Что стоит за массовыми увольнениями в глобальных tech-компаниях

 

Яна Ягори

В сфере технологий наступил кризис?

Техногиганты Alphabet, Meta, Amazon, Microsoft и Twitter уволили более чем 55 тыс. сотрудников в 2022 году. Кроме этих компаний, волна сокращений прокатилась в Salesforce (8 тыс. человек), PayPal (2 тыс.), Snap (1280) и др. Согласно трекеру увольнений в технологической индустрии Layoffs.fyi, в 2022 всего было сокращено свыше 160 тыс. сотрудников по всему миру.  

Что побудило гендиректоров компаний оставить сотни людей без работы? Излишний наем во время пандемии, экономическая рецессия, страх убытков? 

Мы решили копнуть глубже. Анализируем самые вероятные причины в статье.

Кого уволили и что говорят CEO глобальных tech-компаний 

Волна увольнений в 2022 году вызывает флешбэки из прошлого. Во время «пузыря доткомов» (1995–2001 гг.) индекс технологических компаний NASDAQ упал более чем в 1,5 раза при закрытии торгов. А в результате глобального финансового кризиса 2008-го интернет-компании резко сократили рабочие места, чтобы избежать убытков.

Ситуация повторяется сегодня, и глобальные лидеры не хотят впускать кризис в свой бизнес. Пандемия ковида спровоцировала замедление роста мировых экономик, а война в Украине, которую развязала россия, вызвала рост инфляции на 2,9% по всему миру. 

Вот что говорят гендиректора крупнейших tech-компаний:

#1. Twitter

Количество уволенных сотрудников: около 7,5 тыс.

Кого затронули увольнения: топ-менеджмент Twitter, контрактников, которые отвечали за модерацию контента, инженеров дата-центров. А также сотрудников продуктового отдела, маркетинга, продаж, разработки и legal. 

Что сказал Илон Маск, CEO Twitter: «Говоря о сокращениях в Twitter, у компании, к сожалению, нет выбора, когда она теряет более $4 млн в день. Все сотрудники, которые были уволены, получили 3-месячное выходное пособие. Это на 50% больше, чем положено законом».

Маск был краток, однако он и запустил первую волну массовых сокращений.

#2. Amazon

Количество уволенных сотрудников: более 18 тыс.

Кого затронули увольнения: сотрудников отдела устройств и сервисов, команды, которые работали с AI-продуктами — голосовым помощником Alexa и Alexa Echo (устройство, управляющее умным домом). 

Кроме этого, были уволены сотрудники розничных магазинов, инженеры облачной платформы AWS, команды, доставляющие дроны, инженеры, работающие в проекте Amazon Robotics.

Что сказал Энди Джесси, CEO Amazon: «Во время пандемии ковида мы слишком быстро нанимали (потребители перешли в диджитал — и вырос спрос на онлайн-продажи). 

Сейчас процессы возвращаются в офлайн — и пришло время расставить приоритеты в том, что наиболее важно для клиентов и самой компании… Невозможно всегда находиться в режиме расширения.

Мы планируем сократить 18 тыс. сотрудников, и мне тяжело далось такое решение. Я не отношусь к этому легкомысленно. Amazon будет поддерживать тех, кто пострадал в результате сокращения. Мы предоставим пакеты, включающие выходное пособие, медицинскую страховку и помощь в трудоустройстве за пределами страны».

#3. Alphabet

Количество уволенных сотрудников: 12 тыс.

Кого затронули увольнения: около 6% всей full-time команды Google. А именно — отделы дата-центров, рисерчеров пользовательского опыта, продуктовых дизайнеров, команды продуктов Chrome и Google Cloud, инженеров и рисерчеров, работающих над ИИ.

Что сказал Сундар Пичаи, CEO Alphabet и Google. Вне сомнения, Пичаи был озабочен запуском чат-бота ChatGPT — продукта компании Open AI, конкурента Google. В своем обращении к сотрудникам СЕО сделал упор именно на рост конкуренции, ведь ChatGPT потенциально способен соревноваться с поисковиком Google.

«Это важный момент. Мы должны сконцентрировать наше внимание, пересмотреть затраты, а также направить таланты и капитал на самые приоритетные цели. Ограничения в одних областях позволят нам сделать высокие ставки в других».

В своем мемо Пичаи также традиционно упомянул влияние экономического кризиса и рассказал о бонусах для сотрудников, попавших под сокращение.

#4. Microsoft

Количество уволенных сотрудников: 10 тыс. (5% full-time команды Microsoft)

Кого затронули увольнения: больше всего досталось инженерам в AR-проекте Microsoft HoloLens, HR-отделу, департаментам маркетинга и рекламы. 

Что сказал Сатья Наделла, CEO Microsoft. Он традиционно упомянул турбулентную ситуацию в мировой экономике, а также перечислил 3 причины, которые спровоцировали сокращения в компании:

• оптимизация цифровых расходов клиентами после того, как они увеличили их во время ковида
• кризис в некоторых частях мира (отсылка к войне в Украине)
• грядущая революция в области ИИ

По сути, Наделла говорит о том, что сокращение было необходимым, чтобы сменить приоритеты и идти в ногу с запросами времени. «Мы приведем нашу структуру затрат в соответствие с нашими доходами и тем, где мы видим потребительский спрос». 

#5. Meta

Количество уволенных сотрудников: 11 тыс. (13% команды)

Кого затронули увольнения: больше всего — рекрутинговый отдел и команду инженеров, в том числе работающих над ИИ-технологией. Среди прочих: сотрудников продуктового отдела, департаментов маркетинга, data science, операций, продаж и партнерств. 

Что сказал Марк Цукерберг, CEO Meta: «Всплеск электронной коммерции во время ковида привел к чрезмерному росту доходов. Я, как и многие другие, рассчитывал, что впереди нас ожидает постоянное ускорение, и принял решение увеличить наши инвестиции. К сожалению, все пошло не так, как я ожидал. 

Онлайн-торговля вернулась к прежним тенденциям. Мы столкнулись с негативными макроэкономическими тенденциями, усилением конкуренции на рынке рекламы. Мы оказались в минусе. Всю ответственность я беру на себя. Теперь мы перестраиваем команды, чтобы повысить эффективность компании».

Итак, среди причин массовых увольнений мы видим пандемию ковида, экономический кризис, грядущий скачок в развитии технологий, новые запросы потребителей. 

Но действительно ли это единственные причины повальных сокращений в технологической индустрии? Давайте разберемся.

#1. Илон Маск запустил плохой флешмоб среди CEO

Первой компанией, которая начала массовые сокращения, стал Twitter. Что побудило Илона Маска совершить такой шаг? Было ли это волевым решением, чтобы спасти соцсеть от банкротства, узурпацией власти или желанием выделиться среди мировых бизнес-лидеров? 

Чем бы ни казалось решение Илона Маска, оно стало плохим примером для CEO глобальных технологических компаний, которые подхватили флешмоб увольнений.

Эту догадку подтверждает профессор Стэнфордской высшей школы бизнеса, Джеффри Пфеффер. Он считает, что сокращения в технологической отрасли — это, по сути, пример социального заражения, или подражания (copycat behavior). Компании имитируют то, что делают другие.

«Возможна ли рецессия в технологической индустрии? Да, — рассуждает Пфеффер. — Был ли пузырь в оценках? Абсолютно. Meta перенаняла во время ковида? Вероятно. И поэтому они увольняют людей? Конечно, нет. У той же Meta в резервах достаточно денег. Все эти компании делают деньги. Причина в подражании, это социальное явление».

Пфеффер также перечислил самые распространенные мифы об увольнениях:

• Увольнения часто не сокращают расходы, ведь потом бывших сотрудников нанимают по контракту — и компания все равно платит деньги подрядчику.
• Сокращения персонала обычно не приводят к росту акций, поскольку инвесторы могут думать, что компания испытывает трудности.
• Увольнения не повышают эффективность — вместо этого сотрудники задаются вопросом, когда придет их черед.

Пфеффер предлагает лидерам избегать феномена социального заражения и использовать кризисы как возможности, чтобы получить преимущество перед конкурентами. 

Так поступила компания Linkoln Electric, американский производитель сварочного оборудования, во время рецессии. Вместо того чтобы уволить 10% рабочей силы, топ-менеджмент принял решение сократить зарплату на 10%. 

#2. Гендиректора увольняют своих топов, потому что сами хотят власти

Годами компании соревнуются за самые талантливые кадры на рынке, заманивая их разными соблазнами. Топовые сотрудники (главы отделов, топ-менеджмент) получают шестизначные суммы годовым бонусом, у них есть корпоративные шеф-повара и даже возможность пользоваться частным самолетом компании.

А главное — лидеры бизнесов долгое время доверяли самым талантливым сотрудникам принимать самостоятельные решения и выстраивать приоритеты в работе. 

Но 2022 год изменил все. Фондовый рынок упал почти на 20% и потащил за собой всю технологическую отрасль. Инфляция превысила 13%, а федеральная резервная система отреагировала на это повышением процентных ставок, что замедлило экономическое развитие. Война в Украине, развязанная россией, ввергла мировую экономику в хаос. 

Все это заставило гендиров буквально вернуться в головные офисы и приступить к оптимизации бизнеса, сокращению расходов, реструктуризации отделов. Когда CEO заглянули во внутреннюю кухню своих компаний, то обнаружили, что бонусы слишком щедрые, в то время как бизнес несет потери.

Джон Кук, соучредитель интернет-издания GeekWire и обозреватель индустрии высоких технологий, высказывает еще одно предположение. По его словам, руководители компаний побаиваются, что некоторые менеджеры наделены слишком широкими полномочиями — и это приближает их к самому CEO. По сути, любой гендир не желает ни с кем делить свою власть.

Илон Маск может многим не нравиться, но он подал пример другим CEO. Пример того, что от одного человека может зависеть все — ведь именно Маск уволил топ-менеджмент Twitter. 

Глобальные лидеры увидели, что ему удалось успешно утвердить свой авторитет, и прибегли к похожей тактике. Поэтому увольнения в tech-компаниях затронули не только рядовых сотрудников, но и глав отделов.

Продолжат ли CEO укреплять собственный авторитет в корпорациях — покажет время.

#3. Упадок искусственного интеллекта в tech-индустрии или его грядущий расцвет?

Гендиректора всех 5 крупнейших tech-компаний, перечисленных выше, явно предчувствуют приход исторической эпохи революционных инноваций. Именно в ближайшие годы мы увидим в небе летающие машины и сможем управлять своим домом с помощью одних лишь жестов. А последующие поколения, возможно, забудут, что такое Google. Его вытеснят поисковики в формате чат-ботов, созданные на основе ИИ.

• Усиливается конкуренция за инновации

Компании предчувствуют изменения и пытаются идти в ногу со временем, но разработка технологий — непростая задача. 

Из-за провального запуска AR-устройства HoloLens, Microsoft скрыл ревеню от этого продукта в своем отчете о доходах. Meta работает над созданием метавселенной уже несколько лет, но постоянно терпит убытки и не может сделать метаверс мейнстримом. В 2022 году команда Meta, занимающаяся этим проектом, потеряла $13,7 млрд.

• Ситуация нагнетается

Компании соревнуются за первенство в разработке инновационной идеи и ее успешного запуска в массы. Но на этом фоне происходят массовые сокращения. Из отделов разработки увольняют инженеров, рисерчеров и аналитиков, занимающихся технологией ИИ.

Почему компании сокращают целые команды, которые работают с ИИ? Хотят заменить рабочую силу самим искусственным интеллектом? Или технологический кризис настолько стремительно развивается, что ИИ требует переосмысления и новых специалистов? Эксперты расходятся во мнениях. 

Доктор философии Воутер ван Хисвейк задается вопросом — грядет ли «зима» ИИ? 

Это понятие означает период сокращения финансирования и снижение интереса к исследованиям в сфере ИИ. Возможно, скоро в заголовках СМИ мы увидим пессимистичные статьи на тему искусственного интеллекта и исследования прекратятся, как это было во время других «зим» ИИ в 1974–1980 и 1987–1993 гг.?

Рекордные увольнения в tech-компаниях в 2022, конечно, снижают возможности дальнейшего развития искусственного интеллекта. Технологию необходимо постоянно поддерживать, чтобы она давала лучшие результаты. 

Ван Хисвейк считает, что компании сократили ИИ-инженеров не для того, чтобы стабилизировать финансы бизнеса, а потому что потеряли веру в саму технологию.

«Однако, согласно U-образной модели восстановления после рецессии (постепенный спад, стагнация, медленное восстановление), у ИИ-технологии есть все шансы вернуться к тем уровням, с которых мы начинали 2022 год, — отмечает ван Хисвейк. — Суровая зима — маловероятна».

Судя по всему, вскоре мы сами станем свидетелями того, к чему приведут увольнения в отделах разработки и исследований искусственного интеллекта. И узнаем ответ на вопрос, будет ли зима действительно суровой. 

И, возможно, кто-то из глобальных лидеров не сможет пережить ее из-за того, что ключевые специалисты отделов разработки попали под сокращение в 2022.

https://cutt.ly/O8Gpk3P

«Кризисы роста» Л. Грейнера. Инструмент #6

 

Инструмент №6 «Кризисы роста» Л. Грейнера. Редкий инструмент в российской литературе. Практически неизвестный. Тем и интересен. Грейнер рассматривает поступательное развитие компании и возникающие кризисы роста как производные от перехода компании из одного этапа жизненного цикла в другое. Но при этом отсутствуют нисходящие ветви.

Поэтому модель выглядит несколько однобокой – ясно, что делать в случае развития. И непонятно, как себя вести в случае негативного сценария кризиса роста. А последний этап «Создание альянсов» – история вообще про американский бизнес. На мой взгляд в России подобный сценарий развития компании скорее исключение. Культурный код российского предпринимательства предполагает решение таких вопросов скорее путем рейдерства, чем дружественного поглощения. И, тем не менее, сама модель заслуживает пристального внимание как минимум по причине отсутствия фантазии многих собственников. Когда стоит вопрос «А что дальше?». И модель «Кризис роста» в целом дает ответ – «управляйте, делегируйте, координируйте…». В общем, потихоньку уходите от оперативного управления и становитесь капиталистами.

https://bit.ly/3Bfnomx

КРИЗИСЫ РОСТА: МОДЕЛЬ ЛАРРИ ГРЕЙНЕРА

«Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл… Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками». (Дж. Гарднер)

В японском языке слово «кризис» обозначается двумя иероглифами, причем первый переводится как «опасность», а один из возможных переводов второго – «удобный момент, шанс». Здесь проскальзывает характерная для восточной философии мысль о том, что кризис – это не только трудный период, но вместе с тем, шанс выйти на новый уровень. О жизненном пути любой организации, о кризисах и возможностях – теория управления Ларри Грейнера.

Она была создана 40 с лишним лет назад, но и сейчас интересна, как минимум, по 2м причинам: 1) лаконичность и простота формулировок, 2) неизменная актуальность (именно на нее ссылаются многие из современных авторов, хотя найти первоисточник достаточно сложно)).

Итак, любая организация рано или поздно сталкивается с тем, что старые методы работы перестают быть эффективными. Очень часто первая реакция в этом случае – поискать причины извне:

• Какие изменения произошли на рынке?
• Соответствуем ли мы этим изменениям?
• Каковы прогнозы на будущее?

Но Л. Грейнер предлагает задать себе другие вопросы:

• Как развивалась организация с самого начала, и на каком этапе она находится сейчас?
• Какова ее численность и как она изменилась за последнее время?
• Какой стиль руководства практикуется сейчас и как он менялся в ходе развития?

Грейнер считает, что нельзя раз и навсегда выработать определенную тактику руководства: то, что хорошо на одном этапе, может привести к банкротству на другом. Всего он выделяет 5 таких этапов.

Этапы развития организации по Ларри Грейнеру:

1. Креативность (творчество)

Это начальный уровень, когда организация существует в виде творческой группы, характеризуется узким кругом сотрудников, неформальными коммуникациями, отсутствием четких внутренних правил, духом творчества, энтузиазмом и быстрым реагированием на требования рынка.

На этой стадии демократический стиль руководства возникает сам собой, но как только организация начинает расти и выходит за рамки «своего круга» (появляются новые сотрудники) – излишняя демократичность легко приводит к потере контроля. И вот тут появляется необходимость как-то структурировать процесс, определить четкие правила и зоны полномочий.

2. Директивное руководство (Кризис лидерства)

Основная задача этого этапа – выработать четкую структуру организации, определиться с принципами работы, системой поощрений и наказаний, зонами ответственности. Лучше всего этим задачам отвечает авторитарный стиль руководства: он позволяет скоординировать группу сотрудников, установить дисциплину и контроль результатов, быстро ввести новых работников в курс дела путем прямых указаний.

Но с ростом организации вести прямое руководство становится все труднее. Контроль требует много времени и сил, а потом добавляется еще одна проблема: ввиду жесткого руководства, у сотрудников нижнего звена нет информации, желания и полномочий для принятия самостоятельных решений. Соответственно, любое решение ложится на плечи высшего звена, которое и без того перегружено.

В результате система становится слишком «медлительной», не успевая реагировать на изменения рынка, что неизбежно приведет к убыткам (если, конечно, компания не монополист в своей сфере).

3. Делегирование полномочий (Кризис автономии)

Итак, чтобы разгрузить высшее звено, возникает необходимость создания отдельных бизнес-единиц (подразделений) со своими руководителями, которым делегируется часть полномочий. Тогда высшее руководство получает возможность сосредоточиться на стратегических вопросах.

Что касается стиля управления, на уровне топ-менеджмента он может быть демократическим, на уровне «руководитель подразделения - подчиненные» – авторитарным.

Очень часто на этой стадии появляются новые системы поощрений – выплата процентов, бонусов, участие в прибыли.

Однако по мере роста и усложнения структуры компании наступает момент, когда цели отдельных бизнес-единиц, ставших максимально самостоятельными, начинают не совпадать с целями компании в целом. Кроме того, могут ухудшиться связи между отдельными подразделениями («каждый тянет одеяло на себя»).

4. Координация (Кризис контроля)

На этом этапе, как правило, систему управления требуется пересмотреть, обратив особое внимание на вопросы взаимодействия между отдельными единицами и контроля. Могут появиться координационные отделы (административный штат организации растет).

В компании практикуется сразу несколько стилей руководства:

• на уровне собственников – демократичный,
• на уровне «собственник - топ-менеджер» – либеральный (относительная свобода действий),
• на уровне «штаб-квартира - подразделение» – авторитарный (жесткий контроль).

По мере роста компании в целом и ее отдельных бизнес-единиц, усложняются и системы контроля, расширяется штат соответствующих отделов. В итоге контроль и координирование начинают отнимать слишком много времени, организация снова становится «медлительной», обмен информацией между «верхами» и «низами» затруднен.

5. Сотрудничество (Кризис границ)

Согласно Грейнеру, на этом уровне штаб-квартира отдает часть своих управленческих полномочий отдельным бизнес-единицам (подразделениям), за счет чего они обретают большую свободу действий. Системы контроля становятся более гибкими, сокращается административный штат, но взамен этого может появиться консультационный отдел, который не занимается непосредственно руководством, но помогает профессиональными советами.

Общую картину этапов развития хорошо отражает схема:

Яна Кононенко

https://bit.ly/3b8Tg1u

Опциональность бизнеса в эпоху COVID-19: введение для руководителей, привыкших к успеху

Dr. Vladyslav Biloshapka

High Performance Management, Strategy and Leadership Development

Ваша компания до COVID-19 была успешна? Уверенно и прибыльно росла? Но тот единственный сценарий, который был взят за основу и позволял вам расти, кризис превратил в шутку? Тогда этот текст для вас.

Неприятно, но происшедшее - не более, чем подтверждение старого и многократно проверенного закона: высокие доходы = высокий риск. Если отбросить самый драматичный сценарий, при котором ваш рост в основном финансировался в кредит, вашей компании придётся выбирать одну из трёх моделей поведения.

Первая - надеяться на то, что шторм уйдет так же быстро, как и пришёл. Вторая - идти ва-банк, вдохновляя себя припевами хитов прошлого века типа "The Winner Takes It All" или "Simply The Best". Третья - выстраивать опциональность, соединяя гибкость и сфокусированность.

Обязательно ли проиграют все те, кто выберут первые два варианта? Нет, конечно. Кто-то выиграет. Это вопрос удачи. Но мортальность, поверьте, будет слишком высокая. Вам она может точно не понадобиться.

Хотим не полагаться исключительно на удачу, но попробовать сыграть в опциональность и расти уже на основе нее? Что же, тогда есть важное условие. Надо забыть как страшный сон два способа управления ростом, которые были взяты на вооружение до COVID-19 абсолютным большинством наших компаний.

Это рост на основе "хотелок" собственников, многие годы позиционировавшийся на наших респектабельных бизнес-форумах как управление через Большие Амбициозные Цели (БАЦ). А также рост на основе достигнутого, предполагающий, что завтрашний день будет простым продолжением сегодняшнего и вчерашнего.

Что же вместо этого? Вместо этого - Opportunity-based Growth Management, или OGM. Управление ростом на основе возможностей. Методика, которую мы вместе с профессором Haskayne School of Business Алексеем Осиевским успели презентовать в США. До всего этого, как говорит наш друг - замечательный владелец "Биосферы" Андрей Здесенко, "чёрного не лебедя, но автобуса".

В первой декаде мая на Telegram-канале "Белошапка о менеджменте и...не только" снова открою доступ к своей статье из "Strategy & Leadership", описывающей эту методику. Предварительно хочу подготовить некоторые пояснения, которые помогут воспринять главные идеи с учётом текущих реалий.

Пока же несколько рекомендаций для тех, кто хочет начать учиться OGM и наращивать стратегическую опциональность.

Первое. OGM точно не работает при ручном управлении. Ручное управление - для первых двух из трех моделей поведения, описанных выше. Коль вы продолжаете это читать, формируйте стратегическую Команду. Но вовлекаете в нее людей, умеющих не только "брать под козырек". Ваш шанс - коллеги, имеющие или хотя бы способные развить внешний фокус управленческого внимания. Вовлекайте в стратегическую команду тех кто умеет подмечать неожиданное, предлагать альтернативы. Пусть ситуации, когда принимаются только решения, с которыми сразу согласны все, а среди генерирующих решения напрочь отсутствуют командные игроки-новаторы (помните тест Белбина?), останутся практикой ваших конкурентов.

Второе. Внутри своей стратегической команды хотя бы раз в две недели задавайте вопросы "Что мы еще не знаем о наших клиентах?" и "Что наши клиенты еще не знают о нас?". Отвечайте на эти вопросы и действуйте в соответствии с ответами.

Третье. Искомая опциональность обеспечивается не только через диверсификацию ценностного предложения (value proposition). Вы можете и обязаны искать её в трех остальных плоскостях управления ценностью - таргетировании (value targeting), монетизации (value appropriation) и исполнении (value delivery).

Четвёртое. 21 век - это век пересмотра отношений со стейкхолдерами. Возможности и угрозы приходят не только от стейкхолдеров, имеющих большую власть над вашей компанией и/или большой интерес к ней. Там не так много опциональности. Отслеживайте проблемы даже самых, на первый взгляд, незначительных стейкхолдеров. Их легитимные и даже нелегитимные претензии или запросы могут не только создать вам дополнительную головную боль. Они могут открыть возможности, о которых вы даже не подозревали.

Пятое. Одним из главных проявлений опциональности является возможность лавирования. Есть такой термин у стартаперов - pivot или вираж. Какую бы долгую историю не имела ваша компания, вы обязаны учиться основам выживания и успеха у стартапов. Эта основа - сотворчество с клиентами. Сотворчество, которое даёт шанс клиенту получить нужную ценность гораздо быстрее. Но в обмен на готовность принять некоторые ваши риски. Люди в вашей компании, способные дирижировать этим сотворчеством - один из самых главных активов опциональности вашей компании. Её выживания. И последующего роста в эпоху коронавируса.

И последнее. Все эти пять рекомендаций требуют лидерских компетенций. Разных. Но их будет объединять две главные вещи. Первая - внешний фокус внимания. И вторая - внутренний фокус ответственности.

Внимание на других. Ответственность на себя. Это именно то, что подразумевает КРМ, или культура результативного менеджмента.