Определение миссии организации

Гусаров А.В.

Всякая организация существует и действует ради достижения своих собственных организационных целей. Цели различаются по временным срокам планирования - краткосрочные или оперативные (неделя, месяц), среднесрочные (год), стратегические (2-5 лет). Цели также подразделяют на общеорганизационные, цели отдельных подразделений и цели индивидов.

Цели также можно классифицировать на "жесткие", чаще выраженные в численной форме (например, увеличить объем прибыли в текущем квартале на 12 процентов), и более "мягкие" (например, шире привлекать сотрудников к принятию решений). Возникает вопрос: что объединяет все разнообразие часто разнонаправленных целей организации?

Этим объединяющим началом является миссия организации.

Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как философия, предназначение и смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, на основе которых осуществляется деятельность организации. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществить, и то, какого типа организацией она намеревается быть.

Философия организации - один из самых стабильных и консервативных факторов, определяющих работу организации; она редко меняется, и такие изменения происходят плавно и постепенно. Изменения ее определяются изменениями внутренней и внешней среды организации. Именно консервативный характер философии организации обеспечивает ее стабильное и направленное развитие, определенность и предсказуемость организационного проведения при меняющихся условиях существования.

В узком смысле миссия рассматривается как утверждение относительно того, для чего существует организация. В этом случае миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется ее отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее всегда несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования.

Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются следующие:

• акционеры (собственники) организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию;
• сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продуктов и услуг, продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;
• покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;
• деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;
• местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;
• общество в целом, в первую очередь в лице государственных (муниципальных) институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация.

Миссия организации в той или иной мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Наиболее сильное, даже определяющее, влияние на миссию любой организации оказывают интересы собственников, сотрудников и заказчиков (покупателей). Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило сочетание интересов этих трех групп людей.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

• целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;
• сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;
• философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;
• возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются технологии, ноу-хау, передовая техника.

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании ее миссии важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация. Миссия в большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации. Однако при умелом подходе к формулированию миссии можно добиться того, что в ней будет очень ясно отражен тот имидж, которым обладает организация. Так для чего же формулируется миссия, что она дает для деятельности организации?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т. п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

• миссия делает ясной для сотрудников общую цель, предназначение организации; в результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;
• миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией; для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;
• миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводится философия организации, ее ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации. В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:
• является основой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;
• обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;
• расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем ее членам.

При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность различного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

На основании миссии организации формулируются основополагающие принципы и правила поведения акционеров и сотрудников организации. Эти правила не имеют юридической силы, т.е. неисполнение их не ведет к неизбежному наказанию, но а моральному порицанию сотрудников, нарушающих их.

Попробуем в качестве предмета для дискуссии сформулировать принципы, которые могли бы стать моральными регуляторами организационного поведения в корпорации "Сатори":

• Мы уважаем личность каждого человека.
• Мы считаем, что каждый работник стремится в максимальной мере использовать свои знания, опыт и навыки для осуществления общего дела.
• Мы ценим индивидуальность.
• Мы создаем стимулы и условия для того, чтобы наши работники трудились продуктивно и могли решать сложные и масштабные задачи. Интересы "Сатори" и каждого работника неразделимы.
• Мы считаем, что добросовестная и инициативная работа на благо Корпорации способствует благосостоянию как Корпорации, так и работника. Нас объединяет стремление к общему успеху.
• Мы поощряем приобретение наших акций работниками Корпорации и их хозяйское отношение к делу. Цели нашей работы четко определены.
• Мы работаем в соответствии с четко определенными и согласованными целями и принципами.
• Мы делаем только то и предлагаем нашим сотрудникам делать только то, что способствует успеху Корпорации.
• Мы стремимся во всех возможных случаях упростить, рационализировать и унифицировать нашу работу.
• Мы являемся патриотами России и Москвы. Наш вклад в процветание родного города мы рассматриваем как наивысшую форму оценки эффективности нашей работы. Мы стремимся делать работу качественнее и дешевле, чем наши иностранные конкуренты.
• Мы гордимся всем тем, что мы сделали для города и России. Основа нашего успеха - новаторство.
• Мы придаем большое значение освоению новых перспективных технологий. Мы открыты для новых идей, стремимся преодолевать стереотипы и творчески подходить к нашей деятельности, чтобы добиться успеха на рынке.
• Мы работам для тех, кто нас окружает.
• Мы стремимся как можно лучше изучить запросы и требования наших клиентов. Мы развиваем тесные взаимовыгодные отношения с нашими заказчиками и подрядчиками.
• Мы стремимся оказывать помощь тем районам, где мы работаем. Мы ценим индивидуальное мастерство.
• Мы считаем, что каждый человек должен непрерывно совершенствоваться и помогать другим совершенствовать свое профессиональное мастерство.
• Мы поощряем профессиональное мастерство и высококлассную работу и ожидаем, что наши работники будут обладать такими качествами.
• Мы стремимся быть лучшими во всех областях, имеющих для Корпорации определяющее значение.
• Мы оцениваем свою работу по самым строгим критериям и сопоставляем ее с наивысшими показателями как в самой Корпорации, так и вне ее.
• Мы учимся как на своих успехах, так и на ошибках. Взаимопомощь - стиль нашей жизни.
• Мы совместно трудимся в духе взаимного доверия, независимо от того, какие должности занимаем, каковы наши служебные и профессиональные обязанности и где мы работаем.
• Мы гордимся тем, что творчески используем идеи наших коллег.
• Мы создаем партнерские отношения со всеми, кто содействует выполнению задач нашей Корпорации, в том числе с заказчиками, поставщиками, высшими учебными заведениями и органами государственного и муниципального управления.

Глава 4 Управление качеством продукции, услуг 4.2 Стратегический менеджмент качества (основные положения)

Эволюция развития требований к обеспечению качества

Понимание управления качеством за последние полвека в мировой практике претерпело существенные модификации. Так, в 30-50-х годах XX в., когда в управлении господствовали рационалистические подходы со ставкой на административный контроль, функция контроля качества продукции, во-первых, была отделена от непосредственного производства и, во-вторых, само качество определялось соответствующими стандартами и нормативами предприятий, уровнем дефектов и брака.

Позднее, в 50-60-х годах, в определении качества все больше стали учитываться ориентация на рынок и удовлетворение определенных потребностей. Продукция, соответствующая внутренним стандартам и нормативам, но не находящая спроса у потребителей, стала все больше рассматриваться через призму внешней (рыночной) оценки ее качества.

Наконец, в 70-х и особенно в 80-х годах при еще большей ориентации на потребителя и повышении роли неценовых факторов конкуренции высокое качество всей работы стало одной из основополагающих стратегических установок предприятий, призванных обеспечить их долгосрочное развитие.

В настоящее время качество стало ключевым словом в лексиконе руководителей многих корпораций на Западе. Понятие "качество продукции" передовыми фирмами трактуется очень широко — помимо тривиального контроля за снижением дефектов оно включает в себя постоянную проверку соответствия спецификации на товар запросам и вкусам потребителей, непрерывное слежение за продукцией конкурентов, организацию сервисного обслуживания и др. При этом надо учесть, что обеспечение высокого уровня качества не сводится просто к контролю за соблюдением стандартов, а становится приоритетной задачей практически для всех уровней и функциональных сфер управления. Именно такой подход, выразившийся в создании систем "тотального контроля качества", характерен для передовых корпораций Запада.

В отечественной практике понимание управления качеством, к сожалению, в значительной мере еще до недавнего времени базировалось (и частично продолжает базироваться) на соответствующих стандартах и нормативах, показателях брака продукции в процентах. Такой подход, конечно, значительно снижает конкурентоспособность товаров, не позволяет развивать производство и занимать достойное место на рынках товаров и услуг.

Сегодня опыт ведущих корпораций мира убедительно показывает, что обеспечение высокого качества — задача в высшей степени комплексная. Поэтому и ее решение не должно сводиться к совершенствованию или радикальной перестройке какой-либо одной подсистемы предприятия. Это решение зависит от развития как материально-вещественных факторов производства, так и управленческих структур и методов. Основоположники современной философии обеспечения качества Э. Деминг и Д. Джуран эту задачу сформулировали весьма жестко: "Основа качества продукции — качество труда и качество менеджмента на всех уровнях" [15].

Рассмотрим отдельные стороны этих требований к обеспечению качества на примерах их решения в индустриально развитых странах.

 

Техническое обеспечение качества

В настоящее время общепризнанно, что магистральный путь обеспечения высокого качества — повышение технического уровня производства, его автоматизация. Хотя конкретные подходы к этой проблеме в различных странах могут быть разными.

В автоматизации производственных процессов сегодня четко выкристаллизовалось направление — применение робото-технических комплексов. Например, в третьей по величине автостроительной компании США "Крайслер" в 1986 г. было установлено примерно 1,3 тыс. роботов. Компания рассчитывала, что их применение за 5 лет позволит повысить показатель качества на 56 % и снизить издержки производства на 30 %. На Запорожском автомобильном заводе в 1993 г. было установлено более 450 роботов. С окончанием реконструкции завода их количество возрастет до 1,2 тыс. шт.

Автоматизация производства неразрывно связана с совершенствованием форм и методов контроля, технологии, параметров выпускаемых изделий. Сегодня здесь акцент перемещается прежде всего на выявление причин брака. К одной из современных методик этой работы относится система статистического контроля производственного процесса. Цель такой системы — определить потенциальные проблемы прежде, чем их наличие приведет к выпуску некачественной продукции; выявить причины возникновения отклонений и внести в производственный процесс стабилизирующие его коррективы.

Наряду с разработкой принципиально новых подходов к обеспечению высокого качества совершенствуются и переводятся на новую техническую основу традиционные методы его контроля. Входной контроль качества компонентов продукции в узловых точках технологического процесса осуществляется с помощью совершенных электронных и оптических датчиков. Мгновенно получаемая информация об отклонениях позволяет быстро корректировать функционирование "виновного в браке" оборудования. Новые контрольно-измерительные технологии применяются, например, в пищевой промышленности (свежесть молока проверяется с помощью инфракрасных приборов, влажность сыра оценивается с помощью микроволнового излучения), автомобилестроении (в АО "АвтоЗАЗ" качество окраски автомобилей контролируется лазерами) и т. п.

И, наконец, о показателях качества. Многие японские фирмы, например, часто следуют стратегии постоянного стремления к наивысшему уровню качества: снизив нормы брака до 1 %, они предпринимают все усилия, чтобы снизить их до 0,1 %, затем до 0,01 % и т. д. В последние годы такой поход становится все более характерным и для передовых американских и западноевропейских компаний.

 

Организационные резервы качества

Одной из наиболее ярких за последние десятилетия организационных форм повышения качества продукции и эффективности производства является японское изобретение "кружки качества". В японских компаниях на начало 90-х годов насчитывалось более 1 млн "кружков качества", объединявших более 10 млн работников.

Рассмотрим, как происходит работа типичного японского "кружка".

"Кружок качества" — это организационная форма совместного поиска решений проблем производства и качества продукции непосредственными исполнителями. В него входят 6-8 работников производственного участка, цеха. Иногда количество участников достигает 25 человек. Это рабочие, специалисты, менеджеры низового звена. Работа происходит в виде заседаний по утвержденному администрацией плану ежемесячно или чаще. Для ведения заседаний выбирается руководитель, нередко на принципах периодической сменяемости. Участники собираются не только в рабочее время. Треть участников японских "кружков" обсуждают проблемы в свободное от работы время.

На заседаниях "кружков" основное внимание уделяется поискам резервов производительности и качества, рационализаторству, соблюдению правил техники безопасности. Здесь же работники учатся применять статистические методы анализа, графики, диаграммы и т. п.

Совместный анализ положения дел рабочими, специалистами, низовыми менеджерами — важнейший источник выявления и решения производственных проблем. По результатам анализа "кружки" формулируют наиболее важные проблемы (три-четыре в год) и разрабатывают детальные планы их решений. По итогам года готовят краткий (одна-две страницы) общий отчет о работе. На ежегодном совещании присутствуют руководители компании, включая ее президента.

Для активизации творческого потенциала "кружков" администрация использует широкий круг стимулов и организационных методов: дополнительные выплаты за работу в сверхурочные часы, надбавки за повышение квалификации и другие льготы. Большое внимание уделяется также формам морального поощрения: публичному награждению почетными знаками и жетонами, занесению наиболее отличившихся работников в специальные бюллетени, участию их во внутрифирменных, региональных и даже международных конференциях по качеству.

Просто организовать "кружки" на производстве недостаточно. Их деятельность должна быть увязана в единый организационный механизм. Координирует работу "кружка" и отвечает за его эффективность, как правило, менеджер среднего звена. Для общего руководства в рамках фирмы создается комитет по качеству во главе с вице-президентом. Важно охватить групповой работой подавляющее большинство персонала, создать "кружки качества" на всех этапах разработки и производства продукции.

Более чем 20-летняя практика "кружков качества" в Японии свидетельствует об эффективности их действия. Экономический эффект в среднем превышает затраты на них в 5 раз. В "кружках качества" компании "Ниссан" в 1986 г. было решено более 21 тыс. проблем, что принесло экономический эффект более 10 млрд иен. Наиболее значительные результаты — снижение уровня брака и повышение качества продукции. Появились даже такие понятия, как "бездефектный телевизор", "бездефектный магнитофон". В Японии доля инспекторов качества составляет в среднем 5 % численности персонала, тогда как на Западе — 15 %.

В настоящее время "кружки качества" получили распространение более чем в 60 странах мира. Их используют 90 % крупнейших корпораций США. Однако распространение этой формы работы не только дало успешные результаты, но и послужило важным уроком для менеджеров в том, что нельзя слепо копировать зарубежный опыт.

На японских предприятиях "кружки" выполняют широкий круг функций. Являясь ключевым звеном организации труда, "кружки" ориентированы на повышение эффективности и качества работы фирмы в целом. Они несут и важную нагрузку в воспроизводстве корпоративных ритуалов и нравственных ценностей. Западные "кружки" выполняют более прагматическую роль: способствуют снижению уровня брака, поиску узких мест на производстве и замыкаются на решении локальных задач. "Кружки" существуют наряду с другими внутрифирменными программами (повышения производительности, совершенствования организации труда, систем сбора рационализаторских предложений и др.), которые в японских фирмах интегрированы в общую систему управления качеством. Да и ценностная ориентация здесь направлена лишь на экономический результат.

 

Переориентация менеджмента на качество

Опыт передовых корпораций разных стран свидетельствует о том, что автоматизация производства и внедрение новейших средств контроля, организация "кружков качества" и их аналогов, равно как и другие технико-организационные решения, дают ощутимый выигрыш только тогда, когда используется новая философия управления, в основу которой положена проблема качества. Что имеется в виду?

Во-первых, обеспечению высокого уровня качества продукции подчиняется вся управленческая деятельность. Качество объявляется главной целью фирмы, превращается в "образ жизни" всех работников, становится их естественной и повседневной заботой. Менеджеры всех уровней должны показать, что обеспечение высокого качества необходимо не само по себе, а как средство решения наиболее актуальных проблем предприятия — достижения высоких финансовых показателей, снижения издержек, уменьшения количества производственных конфликтов и т. п.

Во-вторых, нельзя обеспечить высокий и стабильный уровень качества путем организации его контроля лишь специально учрежденными для этого службами. Нужен последовательный контроль качества работы непосредственными исполнителями, т. е. развитие самоконтроля работников. Идея простая по сути, но чрезвычайно сложная по исполнению: за качество должны отвечать все. Весьма показателен ставший уже хрестоматийным пример, когда сотрудник американской корпорации "Джэнэрал электрик" во время посещения одной японской фирмы спросил менеджера по вопросам снабжения: "Сколько людей несут ответственность за качество?" Ответ был: "174 человека". На вопрос о том, сколько сотрудников работает в отделе снабжения, он получил тот же ответ — 174.

В-третьих, в организации должны быть нейтрализованы силы, препятствующие распространению новой философии управления качеством. Это прежде всего среднее звено управления — различные контрольные, инспекторские и другие службы, которым грозит упразднение в случае реализации идеи самоконтроля. В настоящее время во многих технологически передовых фирмах большая часть этих должностей ликвидируется. (В США в 1988 г. таких должностей было сокращено более 1,3 млн [16].)

Принципы нового подхода к управлению качеством реализуются, на что обращают внимание многие специалисты, с помощью комплекса мер, среди которых в первую очередь выделяют обучение персонала, и особенно методам статистического анализа. В крупных корпорациях программы обучения, определяющие объем и характер знаний в области контроля и управления качеством, строго дифференцированы по категориям работников.

Таким образом, суть современного подхода к управлению качеством можно выразить словами: "удовлетворить потребителя". Однако в этот неновый по форме лозунг вкладывается нетрадиционное содержание: под потребителем имеется в виду уже не только конечный пользователь продукции фирмы, но и каждый последующий участник производственного процесса. Иными словами, главной задачей каждого работника становится обеспечение такого качества труда, которое удовлетворяет следующего участника технологической цепочки. Понятно, что соблюдение этого принципа на всех стадиях научно-производственно-сбытового цикла обеспечит гарантированное удовлетворение конечного потребителя продукции.

Для того чтобы на практике реализовать целостный подход к решению проблем качества, многие корпорации разрабатывают общефирменные программы управления качеством. Они предусматривают решение множества управленческих задач, основными из которых являются следующие:

ориентация персонала на бездефектное производство, поскольку, как показали исследования социологов, управление качеством по показателям предельно допустимого уровня брака содержит компромиссную психологическую установку и отрицательно влияет на результат;
жесткий постадийный метрологический контроль технологического процесса и сплошной статистический анализ данных, регистрируемых контрольно-измерительными приборами;
обязательное включение курса по повышению качества в программы подготовки и переподготовки персонала;
организация групп качества на предприятии, охватывающих все службы и категории занятых;
конкретизация общих и частных целей управления качеством для всех уровней управления и подразделений предприятия и т. п.

Качество — это выгодно

Одним из показателей оценки качества товара, например качества автомобилей, на Западе является количество неполадок, приведших владельцев к обращению в автосервис в течение первого года эксплуатации автомобилей (на 100 машин). В середине 80-х годов лучший показатель среди американских фирм имел "Форд" — 182, "Джэ-нэрал Моторс" — 350; у автомобилей ВАЗ, в частности модели 2107, этот показатель составлял 240, у "Тойоты" — 60 [2].

На обеспечение качества расходуются все большие суммы. Так, в обрабатывающей промышленности США сумма расходов на обеспечение качества составляет 10-20 % стоимости реализованной продукции, т. е. цена качества равна 1/5 цены товара.

Цена качества слагается из двух групп расходов: расходов на обеспечение качества продукции и издержек, связанных с неудовлетворительным качеством продукции (рис. 23). Например, даже на хорошо организованных американских предприятиях доработка (устранение брака) некачественной продукции, или так называемые фиктивные производства, отвлекает от 15 до 40 % производственных мощностей.

В этой связи в процессе обеспечения качества в системе производственного менеджмента возникает вопрос: как изменяются расходы по каждой группе (обеспечение качества и неудовлетворительное качество продукции) в связи с изменением качества? Анализ цены качества в зависимости от качества продукции (рис. 24) показывает, что существует оптимальная цена качества, т. е. оптимальные суммарные затраты на качество продукции при его "оптимальном" качестве.

На Западе широко известна истина: за товары высокого качества можно назначить сравнительно низкую цену и благодаря совершенной технологии, увеличению коэффициента использования оборудования и повышению производительности труда добиться относительно низкого уровня издержек и высокой доходности. При этом производительность повышается и за счет нематериальных факторов, например улучшения моральной атмосферы, связанной с выпуском высококачественных изделий, повышения авторитета фирмы и т. п. Так, в середине 80-х годов продукция электротехнических фирм Японии на мировых рынках реализовывалась по ценам в среднем на 1/3 ниже, чем европейских конкурентов, и без ущерба для рентабельности.

Подход «4x4» и стратегическое планирование

Джералд Кендалл (Gerald I. Kendall)

Для преодоления препятствий на пути к эффективному стратегическому планированию был разработан процесс или метод «4x4», помогающий руководителям в достижении устойчивых, согласованных результатов работы возглавляемых ими служб и подразделений, как в настоящее время, так и в будущем. Процесс был назван «4x4» потому, что он предусматривает проведение стратегического планирования в два этапа по 4 дня каждый.



Существует ряд препятствий, мешающих руководителям разрабатывать и внедрять качественные стратегические планы.

1. Отсутствие общего языка общения между руководителями, которые являются очень квалифицированными специалистами только в определенных, но далеко не во всех функциональных областях деятельности организации. Зачастую им приходится сталкиваться с проблемами, создаваемыми другими службами и подразделениями. При этом руководители подразделений часто руководствуются в своей деятельности только интересами и задачами собственных служб. Их мало волнуют проблемы других функциональных подразделений, которые им зачастую просто непонятны.
2. Генеральные директора компаний часто возлагают ответственность на функциональные подразделения за решение отдельных элементов общих задач предприятия. При этом утрачивается комплексное видение проблем организации в целом. Вместо поощрения командных действий, всегда предпочтительных для высшего руководства, распределение общих целей между отдельными подразделениями создает в организации атмосферу конкуренции и переваливания вины друг на друга.
3. В организации запущено излишнее количество одновременно выполняемых проектов. В результате многие исполнители вынуждены работать в многозадачном режиме, причем плохо организованном.
4. Содержание портфеля проектов выбрано неверно или плохо сбалансировано. Большинство проектов относится к производственным аспектам деятельности организации, не затрагивая ее рыночные аспекты. Слишком велико количество проектов, направленных на совершенствование функциональных систем, производственных возможностей предприятия или конструкции изделий, но недостаточное их число нацелено на удовлетворение реальных потребностей рынка и на долговременное сохранение конкурентных преимуществ компании.
5. Отсутствуют должные навыки в области маркетинга. Большая часть маркетинговых мероприятий направлено на оказание поддержки службе сбыта и на расширение объема продаж. При этом упускается из виду главная составляющая маркетинга, а именно — глубокое изучение и анализ общих для всех организаций отрасли проблем рынка. Другим признаком недостаточно квалифицированного маркетинга является неумение большинства организаций разглядеть за требованиями отдельных потребителей общих потребностей рынка.

По каким признакам можно определить потребность организации в изменении подходов к стратегическому планированию? Ниже перечислено несколько таких симптомов неблагополучия.

1. Организация систематически не добивается достижения стоящих перед нею целей, т.е. эти цели не достигаются более, чем в 95% случаев. Термин «систематически» означает, что такая картина наблюдается в течение некоторого, достаточно продолжительного времени, например, нескольких лет.
2. Некоторые подсистемы организации работают непредсказуемо. Это означает, что вероятность достижения ими требуемых результатов составляет менее 95%. Например, управление проектами не обеспечивает завершения 95% проектов в установленные сроки, в пределах выделенных бюджетов и в полном объеме, операционные службы удовлетворяют потребности потребителей в менее 95% случаев или служба сбыта добивается заданных объемов продаж с вероятностью, менее 95%.
3. Ограничения, существующие в организации, не являются внутренними, а относятся к рынку или другим звеньям цепи поставок.
4. В организации за последние пять лет произошло более одного сокращения штатов.

Процесс «4х4»: обзор

Для преодоления перечисленных препятствий на пути к эффективному стратегическому планированию был разработан процесс или метод «4x4», помогающий руководителям в достижении устойчивых, согласованных результатов работы возглавляемых ими служб и подразделений, как в настоящее время, так и в будущем. Правильно выбранная стратегия позволяет удерживать в пределах организации имеющиеся ограничения и, тем самым, не допускать выхода этих ограничений из-под контроля. Процесс был назван «4x4» потому, что он предусматривает проведение стратегического планирования в два этапа по 4 дня каждый.

Первый этап, который обычно разбивают на четыре однодневные составляющие, нацелен на выработку общей терминологии и единого понимания высшим руководством целей, задач, особенностей и проблем организации. Этот этап способствует выработке в организации целостной, комплексной системы взглядов. Поэтому зачастую процесс углубленного изучения целей и задач организации последовательно распространяют вниз по уровням иерархической структуры управления организации, порой доводя его до каждого ее сотрудника. Один руководитель, имеющий более чем 20-летний опыт работы в области дистрибуции товаров, заявил, что участие в этом процессе позволило ему лучше, чем когда-либо, изучить работу всех функциональных служб своей компании.

Процесс изучения организации включает 8 сегментов, что позволяет рассмотреть ее работу под разными углами зрения. В число подсистем (или сегментов процесса «4x4») входят:

1. операционные службы;
2. финансовая служба и службы, занимающиеся оценками деятельности предприятия и его подразделений;
3. конструкторско-технологические подразделения и служба управления проектами;
4. служба распределения продукции и услуг;
5. служба маркетинга;
6. служба сбыта;
7. служба управления кадрами;
8. изучение стратегий организации.

Первые четыре дня: общий подход

Если расшифровать, что следует понимать под «глубокими знаниями цепи поставок продукции предприятия», то, применительно к задачам стратегического планирования, человек, занимающийся их решением, обязан:

• знать основные производственные процессы, применяемые в организации, и взаимосвязи между ними. Например, в организации должно присутствовать единое понимание способов перевода требований и нужд потребителей в конкретные заказы на продукцию или услуги, а также того, как эти заказы влияют на работу конструкторских, производственных, закупочных, финансовых и других служб предприятия;
• знать способы оценки деятельности каждой функциональной службы;
• знать, как формируются основные характеристики предприятия: производительность, инвестиции и оперативные расходы;
• знать причинно-следственные связи между звеньями цепи поставок;
• понимать, в чем состоят различия между задачами маркетинга и сбыта продукции. Такое понимание проистекает из заявлений руководства о применяемых им концепциях оценки деятельности организации. Знания, приобретенные в этой области, зачастую позволяют выявить несоответствия между принятым в организации пониманием задач маркетинга, как средства поддержания сбыта, и действительным содержанием этого термина;
• уметь руководить сотрудниками в изменчивой обстановке;
• точно понимать смысл понятия «стратегия». Стратегия компании должна быть нацелена на поощрение командного духа, позволяющего увязать между собой ее функциональные службы столь же крепко, как спаяны друг с другом игроки футбольной команды. Кроме того, реализация выбранной стратегии должна приносить организации предсказуемые, продолжительные, многолетние конкурентные преимущества. Хотя стратегии большинства организаций не полностью обеспечивают достижение указанных целей, их изучение позволяет выявлять существующие пробелы и лучше понимать, почему организации не удается пока еще достичь стоящих перед нею задач.

С учетом перечисленных аспектов знаний, подход «4x4» включает 8 специально разработанных презентаций, нацеленных на углубленное изучение деятельности основных функциональных служб предприятия. Каждую презентацию следует дополнить обсуждением специальных вопросов, учитывающих особенности конкретной организации. Далее проверяют, какие оценки применяют эти подразделения для получения предсказуемых результатов и насколько результаты работы операционных служб соответствуют предъявляемым к ним требованиям. Должны быть документально зафиксированы все симптомы возможных проблем в работе этих служб и проверено, насколько они соответствует обсуждавшимся во время презентации.

К концу восьмой презентации, посвященной вопросам стратегии, все участники провели не менее 10 часов в интенсивных, обсуждениях состояния дел в их подразделениях. Если в начале процесса многие его участники скептически оценивают полезность данного подхода, то к восьмой презентации большинство руководителей уже горят желанием применить полученные знания к выработке стратегий собственных служб. Происходит также еще одно существенное изменение, касающееся отношения руководителей служб к совершенствованию организации. Если ранее они мыслили только интересами собственных служб, то теперь значительно больше внимания уделяют оценке выдвигаемых ими идей под более широким углом зрения. Опыт доказывает, что четырех дней оказывается достаточным для выработки стратегии, способной радикально воздействовать на эффективность организации.

Процесс «4x4»: вторые четыре дня

Для успешной разработки стратегического плана необходимо:

• во-первых, убедить руководителей в тщетности борьбы с внешними проявлениями проблем. Они должны понять необходимость выявления и устранения коренных причин проблем, от которых многие годы страдает организация;
• во-вторых, следует заставить руководителей реально участвовать во внедрении предлагаемых ими стратегий. Опыт доказывает, что после согласования такого плана с руководителями на специальном совещании по вопросам стратегического планирования, все их дальнейшее участие в реализации выработанного совместно плана сводится только к пустым разговорам вокруг него.

Для решения этих двух задач Голдратт включил в процесс стратегического планирования несколько проверок и промежуточных целей. Стратегический план является своеобразным проектом. Поэтому, перед завершением первого этапа процесса «4x4» должен быть составлен план проекта по внедрению выработанной стратегии с указанием степени и времени участия каждого исполнителя и последовательности действий. Подход «4x4» к стратегическому планированию предусматривает 4-х дневный цикл разработки плана, причем для каждого из первых трех дней установлены собственные цели и сроки, а четвертый день служит резервом, позволяющим компенсировать сдвиги по времени при решении задач предыдущих трех дней.

Результаты работы каждый день документируются, и каждый руководитель получает уточненную информацию о состоянии дел не только на порученном ему участке работы, но и о работе всей команды в целом.

Стратегическое планирование. День 1

Перед началом работы первый руководитель организации должен четко сформулировать ее цели в количественном и качественном выражении. Руководителю каждой службы поручается сообщить о наиболее крупной проблеме, мешающей достижению целей организации. Одновременно с формулированием проблемы им предлагается количественно оценить, какой эффект даст ее разрешение с точки зрения производительности, инвестиций и текущих расходов организации.

Таким образом, с самого начала всем руководителям становится известным, достаточно ли решить отобранные ими проблемы для достижения общих целей организации. Если этого недостаточно, то им предлагается «копать глубже».

Любые проблемы, представляемые на обсуждение руководителями служб, как правило, нельзя считать принципиально новыми, поскольку они существуют в организации уже давно. Однако в организации до настоящего времени отсутствуют определенные планы действий по их разрешению. В теории ограничений принято такого рода проблемы называть конфликтами. Иными словами, если некоторая проблема не решается в течение определенного периода времени, то, согласно теории ограничений, в организации имеется серьезный конфликт интересов, препятствующий ее разрешению.

После того, как все руководители подразделений воспользовались возможностью представить свои проблемы для общего рассмотрения, вся группа приступает к их анализу в поисках того общего, что объединяет эти проблемы. Каждая проблема, так или иначе, связана с целями организации и, соответственно, возможны общие дилеммы, их объединяющие. Задача на остаток дня заключается в поиске корневой проблемы для всей организации путем выявления одного, общего или корневого конфликта в совокупности проблем, представленных на рассмотрение, а также — в установлении путей его разрешения.

В любой организации можно найти такой основной конфликт, из которого вытекают все остальные. Например, в компаниях, занимающихся дистрибуцией товаров, всегда существует конфликт между двумя подходами к использованию открывающихся возможностей для сбыта — селективным или диверсифицированным. При использовании селективного подхода компания зачастую рискует упустить некоторые возможности для развития бизнеса, что может угрожать ее стабильности и достижению поставленных целей в части доходов и прибылей. С другой стороны, чрезмерная диверсификация может привести к тому, что у компании не хватит персонала для маркетинга и сбыта, способного справиться с открывающимися возможностями, возникнут излишки запасов и рабочей силы в центре дистрибуции и т.д. Этот базовый конфликт лежит в основе вех остальных проблем, представленных руководителями служб и подразделений для решения с помощью подхода «4x4».

Стратегическое планирование. День 2

Выдвигаемые идеи решения корневой проблемы организации, выявленной в первый день, могут стать хорошей отправной точкой для решения основных проблем каждого подразделения. Иногда внедрение этих идей способно полностью снять часть проблем. Однако, в большинстве случаев, одного этого недостаточно.

Соответственно, задачей второго дня должно стать выдвижение дополнительных соображений по преодолению всех, без исключения, выявленных проблем. В течение этого дня каждый руководитель работает над своими проблемами, используя ранее полученные инструкции. Когда он приходит к выводу, что сумел найти необходимое решение, он представляет его для коллективного обсуждения. Такой процесс позволяет всем руководителям более глубоко изучить проблемы своих коллег и заручиться их поддержкой, которая имеет критически важное значение, поскольку разрешение конфликтов зачастую требует участия других служб и подразделений. К концу второго дня руководители служб располагают набором идей, которые, при условии корректного внедрения, с высокой вероятностью способны обеспечить достижение целей организации.

Стратегическое планирование. День 3

Теперь выдвинутые идеи должны быть отражены в обобщенном плане проекта. Для этого требуется их детализация, определение последовательности действий, распределение ответственности за их выполнение и оценки продолжительности каждой работы. Прежде всего, руководители служб должны проанализировать весь набор предложенных идей и выявить основные препятствия для их внедрения. В большинстве организаций таким препятствием, которое можно считать стандартным, является излишнее число одновременно выполняемых проектов. Таким образом, практически в любой организации оказывается необходимым приостановить часть проектов с тем, чтобы гарантировать быстрое исполнение разрабатываемого стратегического плана.

Далее все собранные предложения с указанием возможных помех для их реализации в определенной последовательности включают в план. Эту последовательность устанавливают в соответствии с общими взглядами членов рабочей группы и логикой того, что должны быть сделано в первую, во вторую, в третью и т.д. очереди. Обычно, в план включают от 50 до 100 предложений.

После того, как предложения отобраны и расположены в нужной последовательности, руководители, ответственные за их реализацию, оценивают продолжительность работ. Обычно, за исполнение предложений назначают ответственными тех, кто их внес. Они отвечают за управление проектами по реализации предложенных ими идей и отчитываются перед руководством организации.

К концу третьего дня проект плана подготовлен, после чего каждый руководитель должен вернуться в свое подразделение, чтобы его конкретизировать. Реализация стратегического плана становится важнейшим проектом организации, общее руководство которым принимает на себя генеральный директор или уполномоченное им лицо. Для того чтобы план успешно реализовывался, ход его выполнения должен регулярно, с периодичностью в 1-2 недели отслеживаться, а сам план — постоянно обновляться с учетом информации, поступающей от всех активных участников его выполнения.

Стратегическое планирование. День 4

Как уже отмечалось выше, четвертый день является резервным на тот случай, когда длительность мероприятий, запланированных на первые три дня, оказывается большей предусмотренной в плане. Обычно в процессе «4x4» этот день загружен полностью.

* * *

Процесс «4x4» призван научить руководителей организации тому, как довести предсказуемость ее работы до уровня требований, вытекающих из теорий Деминга и Голдратта. Поэтому процесс «4x4», прежде всего, нацелен на оказание помощи руководителям в обеспечении гибкости и управляемости организаций, благодаря которым она способна быстро развиваться, не выходя из-под контроля руководства. Вторым приоритетом является внедрение такой методологии маркетинга, которая способна обеспечивать организации конкурентные преимущества в течение, по меньшей мере, двух лет. Подход, основанный на теории ограничений, позволяет проводить углубленный анализ существующих рыночных проблем и вытекающих из них, нежелательных для организации последствий, выявлять возможности сегментации рынка и выдвигать правильно сформулированные рыночные предложения.

Качественные методы прогнозирования

Экономические условия, действия конкурентов, предпочтения потребителей, а также другие социальные явления носят непредсказуемый характер. Прогнозирование — это скорее искусство или особое мастерство, а не точная наука. Нет законов, которые могли бы сохранить модель взаимосвязей между спросом и другими аспектами деятельности компании. Для построения прогноза необходимо сделать выбор: использовать математические уравнения для выражения взаимосвязи спроса и других переменных или применить субъективный качественный подход к построению прогнозов. Рассмотрим далее основные качественные методы прогнозирования

Прогнозирование — это скорее искусство или особое мастерство, а не точная наука. В прогнозировании в качестве основных исходных данных используются информация, анализ, опыт, обоснованная экспертная оценка специалистов. Нет законов, которые могли бы сохранить модель взаимосвязей между спросом и другими аспектами деятельности компании. Экономические условия, действия конкурентов, предпочтения потребителей, а также другие социальные явления носят непредсказуемый характер.

Перед началом процесса построения прогноза необходимо сделать выбор: использовать математические уравнения для выражения взаимосвязи спроса и других переменных или применить субъективный качественный подход к построению прогнозов. В случае выбора качественного подхода к прогнозированию эксперт формулирует свое мнение об относительном воздействии совокупности факторов на уровень спроса. В случае использования одной из математических моделей прогнозирования принимают решение о том, какие переменные подлежат оценке в процессе составления прогноза, а также какое уравнение следует применить в данном случае.

Рассмотрим далее основные качественные методы прогнозирования.

1. Метод полевых продаж, или пробный маркетинг. Один из самых точных из качественных методов подход к составлению прогноза. Новый продукт или какие-либо изменения, произведенные в системе продвижения изделий на рынке, осуществляются на очень небольшом по размеру рынке. В сущности, на небольшом местном рынке предпринимается попытка смоделировать то, что потом будет сделано в масштабе более крупного рынка. Составные элементы программы продвижения нового изделия на рынке (цены, виды рекламы, каналы сбыта, вид упаковки) проверяются на ограниченной группе потребителей. После обработки полученной информации об объеме и темпах роста продаж нового изделия соответствующие наметки относительно прогноза распространятся на весь рынок.

2. Опрос группы руководителей различных служб и отделов предприятия. Предварительно руководители получают информацию, касающуюся анализа рынка. В этом случае прогноз сбыта представляет собой нечто среднее из мнений опрашиваемой группы руководителей. Подходит для новых предприятий, не имеющих достаточного опыта в использовании других методов, когда отсутствуют детализированные расчеты о состоянии рынка, нет полной статистики о тенденциях сбыта различных видов изделий. Групповое согласие — основная идея метода; группа людей с различными позициями может разработать более надежный прогноз, чем один человек. Прогнозы с участием групп специалистов разрабатываются при проведении круглых столов, со свободным обменом мнениями участников всех уровней управления и отдельных лиц. Если решения принимаются на высшем уровне, этот метод называют методом мнения руководства.

3. Обобщение оценок отдельных торговых агентов предприятия и руководителей подразделений. В этом случае анализ рынка дополняется мнением тех, кто непосредственно ощущает реакцию потребителей, колебания потребительских предпочтений. Принимается в расчет региональный аспект (особенности реализации изделий в разных регионах). Точность оценки выше, чем в предыдущем, но больше накладных расходов (аналитики, обработка данных). Предполагается что сотрудник, который занимается сбытом, знает будущие потребности лучше. Во многих случаях данное допущение справедливо и составляет основу рассматриваемого метода. Прогнозы нижнего уровня суммируются и передаются на более высокий уровень, на котором учитываются данные первичного прогноза при создании резервных запасов и расчете объема заказа. Полученный прогноз передается на следующий уровень, процедура повторяется, пока не будет достигнут высший уровень, прогноз для которого представляет собой прогноз для производственной компании в целом.

4. Прогнозирование на базе прошлого оборота. Данные о продажах за прошлый год берутся в качестве основы для предсказания вероятностного спроса в будущем. Предполагается, что оборот следующего года превысит или будет ниже оборота нынешнего года на определенную величину. Обычно берут процентное увеличение к данным за предыдущий год по так называемому принципу «от достигнутого». Данный метод прогнозирования пригоден для отраслей и рынков со стабильной хозяйственной конъюнктурой, слабо меняющимся ассортиментом товаров и услуг, где значительные колебания товарооборота происходят крайне редко. Применяя этот метод, невозможно учесть быстрые изменения в коммерческой деятельности, структуре потребительского спроса. Степень конкуренции не принимается в расчет.

5. Прогнозирование на основе «доли рынка» компании, при котором оборот прогнозируется в виде определенного процента от доли компании на рынке в данной отрасли. То есть сначала прогнозируется спрос для всей отрасли, а затем производится расчет доли предприятия в общем объеме продаж всей отрасли. Важно быть уверенным в точности прогноза для всей отрасли, не принимать в расчет ценовую конкуренцию (на уровне новых изделий и услуг).

6. Анализ конечного использования. Прогноз основывается на предполагаемых объемах заказов основных заказчиков предприятия. Применение данного метода предполагает проведение специального исследования по основным отраслям, потребляющим продукцию данного предприятия, сбора и обработки значительного статистического и фактического материала. Наиболее предпочтительно применять в отраслях сырьевого и энергетического комплекса, а также на предприятиях, выпускающих комплектующие изделия и узлы.

7. Метод стандартного распределения вероятностей, базирующийся на методе PERT (program evaluation-and-review)— метод оценки и пересмотра планов с использованием сетевых моделей и методов планирования и управления. Сущность метода такова: экспертным путем определяются три вида прогноза сбыта — оптимистический, наиболее вероятный и пессимистическая оценка сбыта. Далее рассчитывается ожидаемое значение прогноза сбыта.

8. Оценка по ожиданиям потребителей. Для составления прогноза этим методом обычно привлекают сторонние специализированные компании. Рыночные исследования чаще всего используют для получения информации о товарах, их перспективах, предпочтениях потребителей. В качестве способов сбора информации применяют опросы и наблюдения.

9. Метод Дельфи. Он обладает высокой объективностью оценок, требует незначительной дополнительной информации в процессе прогнозирования, а при хорошо организованной работе — и незначительного времени. В групповом методе Дельфи обеспечивается конфиденциальность участвующих в исследовании лиц. Мнение каждого участника имеет одинаковый вес. Глава группы готовит анкету (вопросник) и раздает ее участникам. Их ответы подытоживаются и возвращаются всей группе вместе с новым перечнем уточняющих вопросов.

Cимoн Эльeвич Пивoвapов, доктор экономических наук, профeccор, заведующий кaфeдрой международного менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов

The Main Reason Why Startups Fail

Gijs van Wulfen

We all know so well the success stories of Facebook, Airbnb, Twitter and Uber. But only a few startups are successful. In this post you can read the main reason why startups fail.

 Eric Ries, author of The Lean Startup, defines a startup as “a human institution designed to create a new product or service under conditions of extreme uncertainty.” And the facts reflect the extreme uncertainty mentioned.  

A US study among 2000 startups financed with venture capital between 2004 and 2010 reveals that more than 95% of the startups fail to see the projected return on investment. An estimated 30% to 40% of high potential US startups liquidate all assets, with investors losing all their money. Of all startups, about 60% of the companies survive to age three and roughly 35% survive to age ten, according to the US Bureau of Labor Statistics. Startups fail according to Ries because the old management methods of a good plan, a solid strategy and thorough market research don’t work for startups, as they operate with too much uncertainty. Also according to Ries, adopting the just-do-it mentality does not work either.

An analysis of 101 start-up post-mortems, by cb insights, shows us the top 20 reasons why startups fail. 

First of all there is to know that there is rarely only one reason why start-ups fail. As there're are so many reasons the charts far exceeds the 100%.  The main reason though why startups fail, is that the founders have a 'big idea' and come up with a so-called solution for something there is no market need. In 42% of all failures this was the case.

 “I realized, essentially, that we had no customers because no one was really interested in the model we were pitching. Doctors want more patients, not an efficient office.” [Patient Communicator].

“We were not solving a large enough problem that we could universally serve with a scalable solution. We had great technology, great data on shopping behavior, great reputation as a though leader, great expertise, great advisors, etc, but what we didn’t have was technology or business model that solved a pain point in a scalable way." [Treehouse Logic]

A successful start-up needs three ingredients: a relevant market need, a feasible simple solution and a viable business model. An important lesson to learn for innovators is to always look for a relevant market need (pain point) first, before you ideate a new simple solution.

Customer Loyalty Boomerang Effect

cust

Customer loyalty is important to business success. Profitability of customer retention is pretty much common knowledge. So companies do a lot to encourage customer behavior that favors their brand, to increase:

• Purchase frequency and volume
• Involvement and structural ties
• Recommendations of the brand.

Yet, like most things in life, loyalty is a two-way street. Who are you loyal to? "Loyalty by its very nature demands that we commit ourselves to a person, group, or cause," explain Timothy Keiningham and Lerzan Aksoy in their book Why Loyalty Matters. "We suppress our short-term self-interests to maintain our bond. In its most noble form, we serve a cause greater than ourselves, designed to unite with another."

What and who do you consider to be greater than yourself? The answer to this question reveals the shallowness or depth of loyalty in your environment.

Customer Loyalty
Are you personally loyal to your customers? Is your whole department loyal to customers — both internal and external, with an emphasis on the external ones who ultimately make your payroll possible?1 If not, we may be subconsciously expecting customers to "serve a cause greater” than themselves – us! If we really think about it, the company exists because of customers, not the other way around, so this line of thinking makes the customer “a cause greater than ourselves".

Reciprocal customer loyalty is not limited to customer-facing employees. A company is a team. Everyone's attitude, decisions, and behaviors have a ripple effect on customers.

How do you (individually and collectively) demonstrate your loyalty to customers? What happens when you're stuck between a rock and a hard spot, so to speak? Do you "suppress short-term self-interests" to maintain your bond with customers?

Companies' reports to stockholders and industry analysts frequently tout satisfaction and net promoter rankings. In some cases, stellar customer-centric performance is indeed a hallmark for the business. In other cases, the benchmark may be the prevailing mentality among competitors, which may not at all reflect what customers actually perceive as being focused on their best interests. It's worthwhile to conduct occasional reality checks!

Personal Loyalty
"Our loyalties demonstrate what we value, what we believe, and what we want our world to be", explain Keiningham & Aksoy. "Loyalty requires deliberate effort, constant practice, and conscious employment. … Being loyal is the manifestation of the choices we make in life. … And for the world at large, it is the small yet numerous acts of loyalty or disloyalty that help determine the kind of communities in which we live."

Laws of congruence imply that it may not be possible for reciprocal loyalty on a professional level without actively practicing loyalty on a personal level. Consider loyalty among your friends, family, community, faith, and fellow citizens. In this age of instant gratification, it's easy to become self-centered and discount the value of relationships and time-proven principles. It's worthwhile to conduct occasional reality checks with all your relationships, and strive to continually improve relationship skills. You may enjoy richer ties in all facets of life, with spill-over benefits of customer retention in your business.

Boomerang Effect
Huge budgets and efforts are dedicated to enticing customers to be loyal to businesses. And according to the two-way street theorem, reciprocal loyalty by companies to their customers is key to sustainable return on investment.

¹Note: a careful analysis of this is essential, as it's not just about who deposits money in accounts, but rather, those who are at the end of the line as recipients in the chain of your services and products — even for non-profit and government entities.

²The book includes a code for complimentary access to the LoyaltyAdvisor online assessment, which provides an evaluation of how you view your loyalties, and how your friends and family view them, to help improve your bonds with others.