Александр Витальевич Деркач, в системном бизнесе с 1992 года. Был одним из собственников и менеджеров банка Аваль. После его продажи в 2005 году австрийской банковской группе Райффайзен, со своими старыми партнерам начал заниматься финансовыми инструментами и предпринимательством в различных отраслях экономики. За это время у него состоялись взаимоотношения с тысячами людей, - умных и успешных, добившихся многого в жизни, и тех, у кого по разным причинам что-то пошло не так.
Предлагаем ознакомиться с компиляцией тематических постов Александра Валерьевича о философии ведения бизнеса в Украине.
О мотивации и целях бизнеса
У Федора Шпига, человека, который когда-то поверил в меня и за руку привел в банк, есть хороший тост: "Шоб на вас напали гроші, і ви не знали, як від них відбитись". Представим, что таки случилось, і гроші напали. В данном случае не столь важно сколько. 50 тысяч, или 50 миллионов. Неотвратимо приходит мысль, что хватит пахать на Тех Придурков, и надо создавать «своё». Возникает вопрос целей и мотивации.
Лет 20 тому назад стало модно иметь миссию и сегодня она есть у каждого уважающего себя киоска, торгующего ситром. Типа, сеять в массах что-то доброе и вечное. Не обманывайте себя. Ваша бизнес-миссия предельно проста. Сделать лично вашу жизнь лучше. Чем она была до того. Всё. И это самая честная миссия. И самый правильный подход к бизнесу. Если вам станет лучше, станет лучше людям вокруг вас, вашим сотрудникам, вашим клиентам, и обществу в целом.
Начиная любой бизнес, решите для чего вы его затеваете, и что вы рассчитываете от него получать. Не абстрактно, а конкретно. В деньгах. Через месяц, через год, через 10. Бизнес, это не «процесс», не место, куда вы будете приходить в 10 утра пару часов посидеть в Фейсбуке. Это 24 часа в сутки, и это «результат». Далеко не всегда положительный. В идеале, вы должны будете либо «с него жить», получая дивиденды, либо работать на его капитализацию. Если есть за что жить. Это две абсолютно разных модели, но цель у них в итоге одна. Получение прибыли. Поставьте себе какую-то планку. 5 процентов годовых, 10, 20, не знаю. Сравните эту цифру с банковским процентом. Посчитайте, за сколько вы «отобьёте» вложенные деньги. Потом решайте, устраивает это вас, или нет.
Бизнес в котором нет жестких целей по доходности, обречён. Вы постоянно будете что-то улучшать, расширять, строить, докупать оборудование и тд. Пока не пропадёт интерес или не закончатся деньги. Квази-бизнесы, типа «ресторан у рідному селі» за 300 км, салон жене, СТО брату, магазин свату, чтоб они вам на мозги не капали, это не бизнесы. Это головная боль. Просто дать денег намного дешевле. Не путайте бизнес и личные амбиции. Это несовместимые вещи. Вы инвестируете деньги не для того, чтоб стать круче чем сосед через дорогу. Не для того, чтобы создать нерукотворный памятник всей вашей жизни и построить самую высокую трубу в городе. И даже не для того, чтобы занять первое место в рейтинге, или даже на рынке.
Всегда надо считать, во что обходится для вашего бизнеса это место. Инвестируя деньги, вы берете на себя большую ответственность. Перед собой, перед своими партнерами, перед своими детьми. И перед своими сотрудниками, которые теперь тоже ваши дети. В любой бизнес рубль вход, троячка выход. И как вы из него будете выходить, это, кстати, один из тех вопросов, над которым надо думать задолго, задолго до того, как вы выпустите свою первую табуретку или космическую ракету. Но это уже отдельная тема.
Быть наемным менеджером, или иметь свой бизнес
Ответ неоднозначный. Всё зависит от мотивации. И там и там есть возможности и для самореализации и для достойного заработка. Даже трудно сказать, где их больше. И хорошему менеджеру и хорошему собственнику нужны похожие качества. Лидерство, умение оценивать риски, широкий взгляд и чувство перспективы, быстрая реакция на события. Если для вас важно просто «не иметь начальника над собой», это порочный подход. Человек, который хочет быть успешным, должен уметь и подчиняться, и руководить. Это критически важно для любой команды. Будь-то менеджеров, будь-то собственников. Вы удивитесь, но в нашей команде люди по пару раз были начальниками и подчиненными друг у друга. За долгие годы отношений. И ничего. Небо не упало на землю. На мой взгляд, самая существенная разница между тем и тем, это готовность взваливать на себя ответственность. В бизнесе она должна быть однозначно выше.
Любой бизнес начинается с вопроса: "Начать его самому, или предложить кому-то еще?"
Если ваша тёща собирается делать творог на кухне, а жена продавать его на базаре, то партнеры вам не нужны. Если же ваш проект требует капиталовложений и несет большие риски, то лучше делить их с кем-то. Что касается меня, то я бы предпочел иметь по 10 процентов в 10 хороших бизнесах, чем 100 в одном прекрасном. Хотя оптимальное количество участников для меня - трое. Бизнес на двоих несет одни риски, а на десятерых - другие. В первом случае выше зависимость от личных отношений, во втором труднее договариваться о чем-то. Хотя это тоже достаточно условно. Я участвую в бизнесе, где у меня и один и два и восемь партнеров. Тут многое зависит от опыта и цивилизованности людей, а также их умения слушать друг друга.
С кем заниматься бизнесом?
С людьми, которых вы хорошо знаете. Это аксиома. Я никогда не буду делать бизнес с человеком, который придет с деньгами и прекрасной идеей, но я его не знаю лично, причём давно и с разных сторон. С родственниками можно, а почему нет. Все страшилки на эту тему я считаю надуманными. Главное, правила игры определить сразу. Бизнесов, в которых у одного участника 90 процентов, а у другого 10, или когда кто-то кого-то кредитует или «нарезает» долю за управление, я не люблю. Потом вылезут вопросы. Бизнес, это когда люди собираются с реальными деньгами и несут реальную ответственность.
Форма компании, партнерства и юрисдикция
Если вы не планируете выходить на IPO, общество с ограниченной ответственностью самое оно. Независимо от размера бизнеса. Никаких собраний, комиссий по ценным бумагам, минимум формальностей, легко платить дивиденды и т.д. Где регистрировать собственность. Если у вас есть компании за рубежом со счетами и историей, думайте и считайте, где вам выгоднее. Есть плюсы, есть минусы. Сейчас законодательство позволяет. С практической точки зрения, если вы не будете заниматься экспортом, кредитоваться за рубежом, выводить туда дивиденды или продавать бизнес через пару лет, можно спокойно регистрировать в Украине. В свете последних новаций BEPS по борьбе с отмыванием денег, регистрация в Голландии, на Кипре или ещё где, кроме головной боли и лишних затрат ничего вам не принесет. Вы даже счет в западном банке не откроете. Не хочу детально на этом останавливаться, просто поверьте на слово. Важнейший вопрос - подготовка учредительных документов. Никаких типовых «болванок» и никаких пацанских договорённостей. Если вы «заводите» иностранные компании, однозначно делайте shareholders agreement по английскому праву, если все участники украинские, максимально прописывайте всё в учредительных документах. Найдите для этого хороших юристов, которые подготовят документы специально под вас и под ваш бизнес. Сэкономите себе потом кучу денег и кучу нервов. Здесь нет мелочей. Всё должно быть подробно оговорено. Даже если вы делаете бизнес с кем-то из друзей или родственников. Порядок принятия решений, разрешение споров, оценка бизнеса, выкуп или переуступка его части, обязательства наследников и т.д. и т.п. Вплоть до почтового адреса, на который вы будете слать друг другу формальные письма в случае необходимости. Продумайте, как вы будете выходить из бизнеса. Это вопрос непростой. Например, вас трое. Появился хороший покупатель. Двое хотят продать свои доли, а один нет. Вы в тупике. Эта ситуация вполне жизненна. Всего на бумагу не положишь, но надо стараться.
О процедуре выхода из бизнеса
Прописать процедуру выхода из бизнеса - просто. У акционера (собственника) всегда должно быть «право первой ночи». Если кто-то хочет продать свою долю, то вначале должен предложить ее партнерам. Если они не выкупают, то он продает её на сторону самостоятельно, а другие не имеют права ему в этом мешать. Но могут перебить офер, выкупив по той же цене. Можно записать по-другому. Если они эту долю не выкупают, на продажу выставляется весь бизнес. Если все продают, а кто-то не хочет, то наоборот, или он должен выкупить их доли, или должен быть продан весь бизнес. Естественно, эти вещи должны быть прописаны в shareholders agreement.
Участие собственников в управлении и делегирование полномочий
Свое движение по бизнес-спирали я начинал как наёмный менеджер. С нуля, с кучи кирпичей. Потом был менеджером-акционером банка, мажоритарным и миноритарным собственником разных компаний. Могу сравнивать подходы. Практически у всех первый бизнес начинается одинаково. Всё сумбурно, всё «на коленях». И отношения такие же. Вася, Петя, все братья, все начальники. Идеально, если на этом этапе собственники непосредственно работают в компании на разных должностях. Кто директором, кто замом, кто главбухом и тд. Это позволяет разобраться в бизнесе до деталей, притереться друг к другу и потихоньку формализовать отношения. Но время движется, и любая нормальная компания рано или поздно переходит в системное состояние. С фиксированным рабочим днём, штатным расписанием, функциональными обязанностями, процедурами и т.д. Бывает, что и на этом этапе все собственники готовы и дальше работать в штате. А если не все. Или вообще никто. Я убеждён, что лучше, когда один из акционеров продолжает руководить бизнесом в штатном режиме. Не зависимо от того, как называется его должность. Председатель наблюдательного совета, управляющий партнёр или генеральный директор. Причем он должен быть не «смотрящим» от акционеров, который заскакивает в офис узнать «как там», а быть полноценным первым лицом и работать 24 часа в день, 365 дней в году, Получая за свой труд то, что прописано в штатном расписании, плюс какой- то бонус, установленный собственниками. По итогам работы, например, за год и по итогам продажи бизнеса.
Что касается других. Если они не хотят быть в штате, то они не должны участвовать в оперативном управлении. По-хорошему, их бы вообще отсадить в другой офис. Если кто-то не хочет быть финансовым директором, а хочет типа, заниматься «финансами» или закупками, или ещё чем-то «над» штатным сотрудником, это неправильно. Это порождает безответственность персонала. У собственников есть права и обязанности, прописанные в учредительных документах. Их задача определять стратегию бизнеса, делить прибыль, согласовывать ключевых людей, утверждать бюджеты и планы, устанавливать лимиты принятия решений для менеджмента, организовывать проведение ревизий и тд.
Так работает, например, наш холдинг Молочный альянс. Это достаточно большой и системный бизнес с выручкой 5 млрд. гривен в год. Один из собственников, Серафим Вовк (Сергей Вовченко) руководит его работой, остальные собираются, как правило, раз в неделю и обсуждают текущие вопросы. Всё. Никто не «курирует» никаких направлений, не вызывает менеджеров «на ковер», не ставит им никаких задач и не требует никакой информации. Точно такой же подход и в других компаниях поменьше, где у меня один или два партнёра. Он прост. Либо кто-то из нас должен управлять этим бизнесом, либо мы берем наёмного менеджера. Если такого менеджера нет, а я им быть не хочу, то нравятся мне или нет оперативные решения моего управляющего партнёра, я не имею права в них вмешиваться и работать с персоналом через его голову. Иначе будет полный бардак. Хотя естественно, все стратегические вопросы решаются с моим участием.
Очень важна культура отношений между собственниками. Их умение слышать друг друга и готовность подчиняться общим решениям. Не зависимо от доли в бизнесе. В нашем молочном бизнесе 9 участников. Мы вместе уже 25 лет. Начинали в банке как менеджеры- собственники. Очень разные люди. По возрасту, по жизненному опыту. Есть один общий бизнес. Есть у кого-то с кем-то. Есть у кого-то с другими людьми. Мы спорим и ругаемся по работе, бывает, по два раза в день. Но за это время не было ни одного серьёзного конфликта. Мы не побили горшки и не разбежались. Хорошо, когда в команде есть «старший собственник», формальный или неформальный лидер, который сглаживает и уравновешивает отношения. У нас это Федор Шпиг.
Сергей Вовченко, Председатель Наблюдательного Совета Группы компаний "Молочный Альянс"
О делегировании полномочий менеджменту
За долгие годы в бизнесе я пришел к пониманию нескольких вещей. Менеджменту надо доверять на 100 процентов. Менеджменту нужно ставить конкретные задачи. Менеджмент нужно контролировать. Если вы не доверяете своим сотрудникам, вы постоянно будете их подменять, вмешиваться в их работу, вносить хаос и порождать у них безответственность. Есть вещи, которые, без сомнения, должны решать только собственники. Их нужно четко прописать в учредительных документах и внутренних положениях. Это назначение людей на ключевые позиции, лимиты подписей руководителей, лимиты кредиторской и дебиторской задолженности, бюджеты, капитальные вложения, продажа акций и активов, кредиты банков, залоги и т.п. Всё остальное, это прерогатива персонала.
Менеджеры всегда должны иметь четкие ориентиры в работе и понимать что именно вам нужно. Не абстрактно, а конкретно. И не вообще, а сегодня. Прибыль, маржа или рыночная позиция. Текущие дивиденды или капитализация компании. Развитие и расширение производства, или тотальная экономия. При этом у них не должно быть сомнений, что в любом случае, их задача не абстрактное «развитие бизнеса», а зарабатывание денег для собственников. Несмотря на всё доверие и свободу в оперативной деятельности, менеджмент всегда должен чувствовать вашу тяжелую руку на своем плече.
Должны быть чётко расписанные планы. На месяц, квартал, год. Их нужно регулярно контролировать, подводить итоги, раздавать ордена и подсрачники. Должна контролироваться и текущая деятельность. Но не вся, а по ключевым позициям. Нельзя стоять лично с берданкой возле каждой условной дырки в заборе или визировать каждую подпись на документе. Весь контроль должен быть последующим. Нужно подходить дифференцированно для каждого уровня бизнеса. На уровне менеджмента компании нужно контролировать соблюдение им лимитов полномочий и выполнение основных плановых и контрольных показателей. Путём анализа бухгалтерской и управленческой отчетности, встреч, совещаний и т.д.
На уровне нижестоящих производственных предприятий, соблюдение доведенных планов и технологических процессов. Тоже через анализ бухгалтерской и управленческой отчетности, а также путём проведения ежегодных комплексных ревизий с проверкой первичных документов. Все технологические процессы на производстве должны быть описаны и утверждены. Их нужно постоянно уточнять и обновлять. Использование различных технологических ухищрений, это основной источник хищений на производстве. Кто должен этим заниматься? Ревкомиссия, аудиторская и финансовая служба, служба главного технолога, служба безопасности. Каждая по своим направлениям.
О мотивации персонала
- Берите молодежь со студенческой скамьи. Не бойтесь в 25-27 лет делать их начальниками. У нас в Авале розницей, в которой работало больше 5 тысяч человек, руководил человек в возрасте 27 лет.
- Не берите на работу чужие команды. Все их рассказы, что они приведут клиентов, блеф. Клиенты ни за кем, кроме гинекологов и парикмахеров не ходят.
- Не берите людей у ближайших конкурентов. Они вам принесут совершенно чуждую культуру. Мы никогда не брали людей у Привата, а Приват у нас.
- Платите фиксированную часть з/п и бонусы. Не платите абстрактных «премий за хорошую работу», заставьте каждого считать свой бонус. В буквальном смысле.
- Не штрафуйте людей за «плохую работу». Выгоняйте.
- Давайте людям право на ошибку. Будьте терпеливы. Особенно, если человек проявил «излишнюю» инициативу. Это лучше, чем тотальное равнодушие и безответственность.
- Если вы в ком-то разочаровались, увольняйте. Люди не меняются. Не бойтесь создать себе проблемы. Проблемы создают не те люди, которых вы уволили, а те, которых нет.
- Берите на заметку перспективных людей. Ведите их лично. Учите, двигайте, растите. Ставьте им нерешаемые задачи. Берите с собой в командировки. Проверьте, умеют ли они пить водку. Это важно.
- Если кто-то хочет уйти, никогда с ним не торгуйтесь по зарплате и должностям. Он это решил не вчера и всё равно уйдет. Это будет плохим примером коллективу.
- Не поощряйте интриги, это вам не добавляет значимости, но разлагает коллектив.
- Гоните жополизов. Они вам лижут жопу не потому, что вас так любят. Просто им что-то нужно от вас.
- Не увлекайтесь антуражем. Охранниками, челядью, носильщиками портфелей, банщиками, офисами, секретаршами, раскошными офисами, дорогими машинами. Персонал всегда будет это всё сравнивать с собой и своей зарплатой. Лучше постройте себе красивый дом.
- Никогда не ругайтесь между собой на глазах персонала.
- Никогда не оскорбляйте менеджеров публичными разносами, типа «вы все там воры». Да ещё и на глазах подчиненных.
- Не платите разную зарплату людям на равной позиции. Рихтуйте бонусами.
- Создавайте социальные лифты. Показывайте персоналу перспективу роста. Выдвигайте руководителей из своего коллектива. Это в 100 раз лучше, чем брать «подготовленного человека» со стороны. Вы его не знаете, как и не знаете, почему он ушел. Кроме того вы даете негативный сигнал подчиненным, неосознанно показывая что у них нет перспектив.
- Следите, чтоб у вас в офисе работали люди одного возраста. Так и им будет комфортнее, и вам с ними.
- Здоровайтесь всегда первым со всеми. Начиная с вахтера на дверях и следите, чтоб остальные делали так-же.
- Стройте отношения в коллективе товарищеские, но не панибратские. Держите дистанцию.
- Цените ключевых людей. Руководителей подразделений, директоров предприятий, региональных руководителей. Они должны чувствовать себя членами стаи. Где один за всех, а все за одного. Совершишь подвиг, дадут Героя. Рубаху последнюю снимут. Будешь крысятничать, выкинут на улицу.
- Не берите друзей и родственников на работу. Потеряете. Дети, если они всё-таки решат сделать опрометчивый шаг и придут к вам на работу, должны начинать с низших должностей.
- Откровенно рассказывайте персоналу и о трудностях и о планах. О том, что вы продаете бизнес, они должны узнать от вас, а не из Фейсбука.
- Общайтесь с людьми напрямую. Проводите раз в год что-то типа общих совещаний. Собирайте подразделения с регионов, раздавайте подарки, общайтесь, пейте водку, говорите друг другу хорошие слова. Вы должны чувствовать себя одной семьей.
- Развивайте неформальное общение. Спартакиады какие-то и т.д. Это сплачивает людей.
- Мотивируйте людей работать на перспективу. Устанавливайте бонусы за проработанные годы. Проследите, чтобы при продаже бизнеса новый собственник подтвердил их.
- Предусмотрите все вопросы при продаже бизнеса, персонал должен знать, что с ним будет. Если у людей есть акции компании, проследите, чтоб их выкупили по той же цене.
- Не уходите от бытовых проблем персонала, помогайте им в житейских вопросах.
- После продажи банка Аваль каждый третий директор областной дирекции стал долларовым миллионером, а сотни, если не тысячи мальчишек и девчонок, пришедших в банк после студенческой скамьи, стали прекрасными специалистами, большими начальниками и просто хорошими людьми, которыми я искренне горжусь.
Эти «32 пункта» о работе с персоналом, не для того чтоб вы, говоря условно, выглядели строгим, но справедливым руководителем, и подчинённые вас любили. Хотя и это неплохо. Как самоцель. На самом деле, это нужно для того, чтобы в вашем коллективе возникло что-то, вроде бы эфемерное, но сильно отличающее именно его от других. Это даже не корпоративная культура, это скорее, корпоративный дух. Атмосфера, дух именно вашей команды. Этого достичь очень непросто. Этому даже научить непросто. Но это дорогого стоит. Это одна из составляющих вашего успеха. Или вашего провала. У нас в банке был такой «авалевский» дух. Его помним не только мы, руководители. Его вспоминают все, кто работал с нами в то время.
Трудно сформулировать. Попробую. Это когда персонал понимает, что собственники собрались не украсть и разбежаться. Когда все ощущают себя одной командой. От водителя до президента банка. И каждый может запросто прийти к нему со своими житейскими проблемами. Когда есть понимание и перспектив компании и личных перспектив, и хочется привести на работу детей. Когда, несмотря на жесточайшую конкуренцию внутри персонала, каждый знает, что его не подставят. Когда инициатива не наказывается, а поощряется. Когда у каждого есть возможность и ошибиться, и научиться. И когда вы переходите работать в другую компанию группой, то все отмечают, что вы сильно отличаетесь. Такой коллектив очень мобилен и им легко управлять. Мне скажут, что это более характерно для маленького предприятия, но это не так. У нас работало 15 тысяч человек.
SWOT анализ как общедоступный элемент планирования
Нельзя успешно вести бизнес без его планирования. А планировать без понимания того, куда движется рынок, где в этом движении вы, где ваши конкуренты и каков вообще тренд, очень трудно. Честно говоря, я даже и не знаю, как это можно делать. Наверное есть разные методы, но я бы вам порекомендовал обратить внимание на такой инструмент планирования, как SWOT анализ. Я уверен, многие, если не все о нем что-то слышали. Не уверен, что многие применяли в своей работе. Название происходит от английских слов Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Или по-нашему, сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы. Система SWOT была придумана в Гарвардском университете в середине 60-х годов и с тех пор неуклонно видоизменялась и совершенствовалась. Я не буду ее детально описывать, вы легко найдете её в интернете. Суть её проста. Сядьте со своей командой, возьмите 4 листа бумаги и напишите на каждом то, что вы считаете своими сильными сторонами по сравнению с конкурентами, слабыми сторонами, какие вы видите для себя внешние и внутренние угрозы и какие возможности для развития. Несмотря на кажущуюся простоту, уверен, это потребует от вас не одного дня размышлений. Мы в банке Аваль это делали каждый год. SWOT анализ был составной частью стратегии на следующий год. Работала над ним группа светлых голов, которая потом презентовала широкому загалу топов и начальников основных подразделений для дискуссии. Попробуйте, это очень дисциплинирует мысль и позволяет лучше понять, чего опасаться и куда двигаться.
О работе с клиентами
Что такое Хороший сервис, а что такое сервис Wow и как его добиться? Об этом рассказал сын Александра Деркача - Дмитрий Деркач, которым совместно с Андреем Шпигом (сыном парнтера Александра, Федором Шпигом) принадлежит одна из крупнейших в Украине сеть кинотеатров "Планета Кино". Сегодня это достаточно крупная компания c 49 кинозалами в 7 кинотеатрах в 5 городах. В том числе 4 зала IMAX, 4 зала 4DX и т.д. У компании примерно 1 млн. клиентов, которые покупают 4 млн. билетов в год.
Дмитрий Деркач, соучредитель компаниии "Планета Кино"
Сыновья - самостоятельные, состоявшиеся бизнесмены, а их подход применим для любой ритейловой компании, не зависимо от её профиля.
- Клиент, который пришел в кинотеатр всего один раз, это выброшенные деньги на рекламу.
- Лояльность клиентов нельзя сформировать только за счет скидок и программ лояльности. Это можно сделать только за счет крутого продукта, постоянного развития технической базы и улучшения сервиса.
- Сервис надо рассматривать в широком смысле. Как клиент находит сайт компании на поисковиках, как покупает билеты, как добирается до кинотеатра, чем пахнет в санузлах, чистые ли диваны и столы в фойе, вкусный ли попкорн и бутерброды и многое другое.
- Всё вместе это формирует customer experience. Клиентский опыт. Плохо, когда клиент уходит с впечатлением «все было нормально». Это значит, было неплохо, но ничего не впечатлило. Не хуже, чем у других. Но и не лучше.
- В следующий раз, когда у него возникнет желание сходить в кино, он может и не вспомнить о таком «нормальном», обычном походе и пойдет в другой кинотеатр. К конкурентам.
- Поэтому нужно предоставлять клиенту не просто хороший сервис, а сервис, который вызывает восхищение. Wow сервис. Который он обязательно запомнит.
Как добиться такого сервиса:
- Надо построить «карту клиентского опыта», проанализировав взаимодействие клиента и компании в каждой возможной точке от входа до выхода и сделать всё, чтобы упростить и сделать комфортной каждую процедуру.
- Очень важно правильно подобрать персонал «первой линии». У нас это примерно 400 сотрудников. Они должны быть профессиональными и дружелюбными. Здесь ключевое слово «дружелюбными». Мы предпочитаем брать людей без опыта. Их легче научить нормальной работе е с нуля, чем менять их привычки.
- Нужно разработать систему их быстрой адаптации и обучения. Подготовить для них скрипты «что говорить» и «книгу знаний», что делать. Где есть вся необходимая для работы информация. После обучения они все проходят тесты и только тогда приступают к работе.
- Важно создать действенную систему контроля за работой сотрудников. Как они общаются с клиентом. Мы пробовали разные варианты. Нанимали компании для тайных закупок, делали свою такую службу, обзванивали клиентов и проводили опросы. Не работало. Пришли к следующей системе. У нас есть несколько штатных сотрудников в центральном офисе, которые выборочно прослушивают записи и просматривают видео работы сотрудников с клиентами по всей системе и ставят им оценки. Дальше мы либо дообучаем таких сотрудников, либо меняем их.
- Чтобы понять, куда двигаться, нужна обратная связь. У нас есть call-центр. Операторы отвечают на звонки, делают исходящие обзвоны, общаются в онлайн-чате и во всех мессенджерах, а также отвечают на комментарии в соцсетях. Каждому клиенту, который сходил к нам в кино, мы на почту отправляется опросник, на основании которого делается рейтинг NPS (индекс лояльности).
- Применяется и постоянно развивается система компенсаций. Любой наш сбой или ошибка должна быть компенсирована. Только так можно не только не потерять клиента, но и превратить его в адвоката бренда. Причем делать это надо сразу на первой линии общения. Непосредственно линейными сотрудниками, которым дано такое право. Вплоть до выдачи бесплатного билета. Чем выше поднимается жалоба, тем дороже ее решение стоит компании.
- Важно личное понимание процессов. Любой новый сотрудник, будь-то бухгалтер, менеджер или айтишник начинает работу в компании с того, что несколько дней трудится на разных позициях. Жарит попкорн, убирает залы, продает билеты. Два раза в год собственники, менеджеры и все сотрудники центрального офиса проводят целый день на всех должностях в кинотеатре. После этого мы собираем все замечания и предложения по улучшению работы кинотеатров и постепенно внедряем их.
- Кроме этого по удалённому доступу постоянно проводятся совещания с участием всех сотрудников компании, работающими в других городах. На них каждый сотрудник компании может задать любой вопрос и внести любое предложение.
Обращение к собственникам бизнеса
Уважаемые господа. Думайте не о том, какая у вас будет прибыль и выручка в следующем году. И не какой новый станок, или машину вы купите. Об этом пусть думают ваши менеджеры. Пытайтесь понять, где будете вы и ваш бизнес лет через 10-15. Когда я работал в банке, среди наших клиентов были крупнейшие украинские корпорации. Которые вкладывали в развитие десятки и сотни миллионов долларов. Многих уже нет. Канули в Лету. Их собственники были умными, сильными людьми, но что-то не рассчитали. Злорадствовать рука не поднимается.
Бизнес, это такая вещь интересная. Нужно, чтоб ещё звезды над головой встали правильно. Чтоб всё сложилось. Если в компании размером с нашу, вы инвестируете миллион долларов, нужно смотреть на пару лет вперед, если 20, то лет на десять, а если 100, то на все двадцать. Чтоб вас купили через 10 лет, надо чтоб вас было кому купить. Чтоб был интерес и к предприятию, и к отрасли, и к стране. И ещё как-то надо прожить эти 10 лет. Поэтому прежде чем планировать капвложения, прибыль и выручку, даже рыночную позицию, постарайтесь сначала мысленно заглянуть за горизонт. Попробуйте спрогнозировать свой бизнес. И чем он больше, тем дальше по времени и шире по географии нужно смотреть.
Приведу пару примеров из собственного опыта. В это трудно сейчас поверить, но 20 лет назад в банках не было ритейла в сегодняшнем его понимании. Такого понятия, как кредиты физлицам не существовало вообще. На депозиты смотрели как на обузу. Все гонялись за корпоративными деньгами и корпоративными кредитами. Банковский рынок стагнировал. Мы с Приватом практически синхронно обратили внимание на население. Депозиты, карты, кредиты, отделения. Мы не просто почувствовали этот рынок. Мы его создали с нуля и двигая его вперед, двигались вместе с ним. Через пару лет мы по активам и сети в два раза обошли все «укрсоцы», «проминвесты» и «эксимы» и за нами вдогонку бросились остальные банки.
Второй пример. Продав банк, 12 лет назад мы неожиданно стали собственниками молочного бизнеса. Всё было в кайф. Всё улетало. Казеин, сухое молоко, сыр в Россию. Даже особо инвестировать не надо было. Но года через 4 мы задали себе тот вопрос, который я обозначил чуть выше. Что будет завтра. Не скажу, что мы были уж такими умными и прозорливыми. Возможно банк научил нас осторожности. Мы решили, что наш прежний путь, это путь в никуда. Потому, что Россия завтра может закрыться, а сухое молоко и казеин оказаться никому не нужными. Мы выбрали один завод, Яготинский и почти с нуля начали делать из него площадку по производству цельно-и кисломолочки. Вложили большие деньги. И выиграли. Сегодня он дает нам половину всей нашей выручки. Это ядро нашего бизнеса. Если бы мы остались в том же состоянии, возможно нас бы уже на этом рынке не было.
Спрашивают, когда лучше продавать свой бизнес. Отвечаю. Я лично, продавал бы всегда осенью. В этом случае будет гораздо больше времени, денег и поводов хорошо покататься на лыжах зимой. А если серьёзно, бизнес надо быть готовым продавать уже на следующий день после начала его работы. И даже до того. Любой бизнес. Не надо делать из бизнеса культ. Можно прогадать. Есть яркий пример. В 2008 году Microsoft предложил за компанию Yahoo 45 млрд. долл. Собственники отказались. Через 8 лет то, что от неё осталось, они продали Verizon в 10 раз дешевле. Я знаю о подобных случаях в Украине. Не хочу лишний раз травмировать людей.
Напоследок
Все свои советы, которые надавал, свел бы тоже к двум простым фразам. Первая. Чтобы хорошо кушать, надо хорошо работать. Её, кстати, часто повторяет мой многолетний товарищ и партнёр по бизнесу Федор Шпиг. И вторая. Надо всегда делиться. С партнёрами, с персоналом, с государством, просто с людьми на улице.
