Инструмент №6 «Кризисы роста» Л. Грейнера. Редкий инструмент в российской литературе. Практически неизвестный. Тем и интересен. Грейнер рассматривает поступательное развитие компании и возникающие кризисы роста как производные от перехода компании из одного этапа жизненного цикла в другое. Но при этом отсутствуют нисходящие ветви.
Поэтому модель выглядит несколько однобокой – ясно, что делать в случае развития. И непонятно, как себя вести в случае негативного сценария кризиса роста. А последний этап «Создание альянсов» – история вообще про американский бизнес. На мой взгляд в России подобный сценарий развития компании скорее исключение. Культурный код российского предпринимательства предполагает решение таких вопросов скорее путем рейдерства, чем дружественного поглощения. И, тем не менее, сама модель заслуживает пристального внимание как минимум по причине отсутствия фантазии многих собственников. Когда стоит вопрос «А что дальше?». И модель «Кризис роста» в целом дает ответ – «управляйте, делегируйте, координируйте…». В общем, потихоньку уходите от оперативного управления и становитесь капиталистами.
https://bit.ly/3Bfnomx
КРИЗИСЫ РОСТА: МОДЕЛЬ ЛАРРИ ГРЕЙНЕРА
«Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл… Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками». (Дж. Гарднер)
В японском языке слово «кризис» обозначается двумя иероглифами, причем первый переводится как «опасность», а один из возможных переводов второго – «удобный момент, шанс». Здесь проскальзывает характерная для восточной философии мысль о том, что кризис – это не только трудный период, но вместе с тем, шанс выйти на новый уровень. О жизненном пути любой организации, о кризисах и возможностях – теория управления Ларри Грейнера.
Она была создана 40 с лишним лет назад, но и сейчас интересна, как минимум, по 2м причинам: 1) лаконичность и простота формулировок, 2) неизменная актуальность (именно на нее ссылаются многие из современных авторов, хотя найти первоисточник достаточно сложно)).
Итак, любая организация рано или поздно сталкивается с тем, что старые методы работы перестают быть эффективными. Очень часто первая реакция в этом случае – поискать причины извне:
- Какие изменения произошли на рынке?
- Соответствуем ли мы этим изменениям?
- Каковы прогнозы на будущее?
Но Л. Грейнер предлагает задать себе другие вопросы:
- Как развивалась организация с самого начала, и на каком этапе она находится сейчас?
- Какова ее численность и как она изменилась за последнее время?
- Какой стиль руководства практикуется сейчас и как он менялся в ходе развития?
Грейнер считает, что нельзя раз и навсегда выработать определенную тактику руководства: то, что хорошо на одном этапе, может привести к банкротству на другом. Всего он выделяет 5 таких этапов.
Этапы развития организации по Ларри Грейнеру:
1. Креативность (творчество)
Это начальный уровень, когда организация существует в виде творческой группы, характеризуется узким кругом сотрудников, неформальными коммуникациями, отсутствием четких внутренних правил, духом творчества, энтузиазмом и быстрым реагированием на требования рынка.
На этой стадии демократический стиль руководства возникает сам собой, но как только организация начинает расти и выходит за рамки «своего круга» (появляются новые сотрудники) – излишняя демократичность легко приводит к потере контроля. И вот тут появляется необходимость как-то структурировать процесс, определить четкие правила и зоны полномочий.
2. Директивное руководство (Кризис лидерства)
Основная задача этого этапа – выработать четкую структуру организации, определиться с принципами работы, системой поощрений и наказаний, зонами ответственности. Лучше всего этим задачам отвечает авторитарный стиль руководства: он позволяет скоординировать группу сотрудников, установить дисциплину и контроль результатов, быстро ввести новых работников в курс дела путем прямых указаний.
Но с ростом организации вести прямое руководство становится все труднее. Контроль требует много времени и сил, а потом добавляется еще одна проблема: ввиду жесткого руководства, у сотрудников нижнего звена нет информации, желания и полномочий для принятия самостоятельных решений. Соответственно, любое решение ложится на плечи высшего звена, которое и без того перегружено.
В результате система становится слишком «медлительной», не успевая реагировать на изменения рынка, что неизбежно приведет к убыткам (если, конечно, компания не монополист в своей сфере).
3. Делегирование полномочий (Кризис автономии)
Итак, чтобы разгрузить высшее звено, возникает необходимость создания отдельных бизнес-единиц (подразделений) со своими руководителями, которым делегируется часть полномочий. Тогда высшее руководство получает возможность сосредоточиться на стратегических вопросах.
Что касается стиля управления, на уровне топ-менеджмента он может быть демократическим, на уровне «руководитель подразделения - подчиненные» – авторитарным.
Очень часто на этой стадии появляются новые системы поощрений – выплата процентов, бонусов, участие в прибыли.
Однако по мере роста и усложнения структуры компании наступает момент, когда цели отдельных бизнес-единиц, ставших максимально самостоятельными, начинают не совпадать с целями компании в целом. Кроме того, могут ухудшиться связи между отдельными подразделениями («каждый тянет одеяло на себя»).
4. Координация (Кризис контроля)
На этом этапе, как правило, систему управления требуется пересмотреть, обратив особое внимание на вопросы взаимодействия между отдельными единицами и контроля. Могут появиться координационные отделы (административный штат организации растет).
В компании практикуется сразу несколько стилей руководства:
- на уровне собственников – демократичный,
- на уровне «собственник - топ-менеджер» – либеральный (относительная свобода действий),
- на уровне «штаб-квартира - подразделение» – авторитарный (жесткий контроль).
По мере роста компании в целом и ее отдельных бизнес-единиц, усложняются и системы контроля, расширяется штат соответствующих отделов. В итоге контроль и координирование начинают отнимать слишком много времени, организация снова становится «медлительной», обмен информацией между «верхами» и «низами» затруднен.
5. Сотрудничество (Кризис границ)
Согласно Грейнеру, на этом уровне штаб-квартира отдает часть своих управленческих полномочий отдельным бизнес-единицам (подразделениям), за счет чего они обретают большую свободу действий. Системы контроля становятся более гибкими, сокращается административный штат, но взамен этого может появиться консультационный отдел, который не занимается непосредственно руководством, но помогает профессиональными советами.
Общую картину этапов развития хорошо отражает схема:
Комментариев нет:
Отправить комментарий