Что стоит за массовыми увольнениями в глобальных tech-компаниях

 

Яна Ягори

В сфере технологий наступил кризис?

Техногиганты Alphabet, Meta, Amazon, Microsoft и Twitter уволили более чем 55 тыс. сотрудников в 2022 году. Кроме этих компаний, волна сокращений прокатилась в Salesforce (8 тыс. человек), PayPal (2 тыс.), Snap (1280) и др. Согласно трекеру увольнений в технологической индустрии Layoffs.fyi, в 2022 всего было сокращено свыше 160 тыс. сотрудников по всему миру.  

Что побудило гендиректоров компаний оставить сотни людей без работы? Излишний наем во время пандемии, экономическая рецессия, страх убытков? 

Мы решили копнуть глубже. Анализируем самые вероятные причины в статье.

Кого уволили и что говорят CEO глобальных tech-компаний 

Волна увольнений в 2022 году вызывает флешбэки из прошлого. Во время «пузыря доткомов» (1995–2001 гг.) индекс технологических компаний NASDAQ упал более чем в 1,5 раза при закрытии торгов. А в результате глобального финансового кризиса 2008-го интернет-компании резко сократили рабочие места, чтобы избежать убытков.

Ситуация повторяется сегодня, и глобальные лидеры не хотят впускать кризис в свой бизнес. Пандемия ковида спровоцировала замедление роста мировых экономик, а война в Украине, которую развязала россия, вызвала рост инфляции на 2,9% по всему миру. 

Вот что говорят гендиректора крупнейших tech-компаний:

#1. Twitter

Количество уволенных сотрудников: около 7,5 тыс.

Кого затронули увольнения: топ-менеджмент Twitter, контрактников, которые отвечали за модерацию контента, инженеров дата-центров. А также сотрудников продуктового отдела, маркетинга, продаж, разработки и legal. 

Что сказал Илон Маск, CEO Twitter: «Говоря о сокращениях в Twitter, у компании, к сожалению, нет выбора, когда она теряет более $4 млн в день. Все сотрудники, которые были уволены, получили 3-месячное выходное пособие. Это на 50% больше, чем положено законом».

Маск был краток, однако он и запустил первую волну массовых сокращений.

#2. Amazon

Количество уволенных сотрудников: более 18 тыс.

Кого затронули увольнения: сотрудников отдела устройств и сервисов, команды, которые работали с AI-продуктами — голосовым помощником Alexa и Alexa Echo (устройство, управляющее умным домом). 

Кроме этого, были уволены сотрудники розничных магазинов, инженеры облачной платформы AWS, команды, доставляющие дроны, инженеры, работающие в проекте Amazon Robotics.

Что сказал Энди Джесси, CEO Amazon: «Во время пандемии ковида мы слишком быстро нанимали (потребители перешли в диджитал — и вырос спрос на онлайн-продажи). 

Сейчас процессы возвращаются в офлайн — и пришло время расставить приоритеты в том, что наиболее важно для клиентов и самой компании… Невозможно всегда находиться в режиме расширения.

Мы планируем сократить 18 тыс. сотрудников, и мне тяжело далось такое решение. Я не отношусь к этому легкомысленно. Amazon будет поддерживать тех, кто пострадал в результате сокращения. Мы предоставим пакеты, включающие выходное пособие, медицинскую страховку и помощь в трудоустройстве за пределами страны».

#3. Alphabet

Количество уволенных сотрудников: 12 тыс.

Кого затронули увольнения: около 6% всей full-time команды Google. А именно — отделы дата-центров, рисерчеров пользовательского опыта, продуктовых дизайнеров, команды продуктов Chrome и Google Cloud, инженеров и рисерчеров, работающих над ИИ.

Что сказал Сундар Пичаи, CEO Alphabet и Google. Вне сомнения, Пичаи был озабочен запуском чат-бота ChatGPT — продукта компании Open AI, конкурента Google. В своем обращении к сотрудникам СЕО сделал упор именно на рост конкуренции, ведь ChatGPT потенциально способен соревноваться с поисковиком Google.

«Это важный момент. Мы должны сконцентрировать наше внимание, пересмотреть затраты, а также направить таланты и капитал на самые приоритетные цели. Ограничения в одних областях позволят нам сделать высокие ставки в других».

В своем мемо Пичаи также традиционно упомянул влияние экономического кризиса и рассказал о бонусах для сотрудников, попавших под сокращение.

#4. Microsoft

Количество уволенных сотрудников: 10 тыс. (5% full-time команды Microsoft)

Кого затронули увольнения: больше всего досталось инженерам в AR-проекте Microsoft HoloLens, HR-отделу, департаментам маркетинга и рекламы. 

Что сказал Сатья Наделла, CEO Microsoft. Он традиционно упомянул турбулентную ситуацию в мировой экономике, а также перечислил 3 причины, которые спровоцировали сокращения в компании:

• оптимизация цифровых расходов клиентами после того, как они увеличили их во время ковида
• кризис в некоторых частях мира (отсылка к войне в Украине)
• грядущая революция в области ИИ

По сути, Наделла говорит о том, что сокращение было необходимым, чтобы сменить приоритеты и идти в ногу с запросами времени. «Мы приведем нашу структуру затрат в соответствие с нашими доходами и тем, где мы видим потребительский спрос». 

#5. Meta

Количество уволенных сотрудников: 11 тыс. (13% команды)

Кого затронули увольнения: больше всего — рекрутинговый отдел и команду инженеров, в том числе работающих над ИИ-технологией. Среди прочих: сотрудников продуктового отдела, департаментов маркетинга, data science, операций, продаж и партнерств. 

Что сказал Марк Цукерберг, CEO Meta: «Всплеск электронной коммерции во время ковида привел к чрезмерному росту доходов. Я, как и многие другие, рассчитывал, что впереди нас ожидает постоянное ускорение, и принял решение увеличить наши инвестиции. К сожалению, все пошло не так, как я ожидал. 

Онлайн-торговля вернулась к прежним тенденциям. Мы столкнулись с негативными макроэкономическими тенденциями, усилением конкуренции на рынке рекламы. Мы оказались в минусе. Всю ответственность я беру на себя. Теперь мы перестраиваем команды, чтобы повысить эффективность компании».

Итак, среди причин массовых увольнений мы видим пандемию ковида, экономический кризис, грядущий скачок в развитии технологий, новые запросы потребителей. 

Но действительно ли это единственные причины повальных сокращений в технологической индустрии? Давайте разберемся.

#1. Илон Маск запустил плохой флешмоб среди CEO

Первой компанией, которая начала массовые сокращения, стал Twitter. Что побудило Илона Маска совершить такой шаг? Было ли это волевым решением, чтобы спасти соцсеть от банкротства, узурпацией власти или желанием выделиться среди мировых бизнес-лидеров? 

Чем бы ни казалось решение Илона Маска, оно стало плохим примером для CEO глобальных технологических компаний, которые подхватили флешмоб увольнений.

Эту догадку подтверждает профессор Стэнфордской высшей школы бизнеса, Джеффри Пфеффер. Он считает, что сокращения в технологической отрасли — это, по сути, пример социального заражения, или подражания (copycat behavior). Компании имитируют то, что делают другие.

«Возможна ли рецессия в технологической индустрии? Да, — рассуждает Пфеффер. — Был ли пузырь в оценках? Абсолютно. Meta перенаняла во время ковида? Вероятно. И поэтому они увольняют людей? Конечно, нет. У той же Meta в резервах достаточно денег. Все эти компании делают деньги. Причина в подражании, это социальное явление».

Пфеффер также перечислил самые распространенные мифы об увольнениях:

• Увольнения часто не сокращают расходы, ведь потом бывших сотрудников нанимают по контракту — и компания все равно платит деньги подрядчику.
• Сокращения персонала обычно не приводят к росту акций, поскольку инвесторы могут думать, что компания испытывает трудности.
• Увольнения не повышают эффективность — вместо этого сотрудники задаются вопросом, когда придет их черед.

Пфеффер предлагает лидерам избегать феномена социального заражения и использовать кризисы как возможности, чтобы получить преимущество перед конкурентами. 

Так поступила компания Linkoln Electric, американский производитель сварочного оборудования, во время рецессии. Вместо того чтобы уволить 10% рабочей силы, топ-менеджмент принял решение сократить зарплату на 10%. 

#2. Гендиректора увольняют своих топов, потому что сами хотят власти

Годами компании соревнуются за самые талантливые кадры на рынке, заманивая их разными соблазнами. Топовые сотрудники (главы отделов, топ-менеджмент) получают шестизначные суммы годовым бонусом, у них есть корпоративные шеф-повара и даже возможность пользоваться частным самолетом компании.

А главное — лидеры бизнесов долгое время доверяли самым талантливым сотрудникам принимать самостоятельные решения и выстраивать приоритеты в работе. 

Но 2022 год изменил все. Фондовый рынок упал почти на 20% и потащил за собой всю технологическую отрасль. Инфляция превысила 13%, а федеральная резервная система отреагировала на это повышением процентных ставок, что замедлило экономическое развитие. Война в Украине, развязанная россией, ввергла мировую экономику в хаос. 

Все это заставило гендиров буквально вернуться в головные офисы и приступить к оптимизации бизнеса, сокращению расходов, реструктуризации отделов. Когда CEO заглянули во внутреннюю кухню своих компаний, то обнаружили, что бонусы слишком щедрые, в то время как бизнес несет потери.

Джон Кук, соучредитель интернет-издания GeekWire и обозреватель индустрии высоких технологий, высказывает еще одно предположение. По его словам, руководители компаний побаиваются, что некоторые менеджеры наделены слишком широкими полномочиями — и это приближает их к самому CEO. По сути, любой гендир не желает ни с кем делить свою власть.

Илон Маск может многим не нравиться, но он подал пример другим CEO. Пример того, что от одного человека может зависеть все — ведь именно Маск уволил топ-менеджмент Twitter. 

Глобальные лидеры увидели, что ему удалось успешно утвердить свой авторитет, и прибегли к похожей тактике. Поэтому увольнения в tech-компаниях затронули не только рядовых сотрудников, но и глав отделов.

Продолжат ли CEO укреплять собственный авторитет в корпорациях — покажет время.

#3. Упадок искусственного интеллекта в tech-индустрии или его грядущий расцвет?

Гендиректора всех 5 крупнейших tech-компаний, перечисленных выше, явно предчувствуют приход исторической эпохи революционных инноваций. Именно в ближайшие годы мы увидим в небе летающие машины и сможем управлять своим домом с помощью одних лишь жестов. А последующие поколения, возможно, забудут, что такое Google. Его вытеснят поисковики в формате чат-ботов, созданные на основе ИИ.

• Усиливается конкуренция за инновации

Компании предчувствуют изменения и пытаются идти в ногу со временем, но разработка технологий — непростая задача. 

Из-за провального запуска AR-устройства HoloLens, Microsoft скрыл ревеню от этого продукта в своем отчете о доходах. Meta работает над созданием метавселенной уже несколько лет, но постоянно терпит убытки и не может сделать метаверс мейнстримом. В 2022 году команда Meta, занимающаяся этим проектом, потеряла $13,7 млрд.

• Ситуация нагнетается

Компании соревнуются за первенство в разработке инновационной идеи и ее успешного запуска в массы. Но на этом фоне происходят массовые сокращения. Из отделов разработки увольняют инженеров, рисерчеров и аналитиков, занимающихся технологией ИИ.

Почему компании сокращают целые команды, которые работают с ИИ? Хотят заменить рабочую силу самим искусственным интеллектом? Или технологический кризис настолько стремительно развивается, что ИИ требует переосмысления и новых специалистов? Эксперты расходятся во мнениях. 

Доктор философии Воутер ван Хисвейк задается вопросом — грядет ли «зима» ИИ? 

Это понятие означает период сокращения финансирования и снижение интереса к исследованиям в сфере ИИ. Возможно, скоро в заголовках СМИ мы увидим пессимистичные статьи на тему искусственного интеллекта и исследования прекратятся, как это было во время других «зим» ИИ в 1974–1980 и 1987–1993 гг.?

Рекордные увольнения в tech-компаниях в 2022, конечно, снижают возможности дальнейшего развития искусственного интеллекта. Технологию необходимо постоянно поддерживать, чтобы она давала лучшие результаты. 

Ван Хисвейк считает, что компании сократили ИИ-инженеров не для того, чтобы стабилизировать финансы бизнеса, а потому что потеряли веру в саму технологию.

«Однако, согласно U-образной модели восстановления после рецессии (постепенный спад, стагнация, медленное восстановление), у ИИ-технологии есть все шансы вернуться к тем уровням, с которых мы начинали 2022 год, — отмечает ван Хисвейк. — Суровая зима — маловероятна».

Судя по всему, вскоре мы сами станем свидетелями того, к чему приведут увольнения в отделах разработки и исследований искусственного интеллекта. И узнаем ответ на вопрос, будет ли зима действительно суровой. 

И, возможно, кто-то из глобальных лидеров не сможет пережить ее из-за того, что ключевые специалисты отделов разработки попали под сокращение в 2022.

https://cutt.ly/O8Gpk3P

Управление бизнесом на разных стадиях зрелости рынка

 Модель жизненного цикла отрасли дает четкую характеристику привлекательности рынка на каждой стадии его развития и помогает выбрать правильную маркетинговую стратегию для компании. В статье вы найдете самые свежие взгляды на то, как развивать продукт в соответствии с уровнем зрелости рынка, как адаптировать бизнес-стратегию компании под конкретную стадию жизненного цикла отрасли.

Описание модели

Модель жизненного цикла отрасли, используемая на сегодняшний день в стратегическом управлении, была хорошо изложена и описана Майклом Портером в 1980 году. Портер считал, что уровень зрелости рынка оказывает сильное влияние на степень и интенсивность конкурентной борьбы, а также устанавливает определенные правила конкуренции в отрасли. А значит компания должна кристально точно понимать степень развития отрасли для формирования эффективной стратегии выживания и захвата рынка.

Модель описывает развитие отрасли в виде линии продаж во времени, которая называется кривая жизненного цикла отрасли. По динамике кривой можно выделить 4 стадии зрелости рынка, которые отличаются между собой по продуктовым инновациям.

Часто модель жизненного цикла отрасли путают с концепцией жизненного цикла товара, но это разные теории. Кривая жизненного цикла товара относится только к определенному товару и говорит о его уровне актуальности для рынка. Кривая жизненного цикла отрасли отвечает за актуальность всего рынка, на котором существует множество товарных единиц. Как и товары, отрасли развиваются с течением времени, увеличиваются или уменьшаются в объеме, стагнируют или растут. Только время каждой фазы рынка длится в десятки раз дольше, если сравнивать со сменой этапов кривой жизненного цикла товара.

Краткое описание основных этапов зрелости рынка

Выделяют 4 стадии жизненного цикла отрасли: стадия зарождения спроса, стадия роста рынка, стадия зрелости, стадия старения или стадия рыночного спада. Приведем краткую характеристику каждого этапа развития рынка:

Стадия становления отрасли

Характеризуется высокими темпами роста рынка, низким количеством конкурентов, отсутствием угрозы со стороны товаров заменителей, использованием новых технологий, высоким уровнем инвестиций в отрасль и высоким уровнем цен. На стадии становления отрасли пенетрация (% потребления) товара или услуги среди населения мала. Потенциал роста рынка высок.

Стадия роста

Характеризуется укреплением рынка, который продолжает расти, показывая высокие темпы увеличения продаж и прибыли. Конкуренция на стадии роста еще невелика, поэтому компании, оперирующие в отрасли, «пожинают плоды» своих инвестиций. Уровень цен стабилен. Но новые игроки, постепенно заимствуя технологию, начинают входить на рынок. К концу стадии роста пенетрация товара или услуги достигает своего максимума. Потенциал роста рынка высок.

Стадия зрелости рынка

Характеризуется замедлением темпов роста. Конкуренция растет за счет увеличения количества игроков, производственные мощности в отрасли увеличиваются, а предложение начинает превышать уровень спроса. Начинается период развития дифференциации между многочисленными товарами. Уровень цен снижается. Пенетрация товара или услуги среди населения максимальна, растет частота использования.

Стадия старения рынка

Характеризуется снижением динамики продаж и спадом спроса. Компании начинают уходить с рынка или начинаются процессы консолидации. За рыночную долю сохраняют борьбу только сильные игроки.

Стратегии бизнеса на стадии рождения рынка

Новая отрасль возникает в результате технологических инноваций в продукте, появления новых потребностей со стороны покупателя, изменения структуры издержек при производстве товаров. Если рассматривать новую отрасль с точки зрения бизнес-стратегии, то это, в первую очередь, отсутствие правил работы на рынке. Отправную точку для уровня прибыльности, входных барьеров, правил распределения, рекламы, упаковки продукта создает компания, создающая рынок.

Важные характеристики рынка на стадии становления, которые необходимо учитывать для разработки эффективной бизнес-стратегии:

• технологическая и стратегическая неопределенность
• высокие затраты на вход
• угроза появления новых игроков
• первые покупатели — аудитория, которая не боится инноваций и нововведений
• короткая продолжительность фазы
• возможность субсидирования бизнеса

На стадии становления рынка компания может выбрать одну из 2-х стратегий:

• Стратегию инноватора (The pioneer strategy)
• Стратегию последователя (Late entrant strategy)

Стратегия инноватора

Инноватор (компания, которая первая предлагает продукт для рынка) обязательно должна иметь устойчивое конкурентное преимущество, которое позволит защитить свой продукт от копирования максимально долгое время.

Исследования множества фирм, создающих новые сегменты, рынки или ниши, доказывают, что самая эффективная стратегия инноватора для сохранения конкурентного преимущества продукта — это поддержание качества продукта и создание различных вариаций продукта.

«Пионер» рынка должен использовать все источники сохранения конкурентных преимуществ, перечисленные ниже в списке:

• правильное позиционирование в сегменте (инноватор всегда может выбрать самую выгодную для себя позицию)
• установление своих правил игры и конкуренции
• создание преимущества экономии на масштабе и ,как следствие, снижения затрат при росте объема рынка
• создание высоких барьеров для переключения на будущие товары-субституты
• присвоение редких ресурсов и технологий

Стратегия последователя

Иногда компания вынуждена выбрать стратегию последователя на рынке. Например, в ситуации, когда продукт конкурентов выходит значимо раньше. Но, как каждая стратегия, позиция последователя имеет свои очевидные плюсы и в правильных руках может изменить правила игры в отрасли. На практике существуют примеры, в которых компании позволяют своим конкурентам стать первопроходцами рынка и используют менее затратную стратегию последователя для завоевания будущего лидерства.

Суть стратегии последователя — использовать ошибки компании-первопроходца, а также использовать инвестиции, которые осуществляет новатор рынка на формирование спроса, обучение потребителей, построение системы распределения товара и развитие технологий. Несомненно, новатор получает вознаграждение за высокие инвестиции в качестве высокой доли рынка.

Ранний последователь также остается в выигрыше. Полностью копируя продукт, своевременно улучшая его и исправляя недостатки новатора, последователь имеет хороший шанс завоевать место компании №2 на рынке и получать стабильный доход без высоких рисков и вложений в продукт.

Стратегии бизнеса на стадии роста рынка

Стадия становления рынка проходит очень быстро и переходит в стадию длительного и стабильного роста объемов продаж. На стадии роста впервые появляются вариации товаров, основной продукт дифференцируется. Технология становится полностью известной и начинается массовое производство.

На стадии роста рынка существует 2 варианта стратегий:

• Стратегия лидера рынка (Market leader strategy)
• Стратегия нападающего (Challenger strategy)

Стратегия лидера рынка

Лидер рынка должен всегда стремится контролировать правила конкуренции и устанавливать новые правила игры. Лидер рынка диктует всем остальным компаниям ценовую и товарную политику, задает правила рекламы и нормативы качества продукта.

Цель лидера рынка сохранение (а не максимизация) высокой рыночной доли, предоставляющей определенную власть в отрасли. Лидер не должен ставить целью максимизировать долю рынка. В первую очередь доминирующей компании стоит определить, какой % доли рынка будет обеспечивать стабильное лидерство в сегменте, и рассчитать оптимальную долю рынка — точку, в которой любое увеличение доли будет вести к снижению рентабельности компании.

Тактические действия компании — лидера для достижения целевой доли рынка:

• найти способ увеличить спрос на рынке
• спланировать действия по защите текущих покупателей и текущей доли рынка
• увеличивать долю рынка зя счет наиболее слабых игроков

Стратегия нападающего

Остальным компания рынка на стадии роста остается только разрабатывать наступательные программы, которые позволят увеличивать долю и власть в сегменте:

• увеличивать долю рынка за счет наиболее слабых игроков
• нападать на лидера рынка в областях, которые для него не являются приоритетными и профильными
• использовать ошибки и слабые стороны лидера для развития своих преимуществ

Стратегии бизнеса на стадии зрелости рынка

Стадия насыщения рынка — это переломный момент в отрасли, когда все битвы за тотальную рыночную власть заканчиваются, и начинается поиск устойчивого положения в стагнирующем сегменте.

Стадия насыщения рынка характеризуется следующими показателями: очень низкий рост емкости рынка, отсутствие новизны продукта, высокая конкуренция и вариативность товара, технологическая зрелость рынка, снижение общей рентабельности отрасли, хороший уровень знаний потребителя о характеристиках продукта.

Такие структурные изменения отрасли вынуждают каждую компанию в сегменте выбрать одну из 3-х альтернатив:

• Сосредоточиться на снижении затрат и выбрать стратегию лидерства в издержках
• Сосредоточиться на качестве продукта и выбрать стратегию дифференциации
• Сосредоточиться на отдельных потребностях потребителя и выбрать стратегию лидерства в нише

Стратегии бизнеса на стадии спада рынка

Старение рынка начинается с постепенного спада продаж и снижения уровня прибыли. Универсальной стратегией выживания на таком рынке является сокращение инвестиций и максимизация денежного потока. Но существуют возможные вариации действий для компаний, имеющих разную власть в отрасли.

Лидеру рынка на стадии спада может быть выгодно сохранение своего лидерства и вытеснение более мелких игроков из отрасли. Перспектива для таких действий — монополия в сегменте, хоть и со снижением уровня продаж. Для достижения своих целей лидер рынка обычно снижает барьеры выхода из сегмента и вынуждает оставшиеся компании нести дополнительные расходы на рынке.

Эффективная стратегия для малых фирм на этапе рыночного спада — выбрать специализацию на конкретной рыночной нише. Такой выбор позволит избежать прямой конкуренции и конфронтации с лидерами сегмента.

https://bit.ly/3sYA7oa

Модель стратегического управления

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей:

• стратегический анализ;

• стратегический выбор;

• реализация стратегии.

Рассмотрим каждый из этих этапов.

Стратегический анализ

Этап стратегического анализа интерпретирует стратегической положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.

а. Цель, задачи, ожидания и полномочия

Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

Многие модели не дают точной ссылки на цели и ожидания различных групп, заинтересованных в успехе компании. Точка зрения таких групп поддержки будет оказывать влияние на то, что считается приемлемым в отношении стратегий, выдвинутых управлением. Точно так же важен будет состав организации с точки зрения культуры и внутриорганизационной политики.

б. Анализ внешней обстановки

Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, и которой действует организация. Принципы анализа внешней обстановки были рассмотрены в предыдущей главе, поэтому сделаем лишь краткое обобщение: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организации, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим образом вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования, которое должно затронуть следующие аспекты.

Покупатель и рынок. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• является ли покупатель конечным пользователем продукции?

• какова ценовая чувствительность различных видов продукции организации (фирмы)?

• насколько стабильны отношения «производитель—покупатель» в данной отрасли промышленности?

• каково распределение покупателей в аспекте географии, объема продаж и т.п.?

Атмосфера деятельности. Полезная информация может быть получена с помощью следующих вопросов:

• находится ли деятельность в состоянии расширения, сокращения или спада?

• легко или трудно получить денежные средства от кредитных организаций?

• каков относительный уровень процентных ставок, ожидается их рост или снижение?

• велика ли стоимость акций, легко ли выпустить новые акции?

Конкуренты. Ответы на приведенные ниже вопросы помогут разработчикам стратегии оценить конкурентное положение организации:

• каков уровень конкуренции в отрасли?

• каковы масштабы конкуренции?

• как быстро в настоящее время растут другие фирмы в отрасли?

• какой процент от выручки конкуренты тратят на рекламу, исследования и разработки?

• в какой степени конкуренты вовлечены в интеграцию?

Правительство. Настоящую и прогнозируемую степень влияний государства и его органов помогут определить вопросы подобного типа:

• какие действия государства повлияли на компанию в прошлом?

• в какой степени действуют регламентации правительства в таких областях, как реклама, безопасность, качество, контроль загрязнения и т.п.?

• в какой степени государственные власти допускают или ограничивают деятельность иностранных конкурентов?

Ответы на эти или подобные, учитывающие специфику действия фирмы, вопросы дадут общее представление о внешней обстановке.

Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда с точки зрения перспективы стратегического управления представляет две основных проблемы. Первая — формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая — сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.

в. Анализ внутренних ресурсов

Третий компонент стратегического анализа. Он определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Его методики будут представлены ниже, сейчас же следует отметить, что простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь — это использование концепции «цепочки образования стоимости».

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала. Аспекты этих взаимоотношений будут рассматриваться в последующих главах, пока же следует отметить, что если организацией владеют держатели акций, руководство при разработке стратегических планов должно учитывать их желания. В этой связи необходимо ответить на следующие вопросы:

• кто является держателем акций компании; являются ли эти лица институциональными инвесторами или же индивидуальными держателями акций?

• определены ли цели держателей акций, стремятся ли они к росту стоимости капитала или же к росту прибыли на капитал?

• какому облику компании держатели акций отдают предпочтение?

Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения.

Стратегический выбор

Второй ключевой этап стратегического процесса управления, в котором можно выделить три компонента.

а. Выработка вариантов стратегии

Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

б. Оценка вариантов стратегии

В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два.

Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?

Приемлема ли стратегия для участников компании?

в. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

Маловероятно четкое разделение между правильной и нeправильной стратегиями, так как всегда будет существовать некоторый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассоциируются с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений руководства и не всегда является рациональным, так как топ-менеджеры организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.

Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии, и т.д.

Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными, сопутствующими стратегическому выбору, являются следующие планы:

Потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство из них позволяет корректировку, производимую в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации может увеличиваться или уменьшаться. План должен быть подготовлен с учетом количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности в кадрах на период действия плана.

Потребностей в капитале. Этот план должен учесть общую потребность в капитале и на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.

 Потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить проекты исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план необходимо скоординировать со стратегическим планом.

Планы на первый год должны быть включены в действующие сметы текущего года. Это позволяет организации начать работать по новому стратегическому плану, а руководству отслеживать прогресс в течение первого года.

Реализация стратегии

Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п.

Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах

Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

б. Разработка организационной структуры

Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

в. Выбор системы управления организацией

Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

г. Политика организации

 Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в стратегическом процессе управления

д. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля

Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

• возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

• недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;

• системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;

• реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;

• управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

https://cutt.ly/W3AjjoX