Что лежит в основе бизнеса?

 

Екатерина Ушахина

В основе любого бизнеса лежит 5 соглашений, которые формируют его базис и помогают сфокусироваться на общей цели. Крис Макгофф в книге «Искусство управлять» рассказывает о них.

Нацеливая людей на достижение результата, вам нужно получить от них гораздо больше, чем просто согласие. Они должны вдохновиться вашим видением и его перспективами, действовать решительно и, если потребуется, безрассудно, чтобы достичь успеха.

1. Как есть

Члены вашей команды должны понимать текущую ситуацию и видеть реальное положение дел. Прежде чем присоединиться к вам, ваш будущий соратник должен поверить в вас. Ваша способность принимать реальное положение дел — путь к завоеванию доверия группы. Вы  действительно заслуживаете доверия, если можете сказать: «Вот как я вижу ситуацию» — и услышать в ответ: «Да, нам она видится так же».

2. Окружение

Они должны выработать общий взгляд на происходящее вокруг — на что они не могут повлиять, но что может повлиять на них. В процессе обсуждения вы должны определить внешние факторы, которые могут помочь или помешать вам. Это силы, которые вас окружают, но над которыми вы не имеете никакой власти. Один из примеров такой силы — экономика. Большинство людей согласятся, что напрямую они никак на нее не влияют.

Признаться в своей невозможности контролировать определенные силы — не значит игнорировать их. Анализ внешних сил сродни знакомству с прогнозом погоды перед восхождением на вершину горы. Альпинист не в силах воздействовать на погоду, однако пренебрежение погодными условиями может стоить ему жизни. Главный вопрос: собираетесь ли вы бороться с внешними факторами или использовать их?

Своевременно учитывайте эти силы — и они дадут вам дополнительные знания. Игнорируйте их — и вы никогда не узнаете, что привело вас к провалу.

3. Ставка

Они должны определить, чем рискуют, если оставить все без изменений.

Расскажите своим соратникам о том, что поставлено на кон. Если вы сделаете это грамотно, члены группы будут стремиться реализовать ваше видение. Если сделаете плохо или не уделите этому должного внимания — люди не отреагируют на ваш призыв и  станут держаться того, что им уже знакомо. Они начнут рьяно оберегать свой статус-кво, словно от него зависит их драгоценная жизнь. Приходя к соглашению, вы должны дать ответ на вопрос: «Что будет, если мы ничего не станем менять?»

4. Как должно быть

Они должны иметь единое видение будущего. Видение  — основа всех усилий и  устремлений. Его обсуждение позволяет людям прийти в боевую готовность и осознать свои перспективы. Каждый великий лидер предлагает видение, которое вдохновляет людей. Однако не следует создавать его в одиночку, даже если вы в состоянии это сделать.

5. Стратегия

И, наконец, они должны решить, как воплотить это видение в реальность.

Выстроив стратегию и представив ее членам группы, вы можете превратить их беспокойство по поводу разницы между настоящим и будущим в целесообразные действия. Чтобы это произошло, вы должны сосредоточиться лишь на нескольких, самых важных вещах. Если ваша стратегия не продумана, возникнет неразбериха, и процесс выйдет из-под контроля.

«Базовая» первооснова  — начало и  конец всего. Она непреложна и  однозначна. Удалите одно из пяти соглашений — и все развалится. «Базовая» первооснова не допускает вольностей и не прощает ошибок. Усвоите ее — хорошо, не усвоите — потерпите неудачу.

По материалам книги Криса Макгоффа.

https://biz.mann-ivanov-ferber.ru/

Победить в противостоянии самому себе

Раиса Кулик, генеральный директор BRIK Consulting

Мудрые предприниматели говорят, что каждый бизнес — это зеркало своего руководителя. Именно в зеркале стоит искать причины и успехов, и неудач

Всегда надо помнить о том, что подводные камни имеют как успех, так и неудачи. И то и другое — наши учителя. Находясь на пике успеха или же в крутом пике неудачи, руководителям важно анализировать себя, удерживать связь с реальностью, чтобы не наступать на одни и те же грабли.

Одна из распространенных ошибок, совершаемая нами в состоянии успеха, — это потеря бдительности и невнимательность. У нас возникает образ идеальной картины, за которой мы теряем объективность. Причем как в окружающей нас среде, так и внутри себя.

Попадая же в крутое пике неудач, мы можем испытывать потребительское отношение к жизни, высказывать претензии к окружающим. Нам проще обвинять других, чем искать причины невезений или ошибок в себе.

Вроде бы картинки успеха и неудачи находятся на разных полюсах, однако они имеют общий источник искажений — наш образ мышления и поведение. Наше восприятие реальности определяет наши действия, а соответственно и результат, который мы получаем.

Говорят, учиться лучше на чужих ошибках, поэтому и полезнее (и приятнее) анализировать чужой опыт и отслеживать те грабли, из-за которых успешный бизнес может потерять лидерские позиции на рынке или остановиться в своем развитии. Практика показывает, что самые главные и больно бьющие грабли — ловушки нашего мышления — наши «собственные тараканы, которые при принятии некоторых решений аплодируют нам стоя». Поэтому хочется обратить внимание на самые распространенные из них, чаще всего встречающиеся на нашем пути.

Противостояние самому себе

Первый сигнал того, что мы противостоим самим себе, — отказ действовать сейчас, когда это необходимо в первую очередь нам самим. Другими словами, это наше внутреннее сопротивление. Определить его можно по тому, что мы начинаем торговаться сами с собой, вести внутренний диалог. И в самом деле, почему бы не поговорить с умным человеком. Мы можем говорить себе о том, что устали, что сейчас не время, и сделаем это завтра. А можем спрашивать себя, зачем нам это надо. И отвечать, что, конечно же, не надо. Мы начинаем путать понятия «лень» и «отдых». Можем сомневаться в том, что делаем, цинично относиться к проектам, не верить в их успех, видеть только негативные стороны. Может возникнуть желание все бросить и сдаться или хотя бы отложить на более удачное время. И как тут не вспомнить слова: «Сегодня я отмечаю ровно полгода, как завтра хожу в тренажерный зал».

Все это звоночки сопротивления — рассуждения, пожирающие энергию, которую лучше всего направить в дело.

В таких ситуациях выпишите все мысли, появляющиеся у вас в голове, определите точки сомнения и сделайте хотя бы одно маленькое действие в отношении вашего проекта. Так вы создадите силу, которая выведет вас из этого состояния и прекратит внутреннюю болтовню. Тем самым вы перенаправите энергию в дело.

Чрезмерная эмоциональность

Мы можем испытывать много эмоций (радость, гнев, разочарование) независимо от того, интроверты мы или экстраверты. С одной стороны, это прекрасно, но с другой — когда мы слишком эмоциональны, эмоции превалируют над разумом, в результате чего мы теряем точность действия. Вопрос не в том, что эмоции — это хорошо или плохо. Вопрос в том, насколько мы понимаем свои эмоции, управляем ими и умеем понимать и управлять эмоциями других. Чтобы в этом разобраться, нужно как минимум прочитать книгу Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект» и сделать хотя бы три действия, направленные на управление своими эмоциями. Для успеха важно стать хозяином своих эмоций, и первый шаг на пути к этому — осознанность и постоянное наблюдение за своим эмоциональным состоянием.

Излишняя открытость

Излишняя открытость или желание поделиться самым сокровенным — рассказать о своей идее, мечте, важном проекте — нивелирует их. Когда мы слишком много говорим о том, чего еще не сделали, то теряем силу для действия. Мечта становится уже не такой волнующей, не столь значимой. Мы как будто ее уже осуществили и прожили.

Многие используют дневники достижений, альбомы желаний, коллажи мечты. Это хороший инструмент для того, чтобы не распыляться в рассказах, а осознать и визуализировать свою идею, проект, мечту. Далее — найти в себе внутренний катализатор и начать воплощать ее в жизнь, делая свое дело молча. Важно сделать несколько первых действий навстречу цели, добиться первых результатов, а уж потом делиться своими достижениями.

Отношение к людям

Дальновидные руководители компаний в равной мере заинтересованы как в личном успехе, так и в успехе своих подчиненных, поскольку понимают, что любого короля делает свита. Поэтому руководителям важно не ставить себя выше других людей, не проявлять гордыню, ведь жизненная позиция настоящего лидера — быть рядом с людьми, уметь им служить и делать их профессионалами. Важно видеть в своих людях самое лучшее и позволить им увидеть то, какими они могут стать, а не только то, какими они есть сейчас.

Это всего лишь четыре самые распространенные ловушки мышления, чаще всего уводящие нас от нашего успеха. Важно отслеживать их, не теряя бдительности, тренировать и формировать мышление, чтобы стать лидером высшего сорта. Как бы банально это ни звучало, но сегодня время проверки на прочность, и лидерам жизненно необходимы особый уровень внутренней ответственности и самодисциплины, вера в себя и в действие. Все это поможет принять перемены и быстро действовать, беспрепятственно выходя на новые пути к успеху.

Каждому из нас от природы дан уникальный потенциал, который важно воплотить в жизнь. Успех — значит успеть жить, сделать то, что тебе предназначено, чтобы понимать и чувствовать, что ты не растратил этот дар, а вложил его в плоды своего труда, в свою самодостаточность и полезность обществу.

Малый бизнес: как открыть сеть киосков в 10 лет

Два года назад Джек Бонно открыл лимонадный киоск, чтобы заработать немного денег. Вместо того, чтобы открывать его на углу своей улицы, он, вместе со своим отцом Стивом, разработал более амбициозный план.

8-летний Джек стал торговать лимонадом на местном сельскохозяйственном рынке и успешно занимался этим все лето.

«Я продал примерно на $2.000 долларов, а мой доход по итогу составил $900 долларов», - говорит Джек и добавляет, что этот опыт помог ему стать более уверенным на уроках в школе. Он стал читать «финансовую литературу», под которой он имеет ввиду «сложение и вычитание, прибыль и убытки, вычитание расходов из выручки и просто изучение маржи и всех вот этих штук».

Следующей весной в семье Бонно дали своему делу название Jack's Stands и разработали план по расширению бизнеса. Они создали веб-сайт, построили дополнительные киоски и стали продавать лимонад на еще трех сельскохозяйственных рынках.

Они использовали средства из займа размером в $5.000 долларов от Young Americans Bank - Денверского банка, специализирующегося на займах для детей. Бонно также наняли команду продавцов. В лавках Джека стали работать другие желающие подзаработать дети, родители которых видели в этом хорошую возможность для обучения и развития.

Джек был очень рад обучать других детей тому, чему уже научился сам. Он учил их управлять киоском, а в конце каждой смены показывал им как считать деньги и рассчитывать прибыль и убытки. Дети от 7 до 11 лет получали чаевые и часть прибыли, обычно от $30 до $50 долларов.

Джек, которому уже 10 лет, является одним из многих детей в Денвере, посещающих специальные курсы, организованные образовательным центром Young Americans и одноименным банком. В этом центре обучают финансовой грамотности и управлению личными финансами всех в возрасте от 6 до 21 года. Они также запустили курсы предпринимательства в 420 школах штата Колорадо и детский летний лагерь.

Джек говорит, что с удовольствием изучает все о марже, прибыли, убытках «и всех этих штуках» со своим отцом, Стивом Бонно.
Когда ему было 6 лет, он получил свой первый банковский счет, который позволял ему открывать бессрочные и сберегательные счета, вкладные свидетельства, кредитные линии, получать кредитные карты и займы для бизнеса.

Изначально зарабатывать деньги хотел именно Джек, потому что копил $400 долларов на Звезду Смерти из Lego, а его отец настаивал на том, что Джек должен купить ее себе сам. Но здесь сыграл свою роль еще один момент, не связанный с финансами: «Это было на самом деле весело», - говорил Джек.

С самого начала Стив Бонно хотел, чтобы лимонадный киоск послужил для Джека хорошим опытом и способом научиться бизнесу. Бонно-старший - бывший инженер-ядерщик, имеющий двадцатилетний опыт предпринимательства. Его компания, Buybak, скупает и перепродает ширпотреб.

«Мы хотели удостовериться, что Джек не будет продавать магазинный лимонад и использовать стаканчики и лёд с нашей кухни, - говорит Бонно. - В конце дня он забирал себе все, что зарабатывал, а мы не брали с него никаких издержек, не показывали ему обратной стороны».

Вскоре, Бонно-старший стал обучать сына основам бизнеса. Сейчас Джек учится в пятом классе и изучает математику седьмого класса, берет более продвинутые уроки. Стив говорит, что уже успел познакомить сына с оптовыми ценами, налогами и выстраиванием отношений в бизнесе.

«Все это - наша совместная работа», - говорит Стив о Jack’s Stands, признавая, что возраст его сына и сложность ведения бизнеса не позволяют Джеку вести все дела самостоятельно. Это варьируется от переноски и установки тяжелого деревянного киоска до решения таких проблем в бизнесе, как поиск натурального лимонада местного изготовления или удовлетворение требований новых сельскохозяйственных рынков.

В 2015 году выручка составила $25.000 долларов. В этом году они планируют открыть несколько новых ларьков возле станций метро в Денвере и один в Детройте. Это расширение будет профинансировано благодаря краудфандинговой кампании.

Другой успешный бизнес, развитый при поддержке Young Americans Bank - Sweet Bee Sisters, компания, производящая бальзам для губ и лосьоны, основанная тремя сестрами: Лили, Хлое и Софи Уоррен. Сейчас им 15, 13 и 11 лет соответственно. Они торгуют своей продукцией онлайн и в 15 магазинах Денвера, на сельскохозяйственных рынках, а также через своих представителей, торгующих товаром во время праздников.

Приоритетной целью сестёр Уоррен является мотивация и вдохновение для других детей. «Будь то бизнес или спорт, или что-либо еще, к чему стремятся дети, они могут добиться любых высот», - говорит Лили Уоррен.
Спустя год работы Джек познакомился с ними и предложил им размещать их продукты у себя в ларьках, а они согласились. Они чувствовали, что его бизнес близок им по духу, сказала мама сестер Уоррен. Когда он показывал или продавал их продукты другим детям, то, как будто, доносил сообщение: «Хей, я тут не один такой, вы определенно способны также заниматься своим делом», - сказала она.

Это движение набрало обороты прошлой зимой, когда Джек открыл два новых ларька в торговом центре в Литтлтоне, штат Колорадо. В одном из них он продавал яблочный сидр и горячий шоколад вместо лимонада, а во втором, названном Jack's Marketplace, он торговал поделками, которые создавали другие дети.
Sweet Bee Sisters и примерно еще восемь детских предприятий продавали там свои товары во время праздников. Две девочки, которые начали с продаж яблочного сидра и горячего шоколада, быстро потерпели неудачу и стали продавать вещи собственного производства в лавке Джека - шарфы, повязки, украшенные рамки для фотографий и магниты.
Очень юные предприниматели имеют преимущество, благодаря избыточному любопытству и гибкости. Это именно то, чего так желают взрослые предприниматели. Также он «молоды, амбициозны и умилительны», - говорит Маура МакИнерни, координатор финансового отделения образовательного центра Young Americans для молодых американцев. Но их юный возраст может быть и недостатком. «Они не всегда относятся серьезно к чему-то с самого начала», - говорит она.

Но эта проблема не относится к предпринимателям, продающим свои товары в лавке Джека. Согласно Лизе Роин, женщине, которая отвечает за продажу поделок в этом торговом центре, дети занимаются этим не только потому, что это весело. Они реально хороши в своем деле.

В будние дни, когда дети не могут работать в своих киосках, их подменяют взрослые. Но когда они возвращаются к работе и продают товары лично, то продажи увеличиваются в 4 раза, говорит Роин.
«Черт подери, они могут продать все, что угодно», - говорит она.

Перевод статьи: https://t.me/truebusiness

Бизнес принципы одного украинского мультимиллионера

• Александр Деркач, экс-совладелец банков «Аваль» и «Престиж», соучредитель одной из крупнейших молочных корпораций «Молочный Альянс» о бизнесовых вещах из личных наблюдений и многолетнего опыта успешного инвестора

Стоимость активов (2017): $60 млн
Рейтинги: 74 место в рейтинге ТОП-100 самых богатых украинцев по версии НВ в 2017 году
Основные активы: Молочный Альянс

Александр Витальевич Деркач, в системном бизнесе с 1992 года. Был одним из собственников и менеджеров банка Аваль. После его продажи в 2005 году австрийской банковской группе Райффайзен, со своими старыми партнерам начал заниматься финансовыми инструментами и предпринимательством в различных отраслях экономики. За это время у него состоялись взаимоотношения с тысячами людей, - умных и успешных, добившихся многого в жизни, и тех, у кого по разным причинам что-то пошло не так.

Предлагаем ознакомиться с компиляцией тематических постов Александра Валерьевича о философии ведения бизнеса в Украине.

О мотивации и целях бизнеса

У Федора Шпига, человека, который когда-то поверил в меня и за руку привел в банк, есть хороший тост: "Шоб на вас напали гроші, і ви не знали, як від них відбитись". Представим, что таки случилось, і гроші напали. В данном случае не столь важно сколько. 50 тысяч, или 50 миллионов. Неотвратимо приходит мысль, что хватит пахать на Тех Придурков, и надо создавать «своё». Возникает вопрос целей и мотивации.

Лет 20 тому назад стало модно иметь миссию и сегодня она есть у каждого уважающего себя киоска, торгующего ситром. Типа, сеять в массах что-то доброе и вечное. Не обманывайте себя. Ваша бизнес-миссия предельно проста. Сделать лично вашу жизнь лучше. Чем она была до того. Всё. И это самая честная миссия. И самый правильный подход к бизнесу. Если вам станет лучше, станет лучше людям вокруг вас, вашим сотрудникам, вашим клиентам, и обществу в целом.

Начиная любой бизнес, решите для чего вы его затеваете, и что вы рассчитываете от него получать. Не абстрактно, а конкретно. В деньгах. Через месяц, через год, через 10. Бизнес, это не «процесс», не место, куда вы будете приходить в 10 утра пару часов посидеть в Фейсбуке. Это 24 часа в сутки, и это «результат». Далеко не всегда положительный. В идеале, вы должны будете либо «с него жить», получая дивиденды, либо работать на его капитализацию. Если есть за что жить. Это две абсолютно разных модели, но цель у них в итоге одна. Получение прибыли. Поставьте себе какую-то планку. 5 процентов годовых, 10, 20, не знаю. Сравните эту цифру с банковским процентом. Посчитайте, за сколько вы «отобьёте» вложенные деньги. Потом решайте, устраивает это вас, или нет.

Бизнес в котором нет жестких целей по доходности, обречён. Вы постоянно будете что-то улучшать, расширять, строить, докупать оборудование и тд. Пока не пропадёт интерес или не закончатся деньги. Квази-бизнесы, типа «ресторан у рідному селі» за 300 км, салон жене, СТО брату, магазин свату, чтоб они вам на мозги не капали, это не бизнесы. Это головная боль. Просто дать денег намного дешевле. Не путайте бизнес и личные амбиции. Это несовместимые вещи. Вы инвестируете деньги не для того, чтоб стать круче чем сосед через дорогу. Не для того, чтобы создать нерукотворный памятник всей вашей жизни и построить самую высокую трубу в городе. И даже не для того, чтобы занять первое место в рейтинге, или даже на рынке.

Всегда надо считать, во что обходится для вашего бизнеса это место. Инвестируя деньги, вы берете на себя большую ответственность. Перед собой, перед своими партнерами, перед своими детьми. И перед своими сотрудниками, которые теперь тоже ваши дети. В любой бизнес рубль вход, троячка выход. И как вы из него будете выходить, это, кстати, один из тех вопросов, над которым надо думать задолго, задолго до того, как вы выпустите свою первую табуретку или космическую ракету. Но это уже отдельная тема.

Быть наемным менеджером, или иметь свой бизнес

Ответ неоднозначный. Всё зависит от мотивации. И там и там есть возможности и для самореализации и для достойного заработка. Даже трудно сказать, где их больше. И хорошему менеджеру и хорошему собственнику нужны похожие качества. Лидерство, умение оценивать риски, широкий взгляд и чувство перспективы, быстрая реакция на события. Если для вас важно просто «не иметь начальника над собой», это порочный подход. Человек, который хочет быть успешным, должен уметь и подчиняться, и руководить. Это критически важно для любой команды. Будь-то менеджеров, будь-то собственников. Вы удивитесь, но в нашей команде люди по пару раз были начальниками и подчиненными друг у друга. За долгие годы отношений. И ничего. Небо не упало на землю. На мой взгляд, самая существенная разница между тем и тем, это готовность взваливать на себя ответственность. В бизнесе она должна быть однозначно выше.

Любой бизнес начинается с вопроса: "Начать его самому, или предложить кому-то еще?"

Если ваша тёща собирается делать творог на кухне, а жена продавать его на базаре, то партнеры вам не нужны. Если же ваш проект требует капиталовложений и несет большие риски, то лучше делить их с кем-то. Что касается меня, то я бы предпочел иметь по 10 процентов в 10 хороших бизнесах, чем 100 в одном прекрасном. Хотя оптимальное количество участников для меня - трое. Бизнес на двоих несет одни риски, а на десятерых - другие. В первом случае выше зависимость от личных отношений, во втором труднее договариваться о чем-то. Хотя это тоже достаточно условно. Я участвую в бизнесе, где у меня и один и два и восемь партнеров. Тут многое зависит от опыта и цивилизованности людей, а также их умения слушать друг друга.

С кем заниматься бизнесом?

С людьми, которых вы хорошо знаете. Это аксиома. Я никогда не буду делать бизнес с человеком, который придет с деньгами и прекрасной идеей, но я его не знаю лично, причём давно и с разных сторон. С родственниками можно, а почему нет. Все страшилки на эту тему я считаю надуманными. Главное, правила игры определить сразу. Бизнесов, в которых у одного участника 90 процентов, а у другого 10, или когда кто-то кого-то кредитует или «нарезает» долю за управление, я не люблю. Потом вылезут вопросы. Бизнес, это когда люди собираются с реальными деньгами и несут реальную ответственность.

Форма компании, партнерства и юрисдикция

Если вы не планируете выходить на IPO, общество с ограниченной ответственностью самое оно. Независимо от размера бизнеса. Никаких собраний, комиссий по ценным бумагам, минимум формальностей, легко платить дивиденды и т.д. Где регистрировать собственность. Если у вас есть компании за рубежом со счетами и историей, думайте и считайте, где вам выгоднее. Есть плюсы, есть минусы. Сейчас законодательство позволяет. С практической точки зрения, если вы не будете заниматься экспортом, кредитоваться за рубежом, выводить туда дивиденды или продавать бизнес через пару лет, можно спокойно регистрировать в Украине. В свете последних новаций BEPS по борьбе с отмыванием денег, регистрация в Голландии, на Кипре или ещё где, кроме головной боли и лишних затрат ничего вам не принесет. Вы даже счет в западном банке не откроете. Не хочу детально на этом останавливаться, просто поверьте на слово. Важнейший вопрос - подготовка учредительных документов. Никаких типовых «болванок» и никаких пацанских договорённостей. Если вы «заводите» иностранные компании, однозначно делайте shareholders agreement по английскому праву, если все участники украинские, максимально прописывайте всё в учредительных документах. Найдите для этого хороших юристов, которые подготовят документы специально под вас и под ваш бизнес. Сэкономите себе потом кучу денег и кучу нервов. Здесь нет мелочей. Всё должно быть подробно оговорено. Даже если вы делаете бизнес с кем-то из друзей или родственников. Порядок принятия решений, разрешение споров, оценка бизнеса, выкуп или переуступка его части, обязательства наследников и т.д. и т.п. Вплоть до почтового адреса, на который вы будете слать друг другу формальные письма в случае необходимости. Продумайте, как вы будете выходить из бизнеса. Это вопрос непростой. Например, вас трое. Появился хороший покупатель. Двое хотят продать свои доли, а один нет. Вы в тупике. Эта ситуация вполне жизненна. Всего на бумагу не положишь, но надо стараться.

О процедуре выхода из бизнеса

Прописать процедуру выхода из бизнеса - просто. У акционера (собственника) всегда должно быть «право первой ночи». Если кто-то хочет продать свою долю, то вначале должен предложить ее партнерам. Если они не выкупают, то он продает её на сторону самостоятельно, а другие не имеют права ему в этом мешать. Но могут перебить офер, выкупив по той же цене. Можно записать по-другому. Если они эту долю не выкупают, на продажу выставляется весь бизнес. Если все продают, а кто-то не хочет, то наоборот, или он должен выкупить их доли, или должен быть продан весь бизнес. Естественно, эти вещи должны быть прописаны в shareholders agreement.

Участие собственников в управлении и делегирование полномочий

Свое движение по бизнес-спирали я начинал как наёмный менеджер. С нуля, с кучи кирпичей. Потом был менеджером-акционером банка, мажоритарным и миноритарным собственником разных компаний. Могу сравнивать подходы. Практически у всех первый бизнес начинается одинаково. Всё сумбурно, всё «на коленях». И отношения такие же. Вася, Петя, все братья, все начальники. Идеально, если на этом этапе собственники непосредственно работают в компании на разных должностях. Кто директором, кто замом, кто главбухом и тд. Это позволяет разобраться в бизнесе до деталей, притереться друг к другу и потихоньку формализовать отношения. Но время движется, и любая нормальная компания рано или поздно переходит в системное состояние. С фиксированным рабочим днём, штатным расписанием, функциональными обязанностями, процедурами и т.д. Бывает, что и на этом этапе все собственники готовы и дальше работать в штате. А если не все. Или вообще никто. Я убеждён, что лучше, когда один из акционеров продолжает руководить бизнесом в штатном режиме. Не зависимо от того, как называется его должность. Председатель наблюдательного совета, управляющий партнёр или генеральный директор. Причем он должен быть не «смотрящим» от акционеров, который заскакивает в офис узнать «как там», а быть полноценным первым лицом и работать 24 часа в день, 365 дней в году, Получая за свой труд то, что прописано в штатном расписании, плюс какой- то бонус, установленный собственниками. По итогам работы, например, за год и по итогам продажи бизнеса.

Что касается других. Если они не хотят быть в штате, то они не должны участвовать в оперативном управлении. По-хорошему, их бы вообще отсадить в другой офис. Если кто-то не хочет быть финансовым директором, а хочет типа, заниматься «финансами» или закупками, или ещё чем-то «над» штатным сотрудником, это неправильно. Это порождает безответственность персонала. У собственников есть права и обязанности, прописанные в учредительных документах. Их задача определять стратегию бизнеса, делить прибыль, согласовывать ключевых людей, утверждать бюджеты и планы, устанавливать лимиты принятия решений для менеджмента, организовывать проведение ревизий и тд.

Так работает, например, наш холдинг Молочный альянс. Это достаточно большой и системный бизнес с выручкой 5 млрд. гривен в год. Один из собственников, Серафим Вовк (Сергей Вовченко) руководит его работой, остальные собираются, как правило, раз в неделю и обсуждают текущие вопросы. Всё. Никто не «курирует» никаких направлений, не вызывает менеджеров «на ковер», не ставит им никаких задач и не требует никакой информации. Точно такой же подход и в других компаниях поменьше, где у меня один или два партнёра. Он прост. Либо кто-то из нас должен управлять этим бизнесом, либо мы берем наёмного менеджера. Если такого менеджера нет, а я им быть не хочу, то нравятся мне или нет оперативные решения моего управляющего партнёра, я не имею права в них вмешиваться и работать с персоналом через его голову. Иначе будет полный бардак. Хотя естественно, все стратегические вопросы решаются с моим участием.

Очень важна культура отношений между собственниками. Их умение слышать друг друга и готовность подчиняться общим решениям. Не зависимо от доли в бизнесе. В нашем молочном бизнесе 9 участников. Мы вместе уже 25 лет. Начинали в банке как менеджеры- собственники. Очень разные люди. По возрасту, по жизненному опыту. Есть один общий бизнес. Есть у кого-то с кем-то. Есть у кого-то с другими людьми. Мы спорим и ругаемся по работе, бывает, по два раза в день. Но за это время не было ни одного серьёзного конфликта. Мы не побили горшки и не разбежались. Хорошо, когда в команде есть «старший собственник», формальный или неформальный лидер, который сглаживает и уравновешивает отношения. У нас это Федор Шпиг.

Сергей Вовченко, Председатель Наблюдательного Совета Группы компаний "Молочный Альянс"

О делегировании полномочий менеджменту

За долгие годы в бизнесе я пришел к пониманию нескольких вещей. Менеджменту надо доверять на 100 процентов. Менеджменту нужно ставить конкретные задачи. Менеджмент нужно контролировать. Если вы не доверяете своим сотрудникам, вы постоянно будете их подменять, вмешиваться в их работу, вносить хаос и порождать у них безответственность. Есть вещи, которые, без сомнения, должны решать только собственники. Их нужно четко прописать в учредительных документах и внутренних положениях. Это назначение людей на ключевые позиции, лимиты подписей руководителей, лимиты кредиторской и дебиторской задолженности, бюджеты, капитальные вложения, продажа акций и активов, кредиты банков, залоги и т.п. Всё остальное, это прерогатива персонала.

Менеджеры всегда должны иметь четкие ориентиры в работе и понимать что именно вам нужно. Не абстрактно, а конкретно. И не вообще, а сегодня. Прибыль, маржа или рыночная позиция. Текущие дивиденды или капитализация компании. Развитие и расширение производства, или тотальная экономия. При этом у них не должно быть сомнений, что в любом случае, их задача не абстрактное «развитие бизнеса», а зарабатывание денег для собственников. Несмотря на всё доверие и свободу в оперативной деятельности, менеджмент всегда должен чувствовать вашу тяжелую руку на своем плече.

Должны быть чётко расписанные планы. На месяц, квартал, год. Их нужно регулярно контролировать, подводить итоги, раздавать ордена и подсрачники. Должна контролироваться и текущая деятельность. Но не вся, а по ключевым позициям. Нельзя стоять лично с берданкой возле каждой условной дырки в заборе или визировать каждую подпись на документе. Весь контроль должен быть последующим. Нужно подходить дифференцированно для каждого уровня бизнеса. На уровне менеджмента компании нужно контролировать соблюдение им лимитов полномочий и выполнение основных плановых и контрольных показателей. Путём анализа бухгалтерской и управленческой отчетности, встреч, совещаний и т.д.

На уровне нижестоящих производственных предприятий, соблюдение доведенных планов и технологических процессов. Тоже через анализ бухгалтерской и управленческой отчетности, а также путём проведения ежегодных комплексных ревизий с проверкой первичных документов. Все технологические процессы на производстве должны быть описаны и утверждены. Их нужно постоянно уточнять и обновлять. Использование различных технологических ухищрений, это основной источник хищений на производстве. Кто должен этим заниматься? Ревкомиссия, аудиторская и финансовая служба, служба главного технолога, служба безопасности. Каждая по своим направлениям.

О мотивации персонала

• Берите молодежь со студенческой скамьи. Не бойтесь в 25-27 лет делать их начальниками. У нас в Авале розницей, в которой работало больше 5 тысяч человек, руководил человек в возрасте 27 лет.
• Не берите на работу чужие команды. Все их рассказы, что они приведут клиентов, блеф. Клиенты ни за кем, кроме гинекологов и парикмахеров не ходят.
• Не берите людей у ближайших конкурентов. Они вам принесут совершенно чуждую культуру. Мы никогда не брали людей у Привата, а Приват у нас.
• Платите фиксированную часть з/п и бонусы. Не платите абстрактных «премий за хорошую работу», заставьте каждого считать свой бонус. В буквальном смысле.
• Не штрафуйте людей за «плохую работу». Выгоняйте.
• Давайте людям право на ошибку. Будьте терпеливы. Особенно, если человек проявил «излишнюю» инициативу. Это лучше, чем тотальное равнодушие и безответственность.
• Если вы в ком-то разочаровались, увольняйте. Люди не меняются. Не бойтесь создать себе проблемы. Проблемы создают не те люди, которых вы уволили, а те, которых нет.
• Берите на заметку перспективных людей. Ведите их лично. Учите, двигайте, растите. Ставьте им нерешаемые задачи. Берите с собой в командировки. Проверьте, умеют ли они пить водку. Это важно.
• Если кто-то хочет уйти, никогда с ним не торгуйтесь по зарплате и должностям. Он это решил не вчера и всё равно уйдет. Это будет плохим примером коллективу.
• Не поощряйте интриги, это вам не добавляет значимости, но разлагает коллектив.
• Гоните жополизов. Они вам лижут жопу не потому, что вас так любят. Просто им что-то нужно от вас.
• Не увлекайтесь антуражем. Охранниками, челядью, носильщиками портфелей, банщиками, офисами, секретаршами, раскошными офисами, дорогими машинами. Персонал всегда будет это всё сравнивать с собой и своей зарплатой. Лучше постройте себе красивый дом.
• Никогда не ругайтесь между собой на глазах персонала.
• Никогда не оскорбляйте менеджеров публичными разносами, типа «вы все там воры». Да ещё и на глазах подчиненных.
• Не платите разную зарплату людям на равной позиции. Рихтуйте бонусами.
• Создавайте социальные лифты. Показывайте персоналу перспективу роста. Выдвигайте руководителей из своего коллектива. Это в 100 раз лучше, чем брать «подготовленного человека» со стороны. Вы его не знаете, как и не знаете, почему он ушел. Кроме того вы даете негативный сигнал подчиненным, неосознанно показывая что у них нет перспектив.
• Следите, чтоб у вас в офисе работали люди одного возраста. Так и им будет комфортнее, и вам с ними.
• Здоровайтесь всегда первым со всеми. Начиная с вахтера на дверях и следите, чтоб остальные делали так-же.
• Стройте отношения в коллективе товарищеские, но не панибратские. Держите дистанцию.
• Цените ключевых людей. Руководителей подразделений, директоров предприятий, региональных руководителей. Они должны чувствовать себя членами стаи. Где один за всех, а все за одного. Совершишь подвиг, дадут Героя. Рубаху последнюю снимут. Будешь крысятничать, выкинут на улицу.
• Не берите друзей и родственников на работу. Потеряете. Дети, если они всё-таки решат сделать опрометчивый шаг и придут к вам на работу, должны начинать с низших должностей.
• Откровенно рассказывайте персоналу и о трудностях и о планах. О том, что вы продаете бизнес, они должны узнать от вас, а не из Фейсбука.
• Общайтесь с людьми напрямую. Проводите раз в год что-то типа общих совещаний. Собирайте подразделения с регионов, раздавайте подарки, общайтесь, пейте водку, говорите друг другу хорошие слова. Вы должны чувствовать себя одной семьей.
• Развивайте неформальное общение. Спартакиады какие-то и т.д. Это сплачивает людей.
• Мотивируйте людей работать на перспективу. Устанавливайте бонусы за проработанные годы. Проследите, чтобы при продаже бизнеса новый собственник подтвердил их.
• Предусмотрите все вопросы при продаже бизнеса, персонал должен знать, что с ним будет. Если у людей есть акции компании, проследите, чтоб их выкупили по той же цене.
• Не уходите от бытовых проблем персонала, помогайте им в житейских вопросах.
• После продажи банка Аваль каждый третий директор областной дирекции стал долларовым миллионером, а сотни, если не тысячи мальчишек и девчонок, пришедших в банк после студенческой скамьи, стали прекрасными специалистами, большими начальниками и просто хорошими людьми, которыми я искренне горжусь.

Эти «32 пункта» о работе с персоналом, не для того чтоб вы, говоря условно, выглядели строгим, но справедливым руководителем, и подчинённые вас любили. Хотя и это неплохо. Как самоцель. На самом деле, это нужно для того, чтобы в вашем коллективе возникло что-то, вроде бы эфемерное, но сильно отличающее именно его от других. Это даже не корпоративная культура, это скорее, корпоративный дух. Атмосфера, дух именно вашей команды. Этого достичь очень непросто. Этому даже научить непросто. Но это дорогого стоит. Это одна из составляющих вашего успеха. Или вашего провала. У нас в банке был такой «авалевский» дух. Его помним не только мы, руководители. Его вспоминают все, кто работал с нами в то время.

Трудно сформулировать. Попробую. Это когда персонал понимает, что собственники собрались не украсть и разбежаться. Когда все ощущают себя одной командой. От водителя до президента банка. И каждый может запросто прийти к нему со своими житейскими проблемами. Когда есть понимание и перспектив компании и личных перспектив, и хочется привести на работу детей. Когда, несмотря на жесточайшую конкуренцию внутри персонала, каждый знает, что его не подставят. Когда инициатива не наказывается, а поощряется. Когда у каждого есть возможность и ошибиться, и научиться. И когда вы переходите работать в другую компанию группой, то все отмечают, что вы сильно отличаетесь. Такой коллектив очень мобилен и им легко управлять. Мне скажут, что это более характерно для маленького предприятия, но это не так. У нас работало 15 тысяч человек.

SWOT анализ как общедоступный элемент планирования

Нельзя успешно вести бизнес без его планирования. А планировать без понимания того, куда движется рынок, где в этом движении вы, где ваши конкуренты и каков вообще тренд, очень трудно. Честно говоря, я даже и не знаю, как это можно делать. Наверное есть разные методы, но я бы вам порекомендовал обратить внимание на такой инструмент планирования, как SWOT анализ. Я уверен, многие, если не все о нем что-то слышали. Не уверен, что многие применяли в своей работе. Название происходит от английских слов Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Или по-нашему, сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы. Система SWOT была придумана в Гарвардском университете в середине 60-х годов и с тех пор неуклонно видоизменялась и совершенствовалась. Я не буду ее детально описывать, вы легко найдете её в интернете. Суть её проста. Сядьте со своей командой, возьмите 4 листа бумаги и напишите на каждом то, что вы считаете своими сильными сторонами по сравнению с конкурентами, слабыми сторонами, какие вы видите для себя внешние и внутренние угрозы и какие возможности для развития. Несмотря на кажущуюся простоту, уверен, это потребует от вас не одного дня размышлений. Мы в банке Аваль это делали каждый год. SWOT анализ был составной частью стратегии на следующий год. Работала над ним группа светлых голов, которая потом презентовала широкому загалу топов и начальников основных подразделений для дискуссии. Попробуйте, это очень дисциплинирует мысль и позволяет лучше понять, чего опасаться и куда двигаться.

О работе с клиентами

Что такое Хороший сервис, а что такое сервис Wow и как его добиться? Об этом рассказал сын Александра Деркача - Дмитрий Деркач, которым совместно с Андреем Шпигом (сыном парнтера Александра, Федором Шпигом) принадлежит одна из крупнейших в Украине сеть кинотеатров "Планета Кино". Сегодня это достаточно крупная компания c 49 кинозалами в 7 кинотеатрах в 5 городах. В том числе 4 зала IMAX, 4 зала 4DX и т.д. У компании примерно 1 млн. клиентов, которые покупают 4 млн. билетов в год.

Дмитрий Деркач, соучредитель компаниии "Планета Кино"

Сыновья - самостоятельные, состоявшиеся бизнесмены, а их подход применим для любой ритейловой компании, не зависимо от её профиля.

• Клиент, который пришел в кинотеатр всего один раз, это выброшенные деньги на рекламу.
• Лояльность клиентов нельзя сформировать только за счет скидок и программ лояльности. Это можно сделать только за счет крутого продукта, постоянного развития технической базы и улучшения сервиса.
• Сервис надо рассматривать в широком смысле. Как клиент находит сайт компании на поисковиках, как покупает билеты, как добирается до кинотеатра, чем пахнет в санузлах, чистые ли диваны и столы в фойе, вкусный ли попкорн и бутерброды и многое другое.
• Всё вместе это формирует customer experience. Клиентский опыт. Плохо, когда клиент уходит с впечатлением «все было нормально». Это значит, было неплохо, но ничего не впечатлило. Не хуже, чем у других. Но и не лучше.
• В следующий раз, когда у него возникнет желание сходить в кино, он может и не вспомнить о таком «нормальном», обычном походе и пойдет в другой кинотеатр. К конкурентам.
• Поэтому нужно предоставлять клиенту не просто хороший сервис, а сервис, который вызывает восхищение. Wow сервис. Который он обязательно запомнит.

Как добиться такого сервиса:

• Надо построить «карту клиентского опыта», проанализировав взаимодействие клиента и компании в каждой возможной точке от входа до выхода и сделать всё, чтобы упростить и сделать комфортной каждую процедуру.
• Очень важно правильно подобрать персонал «первой линии». У нас это примерно 400 сотрудников. Они должны быть профессиональными и дружелюбными. Здесь ключевое слово «дружелюбными». Мы предпочитаем брать людей без опыта. Их легче научить нормальной работе е с нуля, чем менять их привычки.
• Нужно разработать систему их быстрой адаптации и обучения. Подготовить для них скрипты «что говорить» и «книгу знаний», что делать. Где есть вся необходимая для работы информация. После обучения они все проходят тесты и только тогда приступают к работе.
• Важно создать действенную систему контроля за работой сотрудников. Как они общаются с клиентом. Мы пробовали разные варианты. Нанимали компании для тайных закупок, делали свою такую службу, обзванивали клиентов и проводили опросы. Не работало. Пришли к следующей системе. У нас есть несколько штатных сотрудников в центральном офисе, которые выборочно прослушивают записи и просматривают видео работы сотрудников с клиентами по всей системе и ставят им оценки. Дальше мы либо дообучаем таких сотрудников, либо меняем их.
• Чтобы понять, куда двигаться, нужна обратная связь. У нас есть call-центр. Операторы отвечают на звонки, делают исходящие обзвоны, общаются в онлайн-чате и во всех мессенджерах, а также отвечают на комментарии в соцсетях. Каждому клиенту, который сходил к нам в кино, мы на почту отправляется опросник, на основании которого делается рейтинг NPS (индекс лояльности).
• Применяется и постоянно развивается система компенсаций. Любой наш сбой или ошибка должна быть компенсирована. Только так можно не только не потерять клиента, но и превратить его в адвоката бренда. Причем делать это надо сразу на первой линии общения. Непосредственно линейными сотрудниками, которым дано такое право. Вплоть до выдачи бесплатного билета. Чем выше поднимается жалоба, тем дороже ее решение стоит компании.
• Важно личное понимание процессов. Любой новый сотрудник, будь-то бухгалтер, менеджер или айтишник начинает работу в компании с того, что несколько дней трудится на разных позициях. Жарит попкорн, убирает залы, продает билеты. Два раза в год собственники, менеджеры и все сотрудники центрального офиса проводят целый день на всех должностях в кинотеатре. После этого мы собираем все замечания и предложения по улучшению работы кинотеатров и постепенно внедряем их.
• Кроме этого по удалённому доступу постоянно проводятся совещания с участием всех сотрудников компании, работающими в других городах. На них каждый сотрудник компании может задать любой вопрос и внести любое предложение. 

Обращение к собственникам бизнеса

Уважаемые господа. Думайте не о том, какая у вас будет прибыль и выручка в следующем году. И не какой новый станок, или машину вы купите. Об этом пусть думают ваши менеджеры. Пытайтесь понять, где будете вы и ваш бизнес лет через 10-15. Когда я работал в банке, среди наших клиентов были крупнейшие украинские корпорации. Которые вкладывали в развитие десятки и сотни миллионов долларов. Многих уже нет. Канули в Лету. Их собственники были умными, сильными людьми, но что-то не рассчитали. Злорадствовать рука не поднимается.

Бизнес, это такая вещь интересная. Нужно, чтоб ещё звезды над головой встали правильно. Чтоб всё сложилось. Если в компании размером с нашу, вы инвестируете миллион долларов, нужно смотреть на пару лет вперед, если 20, то лет на десять, а если 100, то на все двадцать. Чтоб вас купили через 10 лет, надо чтоб вас было кому купить. Чтоб был интерес и к предприятию, и к отрасли, и к стране. И ещё как-то надо прожить эти 10 лет. Поэтому прежде чем планировать капвложения, прибыль и выручку, даже рыночную позицию, постарайтесь сначала мысленно заглянуть за горизонт. Попробуйте спрогнозировать свой бизнес. И чем он больше, тем дальше по времени и шире по географии нужно смотреть.

Приведу пару примеров из собственного опыта. В это трудно сейчас поверить, но 20 лет назад в банках не было ритейла в сегодняшнем его понимании. Такого понятия, как кредиты физлицам не существовало вообще. На депозиты смотрели как на обузу. Все гонялись за корпоративными деньгами и корпоративными кредитами. Банковский рынок стагнировал. Мы с Приватом практически синхронно обратили внимание на население. Депозиты, карты, кредиты, отделения. Мы не просто почувствовали этот рынок. Мы его создали с нуля и двигая его вперед, двигались вместе с ним. Через пару лет мы по активам и сети в два раза обошли все «укрсоцы», «проминвесты» и «эксимы» и за нами вдогонку бросились остальные банки.

Второй пример. Продав банк, 12 лет назад мы неожиданно стали собственниками молочного бизнеса. Всё было в кайф. Всё улетало. Казеин, сухое молоко, сыр в Россию. Даже особо инвестировать не надо было. Но года через 4 мы задали себе тот вопрос, который я обозначил чуть выше. Что будет завтра. Не скажу, что мы были уж такими умными и прозорливыми. Возможно банк научил нас осторожности. Мы решили, что наш прежний путь, это путь в никуда. Потому, что Россия завтра может закрыться, а сухое молоко и казеин оказаться никому не нужными. Мы выбрали один завод, Яготинский и почти с нуля начали делать из него площадку по производству цельно-и кисломолочки. Вложили большие деньги. И выиграли. Сегодня он дает нам половину всей нашей выручки. Это ядро нашего бизнеса. Если бы мы остались в том же состоянии, возможно нас бы уже на этом рынке не было.

Когда продавать бизнес?

Спрашивают, когда лучше продавать свой бизнес. Отвечаю. Я лично, продавал бы всегда осенью. В этом случае будет гораздо больше времени, денег и поводов хорошо покататься на лыжах зимой. А если серьёзно, бизнес надо быть готовым продавать уже на следующий день после начала его работы. И даже до того. Любой бизнес. Не надо делать из бизнеса культ. Можно прогадать. Есть яркий пример. В 2008 году Microsoft предложил за компанию Yahoo 45 млрд. долл. Собственники отказались. Через 8 лет то, что от неё осталось, они продали Verizon в 10 раз дешевле. Я знаю о подобных случаях в Украине. Не хочу лишний раз травмировать людей.

Напоследок

Все свои советы, которые надавал, свел бы тоже к двум простым фразам. Первая. Чтобы хорошо кушать, надо хорошо работать. Её, кстати, часто повторяет мой многолетний товарищ и партнёр по бизнесу Федор Шпиг. И вторая. Надо всегда делиться. С партнёрами, с персоналом, с государством, просто с людьми на улице.

Сет Годин. Пробуй – получится! Когда в последний раз вы делали что-то впервые?

Когда в последний раз вы начинали что-то по-настоящему новое? Новый бизнес? Новый проект? Если вы это делали уже давно, если вас останавливает страх неудачи или если вам непонятно, как к этому подступиться, то «Пробуй – получится!» — книга для вас. Часто, не решаясь сделать первый шаг, мы забываем о том, что все хорошие компании, идеи и продукты созданы теми, кто постоянно экспериментировал и выходил за рамки «зоны комфорта». Реализация любого проекта всегда сопряжена с рисками, но, если вы занимаетесь делом, к которому у вас лежит душа, не стоит бояться неудач. Рано или поздно вы обязательно добьетесь успеха.

Книга – манифест о том, как начать… Начать проект, привлечь к нему внимание, принять на себя риск.

Седьмой императив [1]:

• Первый императив: знать рынок, знать возможности, знать себя.
• Второй императив: быть образованным, чтобы понимать, что происходит вокруг.
• Третий императив: иметь связи, чтобы ваши начинания вызывали доверие.
• Четвертый императив: быть последовательным, чтобы система знала, чего ожидать.
• Пятый императив: создать активы, чтобы вам было что продать.
• Шестой императив: быть продуктивным, чтобы вас хорошо оценивали.

Седьмой императив означает, что надо иметь достаточно мужества, твердости и страсти, чтобы самому встать у штурвала. Седьмой императив пугает, и поэтому его легко пропустить или игнорировать.

Умение начать. Задача состоит не в том, чтобы совершенствовать вашу способность понять, когда нужно начать, а когда стоит подождать. Задача заключается в том, чтобы умение начинать вошло в привычку.

Человек так устроен, что испытывает потребность в карте. Если вы достаточно смелы, чтобы ее нарисовать, люди последуют за вами.

Экспериментируйте! Как программисты учатся мастерству? Все отличные программисты учились одинаково. Они экспериментировали. Писали какую-то программу для компьютера и смотрели, что получится. Потом меняли ее и смотрели, что он будет делать в ответ. Программисты повторяли процесс раз за разом до тех пор, пока не понимали, как устроен этот «черный ящик». В качестве такого объекта может выступать компьютер, или рынок, или покупатель, или ваш босс…  Что произойдет, если вы сделаете это? Что произойдет, если вы сделаете то?

Люди внутри организаций имеют прекрасные возможности, чтобы что-то начать…

Правда ли, что изменения предполагают риск? Мы избегаем риска, поскольку нас учили избегать поражения. Те, кто опасается риска, начали бояться движения любого рода. …люди совершают две ошибки. Во-первых, предполагают, что риск – это плохо, а во-вторых, путают риск и изменения и приходят к выводу, что движение — тоже плохо. Для меня неудивительно, что многих из этих людей «заклинило». Заклинило на их статус-кво, на защите собственного положения на рынке, на том уровне образования, который у них есть… Все это не имело бы никакого значения, если бы не одно «но»: сейчас весь мир находится в процессе изменения. Если ваш проект не продвигается вперед, то по отношению ко всему остальному миру он на самом деле двигается назад.

…избегать поражений контрпродуктивно. Во-первых, …чем больше вы делаете, тем больше у вас и поражений. Во-вторых, …мы говорим о неудачах людей с хорошими намерениями… Если вы встанете на путь инициативы и пойдете по нему, в то время как остальные будут беспокоиться о «качестве» и «предсказуемости», рано или поздно вы достигнете цели.

Занимайтесь работой на регулярной основе. С. Прессфилд определяет «сопротивление» как силу, которая есть внутри каждого из нас и которая мешает нам двигаться вперед. Прежде чем начать, составьте план. Не позволяйте неудачам, или задержкам, или беспокойству толкнуть вас на то, чтобы сказать себе: «Эй, может быть, мне стоит проверить электронную почту или, может, вздремнуть?» Айзек Азимов написал и опубликовал более 400 (!) книг, печатая без остановки с шести утра до обеда, каждый день в течение 40 лет. Короче говоря: всегда приходите на работу!

Что отличает последние пять лет работы Google от практически любого другого успешного нового предприятия? Сравните его с eBay, Yahoo!, Netscape или About.com. …после того как первоначальные коммерческие инновации оказались успешными, Google …продолжает инвестировать (некоторые люди считают, что эти инвестиции чрезмерны: они неправы) в новые инструменты, новые проекты, новые способы взаимосвязи и взаимодействия людей.

…владельцы предприятий встали перед выбором. Они могли доверить рабочим делать выводы, решать вопросы, искать улучшений или же направить усилия на полное истребление индивидуальной инициативы и получить преимущество за счет полного соблюдения стандартов. Вы угадали – большинство выбрало последний вариант. Сейчас его недостатки становятся очевидными. Предприятия обнаруживают, что производство застопорилось из-за отсутствия не только инноваций, но и улучшений.

Куда делось любопытство? Инициатива схожа с творчеством, поскольку и для того, и для другого необходимо любопытство. Не поиск «правильного» ответа, а именно неутолимое желание понять, как что-то делается и как можно это улучшить.

Лозунг «Выбери меня, выбери меня!» служит признанием мощи системы и передает ответственность и инициативу кому-то другому. Даже не так: фраза «Выбери меня, выбери меня!» перекладывает вину с вас на кого-то еще. Если вас не выбрали – виноваты они, а не вы. Если вас выбрали – ну что ж, это они сказали, что вы на что-то годитесь, правда? Значит, вы уже не отвечаете за свои ошибки. Восстаньте против тирании чужого выбора. Выбирайте сами.

Формула проста: когда затраты на экспериментирование (ЗНЭ) меньше, чем затраты на бездействие (пустое множество), вы должны экспериментировать!

«Отполируйте» это! Проблема в асимптотичности процесса. Если «полировать» в два раза дольше – результат не станет в два раза лучше… «Полировка» ничего не дает.

Успешное экспериментирование требует тактичности, поскольку ваши действия должны что-то реально изменить, а не вызвать у людей отторжение, злость или страх.

Добро пожаловать в мир проектов. …подумайте о новых организациях, о тех, что растут и приобретают влияние. Подумайте об Apple, Google, группе режиссера Джеймса Кэмерона, Ideo, Pixar и Electronic Arts. Это организации, построенные вокруг проектов. Каждая из этих компаний состоит из групп энтузиастов, запускающих проекты. Нет проектов — нет и организации. …проекты не длятся вечно. Остаются люди, остается настрой, но проекты должны обновляться.

Совершенство не в том, чтобы интенсивнее трудиться, выполняя чужие указания. Оно в том, чтобы проявить инициативу и сделать дело, которое вы посчитали стоящим. Прекратите ждать, пока вам дадут карту. Ценятся те, кто прокладывает маршруты, а не те, кто их придерживается.

Отдел по развитию бизнеса …отвечает за инновации. Зачастую компании, имеющие отделы по развитию бизнеса, используют их с потрясающей неэффективностью, потому что ни у одного из сотрудников нет настроя на инициирование. Все боятся слишком серьезных экспериментов, опасаются выйти за привычные рамки и создать что-то новое.

Поточное производство лишило нас тяги к приключениям. Экономический императив прошлого века состоял в уклонении от рисков, от перемен, а больше всего — от открытий и от всего нового. Эффективно работающая компания боится перемен, потому что они означают переоборудование производства, риск, сбой производительности. Уклонение от риска работало тогда, но не теперь.

Если видишь что-то необычное — скажи! Во многих полицейских участках принято считать первым подозреваемым того, кто потратил время и сообщил о конфликте. Этот лозунг служит еще одним примером того, во что выливается гипертрофированное стремление общества к игнорированию вместо действия.

Рано или поздно многие идеалисты превращаются в бессердечных реалистов, которые ошибочно считают, что быть реалистичным – значит от всего отказаться. Вначале идеалисты верят в то, что любое действие лучше бездействия. Со временем они обнаруживают, что по мере набора оборотов теряют именно то, что помогло им занять положение, которое они занимают. Люди, высказывающиеся за принятие статус-кво, – это те же люди, которые еще несколько лет назад боролись за то, чтобы его изменить. Многие могут избежать такого превращения. По мере того как иллюзии рассеиваются, люди перестают экспериментировать. Они обнаруживают, что теряют запал, разубеждаются, расхолаживаются и начинают принимать существующий порядок вещей. …неустанно и последовательно что-то начинайте!

Все работает за счет любопытства. Успешные личности без труда следуют проверенным инструкциям. Мы все были бы рады идти по карте, если она будет сопровождаться гарантией. А между тем ее никто не дает. Карт не существует. Они все устарели и уже не представляют собой такую ценность, как раньше, потому что у ваших конкурентов тоже есть карты.

Радость ошибки. Оказывается, первоначально в Starbucks не продавали кофе. Там продавали кофе в зернах, рассыпные чаи и даже травы. Компания Starbucks допустила ошибку. Чтобы магазины-кофейни Starbucks стали такими, какими их знаем мы, потребовались ГовардШульц, поездка в Италию и любовь к эспрессо. Эксперимент не означает постоянную правоту. Он подразумевает действие.

Мир сложнее, чем кажется. В пользу принятия готовых ответов действуют две силы. Первая – это индустриальная эпоха, которая принуждает нас немедленно делать выводы, потому что на нерешительность просто нет времени, когда вас ждут машины, рынки и люди в очереди. Вторая сила – это эпоха цифровых технологий, потому что компьютерам нравятся совпадения, алгоритмы и двоичная система. Они не любят неопределенности. Инициатива и начинание никак не связаны ни с тем, ни с другим. Они связаны с «давайте посмотрим» и «попробуем».

Я плохо представляю, что происходит с людьми: они не учатся путем понимания. Они учатся каким-то другим способом — путем механического запоминания или как-то иначе… Их знания так нестойки!
Ричард Фейнман

Изменения — очень сильная вещь, но им всегда сопутствует неудача.

Попытка. «Дамы и господа, сейчас акробаты на трапеции предпримут попытку тройного сальто. Попытка — это действие, противоположное уклонению.

Начатое следует (необходимо) закончить. В какой-то момент ваша работа должна выйти на рынок. В какой-то момент вам понадобится отзыв о том, сработала ваша идея или нет. Иначе это просто хобби. …Главная сложность состоит в том, чтобы сосредоточиться на работе, а не на страхе, связанном с ее выполнением.

Общество жестоко к тем, кто в него не вписывается. Таких людей мы изгоняем, обзываем, преследуем. В сильных организациях стандарты, основанные на ожидании, что ничто не будет меняться, поставлены с ног на голову. В быстро развивающихся компаниях лучший способ стать инсайдером, лидером, значимым человеком – стать инициатором. К сожалению, слишком много компаний погрязло в культуре застоя.

…выставить самого сильного игрока, следовать правилам, вознаграждать кого-то, кто уже проделывал это до вас, — отличные пути к сиюминутному выигрышу. А между тем в итоге окажется, что вы насаждаете конформизм и подавляете инициативу. Одна из причин застоя в организациях состоит в том, что они настолько крепко держатся за лучших игроков, что теряют скамейку запасных.

Дети — это инициаторы. Если шумного заводилу предоставить самому себе, он останется таким навсегда. Он не остановится ни в пять, ни в десять, ни в двадцать лет. Суть человеческой природы — в инициативе. Но мы не предоставлены самим себе. На нас давят родители, нас унижают ровесники, наказывают учителя и «строят» власти; нас нанимают на работу и промывают мозги — до тех пор, пока наше поведение не будет никому доставлять ни малейшего беспокойства. И мы (в большинстве своем) становимся примерными. По мере развития экономики крупные (и небольшие) организации обнаруживают, что промывание мозгов было огромной ошибкой. Если спать на ходу, ничего не достигнешь. Если только и делать, что оптимизировать, взрывного роста не произойдет. Если погрязнуть лишь в организационных вопросах, невозможно достичь безупречности.

Человек, который терпит больше всего неудач, обычно выходит победителем.

Страх ошибиться. Начало любого дела доводит шансы, что все пойдет не так, до максимума. Вот вам ночной кошмар, причем очень жизненный: начальник отыскивает провинившегося и ругает/наказывает/унижает/увольняет его. Если вы не сделали ничего неправильного, этого не произойдет. Обычная организация «фабричного типа» возводит в культ отсутствие ошибок и совершенно не уделяет времени избавлению от людей, которые ничего не начинают.

Если вы боитесь нестандартных требований, если ваши сотрудники всего лишь винтики в огромном механизме, если вам нужно все прописывать в инструкции, шансы на то, что у вас в компании появится выдающийся человек, довольно низки. Такие организации нанимают сотрудников для латания уже возникших дыр, а не мотивированных личностей, которые хотят получать радость от работы. …неустанный труд изобретателя, новатора и инициатора – лучший рыночный актив.

…практически весь объем реального прироста численности работников происходит в первые пять лет с момента основания компании. Компании, которые продолжают расти после пятого года деятельности, развиваются за счет того, что привыкли экспериментировать. Однажды я организовал в обеденный перерыв деловую встречу с десятком коллег, чтобы все могли пообщаться и устроить «мозговой штурм». Когда я вернулся после ланча, мой босс велел мне больше этого не делать. «Сбавь обороты», – сказал он, подразумевая, что я должен сидеть тихо и ждать указаний. Возможно, и у вас такой начальник. Если это так, я могу посоветовать одно из двух:

1)      проигнорируйте эту книгу (до поры до времени);

2)      начните искать новую работу, БЕГОМ.

(Есть, конечно, и третий вариант, и я его здесь опишу, но его можно принимать всерьез, только если вы нетерпеливы, отважны и полны решимости что-то изменить. Не обращайте внимания на начальника и продолжайте внедрять свои инициативы. В конце концов вы обязательно победите.)

Если в организации нет культуры восприятия неудач, запустить результативный проект будет невозможно. Политика «только успех!» нежизнеспособна. Она сама по себе гарантирует отсутствие успехов.

Приступать к чему-то – не значит контролировать. Это значит инициировать. Способность управлять подразумевает возможность контроля, но это уже совершенно другой навык.

Если вы не можете потерпеть неудачу, такая попытка не в счет.

Вполне обычное дело, когда кто-то говорит, что пришел помочь с планированием, анализом, проверкой и даже с улаживанием проблем. Мы постоянно нанимаем специалистов по оптимизации, синхронизации, организации. Почему бы не инвестировать в начинание?

Почему школа запрещает проявлять инициативу. Сколько времени мы уделяем тому, чтобы приучить своих детей проявлять инициативу? Предприятиям и менеджерам не нужны первопроходцы, им не нужны даже новаторы. Как правило, они требуют лишь послушания.

Высокая цена опоздания. Когда вы опаздываете, у вас не остается пространства для выбора, решений или инициативы. Цейтнот — всего лишь прикрытие; он дает нам возможность нестись напролом, без творчества, без изысков. «Вы что, не видите, что я опаздываю!» — кричим мы, занимаясь нашими обычными делами, даже не останавливаясь, чтобы подумать, как можно было бы сделать по-другому.

Альтернатива опозданиям – инициирование процессов до того, как они потребуются.

Философия одуванчика. С точки зрения одуванчика положение каждого отдельного семени или даже их большинства не имеет значения. Важно то, что каждую весну каждая трещина в асфальте покрыта одуванчиками.

Это и есть цель, не так ли? Чтобы все вокруг было заполнено вашими идеями, инновациями и творчеством? Но единственный способ этого достичь — подготовиться к тому, что многие ваши идеи окажутся неудачными, образно говоря, упадут на асфальт, будут совершенными, но не пустят корни.

Можно оплакивать свои неудачи, но это будет удерживать нас от следующей идеи. А можно им радоваться, видя в них доказательство смелости наших начинаний, добросовестного труда, вне зависимости от того, сработала ли данная конкретная идея.

Я помогал ребенку научиться ездить на двухколесном велосипеде. Он сообщил мне, что на самом деле учиться не хочет, и изложил очень логичные причины: возле его дома нет велосипедных дорожек, ему вообще негде ездить, от езды пачкаются брюки, никто из его друзей не ездит на велосипеде и т.д.

После ряда философских рассуждений мы все же добрались до сути: ребенок боялся учиться.

Цель нашего манифеста состоит не в том, чтобы магическим образом избавить вас от страха. Цель — назвать вещи своими именами. Определение «боязни сделать первый шаг» – начало пути к изгнанию страха.

Вопросы, которые ваши конкуренты решают на уровне совета директоров, в вашей компании будут рассматриваться в рабочем порядке. Там, где конкуренту потребуется вмешательство менеджера, ваша компания все решит на уровне рядового сотрудника, сэкономив время и средства (и порадовав клиента). Движение вперед – полноправный производственный актив компании.

На пути к истине можно сделать две ошибки: не дойти до конца и не сделать первый шаг.
Сиддхартха Гаутама (Будда)

Больше узнать о книге «Пробуй — получится!» и проекте «Домино» вы можете на сайте
www.thedominoproject.com

[1] Императив (лат. imperativus — повелительный, от лат. impero — повелеваю). Императив (философия) — общее нравственное предписание.