Дмитрий Агарунов. Бизнес в стиле Ж***

 Реальный бизнес далек от того, чтобы быть непрерывным путем от успеха к успеху. Неудачи и кризисы – это его естественные спутники. В 1998 году Дмитрий Агарунов потерял бизнес, задолжал миллион долларов и подорвал здоровье. Тем не менее в итоге ему удалось создать крупную успешную медиа-компанию, которая пережила с тех пор не один кризис. Его книга, с одной стороны, – реальная история жизни бизнесмена в России, не менее захватывающая, чем выдуманный триллер. С другой стороны, это практическое пособие для предпринимателя. Автор показывает, как руководителю реагировать на проблемы, изменяться и адаптироваться.

Любопытно, что в начале 2000-х я был на интервью у Дмитрия, который в тот момент искал менеджера в новый проект – журнал «Свой бизнес». В конспекте приводятся уроки, которые Дмитрий извлек из кризисных ситуаций. Захватывающий рассказ о бизнесе вы найдете в оригинале. Книга небольшая. Ее можно прочитать за полтора часа.

Дмитрий Агарунов. Бизнес в стиле Ж***: Личный опыт предпринимателя в России. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 192 с.

Глава 1. КРИЗИС ДЛЯ ВСЕХ, НО НЕ ДЛЯ МЕНЯ

В любой момент, а в кризис особенно, нужно быть готовым отбросить прошлый опыт. Каким бы успешным он ни был. Если вчера бизнес приносил прибыль, это не значит, что так будет и завтра, а тем более послезавтра. В бизнесе нужно принимать существующие правила игры и работать с тем, что есть, а не жаловаться на внешние обстоятельства. Пример — криминал и коррупция, которые не искоренить своими силами. Если прибыль падает или ее нет вовсе, закрывайте бизнес. Нет прибыли — нет бизнеса. Не стоит почивать на лаврах. Нужно внимательно наблюдать за ситуацией на рынке и в экономике в целом. Нужно постоянно учиться.

Глава 2. ОБЛОЖИЛИ

В кризис все рушится, обнажаются все слабые места. Например, проблемные отношения в семье спровоцировали мою супругу. Не стоит рассчитывать на то, что люди, с которыми были проблемы, станут вам помогать. Очень важно (может быть, самое важное) — быстрее признать факт новой реальности, расстаться с прошлым, попрощаться с потерями. Вчерашние потребности становятся не актуальны, тренды перестают работать. Возникают новые потребности и тренды. Необходимо посмотреть на новую реальность свежим взглядом человека, который только что вышел на рынок. Бизнесмену нужны как прикладные знания (отраслевая экспертиза, финансы, управление персоналом и т. д.), так и чисто предпринимательские навыки — способность выбирать непроторенный путь, готовность принимать существенные риски, умение превращать ошибки в практический опыт. В кризис мы живем по законам военного времени: никому не платить, со всех собирать деньги, заботиться только о своих «бойцах».

Глава 3. ЖЕРТВА

Стратегия выхода из кризиса. Что именно я сделал?

• Быстро расстался с прежней парадигмой и скорректировал деятельность с учетом изменившихся запросов рынка.
• Не допустил утечки денежных средств в критический момент, приостановив выплату зарплаты и кредиторской задолженности.
• Добился реструктуризации долгов перед поставщиками, в то же время прилагая усилия для взыскания дебиторской задолженности.
• Привязал зарплаты ряда сотрудников к генерируемой выручке и инициировал запуск предпринимательских стартапов внутри компании; сформулировал четкие правила распределения прибыли.
• Поставил под жесткий контроль денежный поток и формирование денежной подушки.

Мои уроки. Кризис — резкое изменение внешних условий. Он меняет как бизнес, так и отношения между людьми. Следует немедленно расставаться с людьми, которые вас не ценят и ведут себя недостаточно лояльно и порядочно. Думать о них, тратить свои душевные силы — расточительно. Владелец бизнеса — важнейший ресурс компании, залог ее сохранения и преобразования. Забота о себе как о важном ресурсе — главный приоритет предпринимателя. Кризис превращает лучших сотрудников компании во внутренних предпринимателей.

Глава 4. ИНВЕСТОРЫ

В кризис стоимость компании снижается, а значит, наступает благоприятный момент выкупить ее по выгодной цене. Нужно нанимать сильных инвестиционных адвокатов, не жалея денег. Обязанность предпринимателя — защищать свои интересы (как финансовые, так и влияние на корпоративные решения). Принимая инвестиции, нужно заранее позаботиться о том, чтобы обеспечить полный контроль над компанией. Задействовать специальные инструменты — ограничение права голоса на совете директоров и вмешательства в оперативное управление. Стоит заранее отложить деньги на обратный выкуп своей доли в случае несовпадения интересов с инвестором. У инвесторов (как финансовых, так и нефинансовых) разнообразные интересы и свои парадигмы. Совпадение интересов в докризисное время, которое и привело к партнерству, не означает совпадения ваших взглядов на бизнес и стратегию после кризиса. Не следует рассматривать инвесторов как партнеров, цели и задачи которых совпадают с вашими.

Глава 5. СМЕНА ПАРАДИГМЫ

Как правило, кризис сопровождается сменой парадигмы потребления и ведения бизнеса. Аналитические методы не позволяют предсказать изменение парадигмы на рынке. Выбор новой отрасли или бизнес-модели никогда не бывает очевидным. Резкие движения, такие как смена отрасли, рискованны. Наиболее выгодный путь — фокус на своих сильных сторонах, использование приобретенного опыта в новой парадигме, осваивание новых навыков в дополнение к существующим. Меняя парадигму бизнеса, не стоит рассчитывать на быструю прибыль. Новые проекты лучше запускать в то время, когда старые еще приносят прибыль и позволяют оплатить подобные эксперименты.

Глава 6. ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК

Денежный поток — важнейший показатель финансового здоровья компании, на который предприниматели обращают меньше всего внимания. Главное правило в кризис — максимально оттягивать исходящие платежи, как можно быстрее собрать дебиторскую задолженность даже с большим дисконтом (или ликвидным бартером). Нужно оперативно реструктурировать свои долги и дебиторскую задолженность: списать, дисконтировать. Важно определить объем необходимого оборотного капитала (как правило, он равен выручке за несколько месяцев) и оставлять всю прибыль в бизнесе до тех пор, пока нужная сумма не будет в вашем распоряжении. В это время не стоит вкладывать средства в новые проекты. Финансовый директор, который хочет и может понять суть бизнеса, — большая редкость, поэтому собственнику выгодно инвестировать в собственное финансовое образование и лично контролировать денежный поток. Необходимо автоматизировать финансовую отчетность и планирование, отражающее важные финансовые показатели, привлекая консультантов мирового уровня. Это дешевле и надежнее дорогого специалиста на постоянном окладе. Нужно привлекать внешних аудиторов со свежим критическим взглядом для поиска ошибок и модернизации отчетности. Отчетность должна постоянно модернизироваться — под структуру текущего бизнеса. Анализ существующих расходов — важный инструмент контроля и понимания бизнеса. (Подробнее см. Управление денежными средствами.)

Глава 7. ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ

Кризис дает возможность выявить «паразитов» и «хищников» и немедленно избавиться от них, невзирая на прошлые заслуги и профессионализм этих сотрудников. Во время кризиса оценивать топ-менеджера нужно исключительно по делам—поступкам, продуктивности, финансовым результатам. Нужно увольнять топ-менеджера, без которого сейчас можно обойтись, даже если вы высоко цените его профессионализм. Можно мотивировать топ-менеджеров, предложив им щедрую долю от прибыли или долю в компании после преодоления кризисного периода. Роль собственника бизнеса в кризис возрастает. Стоит привлечь внешних управленцев, консультантов, менторов в антикризисные комитеты. Необходимо помнить, что выбор наемного сотрудника — продавать свой труд. Не стоит рассчитывать, что в кризис положение дел изменится, потому что это нужно владельцу бизнеса или компании.

Глава 8. СОТРУДНИКИ

Ожидания должны быть реалистичными. Быть наемным сотрудником — это добровольный выбор и психологическая склонность многих людей. Не стоит рассматривать наемных сотрудников как ответственных партнеров, которым дорог ваш бизнес. Полезно классифицировать сотрудников по их реакции на кризис — чувствительные к ухудшению условий, оппортунисты, нытики и лояльные члены команды. Среди последней категории найдутся те, кто готовы при необходимости обучиться новым навыкам. Доля сотрудников, лояльных компании, обычно не превышает 20% — с ними и предстоит перестраивать бизнес под новые условия. Нужно поощрять конструктивную критику и избавляться от тех, кто только жалуется, но ничего не предлагает. Не стоит доносить информацию об ухудшении положения дел до всего коллектива, если сотрудники не могут повлиять на ситуацию. Если о проблемах все уже знают, то нужно представить команде худший сценарий — это поможет снять напряжение. С ключевыми сотрудниками стоит делиться информацией в большем объеме. Заботиться следует исключительно о лояльных и продуктивных сотрудниках. Не стоит тратить время, силы и ресурсы на остальных. Сотрудникам (в том числе бывшим, которых вы хорошо знаете) можно ненавязчиво предлагать создать свой бизнес и в первое время пользоваться ресурсами компании. При этом не стоит рассчитывать на получение прибыли от этих проектов. Стоит предоставлять ресурсы для внутренних предпринимательских проектов только в том случае, если они избыточны и не могут быть сокращены. Например, если до истечения срока действия договора аренды вы не можете отказаться от части площадей и сэкономить таким образом деньги.

Глава 9. ПРОДАЖИ

Следует отличать продавцов от «сборщиков денег» (сотрудников, обслуживающих существующий рынок). Ответственность за заключение сделки лежит на предпринимателе. Продавец — не волшебник, не самый умный и инициативный человек в компании. Он не решит проблем, связанных с продуктом, маркетингом, падением рынка. Не допускайте, чтобы продавец замыкал на себя клиента. Поддерживайте личные контакты со всеми ключевыми клиентами. Индивидуальный план и система мотивации для каждого продавца эффективнее уравниловки. Стоит объединять в команду продавцов с взаимодополняющими талантами и следить, чтобы между ними не было конкуренции. Не стоит полагаться на готовых специалистов — необходимо растить собственных (за их счет). Из успешного продавца редко получается хороший менеджер (директор по продажам).

Глава 10. СЕМЬЯ

Нужно подходить к строительству семьи и выбору жены как к проекту. Только 5% мужчин способны быть предпринимателями, и только 5% женщин подходят на роль их жен. Избранница должна еще до брака (и даже до знакомства с вами) быть настроенной поддерживать своего мужчину, уважать его самого и его миссию. Стоит обратить внимание на то, как она относится к своему отцу, как взаимодействуют ее родители в трудные времена. Брак — это своего рода сделка, в которой каждый из партнеров принимает на себя определенные обязательства. Относитесь к жене как к объекту инвестиций. Стимулируйте ее развитие. Сильная, активная женщина укрепляет союз. Дети — это подтверждение готовности к долгосрочным отношениям. Кризис — время, когда жена, семья и друзья обязаны поддерживать предпринимателей.

Глава 11. ЗАБОТА О СЕБЕ

Привычка не беречь себя — следствие низкой самооценки. Не стоит противопоставлять работу и личную жизнь, в особенности не следует рассматривать работу как тяжкое бремя, а отдых — как компенсацию, которая положена за все испытанные мучения. Нужно так организовать свою работу, чтобы она не высасывала из вас все соки — особенно в кризис. Отдых — отличная возможность для обучения и саморазвития. Важно поместить себя в непривычную ситуацию, чтобы переключиться с решения обыденных вопросов. Это помогает взглянуть на них по-иному. Вы не должны и не можете нести ответственность за всеобщее благополучие. В конце концов, вы такой же человек, как остальные. Руководитель — наиболее ценный ресурс компании, и его ценность существенно возрастает во время кризиса. Не стоит доводить себя до истощения — иначе есть риск потерять и здоровье, и бизнес. Следует внимательно следить за своим питанием. Так, скажем, я пью не менее 30 г воды на каждый килограмм массы тела в сутки, ем мясо раз в неделю, рыбу дважды в неделю, углеводы с утра, белки вечером. Нужно обеспечить себе достаточную физическую нагрузку. Я езжу на велосипеде, бегаю с утяжелителями. Физические упражнения хороши не только для сосудов и мышц — еще они оказывают положительное влияние на мозг, снижают уровень стресса.

Глава 12. ДУХОВНЫЕ И ФИЛОСОФСКИЕ УРОКИ

Духовный рост тем и прекрасен, что у него нет наивысшей точки, в которой можно успокоиться и сказать, что цель достигнута. Это путь – сколько бы мы ни узнавали нового, на какую бы ступень развития ни поднимались, всегда будет куда развиваться и чему учиться .

Мои уроки. Кризис — это урок, а не наказание. Любой кризис — естественное и закономерное событие, даже если для вас оно стало полной неожиданностью. Наш мир и законы, по которым он функционирует, слишком сложны. Наша цель — учиться распознавать эти закономерности. Знать и уметь — это разные вещи. Нужно не ограничиваться знанием, а приобретать новые привычки и практические навыки. Нам не дана полная формула управления миром или даже экономикой. Нам даны правила поведения в материальном мире. Я считаю, что стоит их соблюдать. Собственный бизнес — уникальная возможность применять и изучать законы мироздания на практике. Предпринимательство — не профессия, а стиль жизни, связанный с большими рисками и серьезным обучением. Это личный выбор каждого. Развитие бесконечно. Совершенство недостижимо.

Опциональность бизнеса в эпоху COVID-19: введение для руководителей, привыкших к успеху

Dr. Vladyslav Biloshapka

High Performance Management, Strategy and Leadership Development

Ваша компания до COVID-19 была успешна? Уверенно и прибыльно росла? Но тот единственный сценарий, который был взят за основу и позволял вам расти, кризис превратил в шутку? Тогда этот текст для вас.

Неприятно, но происшедшее - не более, чем подтверждение старого и многократно проверенного закона: высокие доходы = высокий риск. Если отбросить самый драматичный сценарий, при котором ваш рост в основном финансировался в кредит, вашей компании придётся выбирать одну из трёх моделей поведения.

Первая - надеяться на то, что шторм уйдет так же быстро, как и пришёл. Вторая - идти ва-банк, вдохновляя себя припевами хитов прошлого века типа "The Winner Takes It All" или "Simply The Best". Третья - выстраивать опциональность, соединяя гибкость и сфокусированность.

Обязательно ли проиграют все те, кто выберут первые два варианта? Нет, конечно. Кто-то выиграет. Это вопрос удачи. Но мортальность, поверьте, будет слишком высокая. Вам она может точно не понадобиться.

Хотим не полагаться исключительно на удачу, но попробовать сыграть в опциональность и расти уже на основе нее? Что же, тогда есть важное условие. Надо забыть как страшный сон два способа управления ростом, которые были взяты на вооружение до COVID-19 абсолютным большинством наших компаний.

Это рост на основе "хотелок" собственников, многие годы позиционировавшийся на наших респектабельных бизнес-форумах как управление через Большие Амбициозные Цели (БАЦ). А также рост на основе достигнутого, предполагающий, что завтрашний день будет простым продолжением сегодняшнего и вчерашнего.

Что же вместо этого? Вместо этого - Opportunity-based Growth Management, или OGM. Управление ростом на основе возможностей. Методика, которую мы вместе с профессором Haskayne School of Business Алексеем Осиевским успели презентовать в США. До всего этого, как говорит наш друг - замечательный владелец "Биосферы" Андрей Здесенко, "чёрного не лебедя, но автобуса".

В первой декаде мая на Telegram-канале "Белошапка о менеджменте и...не только" снова открою доступ к своей статье из "Strategy & Leadership", описывающей эту методику. Предварительно хочу подготовить некоторые пояснения, которые помогут воспринять главные идеи с учётом текущих реалий.

Пока же несколько рекомендаций для тех, кто хочет начать учиться OGM и наращивать стратегическую опциональность.

Первое. OGM точно не работает при ручном управлении. Ручное управление - для первых двух из трех моделей поведения, описанных выше. Коль вы продолжаете это читать, формируйте стратегическую Команду. Но вовлекаете в нее людей, умеющих не только "брать под козырек". Ваш шанс - коллеги, имеющие или хотя бы способные развить внешний фокус управленческого внимания. Вовлекайте в стратегическую команду тех кто умеет подмечать неожиданное, предлагать альтернативы. Пусть ситуации, когда принимаются только решения, с которыми сразу согласны все, а среди генерирующих решения напрочь отсутствуют командные игроки-новаторы (помните тест Белбина?), останутся практикой ваших конкурентов.

Второе. Внутри своей стратегической команды хотя бы раз в две недели задавайте вопросы "Что мы еще не знаем о наших клиентах?" и "Что наши клиенты еще не знают о нас?". Отвечайте на эти вопросы и действуйте в соответствии с ответами.

Третье. Искомая опциональность обеспечивается не только через диверсификацию ценностного предложения (value proposition). Вы можете и обязаны искать её в трех остальных плоскостях управления ценностью - таргетировании (value targeting), монетизации (value appropriation) и исполнении (value delivery).

Четвёртое. 21 век - это век пересмотра отношений со стейкхолдерами. Возможности и угрозы приходят не только от стейкхолдеров, имеющих большую власть над вашей компанией и/или большой интерес к ней. Там не так много опциональности. Отслеживайте проблемы даже самых, на первый взгляд, незначительных стейкхолдеров. Их легитимные и даже нелегитимные претензии или запросы могут не только создать вам дополнительную головную боль. Они могут открыть возможности, о которых вы даже не подозревали.

Пятое. Одним из главных проявлений опциональности является возможность лавирования. Есть такой термин у стартаперов - pivot или вираж. Какую бы долгую историю не имела ваша компания, вы обязаны учиться основам выживания и успеха у стартапов. Эта основа - сотворчество с клиентами. Сотворчество, которое даёт шанс клиенту получить нужную ценность гораздо быстрее. Но в обмен на готовность принять некоторые ваши риски. Люди в вашей компании, способные дирижировать этим сотворчеством - один из самых главных активов опциональности вашей компании. Её выживания. И последующего роста в эпоху коронавируса.

И последнее. Все эти пять рекомендаций требуют лидерских компетенций. Разных. Но их будет объединять две главные вещи. Первая - внешний фокус внимания. И вторая - внутренний фокус ответственности.

Внимание на других. Ответственность на себя. Это именно то, что подразумевает КРМ, или культура результативного менеджмента.

6 навыков, которые делают предпринимателя особенным / Six Essential Skills of Extraordinary Entrepreneurs

Эми Вилкинсон

Преподаватель менеджмента в Стэнфордской школе бизнеса, автор книги «Код создателя: 6 необходимых навыков особенных предпринимателей» (The Creator’s Code: The Six Essential Skills of Extraordinary Entrepreneurs)

Пять лет назад Эми была приглашена на вечеринку по поводу празднования дня рождения в Нью-Йорке. Среди приглашенных гостей было нескольких известных предпринимателей, в том числе основатели Google, eBay и Gilt Group. Общение с этими людьми положило начало исследованию, в ходе которого Вилкинсон попыталась выяснить, почему некоторые предприниматели добились столь впечатляющего успеха. Занимаясь этим проектом, она взяла интервью у двухсот известных предпринимателей, включая основателей LinkedIn, Spanx и Airbnb. В результате исследования были выявлены шесть навыков, присущих наиболее успешным предпринимателям. Эми говорит, что предприниматели – это творцы, которые не рождаются с умением строить компании. Зато они умеют кое-что другое:

1. Находить ниши

Стив Элис хотел создать мексиканский ресторан быстрого питания, но вместе с тем это заведение должно было стать полной противоположностью обычного фастфуда: еда должна была готовиться на заказ из высококачественных ингредиентов. В 1993 году Стив основан ресторан Chipotle. Тем самым Элис создал целую нишу – fast casual – что-то среднее между рестораном и фастфудом: еда качественнее и дороже, а атмосфера комфортнее, чем в заведениях быстрого питания. При этом средний чек ниже чем в ресторанах. Первый навык успешного предпринимателя — это способность выявлять неудовлетворенные потребности, которые другие не замечают, и умело находить инновационные решения, чтобы заполнить свободную нишу.

2. Смотреть в будущее

Предприниматель подобен гонщику на трассе: обгоняя своего соперника, он продолжает удерживать взгляд на горизонте. Успешный предприниматель фокусируется на будущем, не заботясь о том, где он сейчас находится по отношению к конкурентам. Хамди Улюкайя, основатель компании по производству йогуртов Chobani, смог превратить завод с нулевым доходом в компанию с оборотом в $1 млрд всего за 5 лет — благодаря тому, что принимал решения с прицелом на будущее. Это включало в себя покупку и переоборудование остановленного предприятия, при том что у Хамди в кармане было всего лишь несколько тысяч долларов. А сегодня доля Chobani на американском рынке приближается к 50%.

3. Быстро ориентироваться и принимать решения

Во времена корейской войны полковник Джон Бойд, пилот-истребитель американских ВВС, разработал схему для быстрого принятия решений: наблюдай, ориентируйся, решай, действуй (observe, orient, decide, act, OODA). Эта схема может быть очень полезной и для предпринимателей, считает Вилкинсон: «Такой подход позволяет постоянно актуализировать свои предположения и быстро двигаться от принятия одного решения к другому». Дэвид Сакс, первый исполнительный директор PayPal рассказал в своем интервью Эми, что команда PayPal внимательно следила за маркетинговыми приемами и новым функционалом конкурирующих сервисов и старалась быстро их скопировать. Например, когда Dotbank.com начал давать бонус в размере $10 тем, кто приведет новых клиентов, PayPal уже через неделю запустил похожую акцию, но удвоил ставки: бонус получал не только рекомендатель, но и новый клиент.

4. Учиться на ошибках

«Среди основателей стартапов распространен культ поклонения успешным предпринимателям, — говорит Вилкинсон, — Однако ни один из успешных предпринимателей не избежал фиаско. Каждый, с кем я встречалась, говорил о своих неудачах».

Успешные предприниматели понимают, что во избежание катастрофических ошибок нужно сделать серию небольших ошибок. Они проверяют идеи в среде с низким уровнем риска, чтобы определить, «выстрелит» ли идея, и что в ней нужно изменить. Некоторые идеи срабатывают, некоторые нет, но в любом случае, создатели стартапов становятся умнее и устойчивее, считает Вилкинсон.

5. Использовать нетворкинг

Предпринимательский успех, по словам Вилкинсон, требует решения многогранных проблем, а для этого требуется привлечение абсолютно разных людей. В итоге решения проблем находятся коллективным разумом, путем объединения идей.

6. Бескорыстно помогать

Это может быть что угодно: вы можете переслать резюме, написать несколько строчек кода, высказать объективную критику, и обязательно будете вознаграждены. Вилкинсон утверждает, что предприниматели, которые строят позитивные отношения и используют каждую возможность помочь коллегам и партнерам, в итоге получают огромное преимущество: «Такой позитивный эффект в награду за помощь стал неожиданностью для меня. Эффект многократно усиливается потому, что в наше время информация распространяется молниеносно, в особенности благодаря соцсетям – все, что может повлиять на нашу репутацию, становится общеизвестным».

The six essential skills of extraordinary entrepreneurs

Малый бизнес: как открыть сеть киосков в 10 лет

Два года назад Джек Бонно открыл лимонадный киоск, чтобы заработать немного денег. Вместо того, чтобы открывать его на углу своей улицы, он, вместе со своим отцом Стивом, разработал более амбициозный план.

8-летний Джек стал торговать лимонадом на местном сельскохозяйственном рынке и успешно занимался этим все лето.

«Я продал примерно на $2.000 долларов, а мой доход по итогу составил $900 долларов», - говорит Джек и добавляет, что этот опыт помог ему стать более уверенным на уроках в школе. Он стал читать «финансовую литературу», под которой он имеет ввиду «сложение и вычитание, прибыль и убытки, вычитание расходов из выручки и просто изучение маржи и всех вот этих штук».

Следующей весной в семье Бонно дали своему делу название Jack's Stands и разработали план по расширению бизнеса. Они создали веб-сайт, построили дополнительные киоски и стали продавать лимонад на еще трех сельскохозяйственных рынках.

Они использовали средства из займа размером в $5.000 долларов от Young Americans Bank - Денверского банка, специализирующегося на займах для детей. Бонно также наняли команду продавцов. В лавках Джека стали работать другие желающие подзаработать дети, родители которых видели в этом хорошую возможность для обучения и развития.

Джек был очень рад обучать других детей тому, чему уже научился сам. Он учил их управлять киоском, а в конце каждой смены показывал им как считать деньги и рассчитывать прибыль и убытки. Дети от 7 до 11 лет получали чаевые и часть прибыли, обычно от $30 до $50 долларов.

Джек, которому уже 10 лет, является одним из многих детей в Денвере, посещающих специальные курсы, организованные образовательным центром Young Americans и одноименным банком. В этом центре обучают финансовой грамотности и управлению личными финансами всех в возрасте от 6 до 21 года. Они также запустили курсы предпринимательства в 420 школах штата Колорадо и детский летний лагерь.

Джек говорит, что с удовольствием изучает все о марже, прибыли, убытках «и всех этих штуках» со своим отцом, Стивом Бонно.
Когда ему было 6 лет, он получил свой первый банковский счет, который позволял ему открывать бессрочные и сберегательные счета, вкладные свидетельства, кредитные линии, получать кредитные карты и займы для бизнеса.

Изначально зарабатывать деньги хотел именно Джек, потому что копил $400 долларов на Звезду Смерти из Lego, а его отец настаивал на том, что Джек должен купить ее себе сам. Но здесь сыграл свою роль еще один момент, не связанный с финансами: «Это было на самом деле весело», - говорил Джек.

С самого начала Стив Бонно хотел, чтобы лимонадный киоск послужил для Джека хорошим опытом и способом научиться бизнесу. Бонно-старший - бывший инженер-ядерщик, имеющий двадцатилетний опыт предпринимательства. Его компания, Buybak, скупает и перепродает ширпотреб.

«Мы хотели удостовериться, что Джек не будет продавать магазинный лимонад и использовать стаканчики и лёд с нашей кухни, - говорит Бонно. - В конце дня он забирал себе все, что зарабатывал, а мы не брали с него никаких издержек, не показывали ему обратной стороны».

Вскоре, Бонно-старший стал обучать сына основам бизнеса. Сейчас Джек учится в пятом классе и изучает математику седьмого класса, берет более продвинутые уроки. Стив говорит, что уже успел познакомить сына с оптовыми ценами, налогами и выстраиванием отношений в бизнесе.

«Все это - наша совместная работа», - говорит Стив о Jack’s Stands, признавая, что возраст его сына и сложность ведения бизнеса не позволяют Джеку вести все дела самостоятельно. Это варьируется от переноски и установки тяжелого деревянного киоска до решения таких проблем в бизнесе, как поиск натурального лимонада местного изготовления или удовлетворение требований новых сельскохозяйственных рынков.

В 2015 году выручка составила $25.000 долларов. В этом году они планируют открыть несколько новых ларьков возле станций метро в Денвере и один в Детройте. Это расширение будет профинансировано благодаря краудфандинговой кампании.

Другой успешный бизнес, развитый при поддержке Young Americans Bank - Sweet Bee Sisters, компания, производящая бальзам для губ и лосьоны, основанная тремя сестрами: Лили, Хлое и Софи Уоррен. Сейчас им 15, 13 и 11 лет соответственно. Они торгуют своей продукцией онлайн и в 15 магазинах Денвера, на сельскохозяйственных рынках, а также через своих представителей, торгующих товаром во время праздников.

Приоритетной целью сестёр Уоррен является мотивация и вдохновение для других детей. «Будь то бизнес или спорт, или что-либо еще, к чему стремятся дети, они могут добиться любых высот», - говорит Лили Уоррен.
Спустя год работы Джек познакомился с ними и предложил им размещать их продукты у себя в ларьках, а они согласились. Они чувствовали, что его бизнес близок им по духу, сказала мама сестер Уоррен. Когда он показывал или продавал их продукты другим детям, то, как будто, доносил сообщение: «Хей, я тут не один такой, вы определенно способны также заниматься своим делом», - сказала она.

Это движение набрало обороты прошлой зимой, когда Джек открыл два новых ларька в торговом центре в Литтлтоне, штат Колорадо. В одном из них он продавал яблочный сидр и горячий шоколад вместо лимонада, а во втором, названном Jack's Marketplace, он торговал поделками, которые создавали другие дети.
Sweet Bee Sisters и примерно еще восемь детских предприятий продавали там свои товары во время праздников. Две девочки, которые начали с продаж яблочного сидра и горячего шоколада, быстро потерпели неудачу и стали продавать вещи собственного производства в лавке Джека - шарфы, повязки, украшенные рамки для фотографий и магниты.
Очень юные предприниматели имеют преимущество, благодаря избыточному любопытству и гибкости. Это именно то, чего так желают взрослые предприниматели. Также он «молоды, амбициозны и умилительны», - говорит Маура МакИнерни, координатор финансового отделения образовательного центра Young Americans для молодых американцев. Но их юный возраст может быть и недостатком. «Они не всегда относятся серьезно к чему-то с самого начала», - говорит она.

Но эта проблема не относится к предпринимателям, продающим свои товары в лавке Джека. Согласно Лизе Роин, женщине, которая отвечает за продажу поделок в этом торговом центре, дети занимаются этим не только потому, что это весело. Они реально хороши в своем деле.

В будние дни, когда дети не могут работать в своих киосках, их подменяют взрослые. Но когда они возвращаются к работе и продают товары лично, то продажи увеличиваются в 4 раза, говорит Роин.
«Черт подери, они могут продать все, что угодно», - говорит она.

Перевод статьи: https://t.me/truebusiness

Построить Amazon в Украине: как «Розетка» стала маркетплейсом

Владислав Чечеткин построил одну из крупнейших ecommerce-площадок в стране. И не собирается останавливаться на достигнутом.

Когда основатель и CEO Amazon Джефф Безос поставил перед своим новым сотрудником, бывшим топ-менеджером ритейлера Wal-Mart, задачу десятикратного увеличения мощностей распределительного центра, тот очень удивился. Зачем? Шел 1998 год, основанная в 1995-ом Amazon росла быстро, но на тот момент торговала только книгами. «Мы должны найти решение, которое позволит доставлять покупателям абсолютно все, кроме, разве что, авианосца», — объяснил Безос. Собеседник был уверен, что шеф его разыгрывает.

Однако уже тогда основатель Amazon мечтал о крупнейшем в мире онлайн-супермаркете. Для этого он задумал создать универсальную платформу, которую могли бы использовать для электронной коммерции и другие продавцы из сети. В 2000 году Amazon объявила об инициативе Marketplace, и на ее странице впервые появились товары сторонних продавцов. Сотрудников внутри компании охватила паника: как, Amazon будет терять выручку, позволяя конкурентам торговать на ее же сайте и пользуясь ее инфраструктурой? Но Безос думал лишь о том, как предложить покупателям максимальный выбор, и в этом видел гарантию своего успеха. Уже через 2 года платформа для ритейлеров стала давать Amazon треть выручки. Позже эту модель повторили многие: получать доход от быстрого развития своих конкурентов оказалось заманчиво.

Джефф Безос в 1997

Кризис — двигатель прогресса

Термин «маркетплейс» используется в широком смысле и обозначает торговую онлайн-платформу, объединенную общим набором правил разной жесткости, объясняет Николай Палиенко, совладелец Prom.ua (контрольный пакет принадлежит глобальной медиагруппе Naspers со штаб-квартирой в Кейптауне). «Это модель, которая помогает бизнесу быстрее развиваться», — говорит он.

По данным Prom.ua, аудитория маркетплейсов растет быстрее, чем традиционных онлайн-магазинов. Последние с 2014 по 2016 год прибавили в трафике всего 4%, тогда как маркетплейсы — 78%. Они тоже бывают разными в зависимости от набора услуг. «Минимум услуг со стороны площадки — это прайс-агрегатор или доска объявлений, максимум услуг — то, что на западе называют «фулфилмент», — детализирует руководитель холдинга Internet Invest Group Александр Ольшанский. Крайние состояния, отмечает он, являются наименее устойчивыми, поэтому онлайн-торговцы пытаются экспериментировать, вводя те или иные допуслуги или отказываясь от них.

«Розетка», крупнейший украинский онлайн магазин, пока зашла дальше всех. Она единственная из всех украинских онлайн-ритейлеров предлагает фулфилмент, то есть полный набор услуг для своих партнеров — от хранения товара у себя на складе до доставки и гарантийного обслуживания. Что это ей дает?

Еще в 2013 году в ассортименте компании насчитывалось 160 000 уникальных товарных позиций. Сегодня – уже 1,5 млн.

Но этого компании мало. Цель — продавать онлайн абсолютно все товары, которые есть в рознице. Если ориентироваться на тот же Amazon, который продает практически все, — то это 12 млн уникальных SKU («артикулов») на одной онлайн-площадке.

«Процессы пока не идеальные. Мы разрываемся между умными и красивыми», — самоиронии Владиславу Чечеткину, основателю и совладельцу «Розетки», не занимать. Компании не дает покоя успех OLX (доска объявлений, также дочерняя компания Naspers), признает Чечеткин. Хотя «Розетка», по его словам, никогда и не пойдет по пути безответственного агрегатора объявлений, идея снизить риски без ущерба для ассортимента ему нравится. «Мы хотим предложить максимальное количество товаров и лучший выбор для нашего покупателя. Стратегия такая», — Владислав Чечеткин практически повторяет кредо создателя Amazon. «Но далеко не все из того, что мы хотим, мы на самом деле можем продавать», — добавляет он. 

Владислав Чечеткин на лекции «Что гложет украинский e-commerce сегодня?»Фото: Ольга Закревская

В 2013 году — самом удачном по обороту для e-commerce — рынок онлайн-ритейла вырос на 25% в сравнении с 2012 и составил около $2,2 млрд (16 млрд грн). По итогам года «Розетка» заняла 135 строчку рейтинга ритейлеров «Forbes Украина» с выручкой 2,13 млрд грн ($350 млн) и стала крупнейшим по обороту онлайн-магазином (вторая и третья строчка достались магазинам «Алло» и Mobilluck).

На тот момент «Розетка» уже продавала на своем сайте различные товары — для активного отдыха, спорта и туризма, для детей, товары для дома, игры и подарки. Сайт насчитывал 160 000 ассортиментных позиций. Чечеткин чувствовал себя вполне уверенно и пытался экспериментировать, выводя на сайт те или иные товары. Однако наиболее сильными позиции компании оставались в традиционных категориях — технике и электронике. Если в целом на рынке онлайн-торговли доля «Розетки» составляла 13% (оценка Ernst&Young), то в сегменте «бытовая техника и электроника» абсолютное лидерство ей обеспечивала доля в 35%. 

Однако в 2014 грянул кризис, обвалив рынок в долларах до объема 1,5 млрд (в гривнах он вырос лишь немного — до 16,6 млрд). Из-за проседания курса украинцы стали беднее, средний чек в магазинах уменьшился вдвое. Позже сбудутся прогнозы пессимистов: падение продолжится и в 2015, откатив рынок онлайн-коммерции до объема $1 млрд. 

Рынок e-commerce, в $ млрд

2.2	1,5	1,0
2013	2014	2015

1.5

1

С началом кризиса, в 2014, эксперимент «Розетки» с товарными категориями вошел в еще более активную фазу. Уже в феврале был введен раздел «ж/д и авиабилеты», в апреле на сайте появилась одежда и обувь. Это значительно более высокорентабельные сегменты, чем та же электроника: маржа в торговле обувью и одеждой может составлять от 50 до 200%, говорит глава УАДМ Валентин Калашников. В сегменте техники и электроники она редко превышает 10-15%.

Понимая, что из-за такого интенсивного расширения страдает «юзабилити» сайта, руководство «Розетки» полностью обновило его дизайн. Новая версия, более приспособленная под расширение категорий, была запущена в марте 2015 года. «Нас уже нельзя назвать специализированным супермаркетом электроники. Мы движемся в сторону интернет-супермаркета как такового, где можно купить почти все: от мобильного телефона до одежды и семян на дачу», — сообщила тогда пресс-служба компании. 

В течение 2 лет «Розетка» ввела в ассортимент категории семян, автотоваров, ювелирных украшений и косметики, начала продавать алкоголь. В 2016 компания вышла в продуктовый сегмент и запустила продажу книг, а в январе 2017 года в продаже появились аптечные товары. 

Чечеткин утверждает, что компания работает по модели маркетплейса уже несколько лет. «А чуть больше года назад мы вывели это в открытый доступ как предложение для партнеров», — уточняет он. Сегодня на главной странице сайта есть прямая ссылка «продавать на «Розетке», кликнув на которую, вы получите предложение заполнить короткую заявку на партнерство. 

Долгий путь

Когда компания Amazon решила заняться чем-то еще кроме книг, в ассортимент были введены видео и музыкальные диски, а потом Джефф Безос стал смотреть в сторону детских игрушек и электроники. Однако он даже не представлял, какие трудности его ждут на пути: к этим товарам потребовался совсем иной подход, чем те, которые уже были знакомы ритейлеру. В преддверии Рождественского бума на игрушки в 2000 году глава компании сделал все возможные ошибки — с оценкой как требуемого ассортимента, так и объема. Еще не зная этого, он инвестировал в новое направление $120 млн и клялся коллективу, что лично на своем авто вывезет на свалку все товарные остатки, если такие окажутся после праздников. В итоге сделать это, особенно учитывая, что Безос ездил тогда на «Хонде Аккорд», оказалось бы проблематичным: компания не смогла распродать игрушек на $50 млн.

Не прошло идеально гладко расширение и у «Розетки». Конкуренты уверяют, что у Чечеткина плохо продавались товары для спорта, не похоже, что «взлетели» ж/д и авиабилеты. «Допускаю, что трафик «Розетки» можно было монетизировать в этом направлении. Но то, как сделал бы я — сильно отличается от того, как они это сделали», — говорит глава Tickets.ua Сергей Кравец. «Билеты окупают себя, но не являются чем-то выдающимся пока для нас. Они живы, но это сотни продаж в день, а не десятки тысяч, как мы рассчитывали», — соглашается Чечеткин. А такую, например, продукцию, как книги, «Розетке» самой вообще не интересно продавать, говорит он: ее логистика попросту не заточена под такой низкомаржинальный товар. «Или шины. Тут есть сильные игроки, у которых процессы хорошо налажены. Нам выгоднее сотрудничать с ними, а не влезать в этот рынок», — продолжает он. 

В целом глава компании неохотно говорит о том, в каких категориях удалось преуспеть, а в каких он потерпел неудачу. «И это логично, ведь знать, что нужно продавать самим, а что лучше отдать на аутсорс — тоже конкурентное преимущество», — соглашается Александр Ольшанский. 

«Вполне закономерно, что у них что-то не получилось. Например, мы четко понимаем, что продавать электронику и одежду — это абсолютно разные вещи. Разное все: от выкладки на сайте до общения с клиентом и доставки», — отмечает Дмитрий Покотило, основатель F.ua. Он вспоминает, как Fotos (прародитель F.ua) долго терял деньги на доставке крупногабаритной бытовой техники, пока логистика магазина не была подстроена под эту новую для продавца фототехники категорию. 

«Почему у нас получается? Наверное, мы очень любим деньги», — шутит Чечеткин. И добавляет, что коммерческий риск — это главный вопрос в торговле. 

«Маркетплейс закрывает для нас этот вопрос, риск — продастся товар или нет — берет на себя предприниматель», — рассказывает бизнесмен

Возле некоторых товаров на сайте «Розетки» указано, что продавцом является не она, а тот или иной магазин — ее партнер. В открытом доступе на сайте можно насчитать около 30 таких магазинов, хотя глава компании утверждает, что их несколько сотен. По его словам, по ассортименту большинство товаров на «Розетке» — это продукция партнеров, хотя в выторге по-прежнему бóльшая доля приходится на собственный ритейл «Розетки». Точных цифр он не называет, но говорит, что позиции «Розетки» остаются очень сильными в бытовой технике, детских товарах, достаточно сильными в одежде.

По данным AIN.UA, почти полностью на аутсорс отданы такие категории товаров, как книги, автомобильные шины и аптечные товары. В категориях автотоваров, обуви, одежды, детских товаров и домашней утвари ассортимент «Розетки» пересекается с ее партнерами. Как получается конкурировать с одним товаром на одной площадке, например, в той же одежде? Сегмент очень большой и перспективный, места хватит на всех. «Условно, есть дорогие этнобренды. Каждая вышиванка стоит 10 000 грн. Верю ли я, что они продадутся? Не уверен. А мой партнер верит, пусть он и берет на себя этот риск», — говорит Чечеткин. Рынок организованного одежного ритейла в Украине оценивается примерно в $5 млрд. У онлайн-розницы — только малая часть этого пирога, не более 3% (по оценкам УАДМ, $140 млн в 2015 году). Однако учитывая, что все больше украинских пользователей интернета предпочитают совершать покупки онлайн, — эти цифры явно будут расти.

Самый заметный конкурент «Розетки» по маркетплейсу — агрегатор объявлений OLX. Компании конкурируют за внимание интернет-аудитории. По данным компании Factum Group, в 2016 году OLX опережал «Розетку» по двум ключевым категориям — охвату аудитории (45% против 40%) и среднедневной доле (17% против 9%). Почему это важно? Продавцы товаров используют оба сайта для привлечения внимания к своему продукту. «Продажи на «Розетке» не дают нам особого дополнительного выторга, хоть их процент очень лоялен. Партнерство с ними скорее имиджевое, это как альтернатива раскрутки в Google, — признается глава онлайн-магазина по торговле одеждой GrandUA Артем Киряхно.

«Розетка» vs. OLX

Охват аудитории в 2016

Сеансы в феврале 2017, млн (по данным SimilarWeb)

«Розетка» 40%

OLX 45%

«Розетка» 35

OLX 74

В этом контексте и «Розетка», и OLX сродни онлайн-медиа: они выступают рекламной площадкой и монетизируют свой трафик. Условия разные. OLX размещает объявления бесплатно, однако продает пакеты для бизнес-пользователей, которых не устраивают лимиты на количество размещений. Prom.ua берет абонентскую плату с клиентов за период обслуживания.

«Розетка» же может предложить партнерам широкий спектр услуг — общение с клиентом, гарантийный сервис, доставку и хранение у себя на складе. Компания не выполняет роль посредника, а гарантирует покупателю качество товара своим именем и своей репутацией. При этом она берет с партнера комиссию от совершенной сделки, а не фиксированную плату, как конкуренты. «Комиссия может быть разной, от доли процента до десятков процентов. Зависит от набора услуг и условий договора, которые для клиентов могут отличаться», — говорит Чечеткин.

Проблемная логистика

Компания Amazon начинала свою деятельность под девизом: «продавать как можно больше, возить как можно меньше». Безос был одержим идеей создания такого виртуального магазина, который не существовал бы в офлайне. Такая модель практически не предполагала создания запасов продукции, и право формировать ассортимент изначально было делегировано торговым партнерам Amazon и издательствам. А вместе с этим правом — и расходы на хранение книг. Но скоро бизнесмен понял: клиенты хотят быструю доставку, и делать ее нужно самому. Так фокус модели сместился на эффективную логистику, компания начала грандиозный инвестиционный проект по строительству фулфилмент-центров по всей территории США, а позже и в других страна мира.

«То, что строит «Розетка» — это очень дорого. Нужно не только иметь средства, чтобы это купить, но и объем рынка, чтобы это окупилось. Мы такого позволить себе не можем, да и вряд ли может кто-то еще», — говорит Дмитрий Покотило из F.ua. Речь об огромном складском комплексе в Броварах, который «Розетка» приобрела в январе этого года. Склады класса А общей площадью около 49 000 кв. м расположены на участке в 9,5 га в 10 км от Киева и 15 км от международного аэропорта «Борисполь». Потраченные на покупку $16 млн — это еще не все. «В два раза больше, чем мы потратили на склад, мы потратим на его оборудование», — говорит владелец «Розетки». 

«Фишка» в том, что склад будет автоматизированным. Размер и оснащение делают его едва ли не уникальным в Украине. На рынке говорят, что даже крупные офлайн-сети подобного не имеют. Да им и не нужно — их модель бизнеса не предполагает создания таких больших запасов, ведь они торгуют «с полки», а не со склада. Для сравнения, размер складов сети «Ашан» в Киевской области — 27 000 кв. м, у «Эпицентра» склад на 20 000 кв. м в пгт Калиновка. Fozzy Group пользуется собственным распределительным центром площадью 30 000 кв. м (хотя общие складские площади группы превышают 100 000 кв. м), а фулфилмент-площади «Новой Почты» — два склада в Броварах и Белгородке — достигают 18 500 кв. м.


Размер складов, в тысячах кв. м

27	20	49	30	18.5
«Ашан»	«Эпицентр»	«Розетка»	Fozzy Group	«Нова Пошта»

«Ни один дистрибьютор не держит у себя на складе больше чем 5000-7000 наименований товара. Возможно, у некоторых дистрибьюторов электроники до 10000 уникальных товаров на складе. У нас это — 1,5 млн единиц, мы продаем 250 000 уникальных SKU ежемесячно. Это совершенно другие вызовы, технология и процессы», — говорит Чечеткин. «Есть ли что-то еще подобное в Украине? Не знаю, не уверен. По факту, «Розетка» сегодня входит в тройку крупнейших в Украине компаний (по количеству клиентских транзакций) наряду с «ПриватБанком» и «Нова Пошта», — считает Ольшанский. По словам Чечеткина, логистика является сегодня наиболее затратной частью бюджета компании: на нее тратится около $1,5 млн ежемесячно. 

Покупка склада и движение в сторону маркетплейса — это взаимосвязанные процессы, подтверждает совладелец «Розетки». «Мы строим новую логистику, и это позволит нам предложить услуги фулфилмента нашим партнерам», — говорит он. Интересно, что в этой нише его компании придется конкурировать с одним из ее лучших партнеров — «Нова Пошта». Не так давно та стала предоставлять услуги фулфилмента на аутсорсе. «Вы можете просто привезти им товар, все остальное они сделают сами — отсортируют, перепакуют и доставят в руки покупателю», — рассказывает Дмитрий Покотило. Среди клиентов компании — многие сетевые и офлайн-ритейлеры: «Алло», WOG, Nestle, Philip Morris, Garna Mama, та же «Розетка» и другие. 

Однако «Нова Пошта» — это не только фулфилмент. По факту она избавила «Розетку» от многих головных болей, которых не удалось избежать ни «Амазону», ни многим другим глобальным онлайн-ритейлерам. Речь о самой важной, «последней миле» доставки — до покупателя. «Одно время «Розетка» пыталась развивать собственную доставку, у них была компания под это. Но она не смогла тягаться с «Нова Пошта» и ее закрыли», — рассказывает участник рынка, попросивший не называть его имя. Чечеткин частично подтверждает: да, у НП получается это делать эффективнее с точки зрения экономики. «Розетка» не расформировала свою службу доставки, а ограничила ее деятельность территорией Киева, уточняет он.

«Нова Пошта» сделала сумасшедший вклад в развитие e-commerce в Украине. Вы даже не представляете, насколько он большой», — заверяет Чечеткин.

«Спросите у наших соседей на севере или северо-востоке, как у них с доставкой. Они будут выть и матерно ругаться. У нас такого нет».

Боги контента

Что еще, кроме эффективной логистики, нужно иметь, чтобы быть маркетплейсом и зарабатывать на росте своих партнеров? В Amazon огромную ценность всегда видели в создании удобной инфраструктуры для пользователей сайта. Сперва Безос инвестировал колоссальные средства в покупку технологических компаний и стартапов, которые могли бы влиться в структуру компании и поднять ее на новый уровень инноваций. В период «краха доткомов» в 2000-2001 годах многие из них обанкротились, и Amazon стала заниматься разработками самостоятельно. Одно из знаменитых достижений компании — система онлайн-покупки 1-Click, которая позволяет сократить количество действий покупателя перед покупкой до 1 шага. Когда-то Безос безуспешно и долго пытался защищать свое патентное право на нее, а сегодня ею пользуются (или пытаются к ней прийти) сотни магазинов по всему миру. 

Немало внимания Amazon уделяла и технологиям привлечения на сайт пользователей, а также анализа их поведения на нем. Долгое время над этими задачами трудились два разных отдела, в которых работали сотни людей — редакционный и отдел персонализации. В первом с покупателями имели дело копирайтеры и редакторы, которые выполняли роль экспертов по продуктам и составляли по ним индивидуальные подробные описания. Второй был укомплектован аналитиками и программистами, которые работали с сухими цифрами и составляли алгоритмы. Когда пришел кризис и встал вопрос упразднения одного из отделов для урезания затрат, его жертвой пала редакция. Тесты показали, что шаблонные рекомендации более эффективны. Алгоритмы победили людей. 

В «Розетке» над контентом работают люди: в штате около 60 копирайтеров и редакторов, еще больше — на аутсорсе. Чечеткин четко понимает, как поймать интернет-пользователя на крючок. Ведь большинство идет в сеть не за покупкой, а за информацией. «Мы делали ставку на контент с первого дня существования. Не хочу хвастаться, но если в e-commerce начинают говорить о каком-то новом веянии в плане контента — это значит, что «Розетка» в этом тренде уже несколько лет», — рассказывает бизнесмен. Он утверждает, что та база видео, обзоров, отзывов и описаний продуктов, которую создала «Розетка» за время существования — самая большая в русскоязычном сегменте интернета. «Соглашусь, они — боги контента, нам пока до такого далеко», — подтверждает представитель одного из конкурентов, пожелавший не называть себя. Для примера: видеоканал магазина на YouTube опережает по трафику и количеству подписчиков каналы e-Bay и Amazon. 

В техническом отделе компании работает еще больше людей, чем в редакции, — свыше 100 разработчиков, не считая аутсорса. Чечеткин говорит, что на развитие IT «Розетка» тратит $400 000 в месяц. Компания каждый месяц усиливает IT-инфраструктуру, постоянно переписывает модули, оптимизирует нагрузку и просто физически расширяет мощности, увеличивая с каждым годом количество серверов. «Пожалуй, инфраструктура сайта — это наименее проблемное место для нас сейчас», — констатирует совладелец компании. 

Конечно, разрыв между Amazon и «Розеткой» огромен хотя бы из-за объемов рынка, а в последние годы американский ритейлер ушел еще дальше. По сути, сегодня он уже не только онлайн-магазин, но и технологическая компания. В 2015 году 55,9% выручки Amazon принесла «дочка» Amazon Web Services — операционная система на базе облака, платформа для электронной коммерции для множества компаний. Это логичная ветвь развития «маркетплейса»: совершенствование IT-инфраструктуры и автоматизация процессов доходят до столь высокого уровня, что это позволяет масштабировать сервис и продавать его отдельно как услуги для бизнеса. 

Видит ли для себя такой путь Владислав Чечеткин? Пока он считает, что в Украине электронная коммерция не может существовать без сильной офлайновой составляющей, и намерен развивать прежде всего это направление. Но кто знает, может когда-нибудь «Розетка» тоже станет не торговой, а IT-компанией.

АвторКатерина Гребеник