Сегментация по Компасу.

 

Ekaterina Khramkova, PhD

Эволюция и три слоя модели Compas Segmentation.

The eye sees only what the mind is prepared to comprehend.
~Anry Bergson

Мы видим мир каждый со своей колокольни. У кого-то она низкая, у кого-то высокая, но у каждого — своя.

Методология “Компас” развивает способность видеть мир во всей его целостности, сложности и взаимосвязности за счет работы с альтернативными “точками отсчета”.

Модель Компаса — творческий инструмент, который применяется на трех уровнях:

1. Способ анализа информации, позволяющий выходить на более глубокое понимание ключевых принципов явлений в эвристическом поиске, в том числе в дизайн-мышлении, дизайн-исследованиях, UX/UI проектировании:
2. Инструмент сканирования тренд-сигналов, как зарождающихся запросов, а также прогнозирования трендов — формирующихся «образов коллективного будущего»;
3. Способ «переформатирования» сознания, выработка вероятностного взгляда на мир, и формирования более целостного мышления за счет осознанного включения восьми различных — альтернативных друг другу — точек зрения «наблюдателя».

Правила этой игры игр нельзя выучить иначе, чем обычным, предписанным путем, на который уходят годы, да ведь никто из посвященных и не заинтересован в том, чтобы правила эти можно было выучить с большей легкостью.

~ Г. Гессе, “Игра в бисер”

“Компас”: как все начиналось.

Модель Компаса зародилась больше десяти лет назад и прошла тернистый путь от инсайта и смутного образа на уровне интуиции до пошагового алгоритма “Базовая формула дизайн-мышления” и методологии сегментации — Compas Segmentation.

Модель “Компаса” и три слоя.

Не могу не вспомнить совместный с Интел тренинг по дизайн-мышлению где-то в начале 2010-х и одну фразу Алексея Николаева, который в то время был руководителем образовательных инициатив Интел в области инновационного предпринимательства. В ответ на мое удовлетворенное замечание, что участники смогли качественно “упаковать” информацию по предложенным сегментам, Алексей задумчиво произнес (думаю, сам он этот момент и не помнит): “а, наверное, это универсальные оси…”

Сейчас это кажется само собой разумеющимся, а базовые оси Компаса — самоочевидным явлением. Однако в начале 2010-х это даже не предполагалось. Причем во всей дизайн-индустрии…

Дело в том, что к тому моменту мой опыт работы насчитывал уже несколько лет, в том числе с международными хедлайнерами дизайн-консалтинговой отрасли: от итальянского Continuum (бывшими долгое время в одной лиге с Ideo), Gravity Tank (США), Toca Design (США), Idea Couture (Канада) до стратегическо-прогностических подразделений штаб-квартир Philips Design в Эйндховене и Samsung Electronics в Сеуле. Не считая обучения в лондонском университете на магистерской программе Design Strategy and Innovation.

Нигде мне не встречалось чего-либо похожего на единую универсальную матрицу для анализа пользовательской информации.

“Велосипед” на этапе сегментации изобретался каждый раз заново, причем количество сегментов на выходе могло варьироваться от трех до десятка.

Чтобы не быть голословной, приведу — впервые в открытом доступе — несколько слайдов из презентации, подготовленной одним из американских партнеров проекта по разработке интерфейса виртуальной примерочной Fitting Reality, где Луминоуз выступало организатором и разработчиком методологии дизайн-исследования (я часто рассказываю именно об этом проекте, как об одном из первых, где начались попытки выхода на универсальную матрицу).

Мы тестировали прототип виртуальной примерочной в Германии и США, проехав с востока на запад: от Сан-Франциско до Нью-Йорка. В каждом городе у нас было локальное дизайн-агентство, которое помогало в проведении юзабилити-тесирования, дизайн-исследования и, собственно, анализе полученной информации. Ниже три слайда, подготовленные The Design Think Tank (Сан-Франциско) по итогам работы на восточном побережье США. Показательно, что данное агентство имело внушительный опыт работы с крупнейшими американскими брендами и, однако, чего-либо похожего на общий подход не наблюдалось. Были представлены несколько возможных способов структуризации информации для обсуждения:

The Design Think Tank. Проект “Виртуальная примерочная”, Fitting Reality, Lumiknows, 2011

После этого большого трансатлантического проекта, когда пришлось перерабатывать гигабайты пользовательской информации, пришло окончательное понимание, что надо работать именно в направлении универсализации осей.

Фактически, уже в финальной сегментации клиентов виртуальной примерочной, к которой мы пришли к концу проекта, видны будущие универсальные оси Компаса:

Финальная матрица, по которой были выделены пять основных сегментов для тестирования виртуальной примерочной. Lumiknows, 2011

С того времени все проекты стали строиться с целью выхода на единую модель. И лишь со временем, несколькими годами позже, она получила название “Компас” — как нечто, что должно помочь дизайн-исследователю сориентироваться в огромном океане собранной пользовательской информации...

Прецеденты Compas Segmentation.

Оригинальная матрица Synovate Cencydiam, до вхождения в Ipsos. Источник.

“Гештальт” окончательно закрылся в 2014, когда довелось поработать с европейскими подразделениями Samsung Electronics в Лондоне и Париже (а не только с корейской штаб-квартирой), которые отвечали за Futures studies, а также над другим проектом для штаб-квартиры Philips Design в Нидерландах.

В первом случае использовалась восьми-частная модель, по которой предлагалось сегментировать всю собранную в ходе дизайн-исследовательского/трендвотчингового исследования информацию по т.н. “визуальному языку” (visual language). По сути, для меня это был прообраз Компаса, но для работы с тем, что называется “эстетической информацией”.

Во втором, в проекте трендвотчинга для Philips Design, применялась матрица Synovate Cencydiam, разработанная одноименной маркетинговой компанией (поглощена Ipsos в 2016).

New Censydiam. Connecting Brand With People In A Fast Moving World. Источник.

Synovate Cencydiam, видимо, единственная на сегодняшний день маркетинговая попытка разложить пользователей по восьми сегментам с учетом их мотивации, используя универсальную матрицу.

В 2017 Ipsos стал презентовать методику и заявил об ее обновлении.

Сразу отвечая на вопрос, чем отличается Компас от Synovate Cencydiam, скажу, что об этом я планирую рассказать системно на Патреоне. Здесь отмечу лишь одну важнейшую деталь: данная модель очень хороша для анализа существующей маркетинговой информации, однако, она не работает в явном виде с уровнем Души. Другими словами, не работает с будущим.

На наш взгляд, Synovate Cencydiam — хорошо отточенный маркетинговый инструмент, однако, он не отвечает задаче альтернативного мышления.

Финализация первого слоя Компаса и начало преподавания.

Итак, к 2014–15 годам убеждение, что универсальная матрица не только существует, но и работает, сформировалось окончательно. На том этапе и появилась начальная, самая простая, модель Компаса, на которую мы и сегодня выходим на третьем шаге фреймворка Compas Segmentation:

Компас в дизайн-исследованиях.

В течение нескольких лет (2015–17) началось преподавание методики — и тестирование наиболее эффективных способов объяснения — в Британской школе дизайна на программе “Маркетинг и бренд-менеджмент” Андрея Пуртова.

Кроме того, с 2016 было проведено множество образовательных программ по “Компасу” по всей России, в основном, в бизнес-инкубаторах от Казани до Ижевска и от С.-Петербурга до Москвы.

Началось преподавание модели “Компас” и в рамках образовательного проекта Lumiknows Edu. В общем виде обучение занимает около 2,5 месяцев: Compas Segmentation. Дизайн-исследования. Самый большой и полный, трехмесячный, онлайн-курс состоялся зимой-весной 2019. После него был дополнительно проведен месячный проектный курс для тех, кто хотел бы стать коучем Compas Segmentation, преподавать его. На сегодня уже есть небольшой список тех, кого я могу рекомендовать как экспертов, имеющих достаточный уровень использования сегментации по Компасу в дизайн-исследованиях.

Более подробно об использовании модели Compas Segmentation в дизайн-исследованиях/дизайн-мышлении, а также об истории создания метода на примерах наших проектов, можно почитать в цикле статей “Как сегментировать свою целевую аудиторию за три шага, увидеть там живых людей и стать к ним ближе” (2019):

Понимание того, что групп пользовательских задач именно восемь, что они закрывают гештальт, укладываясь на пространство компаса и что, главное, сам Компас можно получить за три шага фреймворка “Базовая формула дизайн-мышления”, появилось далеко не сразу.

При внешней простоте, за Компасом стояла многолетняя работа с огромным количеством информации и разными способами ее оптимальной укладки. Если коротко и сам фреймворк, и модель сегментации стали результатом сотен больших и маленьких проектов в области дизайн-исследований, когда надо было быстро кластеризовать огромное количество разнокалиберной информации и не было возможности каждый раз придумывать все заново…

Три ключевых слоя Компаса.

Таким образом, основное применение Компаса до 2018–19 годов было связано с использованием в дизайн-мышлении и дизайн-исследованиях. Подробнее описание кейсов Lumiknows с использованием модели Compas Segmentation в дизайн-исследованиях/дизайн-мышлении для Билайн, Legrand и других брендов.

Затем пришло осознание, что модель работает и в трендвотчинге. Подробнее о применении “Компаса” для выявления универсальных задач в трендвотчинге: Трендвотчинг по Компасу. От ценностных “запросов” к отраслевым трендам.

Последние несколько лет основной фокус работы с Компасом идет на уровне синхронизации более глубинных — условно их можно назвать “мировоззренческих” — сегментов Компаса с пониманием того, что за каждым из них стоит определенный человеческий архетип.

Compas Segmentation. Три слоя сегментации по Компасу: дизайн-исследования, трендвотчинг, архетипы мировосприятия.

За каждым сегментом Компаса стоит архетип с определенным когнитивным способом мировосприятия и соответствующей творческой моделью.

Здесь приходится обращаться не только к бизнес-опыту, но и к предшествующим академическим наработкам в качестве антрополога, культуролога, этнографа. Также приходится интегрировать экспертизу в области когнитивной психологии.

Дальнейшую работу с моделью Компаса мы видим в проработке именно этого — глубинного, мировоззренческого, архетипического — слоя, позволяющего исследователю начать задавать вопросы не только в отношении другого, но и в отношении себя. В том числе, касающиеся его собственной когнитивной модели творческого поиска.

В этом направлении и представляется дальнейшая многолетняя работа. Вот лишь один из основных аспектов, оказывающих влияние на мировосприятие человека, в соотнесении с полушариями человеческого мозга и сегментами Компаса:

Архетипический Компас: «вербальные» и «невербальные» механизмы переработки информации.

Здесь подразумевается огромный массив информации, определяющий взаимосвязь полушарий мозга и между собою, и с другими частями человеческого тела (даже с глазами…), а также то, какие каналы обработки информации являются доминирующими. (Конкретно этому аспекту была посвящена наша июльская встреча клуба “Горизонты будущего”).

Другими словами, обладая более глубоким пониманием, скажем, того, какова ментальная модель человека в 5 и 6 сегментах, — что важнейшим способом обработки информации для него является не сенсорика, не внешние органы чувств (как в 7 и 8), а внутреннее ощущение ситуации, мы по-другому начинаем понимать и уровень трендвотчинга, и уровень дизайн-исследования… Теперь для нас более полно “зазвучат” — и по-новому “раскроются” — и “Сердце” (слой трендвотчинга), и “Эмоциональные мотивы” (Feeling/Emotional) (слой дизайн-исследований)…

Что дальше? Компас, как методика творческого самопознания.

Мы считаем одним из основополагающих мегатрендов Экономики креативности на ближайшие десятилетия предстоящую “ломку” т.н. методик эвристического поиска. И связано это будет с тем, что они все больше будут применяться не для исследования другого, а для самопознания.

Запрос на переход в поисках инновационного решения от изучения “другого” (в нашем случае, “клиента” в дизайн-исследованиях, но начиналось все с “туземцев” в этнографии) к осознанию своих собственных моделей мышления, шаблонов, стереотипов, уже очевиден, — хотя и не принят в большинстве организаций мира.

Большинство маркетинговых методов исследования пришли из этнографического погружения в “контекст”. Дальнейшая эволюция исследовательских методов связана с самонаблюдением… Image source.

Об это подробнее в статье “20 лет Экономике креативности и инноваций. Что дальше?”):

Самые различные креативные методики, которые были созданы в ходе инновационного поиска, начиная от ТРИЗа и заканчивая форсайтом и дизайн-мышлением, будут все больше переосмысляться не столько как инструменты создания конкурентного преимущества компаний, сколько как способ расширения сознания, преодоления когнитивных ограничений и ментальных ловушек сотрудников. Здесь предвидятся и “возможности”, и “риски”. Возможности связаны с тем, что повсеместная практика этих подходов существенно расширит горизонты мышления сотрудников корпораций, действительно поможет им в отдельных случаях даже изменить свою картину миру. Риски связаны с угрозой стабильности самих организаций, в которых такая повышенная “осознанность” сотрудников поставит множество вопросов по целям и метрикам успеха, принятым в современной бизнес-среде.

Модель Компаса представляется одним из наиболее перспективных инструментов творческого самопознания.

Дело в том, что работа на третьем — когнитивном, архетипическом — слое Компаса нацелена на исследование своих собственных аспектов творческого анализа и синтеза.

Этот более глубокий уровень работы с Компасом в связке с двумя предыдущими впервые был впервые разобран на курсе Lumiknows Compas360. Где брать новые идеи в декабре 2020 года. Основной фокус программы был связан с проработкой слоя “Когнитивные аспекты креативности”.

Емкий отзыв на курс Compas360 одной из участниц:

“Скажем так, мне этот курс прям поменял способ мышления”.

Наталия Молчанова, диджитал-стратег, Россия — Италия,
декабрь 2020.

Больше: рефлексия Наталии Молчановой и Ксении Куриленко после программы Compas360: “Когнитивные аспекты Компаса. Исследовать клиента, чтобы лучше понять себя”.

Последние полгода все более явным становится запрос и со стороны больших компаний на работу со взглядом, “замыленным” повседневными проектами и рутинными бизнес-целями. Именно работа с Компасом позволяет в этом случае решать многие задачи: как выходить на новые идеи в процессе творческого поиска, так и осознавать собственные “ментальные ловушки”.

Вот как отозвался один из участников нашей программы “Трендвотчинг по Компасу”, которая регулярно проводится в компании “Северсталь” с осени 2020:

Программа трендвотчинга по Компасу не вписывается в стандартные курсы, которые мы проходили в Северстали. Здесь получается смотреть на наши задачи под неожиданным углом, мыслить по-другому. А еще мы учимся формулировать суть…

Александр Сирица,
Начальник центра Инвестиционного блока “Северсталь”,
август 2021.

https://tinyurl.com/2tz9dtx4k to view image in full size

В кризис выиграют те, кто умеет строить эффективную картину будущего

 

Александр Долгоруков

Нельзя решать проблемы, находясь в рамках того мышления, которое их породило. Необходимо изменить мышление, изменить подходы к анализу и управлению. Выиграют те, кто умеет строить эффективную картину будущего; кто сможет построить управление не на основе страхов, а на основе собственных ценностей; кто сможет эффективно противостоять кризису доверия и настроить управление на основе слабых сигналов. Об этом мы беседуем с Александром Долгоруковым, создателем нового направления в социологии — «Социальный дизайн», предназначенного для создания и развития организаций.

«Управляем предприятием» 1: Каково ваше понимание нынешней кризисной ситуации? Какие наиболее важные угрозы вы видите? На чем сосредоточится руководителям компаний?

Александр Долгоруков: В кризисной ситуации высока вероятность встречи с главной угрозой. И эта угроза – мы сами. Кризис – это, на мой взгляд, неудачное название, настраивающее на борьбу с тем, что мы называем кризисом. Почему? Потому что борьба с кризисом отвлекает то главного – от самого бизнеса. Как только вы начитаете слишком много размышлять о санкциях, рецессии, кризисе и т. д., вы меньше внимания уделяете управлению своим бизнесом. Бисмарк говорил, что в глупой игре не выигрывает никто. Это как раз такая ситуация.

Все то, что эксперты называют «кризисом», лучше назвать другим термином — «провокационный фон». Так будет правильней и будет снижать вероятность непродуманных антикризисных действий, управления «не приходя в сознание».

Конечно, нельзя не замечать, что в России происходит серьезное снижение деловой активности, падают рынки и объем производства. Но хорошая новость в том, что еще не было в истории человечества кризисов, в которых кто-нибудь не выигрывал. То есть существуют два класса руководителей — те, которые выиграют в кризис, и, конечно, те, которые проиграют..

— И кто, с вашей точки зрения, выиграет?

— Выиграют те, кто умеет строить эффективную картину будущего. Это не только я утверждаю, это отмечают многие социологи и психологи. У руководителей бизнеса — собственников либо наемных менеджеров — должна быть стойкая привычка думать о будущем. Минимум треть своего рабочего времени, а может быть и больше, руководители бизнеса должны думать о будущем. Это должна быть привычка равнозначная компетенции.

Все то, что эксперты называют «кризисом», лучше назвать другим термином — «провокационный фон». Так будет правильней и будет снижать вероятность непродуманных антикризисных действий.

К сожалению, первое, что, как правило, делается в кризисных условиях — перестают детально продумывать свои действия. Это огромная ошибка. Конечно, чем сильнее провокационный фон, тем труднее прогнозировать и тем неопределенней будут ваши выводы о том, какие сценарии развития событий возможны. Однако не строить эффективную картину будущего самому — это значит управлять на основе страхов..

— Управлять на основе страхов?

— Именно. Если руководитель не строит эффективную картину будущего сам — значит, он опирается на картины, нарисованные другими. В такой ситуации он, как правило, принимает решения исходя из страхов. Разные эксперты и теоретики много говорят про кризис, рисуют свои картины будущего. И руководитель, не понимая детально причин формирования той или иной картины, начинает действовать исходя из нее. То есть, по сути, исходя из услышанных «страшилок».

Есть два основных следствия кризисной ситуации фактора, приводящих к таким «прогнозам»:

•  произвольная оценка вероятности рисков и их последствий экспертами. Ведь экспертами чаще всего выступают «теоретики», профессора, отраслевые аналитики и т. д., то есть те, кто не занят бизнесом. И если в относительно спокойные времена они успевали следить за ситуацией, то в условиях высокой динамики их оценки сильно запаздывают;
•  усреднение значимости рисков для тех или иных рынков. Эксперты заняты обобщением ситуации, они говорят об отрасли, рынке, классе предприятий, в лучшем случае — о рыночной нише. И это обобщение опасно для того, кто руководит конкретной компанией. Это не риски конкретной компании, это некие усредненные риски.

Руководитель не должен руководствоваться этими оценками при принятии решений. Усреднение значимости рисков для тех или иных рынков и их произвольная оценка — это важный аспект, с которым надо уметь работать. Ведь в сложные времена это, как правило, «страшилки», и они пугают. Но на подобные прогнозы надо смотреть спокойно и уметь с ними обращаться.

Еще один аспект этой проблемы — слепота экспертов. О каких проблемах в таких ситуациях пишут? Еще в 1962 году Томас Кун опубликовал книгу «Структура научных революций». Он обнаружил, что часто мы и эксперты в том числе, видим те проблемы, которые умеем решать. Если какие-то проблемы нам решать неудобно, то мы их и не видим. Это не проблема каких-то конкретных экспертов — это свойство психологии человека, что еще больше подрывает доверие к экспертным прогнозам.

Выиграют те, кто умеет строить эффективную картину будущего. Не строить эффективную картину будущего самому — это значит управлять на основе страхов. 

К сожалению, самое распространенное поведение в условиях кризиса — это попытка управлять не приходя в сознание, то есть на основе чужих домыслов и страхов. Однако решения, принятые на основе страхов, — это плохие решения. Они ведут к неэффективным действиям, к утрате доверия со стороны лучших работников и со стороны партнеров. Хорошие решения те, которые приняты на основе внутреннего основания — личных ценностей, собственных планов и целей руководителя. Только тогда движение компании будет соответствовать тому, что действительно хочет ее руководитель.

Умение ставить хорошо сформулированные цели — одно из самых значительных качеств лидера. Хотя многим кажется, что самое главное качество менеджера — решать проблемы, специалисты по искусственному интеллекту уверяют, что уже созданы предпосылки к тому, чтобы экспертные системы на базе мощных компьютеров решали любые проблемы. Единственное, чего не могут «умные машины», так это вырабатывать цели и выявлять проблемы..

— Как же управлять не на основе страхов, а на основе осознанного анализа, если ситуация столь неопределенная? Как быть, если неопределенность велика и ситуацию не удается спрогнозировать и построить эффективную картину будущего?

— Руководитель обязан ее построить в любых, самых неопределенных, условиях. Это его первейшая обязанность. В сложной и турбулентной ситуации надо привлечь лучших специалистов компании для выявления наиболее вероятных рисков, но не в целом, а конкретно для своей компании. И нарисовать три сценария возможного развития событий для вашего бизнеса на этом рынке, в этом городе, в этой нише, с этими партнерами и т. д.

Самое распространенное поведение в условиях кризиса — это попытка управлять не приходя в сознание, то есть на основе чужих домыслов и страхов. Управлять не приходя в сознание.

К сожалению, у большинства руководителей нет привычки к такому сценарному планированию. Когда я обучаю топ-менеджеров, как правило, рисуются три сценария: оптимистический, пессимистический и средний. И я часто вижу одно и то же: проделана огромная работа, использованы сложные инструменты, но по завершении возникает некоторое недоумение: так какой же сценарий реализуется в действительности? Очень часто после такого планирования руководители хотят определенности. Это по-человечески понятно, но неправильно. Ответа на вопрос, какой сценарий реализуется в действительности, в тот момент нет.

Сценарное планирование делается не для того, чтобы сразу же принять решение о том, по какому пути идти. Я советую: положите эти сценарии в сейф (не держите постоянно на столе) и начинайте пристально наблюдать факты развития ситуации. Из построенных сценариев понятно, с каких фактов нельзя спускать глаз, какие факторы надо «наблюдать». И вы если будете смотреть достаточно внимательно, то начнете замечать расхождение между реальными фактами и тем, что предполагают сценарии. В какой-то момент вы увидите сценарий, который наиболее близок к действительности. Это и есть управление в условиях неопределенности по слабым сигналам. Если вы даже на 10 секунд раньше, чем ваши конкуренты, поймете, какой сценарий реализовывается, вы уже вооружены. Ради этого стоит перемывать «массу руды» и описывать несколько сценариев.

Очень важно привлекать лучших сотрудников. Кризис — это лучшее время мобилизовать своих лучших сотрудников и использовать их таланты для понимания тенденций и выработки сценариев развития. Вовлекайте их в разработку сценариев и отслеживание происходящего на ваших рынках и внутри компании. Но не массово — в каждой компании есть сотрудники, которые способны свежим взглядом посмотреть на привычные вещи, способны быстро научиться думать о ближайшем будущем. И если вы им доверяете, то вы можете открыто обсуждать с ними риски и сценарии будущего. И не спускайте глаз с фактов..

— Вы сказали, что цели компании необходимо определять исходя из личных ценностей и планов руководителя. А как же доступные возможности?

— Через весь XX век прошла ложная идея, что цели надо планировать в соответствии с имеющимися ресурсами. В XX веке торжествовала грубая материалистическая идеология, и эта насквозь материалистическая идея активно транслируется в школах бизнеса, консультантами и т. д. Но она ложная. Ведь ресурсов всегда мало; в результате и цели получаются убогие. Но большая часть научной и учебной литературы, которая сейчас «в обороте», «учит» именно такому реактивному поведению. Сегодня, в XXI веке, мы переосмысливаем этот опыт. Сейчас многие эксперты предлагают другой подход: научитесь строить цели и модели будущего исходя из своих внутренних ценностей и стремлений (см. врезку). И вы избавитесь от необходимости искать ресурсы. Кто ставит правильные цели, к тому приходят необходимые ресурсы. Поэтому в кризис надо покопаться в собственных ценностях и стремлениях и попытаться понять, что происходит прежде всего с вами самими.

Откуда у человека берутся цели2

Много внимания вопросу, откуда у человека берутся цели, уделил Толкотт Парсонс. Сказать, что цели человеку «диктует» ситуация, в которой он находится, значит, свести его к положению животного, реагирующего на обстоятельства: «проголодался – надо искать еду»; «не хочешь служить в армии – пойди куда-нибудь учиться» и т. п. Это примитивно, потому что в нравственном отношении никак не выделяет людей из мира высокоорганизованных животных. Более того, это неэффективно, потому что реактивное поведение «уводит» от способности ставить свои цели исходя из ценностей и собственной воли.

Социологи Макс Вебер и Толкотт Парсонс считали, что наличие нравственного камертона в человеке (ценностей) является единственным разумным объяснением того, откуда у человека действующего берутся истинные цели, достойные человека. То есть цели, не определяемые только его ситуацией, но возникающие как внутреннее напряжение – «разрыв» между наличной ситуацией (ее тенденцией) и представлением человека о «правильной» (справедливой, комфортной, надежной и т. п.) ситуации.

Устранение этого разрыва, снятие в душе человека напряжения, вызванного этим разрывом, и делает человека проактивным (ставящим цели сознательно), а не реактивным (реагирующим на ситуацию, животным, демонстрирующим поведение).

«Если вы подумаете об одном прошедшем дне, <…> сколько раз за день вы действовали изнутри, свободно, без того, чтобы вас побуждали к действию, без того, чтобы само действие, его форма, его содержание не определялись внешним побуждением, внешней причиной? Вы увидите, что это бывает очень редко. Мы почти постоянно живем, реагируя, и почти никогда не действуем сами. Действия нет, есть противодействие3».

— Каковы главные последствия провокационного фона, который большинство называет кризисом? С какими проблемами приходится сталкиваться сегодня?

— Главная проблема — это кризис доверия во всех социальных системах: бизнесе, политике и т. д. Прежде всего, разрушается система общепринятого и привычного доверия друг к другу. Разрушаются так называемые психологические контракты между партнерами, заказчиком и подрядчиком, внутри компании между руководством и подчиненными и т. д. Наблюдения показывают, что, если возникают трудности с бизнесом, начинает расшатываться и терять очертания психологический контракт (см. врезку).

Замечено, что в сложных условиях всякий раз с подчиненными происходит одно и то же. И у части людей объективно или субъективно появляется ощущение, что теперь старый психологический контракт уже не соблюдается. Лучшие и более уверенные в себе сотрудники могут уйти. Сначала лучшие сотрудники тратят рабочее время, которое оплачивает компания, на то, чтобы найти себе запасные аэродромы. И если они укрепляются в мысли, что есть угроза несоблюдения психологического контракта, они собирают чемоданы.

А сотрудники с низкой самооценкой и в общем осознающие, что не способны делать что-то сложное, демонстрируют преданность компании. И руководитель может «купиться» на эту демонстрацию, потому что, как правило, сотрудников с низкой самооценкой больше, чем тех, кто уверен в себе и способен брать ответственность на себя. Примерно схожая ситуация и в области взаимоотношений с партнерами: наиболее сильные партнеры могут уйти, заподозрив вас в нарушении психологического контракта.

Психологический контракт

Психологический контракт — это набор неописанных в официальных контрактах взаимных ожиданий, существующих между работником и работодателем, заказчиком и поставщиком, партнерами и т. д. То есть, помимо писаных правил (устав, контракт, договор и т. д.), существуют неписаные правила, которые сотрудники и партнеры компании формируют в условиях относительно длительного сотрудничества. Они показывают, что можно ожидать от компании в той или иной ситуации. То есть психологический контракт отображает предсказуемость партнера, сотрудника, руководителя и т. д. Все приблизительно понимают, что от кого можно ждать. Мы редко об этом думаем, однако есть исследования, которые показывают, что психологический контракт во взаимоотношениях присутствует всегда.

Согласно современным взглядам организационной психологии именно из психологического контракта сотрудник делает выводы о том, что он может ждать от компании-работодателя, а компания – что она может требовать от сотрудника. Аналогичная ситуация и во взаимоотношениях партнеров: из психологического контракта партнер делает выводы о том, какого поведения стоит ожидать от другого партнера.

— Как, на ваш взгляд, надо бороться с кризисом доверия?

— Я считаю, что главной заботой руководителей компаний в нынешнее время должно быть «производство» доверия. В условиях провокационного фона надо уделять больше внимания «производству» доверия во взаимоотношениях с партнерами, сотрудниками, клиентами. «Производство» доверия в окружении и внутри компании — вот задача руководства. Всё, что должен делать руководитель, — это следить за психологическими контрактами и посылать партнерам, клиентам и коллективу сигналы: «Мы дорожим нашим с вами психологическим контрактом, мы о нем думаем, мы понимаем ваше представление о нашей компании и готовы хранить психологический контракт в неприкосновенности. Мы привержены хорошим традициям и предсказуемы». Это очень важно в сложные времена.

Второй совет: надо разработать сценарии будущего не только для себя, но и для своих клиентов и партнеров. Только так мы сможем понять, как они будут действовать в той или иной ситуации, что у них будет, например, с финансовыми потоками. Особенно это важно для крупных клиентов и партнеров (если их много — разбейте их на несколько типов). И тогда, ведя переговоры с этими клиентами и партнерами, вы будете управлять отношениями, вы будете переговорщиком, который в любую секунду может «встать и уйти», понимая, что произойдет после этого. Вы будете владеть ситуацией. Хорошо управляет отношениями тот, кто может «встать и уйти».

Третий совет: следя за тем, чтобы не нарушался психологический контракт, надо уметь различать уверенных в себе сотрудников и сотрудников с низкой самооценкой. И понимать, что те, кто умеет что-то делать, дороже, чем те, кто не умеет, но демонстрирует преданность компании. И формировать с ними разные взаимоотношения, особенно обращая внимание на уверенных в себе сотрудников. Нужно учиться растить взаимное доверие во взаимоотношениях с ними..

Всем компаниям сегодня необходимо научиться отслеживать слабые сигналы. Чтобы понять, какие факторы необходимо отслеживать, надо разработать несколько сценариев развития.

— Вы упомянули об управлении по слабым сигналам. Этот стиль управления более эффективен в нынешней ситуации?

— В большинстве случаев, да. Управление по слабым сигналам — это «улавливание» ранних и еще неточных признаков наступления важных событий во внешней среде или в компании. Неточные признаки не позволяют с уверенностью предсказать, где и когда возникнут важные события. В нынешней турбулентной ситуации слабые сигналы могут достаточно быстро крепнуть и превращаться в сильные. Когда уровень неопределенности мал, компания может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить управленческое решение. Когда динамика изменений большая и неопределенность велика, то компания, ожидающая сильный сигнал, может опоздать с решением или просто не суметь отреагировать. Ведь время в условиях быстрых изменений сжимается. Поэтому при высокой неопределенности возникает необходимость подготовить управленческое решение заранее, когда сигналы еще слабые.

Поэтому всем компаниям сегодня необходимо научиться отслеживать слабые сигналы. Чтобы понять, какие факторы необходимо отслеживать, надо разработать сценарии развития. Либо хотя бы определить ключевые вехи и ориентиры. И, получив эти сигналы, надо достаточно ювелирно начать настраивать бизнес. Резкие движения в сложные времена крайне рискованны. В условиях провокационного фона важно тонко и ювелирно управлять ситуацией..

— А универсальные советы, вроде сокращения издержек?

— Следует забыть про стереотипы мышления. Они основаны на прошлом опыте, который в сложные и новые времена может оказаться совсем не применимым. Например, не полагайтесь на устаревшую, совершенно древнюю, архаичную матрицу стратегий Портера — она вводит в заблуждение. Используйте более современную модель. В «Школе директоров фирм-франчайзи» мы этому учим. Другой пример: экономисты учат нас всегда сокращать издержки в сложные времена. Это странная мысль, так как в условиях падения рынка надо не сокращать издержки, а осознанно их наращивать, чтобы бизнес развивался. Но при этом, конечно, доход должен опережать кривую роста расходов. Но не сокращать по всем направлениям. Возможно и можно что-то сократить и пережить это время более экономно. Но наращивать в другом месте, чтобы компания развивалась. Чтобы остаться хотя бы на том же месте, надо бежать. И смотреть в будущее с оптимизмом.

https://tinyurl.com/mr3sb39z