High Performance Management, Strategy and Leadership Development
Ваша компания до COVID-19 была успешна? Уверенно и прибыльно росла? Но тот единственный сценарий, который был взят за основу и позволял вам расти, кризис превратил в шутку? Тогда этот текст для вас.
Неприятно, но происшедшее - не более, чем подтверждение старого и многократно проверенного закона: высокие доходы = высокий риск. Если отбросить самый драматичный сценарий, при котором ваш рост в основном финансировался в кредит, вашей компании придётся выбирать одну из трёх моделей поведения.
Первая - надеяться на то, что шторм уйдет так же быстро, как и пришёл. Вторая - идти ва-банк, вдохновляя себя припевами хитов прошлого века типа "The Winner Takes It All" или "Simply The Best". Третья - выстраивать опциональность, соединяя гибкость и сфокусированность.
Обязательно ли проиграют все те, кто выберут первые два варианта? Нет, конечно. Кто-то выиграет. Это вопрос удачи. Но мортальность, поверьте, будет слишком высокая. Вам она может точно не понадобиться.
Хотим не полагаться исключительно на удачу, но попробовать сыграть в опциональность и расти уже на основе нее? Что же, тогда есть важное условие. Надо забыть как страшный сон два способа управления ростом, которые были взяты на вооружение до COVID-19 абсолютным большинством наших компаний.
Это рост на основе "хотелок" собственников, многие годы позиционировавшийся на наших респектабельных бизнес-форумах как управление через Большие Амбициозные Цели (БАЦ). А также рост на основе достигнутого, предполагающий, что завтрашний день будет простым продолжением сегодняшнего и вчерашнего.
Что же вместо этого? Вместо этого - Opportunity-based Growth Management, или OGM. Управление ростом на основе возможностей. Методика, которую мы вместе с профессором Haskayne School of Business Алексеем Осиевским успели презентовать в США. До всего этого, как говорит наш друг - замечательный владелец "Биосферы" Андрей Здесенко, "чёрного не лебедя, но автобуса".
В первой декаде мая на Telegram-канале "Белошапка о менеджменте и...не только" снова открою доступ к своей статье из "Strategy & Leadership", описывающей эту методику. Предварительно хочу подготовить некоторые пояснения, которые помогут воспринять главные идеи с учётом текущих реалий.
Пока же несколько рекомендаций для тех, кто хочет начать учиться OGM и наращивать стратегическую опциональность.
Первое. OGM точно не работает при ручном управлении. Ручное управление - для первых двух из трех моделей поведения, описанных выше. Коль вы продолжаете это читать, формируйте стратегическую Команду. Но вовлекаете в нее людей, умеющих не только "брать под козырек". Ваш шанс - коллеги, имеющие или хотя бы способные развить внешний фокус управленческого внимания. Вовлекайте в стратегическую команду тех кто умеет подмечать неожиданное, предлагать альтернативы. Пусть ситуации, когда принимаются только решения, с которыми сразу согласны все, а среди генерирующих решения напрочь отсутствуют командные игроки-новаторы (помните тест Белбина?), останутся практикой ваших конкурентов.
Второе. Внутри своей стратегической команды хотя бы раз в две недели задавайте вопросы "Что мы еще не знаем о наших клиентах?" и "Что наши клиенты еще не знают о нас?". Отвечайте на эти вопросы и действуйте в соответствии с ответами.
Третье. Искомая опциональность обеспечивается не только через диверсификацию ценностного предложения (value proposition). Вы можете и обязаны искать её в трех остальных плоскостях управления ценностью - таргетировании (value targeting), монетизации (value appropriation) и исполнении (value delivery).
Четвёртое. 21 век - это век пересмотра отношений со стейкхолдерами. Возможности и угрозы приходят не только от стейкхолдеров, имеющих большую власть над вашей компанией и/или большой интерес к ней. Там не так много опциональности. Отслеживайте проблемы даже самых, на первый взгляд, незначительных стейкхолдеров. Их легитимные и даже нелегитимные претензии или запросы могут не только создать вам дополнительную головную боль. Они могут открыть возможности, о которых вы даже не подозревали.
Пятое. Одним из главных проявлений опциональности является возможность лавирования. Есть такой термин у стартаперов - pivot или вираж. Какую бы долгую историю не имела ваша компания, вы обязаны учиться основам выживания и успеха у стартапов. Эта основа - сотворчество с клиентами. Сотворчество, которое даёт шанс клиенту получить нужную ценность гораздо быстрее. Но в обмен на готовность принять некоторые ваши риски. Люди в вашей компании, способные дирижировать этим сотворчеством - один из самых главных активов опциональности вашей компании. Её выживания. И последующего роста в эпоху коронавируса.
И последнее. Все эти пять рекомендаций требуют лидерских компетенций. Разных. Но их будет объединять две главные вещи. Первая - внешний фокус внимания. И вторая - внутренний фокус ответственности.
Внимание на других. Ответственность на себя. Это именно то, что подразумевает КРМ, или культура результативного менеджмента.
Комментариев нет:
Отправить комментарий