Показаны сообщения с ярлыком принципы. Показать все сообщения
Показаны сообщения с ярлыком принципы. Показать все сообщения

среда, 3 августа 2022 г.

Технологии менеджмента. Уроки 5-6.

 Урок 5. Принцип программного управления

В предыдущем уроке мы поговорили об общих принципах управления, которые могут использоваться в разных сферах человеческой деятельности. Поговорим сегодня о первом из них: принципе программного управления.

Суть принципа видна уже в его названии. Он заключается в том, что в органе управления формируется некоторая программа управления, которая представляет собой последовательность команд (или сигналов), передаваемых на объект управления в определенные моменты времени. Все просто и понятно. Команды жестко передаются на объект управления, он их должен как-то выполнять и на выходе должны получиться определенные результаты. Никакой обратной связи здесь нет, так как нет никаких случайностей и неопределенностей. Все предопределено и однозначно. Конечно, это идеализация реальности, но во многих ситуациях управления этот принцип работает с высокой вероятностью. Например, в очень надежных и защищенных от внешнего влияния технических системах. Допустим у вас дома есть супернадежная и современная стиральная машина. Вы забрасываете в нее грязное белье, устанавливаете нужную вам программу, нажимаете «Старт» и идете пить чай или что-нибудь покрепче. Машина все за вас сделает. Она работает по жесткой программе и на выходе выдает чистое белье. Красота. Аналогичные примеры можно приводить для полностью автоматизированных или роботизированных производственных систем, работающих по определенным программам. Помните, даже есть такие станки с числовым программным управлением (ЧПУ)? Вот там как раз этот принцип и реализован.

В социальных системах все сложнее, так как слишком много всякого рода неопределенности, случайности, непредсказуемости и неоднозначности. Один т.н. человеческий фактор чего стоит. А решения властей? А деятельность конкурентов? И т.д. и т.п. Ну нельзя в менеджменте без обратной связи! Тем не менее, даже при управлении организациями есть попытки создания программ управления. И это правильно. Аналогами таких программ в менеджменте являются планы и регламенты. Конечно, без управления рисками и без обратной связи они ничего не стоят, но все-таки это лучше, чем ничего.

Таким образом, делаем практический вывод. Чтобы реализовать принцип программного управления в менеджменте надо регулярно разрабатывать и реализовывать планы деятельности (стратегические, тактические, оперативные) и регламенты (рабочие инструкции, чек-листы) как алгоритмы действий в стандартных ситуациях.

Урок 6. Принцип компенсации


В предыдущем уроке мы поговорили о принципе программного управления. Это принцип самый простой и примитивный, так как здесь нет ни обратной связи, т.е. реакции органа управления на отклонения от желаемого результата, ни хотя бы попытки как-то защититься от нежелательных внешних или внутренних факторов, влияющих на результаты управления. Только «тупое» исполнение программы.

Чтобы этот принцип усложнить и сделать более практичным человечество придумало второй принцип. Это принцип компенсации или управления по возмущению. При его использовании сохраняется программа управления, но при этом в систему управления встраивается т.н. блок компенсации, который как бы наблюдает за различными воздействующими факторами и, если системе что-то угрожает, то включает защиту от этих воздействий. И таким образом предотвращает нежелательные влияния на результаты управления. Другими словами, при использовании принципа компенсации речь идет об управлении рисками! Обратной связи здесь тоже нет, но все-таки это уже хоть что-то, что может помочь нам в достижении наших целей. Вы ведь помните, что управление бесцельным быть не может.

Например, если вы выходите из дома в пасмурную погоду, то берете с собой на всякий случай зонтик. Это и есть ваш блок компенсации или защитный механизм. И вы его «включаете», т.е. раскрываете, при первых признаках дождя. Потом, когда дождь прошел или, может, так и не начался, вы зонтик «выключаете». Дождь может, вообще, не пойти, но вы чувствуете себя защищенными.

Или в примере со стиральной машиной, который мы рассматривали в прошлый раз, у данного бытового устройства может быть предусмотрена защита от перепадов напряжения в сети (внешние факторы) или защита от протечек в самой стиральной машине (внутренние факторы), которые срабатывают всякий раз, когда эти неприятности происходят.

Так что же, исходя из данного принципа, делать руководителям? Ведь организация – это не стиральная машина. Здесь все немного сложнее.

Руководителям надо понимать, какие внешние или внутренние факторы могут повлиять на результаты деятельности компании, и тоже ставить защиту! Практически таким защитным механизмом в организациях является создание резервов. Это могут как резервные ресурсы, так и резервные планы действий. Проще говоря, на всякий случай надо создавать резервы для различных видов ресурсов – финансовых, материально-технических, информационных, человеческих, технологических. Да и про время не забыть! Ведь это тоже важнейший ресурс. Резервы времени надо тоже создавать. Резервы защищают организацию от непредвидимых или от предвидимых, но непредвиденных, факторов и «включаются», как только в них возникает необходимость. Кроме резервных ресурсов, надо иметь «в рукаве» резервные планы на случай, если что-то пойдет не так. План А – основной и план Б (В, …) – запасной. В частности, это диверсификация – по инвестициям, продуктам, клиентам, поставщикам, каналам сбыта, регионам и др.

Таким образом, делаем практический вывод. Чтобы реализовать принцип компенсации в менеджменте надо управлять рисками – финансовыми, юридическими, налоговыми, коммерческими, кадровыми и т.д. – и ставить соответствующие защитные механизмы на наиболее опасных направлениях, откуда могут «прилететь» самые неприятные неприятности.

https://bit.ly/3BCTWXA

четверг, 7 июля 2022 г.

Технологии менеджмента. Уроки 3-4.

 Урок 3. Процесс управления


Но вернемся снова к более общему понятию «управление». Это процесс. В чем он состоит? У нас есть цели процесса. Например, если мы управляем автомобилем, но делаем это не ради того, чтобы как-то убить время (хотя часто бывает и такое), а ради того, чтобы: 1) доехать из пункта А в пункт Б; 2) доехать к определенному времени; 3) доехать живыми и здоровыми; 4) доехать без материальных потерь (штрафов, повреждений); 5) получить удовольствие от поездки. Наверное, могут быть и другие цели. Ради них мы и садимся за руль. Как мы этих целей достигаем? Правильно. С помощью автомобиля. Но сам он не поедет. Им необходимо управлять. Это наш объект управления. Кто будет управлять? Водитель. Это орган управления. Беспилотные автомобили пока не рассматриваем.

Но наши цели не достигаются мгновенно, даже, если у нас самый современный, роскошный и мощный автомобиль. Для этого необходим процесс управления, который требует времени и других ресурсов и заключается в передаче в некоторые моменты времени от органа управления на объект управления управляющих воздействий для достижения поставленных целей. Управляющие воздействия могут механическими, электрическими, информационными и др. Например, в автомобиле управление происходит посредством «механики» и «электрики». Управляющие воздействия создаются в результате непосредственного воздействия органа управления на рычаги управления (руль, педали, кнопки, ручки и др.).

Таким образом, водитель (орган управления) крутит баранку и наживает на педали (рычаги управления), создавая механические и электрические импульсы (управляющие воздействия), которые приводят в движение автомобиль (объект управления) и направляют туда, куда надо (то есть к поставленным целям). И все это удовольствие происходит в течение некоторого времени.

В социальных системах форма процесса – аналогична, но содержание намного сложнее. Орган управления – это обычно не один человек, а группа людей. Рычаги управления – это приказы, распоряжения, управляющие воздействия, правила, инструкции, регламенты, цели и задачи, планы, личный пример, взаимные договоренности, ценности и др. всего не перечислишь. Рычагов много. Все они порождают информацию. Это и есть управляющие воздействия. Объект управления – это люди, имеющие собственные цели. Да и самих целей управления в менеджменте гораздо больше, чем при управлении автомобилем. Впрочем, это уже совсем другая история…

Урок 4. Общие принципы управления



любой процесс управления подчиняется общим принципам управления, которые были сформулированы давным-давно еще в старой доброй кибернетике, т.е. общей теории управления. Почитайте Норберта Винера. Таких принципов немного. Всего четыре. Это:

  1. Принцип программного управления (разомкнутое управление).
  2. Принцип компенсации (управление по возмущению).
  3. Принцип обратной связи (управление по отклонению).
  4. Комбинированный принцип (сочетание первых трех).

Эти принципы имеют не только теоретическое значение для получения интеллектуального удовольствия и на радость кабинетным ученым, но и самую настоящую практическую значимость для менеджеров, т.е. людей, отвечающих за управление сложными социальными системами – организациями. Почему? Да потому. Как показывает практика (а она, как нам известно из философии, является критерием истины), если хоть один из этих принципов выпадает из работы руководителя, - жди беды или по крайней мере крупных неприятностей. И если они (беды или неприятности) происходят, то виноваты всегда руководители компаний. Ответ на первый вопрос: «КТО ВИНОВАТ?» найти нетрудно. А вот ответ на второй вопрос («ЧТО ДЕЛАТЬ?») найти гораздо сложнее. Так что же надо делать менеджерам, чтобы практически включить эти принципы в свою повседневную работу?

https://bit.ly/3sOdmDM

суббота, 7 апреля 2018 г.

Бизнес принципы одного украинского мультимиллионера


  • Александр Деркач, экс-совладелец банков «Аваль» и «Престиж», соучредитель одной из крупнейших молочных корпораций «Молочный Альянс» о бизнесовых вещах из личных наблюдений и многолетнего опыта успешного инвестора
Стоимость активов (2017): $60 млн
Рейтинги: 74 место в рейтинге ТОП-100 самых богатых украинцев по версии НВ в 2017 году
Основные активы: Молочный Альянс
Александр Витальевич Деркач, в системном бизнесе с 1992 года. Был одним из собственников и менеджеров банка Аваль. После его продажи в 2005 году австрийской банковской группе Райффайзен, со своими старыми партнерам начал заниматься финансовыми инструментами и предпринимательством в различных отраслях экономики. За это время у него состоялись взаимоотношения с тысячами людей, - умных и успешных, добившихся многого в жизни, и тех, у кого по разным причинам что-то пошло не так.
Предлагаем ознакомиться с компиляцией тематических постов Александра Валерьевича о философии ведения бизнеса в Украине.
О мотивации и целях бизнеса
У Федора Шпига, человека, который когда-то поверил в меня и за руку привел в банк, есть хороший тост: "Шоб на вас напали гроші, і ви не знали, як від них відбитись". Представим, что таки случилось, і гроші напали. В данном случае не столь важно сколько. 50 тысяч, или 50 миллионов. Неотвратимо приходит мысль, что хватит пахать на Тех Придурков, и надо создавать «своё». Возникает вопрос целей и мотивации.
Лет 20 тому назад стало модно иметь миссию и сегодня она есть у каждого уважающего себя киоска, торгующего ситром. Типа, сеять в массах что-то доброе и вечное. Не обманывайте себя. Ваша бизнес-миссия предельно проста. Сделать лично вашу жизнь лучше. Чем она была до того. Всё. И это самая честная миссия. И самый правильный подход к бизнесу. Если вам станет лучше, станет лучше людям вокруг вас, вашим сотрудникам, вашим клиентам, и обществу в целом.
Начиная любой бизнес, решите для чего вы его затеваете, и что вы рассчитываете от него получать. Не абстрактно, а конкретно. В деньгах. Через месяц, через год, через 10. Бизнес, это не «процесс», не место, куда вы будете приходить в 10 утра пару часов посидеть в Фейсбуке. Это 24 часа в сутки, и это «результат». Далеко не всегда положительный. В идеале, вы должны будете либо «с него жить», получая дивиденды, либо работать на его капитализацию. Если есть за что жить. Это две абсолютно разных модели, но цель у них в итоге одна. Получение прибыли. Поставьте себе какую-то планку. 5 процентов годовых, 10, 20, не знаю. Сравните эту цифру с банковским процентом. Посчитайте, за сколько вы «отобьёте» вложенные деньги. Потом решайте, устраивает это вас, или нет.
Бизнес в котором нет жестких целей по доходности, обречён. Вы постоянно будете что-то улучшать, расширять, строить, докупать оборудование и тд. Пока не пропадёт интерес или не закончатся деньги. Квази-бизнесы, типа «ресторан у рідному селі» за 300 км, салон жене, СТО брату, магазин свату, чтоб они вам на мозги не капали, это не бизнесы. Это головная боль. Просто дать денег намного дешевле. Не путайте бизнес и личные амбиции. Это несовместимые вещи. Вы инвестируете деньги не для того, чтоб стать круче чем сосед через дорогу. Не для того, чтобы создать нерукотворный памятник всей вашей жизни и построить самую высокую трубу в городе. И даже не для того, чтобы занять первое место в рейтинге, или даже на рынке.
Всегда надо считать, во что обходится для вашего бизнеса это место. Инвестируя деньги, вы берете на себя большую ответственность. Перед собой, перед своими партнерами, перед своими детьми. И перед своими сотрудниками, которые теперь тоже ваши дети. В любой бизнес рубль вход, троячка выход. И как вы из него будете выходить, это, кстати, один из тех вопросов, над которым надо думать задолго, задолго до того, как вы выпустите свою первую табуретку или космическую ракету. Но это уже отдельная тема.
Быть наемным менеджером, или иметь свой бизнес
Ответ неоднозначный. Всё зависит от мотивации. И там и там есть возможности и для самореализации и для достойного заработка. Даже трудно сказать, где их больше. И хорошему менеджеру и хорошему собственнику нужны похожие качества. Лидерство, умение оценивать риски, широкий взгляд и чувство перспективы, быстрая реакция на события. Если для вас важно просто «не иметь начальника над собой», это порочный подход. Человек, который хочет быть успешным, должен уметь и подчиняться, и руководить. Это критически важно для любой команды. Будь-то менеджеров, будь-то собственников. Вы удивитесь, но в нашей команде люди по пару раз были начальниками и подчиненными друг у друга. За долгие годы отношений. И ничего. Небо не упало на землю. На мой взгляд, самая существенная разница между тем и тем, это готовность взваливать на себя ответственность. В бизнесе она должна быть однозначно выше.
Любой бизнес начинается с вопроса: "Начать его самому, или предложить кому-то еще?"
Если ваша тёща собирается делать творог на кухне, а жена продавать его на базаре, то партнеры вам не нужны. Если же ваш проект требует капиталовложений и несет большие риски, то лучше делить их с кем-то. Что касается меня, то я бы предпочел иметь по 10 процентов в 10 хороших бизнесах, чем 100 в одном прекрасном. Хотя оптимальное количество участников для меня - трое. Бизнес на двоих несет одни риски, а на десятерых - другие. В первом случае выше зависимость от личных отношений, во втором труднее договариваться о чем-то. Хотя это тоже достаточно условно. Я участвую в бизнесе, где у меня и один и два и восемь партнеров. Тут многое зависит от опыта и цивилизованности людей, а также их умения слушать друг друга.
С кем заниматься бизнесом?
С людьми, которых вы хорошо знаете. Это аксиома. Я никогда не буду делать бизнес с человеком, который придет с деньгами и прекрасной идеей, но я его не знаю лично, причём давно и с разных сторон. С родственниками можно, а почему нет. Все страшилки на эту тему я считаю надуманными. Главное, правила игры определить сразу. Бизнесов, в которых у одного участника 90 процентов, а у другого 10, или когда кто-то кого-то кредитует или «нарезает» долю за управление, я не люблю. Потом вылезут вопросы. Бизнес, это когда люди собираются с реальными деньгами и несут реальную ответственность.
Форма компании, партнерства и юрисдикция
Если вы не планируете выходить на IPO, общество с ограниченной ответственностью самое оно. Независимо от размера бизнеса. Никаких собраний, комиссий по ценным бумагам, минимум формальностей, легко платить дивиденды и т.д. Где регистрировать собственность. Если у вас есть компании за рубежом со счетами и историей, думайте и считайте, где вам выгоднее. Есть плюсы, есть минусы. Сейчас законодательство позволяет. С практической точки зрения, если вы не будете заниматься экспортом, кредитоваться за рубежом, выводить туда дивиденды или продавать бизнес через пару лет, можно спокойно регистрировать в Украине. В свете последних новаций BEPS по борьбе с отмыванием денег, регистрация в Голландии, на Кипре или ещё где, кроме головной боли и лишних затрат ничего вам не принесет. Вы даже счет в западном банке не откроете. Не хочу детально на этом останавливаться, просто поверьте на слово. Важнейший вопрос - подготовка учредительных документов. Никаких типовых «болванок» и никаких пацанских договорённостей. Если вы «заводите» иностранные компании, однозначно делайте shareholders agreement по английскому праву, если все участники украинские, максимально прописывайте всё в учредительных документах. Найдите для этого хороших юристов, которые подготовят документы специально под вас и под ваш бизнес. Сэкономите себе потом кучу денег и кучу нервов. Здесь нет мелочей. Всё должно быть подробно оговорено. Даже если вы делаете бизнес с кем-то из друзей или родственников. Порядок принятия решений, разрешение споров, оценка бизнеса, выкуп или переуступка его части, обязательства наследников и т.д. и т.п. Вплоть до почтового адреса, на который вы будете слать друг другу формальные письма в случае необходимости. Продумайте, как вы будете выходить из бизнеса. Это вопрос непростой. Например, вас трое. Появился хороший покупатель. Двое хотят продать свои доли, а один нет. Вы в тупике. Эта ситуация вполне жизненна. Всего на бумагу не положишь, но надо стараться.
О процедуре выхода из бизнеса
Прописать процедуру выхода из бизнеса - просто. У акционера (собственника) всегда должно быть «право первой ночи». Если кто-то хочет продать свою долю, то вначале должен предложить ее партнерам. Если они не выкупают, то он продает её на сторону самостоятельно, а другие не имеют права ему в этом мешать. Но могут перебить офер, выкупив по той же цене. Можно записать по-другому. Если они эту долю не выкупают, на продажу выставляется весь бизнес. Если все продают, а кто-то не хочет, то наоборот, или он должен выкупить их доли, или должен быть продан весь бизнес. Естественно, эти вещи должны быть прописаны в shareholders agreement.
Участие собственников в управлении и делегирование полномочий
Свое движение по бизнес-спирали я начинал как наёмный менеджер. С нуля, с кучи кирпичей. Потом был менеджером-акционером банка, мажоритарным и миноритарным собственником разных компаний. Могу сравнивать подходы. Практически у всех первый бизнес начинается одинаково. Всё сумбурно, всё «на коленях». И отношения такие же. Вася, Петя, все братья, все начальники. Идеально, если на этом этапе собственники непосредственно работают в компании на разных должностях. Кто директором, кто замом, кто главбухом и тд. Это позволяет разобраться в бизнесе до деталей, притереться друг к другу и потихоньку формализовать отношения. Но время движется, и любая нормальная компания рано или поздно переходит в системное состояние. С фиксированным рабочим днём, штатным расписанием, функциональными обязанностями, процедурами и т.д. Бывает, что и на этом этапе все собственники готовы и дальше работать в штате. А если не все. Или вообще никто. Я убеждён, что лучше, когда один из акционеров продолжает руководить бизнесом в штатном режиме. Не зависимо от того, как называется его должность. Председатель наблюдательного совета, управляющий партнёр или генеральный директор. Причем он должен быть не «смотрящим» от акционеров, который заскакивает в офис узнать «как там», а быть полноценным первым лицом и работать 24 часа в день, 365 дней в году, Получая за свой труд то, что прописано в штатном расписании, плюс какой- то бонус, установленный собственниками. По итогам работы, например, за год и по итогам продажи бизнеса.
Что касается других. Если они не хотят быть в штате, то они не должны участвовать в оперативном управлении. По-хорошему, их бы вообще отсадить в другой офис. Если кто-то не хочет быть финансовым директором, а хочет типа, заниматься «финансами» или закупками, или ещё чем-то «над» штатным сотрудником, это неправильно. Это порождает безответственность персонала. У собственников есть права и обязанности, прописанные в учредительных документах. Их задача определять стратегию бизнеса, делить прибыль, согласовывать ключевых людей, утверждать бюджеты и планы, устанавливать лимиты принятия решений для менеджмента, организовывать проведение ревизий и тд.
Так работает, например, наш холдинг Молочный альянс. Это достаточно большой и системный бизнес с выручкой 5 млрд. гривен в год. Один из собственников, Серафим Вовк (Сергей Вовченко) руководит его работой, остальные собираются, как правило, раз в неделю и обсуждают текущие вопросы. Всё. Никто не «курирует» никаких направлений, не вызывает менеджеров «на ковер», не ставит им никаких задач и не требует никакой информации. Точно такой же подход и в других компаниях поменьше, где у меня один или два партнёра. Он прост. Либо кто-то из нас должен управлять этим бизнесом, либо мы берем наёмного менеджера. Если такого менеджера нет, а я им быть не хочу, то нравятся мне или нет оперативные решения моего управляющего партнёра, я не имею права в них вмешиваться и работать с персоналом через его голову. Иначе будет полный бардак. Хотя естественно, все стратегические вопросы решаются с моим участием.
Очень важна культура отношений между собственниками. Их умение слышать друг друга и готовность подчиняться общим решениям. Не зависимо от доли в бизнесе. В нашем молочном бизнесе 9 участников. Мы вместе уже 25 лет. Начинали в банке как менеджеры- собственники. Очень разные люди. По возрасту, по жизненному опыту. Есть один общий бизнес. Есть у кого-то с кем-то. Есть у кого-то с другими людьми. Мы спорим и ругаемся по работе, бывает, по два раза в день. Но за это время не было ни одного серьёзного конфликта. Мы не побили горшки и не разбежались. Хорошо, когда в команде есть «старший собственник», формальный или неформальный лидер, который сглаживает и уравновешивает отношения. У нас это Федор Шпиг.

Сергей Вовченко, Председатель Наблюдательного Совета Группы компаний "Молочный Альянс"
О делегировании полномочий менеджменту
За долгие годы в бизнесе я пришел к пониманию нескольких вещей. Менеджменту надо доверять на 100 процентов. Менеджменту нужно ставить конкретные задачи. Менеджмент нужно контролировать. Если вы не доверяете своим сотрудникам, вы постоянно будете их подменять, вмешиваться в их работу, вносить хаос и порождать у них безответственность. Есть вещи, которые, без сомнения, должны решать только собственники. Их нужно четко прописать в учредительных документах и внутренних положениях. Это назначение людей на ключевые позиции, лимиты подписей руководителей, лимиты кредиторской и дебиторской задолженности, бюджеты, капитальные вложения, продажа акций и активов, кредиты банков, залоги и т.п. Всё остальное, это прерогатива персонала.
Менеджеры всегда должны иметь четкие ориентиры в работе и понимать что именно вам нужно. Не абстрактно, а конкретно. И не вообще, а сегодня. Прибыль, маржа или рыночная позиция. Текущие дивиденды или капитализация компании. Развитие и расширение производства, или тотальная экономия. При этом у них не должно быть сомнений, что в любом случае, их задача не абстрактное «развитие бизнеса», а зарабатывание денег для собственников. Несмотря на всё доверие и свободу в оперативной деятельности, менеджмент всегда должен чувствовать вашу тяжелую руку на своем плече.
Должны быть чётко расписанные планы. На месяц, квартал, год. Их нужно регулярно контролировать, подводить итоги, раздавать ордена и подсрачники. Должна контролироваться и текущая деятельность. Но не вся, а по ключевым позициям. Нельзя стоять лично с берданкой возле каждой условной дырки в заборе или визировать каждую подпись на документе. Весь контроль должен быть последующим. Нужно подходить дифференцированно для каждого уровня бизнеса. На уровне менеджмента компании нужно контролировать соблюдение им лимитов полномочий и выполнение основных плановых и контрольных показателей. Путём анализа бухгалтерской и управленческой отчетности, встреч, совещаний и т.д.
На уровне нижестоящих производственных предприятий, соблюдение доведенных планов и технологических процессов. Тоже через анализ бухгалтерской и управленческой отчетности, а также путём проведения ежегодных комплексных ревизий с проверкой первичных документов. Все технологические процессы на производстве должны быть описаны и утверждены. Их нужно постоянно уточнять и обновлять. Использование различных технологических ухищрений, это основной источник хищений на производстве. Кто должен этим заниматься? Ревкомиссия, аудиторская и финансовая служба, служба главного технолога, служба безопасности. Каждая по своим направлениям.
О мотивации персонала
  • Берите молодежь со студенческой скамьи. Не бойтесь в 25-27 лет делать их начальниками. У нас в Авале розницей, в которой работало больше 5 тысяч человек, руководил человек в возрасте 27 лет.
  • Не берите на работу чужие команды. Все их рассказы, что они приведут клиентов, блеф. Клиенты ни за кем, кроме гинекологов и парикмахеров не ходят.
  • Не берите людей у ближайших конкурентов. Они вам принесут совершенно чуждую культуру. Мы никогда не брали людей у Привата, а Приват у нас.
  • Платите фиксированную часть з/п и бонусы. Не платите абстрактных «премий за хорошую работу», заставьте каждого считать свой бонус. В буквальном смысле.
  • Не штрафуйте людей за «плохую работу». Выгоняйте.
  • Давайте людям право на ошибку. Будьте терпеливы. Особенно, если человек проявил «излишнюю» инициативу. Это лучше, чем тотальное равнодушие и безответственность.
  • Если вы в ком-то разочаровались, увольняйте. Люди не меняются. Не бойтесь создать себе проблемы. Проблемы создают не те люди, которых вы уволили, а те, которых нет.
  • Берите на заметку перспективных людей. Ведите их лично. Учите, двигайте, растите. Ставьте им нерешаемые задачи. Берите с собой в командировки. Проверьте, умеют ли они пить водку. Это важно.
  • Если кто-то хочет уйти, никогда с ним не торгуйтесь по зарплате и должностям. Он это решил не вчера и всё равно уйдет. Это будет плохим примером коллективу.
  • Не поощряйте интриги, это вам не добавляет значимости, но разлагает коллектив.
  • Гоните жополизов. Они вам лижут жопу не потому, что вас так любят. Просто им что-то нужно от вас.
  • Не увлекайтесь антуражем. Охранниками, челядью, носильщиками портфелей, банщиками, офисами, секретаршами, раскошными офисами, дорогими машинами. Персонал всегда будет это всё сравнивать с собой и своей зарплатой. Лучше постройте себе красивый дом.
  • Никогда не ругайтесь между собой на глазах персонала.
  • Никогда не оскорбляйте менеджеров публичными разносами, типа «вы все там воры». Да ещё и на глазах подчиненных.
  • Не платите разную зарплату людям на равной позиции. Рихтуйте бонусами.
  • Создавайте социальные лифты. Показывайте персоналу перспективу роста. Выдвигайте руководителей из своего коллектива. Это в 100 раз лучше, чем брать «подготовленного человека» со стороны. Вы его не знаете, как и не знаете, почему он ушел. Кроме того вы даете негативный сигнал подчиненным, неосознанно показывая что у них нет перспектив.
  • Следите, чтоб у вас в офисе работали люди одного возраста. Так и им будет комфортнее, и вам с ними.
  • Здоровайтесь всегда первым со всеми. Начиная с вахтера на дверях и следите, чтоб остальные делали так-же.
  • Стройте отношения в коллективе товарищеские, но не панибратские. Держите дистанцию.
  • Цените ключевых людей. Руководителей подразделений, директоров предприятий, региональных руководителей. Они должны чувствовать себя членами стаи. Где один за всех, а все за одного. Совершишь подвиг, дадут Героя. Рубаху последнюю снимут. Будешь крысятничать, выкинут на улицу.
  • Не берите друзей и родственников на работу. Потеряете. Дети, если они всё-таки решат сделать опрометчивый шаг и придут к вам на работу, должны начинать с низших должностей.
  • Откровенно рассказывайте персоналу и о трудностях и о планах. О том, что вы продаете бизнес, они должны узнать от вас, а не из Фейсбука.
  • Общайтесь с людьми напрямую. Проводите раз в год что-то типа общих совещаний. Собирайте подразделения с регионов, раздавайте подарки, общайтесь, пейте водку, говорите друг другу хорошие слова. Вы должны чувствовать себя одной семьей.
  • Развивайте неформальное общение. Спартакиады какие-то и т.д. Это сплачивает людей.
  • Мотивируйте людей работать на перспективу. Устанавливайте бонусы за проработанные годы. Проследите, чтобы при продаже бизнеса новый собственник подтвердил их.
  • Предусмотрите все вопросы при продаже бизнеса, персонал должен знать, что с ним будет. Если у людей есть акции компании, проследите, чтоб их выкупили по той же цене.
  • Не уходите от бытовых проблем персонала, помогайте им в житейских вопросах.
  • После продажи банка Аваль каждый третий директор областной дирекции стал долларовым миллионером, а сотни, если не тысячи мальчишек и девчонок, пришедших в банк после студенческой скамьи, стали прекрасными специалистами, большими начальниками и просто хорошими людьми, которыми я искренне горжусь.
Эти «32 пункта» о работе с персоналом, не для того чтоб вы, говоря условно, выглядели строгим, но справедливым руководителем, и подчинённые вас любили. Хотя и это неплохо. Как самоцель. На самом деле, это нужно для того, чтобы в вашем коллективе возникло что-то, вроде бы эфемерное, но сильно отличающее именно его от других. Это даже не корпоративная культура, это скорее, корпоративный дух. Атмосфера, дух именно вашей команды. Этого достичь очень непросто. Этому даже научить непросто. Но это дорогого стоит. Это одна из составляющих вашего успеха. Или вашего провала. У нас в банке был такой «авалевский» дух. Его помним не только мы, руководители. Его вспоминают все, кто работал с нами в то время.
Трудно сформулировать. Попробую. Это когда персонал понимает, что собственники собрались не украсть и разбежаться. Когда все ощущают себя одной командой. От водителя до президента банка. И каждый может запросто прийти к нему со своими житейскими проблемами. Когда есть понимание и перспектив компании и личных перспектив, и хочется привести на работу детей. Когда, несмотря на жесточайшую конкуренцию внутри персонала, каждый знает, что его не подставят. Когда инициатива не наказывается, а поощряется. Когда у каждого есть возможность и ошибиться, и научиться. И когда вы переходите работать в другую компанию группой, то все отмечают, что вы сильно отличаетесь. Такой коллектив очень мобилен и им легко управлять. Мне скажут, что это более характерно для маленького предприятия, но это не так. У нас работало 15 тысяч человек.
SWOT анализ как общедоступный элемент планирования
Нельзя успешно вести бизнес без его планирования. А планировать без понимания того, куда движется рынок, где в этом движении вы, где ваши конкуренты и каков вообще тренд, очень трудно. Честно говоря, я даже и не знаю, как это можно делать. Наверное есть разные методы, но я бы вам порекомендовал обратить внимание на такой инструмент планирования, как SWOT анализ. Я уверен, многие, если не все о нем что-то слышали. Не уверен, что многие применяли в своей работе. Название происходит от английских слов Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Или по-нашему, сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы. Система SWOT была придумана в Гарвардском университете в середине 60-х годов и с тех пор неуклонно видоизменялась и совершенствовалась. Я не буду ее детально описывать, вы легко найдете её в интернете. Суть её проста. Сядьте со своей командой, возьмите 4 листа бумаги и напишите на каждом то, что вы считаете своими сильными сторонами по сравнению с конкурентами, слабыми сторонами, какие вы видите для себя внешние и внутренние угрозы и какие возможности для развития. Несмотря на кажущуюся простоту, уверен, это потребует от вас не одного дня размышлений. Мы в банке Аваль это делали каждый год. SWOT анализ был составной частью стратегии на следующий год. Работала над ним группа светлых голов, которая потом презентовала широкому загалу топов и начальников основных подразделений для дискуссии. Попробуйте, это очень дисциплинирует мысль и позволяет лучше понять, чего опасаться и куда двигаться.
О работе с клиентами
Что такое Хороший сервис, а что такое сервис Wow и как его добиться? Об этом рассказал сын Александра Деркача - Дмитрий Деркач, которым совместно с Андреем Шпигом (сыном парнтера Александра, Федором Шпигом) принадлежит одна из крупнейших в Украине сеть кинотеатров "Планета Кино". Сегодня это достаточно крупная компания c 49 кинозалами в 7 кинотеатрах в 5 городах. В том числе 4 зала IMAX, 4 зала 4DX и т.д. У компании примерно 1 млн. клиентов, которые покупают 4 млн. билетов в год.

Дмитрий Деркач, соучредитель компаниии "Планета Кино"
Сыновья - самостоятельные, состоявшиеся бизнесмены, а их подход применим для любой ритейловой компании, не зависимо от её профиля.
  • Клиент, который пришел в кинотеатр всего один раз, это выброшенные деньги на рекламу.
  • Лояльность клиентов нельзя сформировать только за счет скидок и программ лояльности. Это можно сделать только за счет крутого продукта, постоянного развития технической базы и улучшения сервиса.
  • Сервис надо рассматривать в широком смысле. Как клиент находит сайт компании на поисковиках, как покупает билеты, как добирается до кинотеатра, чем пахнет в санузлах, чистые ли диваны и столы в фойе, вкусный ли попкорн и бутерброды и многое другое.
  • Всё вместе это формирует customer experience. Клиентский опыт. Плохо, когда клиент уходит с впечатлением «все было нормально». Это значит, было неплохо, но ничего не впечатлило. Не хуже, чем у других. Но и не лучше.
  • В следующий раз, когда у него возникнет желание сходить в кино, он может и не вспомнить о таком «нормальном», обычном походе и пойдет в другой кинотеатр. К конкурентам.
  • Поэтому нужно предоставлять клиенту не просто хороший сервис, а сервис, который вызывает восхищение. Wow сервис. Который он обязательно запомнит.
Как добиться такого сервиса:
  • Надо построить «карту клиентского опыта», проанализировав взаимодействие клиента и компании в каждой возможной точке от входа до выхода и сделать всё, чтобы упростить и сделать комфортной каждую процедуру.
  • Очень важно правильно подобрать персонал «первой линии». У нас это примерно 400 сотрудников. Они должны быть профессиональными и дружелюбными. Здесь ключевое слово «дружелюбными». Мы предпочитаем брать людей без опыта. Их легче научить нормальной работе е с нуля, чем менять их привычки.
  • Нужно разработать систему их быстрой адаптации и обучения. Подготовить для них скрипты «что говорить» и «книгу знаний», что делать. Где есть вся необходимая для работы информация. После обучения они все проходят тесты и только тогда приступают к работе.
  • Важно создать действенную систему контроля за работой сотрудников. Как они общаются с клиентом. Мы пробовали разные варианты. Нанимали компании для тайных закупок, делали свою такую службу, обзванивали клиентов и проводили опросы. Не работало. Пришли к следующей системе. У нас есть несколько штатных сотрудников в центральном офисе, которые выборочно прослушивают записи и просматривают видео работы сотрудников с клиентами по всей системе и ставят им оценки. Дальше мы либо дообучаем таких сотрудников, либо меняем их.
  • Чтобы понять, куда двигаться, нужна обратная связь. У нас есть call-центр. Операторы отвечают на звонки, делают исходящие обзвоны, общаются в онлайн-чате и во всех мессенджерах, а также отвечают на комментарии в соцсетях. Каждому клиенту, который сходил к нам в кино, мы на почту отправляется опросник, на основании которого делается рейтинг NPS (индекс лояльности).
  • Применяется и постоянно развивается система компенсаций. Любой наш сбой или ошибка должна быть компенсирована. Только так можно не только не потерять клиента, но и превратить его в адвоката бренда. Причем делать это надо сразу на первой линии общения. Непосредственно линейными сотрудниками, которым дано такое право. Вплоть до выдачи бесплатного билета. Чем выше поднимается жалоба, тем дороже ее решение стоит компании.
  • Важно личное понимание процессов. Любой новый сотрудник, будь-то бухгалтер, менеджер или айтишник начинает работу в компании с того, что несколько дней трудится на разных позициях. Жарит попкорн, убирает залы, продает билеты. Два раза в год собственники, менеджеры и все сотрудники центрального офиса проводят целый день на всех должностях в кинотеатре. После этого мы собираем все замечания и предложения по улучшению работы кинотеатров и постепенно внедряем их.
  • Кроме этого по удалённому доступу постоянно проводятся совещания с участием всех сотрудников компании, работающими в других городах. На них каждый сотрудник компании может задать любой вопрос и внести любое предложение. 
Обращение к собственникам бизнеса
Уважаемые господа. Думайте не о том, какая у вас будет прибыль и выручка в следующем году. И не какой новый станок, или машину вы купите. Об этом пусть думают ваши менеджеры. Пытайтесь понять, где будете вы и ваш бизнес лет через 10-15. Когда я работал в банке, среди наших клиентов были крупнейшие украинские корпорации. Которые вкладывали в развитие десятки и сотни миллионов долларов. Многих уже нет. Канули в Лету. Их собственники были умными, сильными людьми, но что-то не рассчитали. Злорадствовать рука не поднимается.
Бизнес, это такая вещь интересная. Нужно, чтоб ещё звезды над головой встали правильно. Чтоб всё сложилось. Если в компании размером с нашу, вы инвестируете миллион долларов, нужно смотреть на пару лет вперед, если 20, то лет на десять, а если 100, то на все двадцать. Чтоб вас купили через 10 лет, надо чтоб вас было кому купить. Чтоб был интерес и к предприятию, и к отрасли, и к стране. И ещё как-то надо прожить эти 10 лет. Поэтому прежде чем планировать капвложения, прибыль и выручку, даже рыночную позицию, постарайтесь сначала мысленно заглянуть за горизонт. Попробуйте спрогнозировать свой бизнес. И чем он больше, тем дальше по времени и шире по географии нужно смотреть.
Приведу пару примеров из собственного опыта. В это трудно сейчас поверить, но 20 лет назад в банках не было ритейла в сегодняшнем его понимании. Такого понятия, как кредиты физлицам не существовало вообще. На депозиты смотрели как на обузу. Все гонялись за корпоративными деньгами и корпоративными кредитами. Банковский рынок стагнировал. Мы с Приватом практически синхронно обратили внимание на население. Депозиты, карты, кредиты, отделения. Мы не просто почувствовали этот рынок. Мы его создали с нуля и двигая его вперед, двигались вместе с ним. Через пару лет мы по активам и сети в два раза обошли все «укрсоцы», «проминвесты» и «эксимы» и за нами вдогонку бросились остальные банки.
Второй пример. Продав банк, 12 лет назад мы неожиданно стали собственниками молочного бизнеса. Всё было в кайф. Всё улетало. Казеин, сухое молоко, сыр в Россию. Даже особо инвестировать не надо было. Но года через 4 мы задали себе тот вопрос, который я обозначил чуть выше. Что будет завтра. Не скажу, что мы были уж такими умными и прозорливыми. Возможно банк научил нас осторожности. Мы решили, что наш прежний путь, это путь в никуда. Потому, что Россия завтра может закрыться, а сухое молоко и казеин оказаться никому не нужными. Мы выбрали один завод, Яготинский и почти с нуля начали делать из него площадку по производству цельно-и кисломолочки. Вложили большие деньги. И выиграли. Сегодня он дает нам половину всей нашей выручки. Это ядро нашего бизнеса. Если бы мы остались в том же состоянии, возможно нас бы уже на этом рынке не было.
Спрашивают, когда лучше продавать свой бизнес. Отвечаю. Я лично, продавал бы всегда осенью. В этом случае будет гораздо больше времени, денег и поводов хорошо покататься на лыжах зимой. А если серьёзно, бизнес надо быть готовым продавать уже на следующий день после начала его работы. И даже до того. Любой бизнес. Не надо делать из бизнеса культ. Можно прогадать. Есть яркий пример. В 2008 году Microsoft предложил за компанию Yahoo 45 млрд. долл. Собственники отказались. Через 8 лет то, что от неё осталось, они продали Verizon в 10 раз дешевле. Я знаю о подобных случаях в Украине. Не хочу лишний раз травмировать людей.
Напоследок
Все свои советы, которые надавал, свел бы тоже к двум простым фразам. Первая. Чтобы хорошо кушать, надо хорошо работать. Её, кстати, часто повторяет мой многолетний товарищ и партнёр по бизнесу Федор Шпиг. И вторая. Надо всегда делиться. С партнёрами, с персоналом, с государством, просто с людьми на улице.

понедельник, 19 июня 2017 г.

Коносуке Мацусита. Принципы успеха

В книге представлены 105 принципов успеха, сформулированных великим гуру бизнеса XX века Коносуке Мацусита, основателем Matsushita Electric, создавшей такие известные бренды, как Panasonic, Technics и National. Все принципы очень просты, но одновременно и чрезвычайно глубоки, так как основаны на целостном понимании закономерностей бизнеса, жизни и психологии человека.
У меня не получилось сделать конспект этой книги. Сама книга является конспектом мыслей Коносуке Мацусита. Поэтому представляю полный текст. Коносуке Мацусита «Принципы успеха».— М: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 126 с.

Менеджмент
Цель бизнеса. Бизнес — это нечто такое, что одни люди делают для счастья других. Бизнес — одно из человеческих стремлений. Глава предприятия, его сотрудники, поставщики, потребители — все они люди. Все они вовлечены в общую погоню за счастьем человечества. Управляя бизнесом, надо глубоко понимать людей и их внутреннюю природу.
Предприниматель подобен художнику. Увлеченный бизнесом — это художнику творящий на бесконечно разворачивающемся холсте. Подобно художнику, использующему краски, кисти и холст, чтобы создать прекрасную картину, бизнесмен использует людей, товары и капитал, чтобы разработать новую продукцию и предложить услуги в ответ на постоянно меняющиеся потребности времени. В этом смысле бизнесмен — это художник с многогранным талантом.
Суть организации. Нормальный рост организации зависит от твердости принципов бизнеса. Есть много вещей, которые надо помнить при ведении бизнеса, но важнее всего: зачем компания существует и как ею надо управлять. Критически важно иметь твердые принципы. Ведь только с ясными и хорошо обоснованными принципами бизнеса можно создать здоровое предприятие.
Организация и общество. Всякий бизнес— общественное явление, не стоит думать о нем как о частной собственности. Поскольку любая организация стремится к благоденствию, используя общественные ресурсы — землю, деньги, оборудование — и человеческий труд и талант, она ответственна перед обществом за то, что делает. В этом смысле организация — общественное явление. Вам не следует думать, что вы можете делать с бизнесом все, что вам взбредет в голову, просто потому, что вы его владелец.
Законы природы и менеджмент. Если вы делаете то, что разумно и естественно, вроде раскрытия зонта, когда начинается дождь, то ваш бизнес будет процветать. Когда вы выходите в дождь или в пасмурный день, вы, естественно, берете зонт. Таким образом вы следуете законам здравого смысла: вы знаете, что, если вы не хотите промокнуть под дождем, надо захватить зонт. То же самое можно сказать и о бизнесе. Вы производите хорошую продукцию—и получаете разумную прибыль. В простой ситуации это совершенно обычные действия, у вас будет мало ошибок, и ваше предприятие будет успешным.
Настойчивость — залог успеха. Вы добьетесь успеха, если не будете останавливаться на полпути. Когда люди терпят неудачу, даже добиваясь праведных целей, используя подходящие методы и напряженно работая, это обычно происходит потому, что они останавливаются на полпути. Если вы отказываетесь от своей цели прежде, чем ее достигнете, тогда чего вы добьетесь?
Хорошие и плохие времена. Успех в бизнесе не приходит благодаря хорошим временам, как и неудача — не следствие плохих времен. Мы можем быть благодарны судьбе, когда бизнес идет хорошо, но когда начинается спад, мы часто глубже вдумываемся в суть вещей, которые мы не принимали во внимание в хорошие времена. Например, «почему это изделие не продается?», или «может быть, есть способ снизить цену этого продукта?». Спад часто открывает прекрасные возможности для возврата к проектированию. Очень помогает мысль о том, что «хорошие времена — это хорошо, а плохие — еще лучше».
Гибкость и рост в менеджменте. Предположение о том, что мир развивается вечно, — вот то, что делает возможным сильный менеджмент. Весной распускаются новые листочки, а осенью они увядают и опадают. Такова природа постоянной циклической смены сезонов. В человеческом обществе тоже есть циклы, и проявляются они в действиях и организаций, и людей. Хотя могут быть отклонения и сбои, в целом все вещи соответствуют принципу постоянного развития. Если вы хотите видеть свою организацию сильной и растущей, лучше считать, что мир не деградирует, а непрерывно развивается.
Прибыль. Получение прибыли — часть социальной ответственности организации. Отсутствие прибыли — преступление перед обществом. Прибыль— награда за производство продукции или предоставление услуги, которые принесли пользу потребителям и сделали их счастливей. Часть прибыли идет на государственные налоги и должна служить для развития всего общества. Значит, компания просто обязана получать достаточную прибыль. Действительно, компании, которые не производят ничего полезного для общества, не платят налоги, влезают в долги и в конце концов выходят из бизнеса.
Вопрос в том, как вы победили. Выдающиеся предприниматели стремятся быть победителями, ведь теми, кто победил, народ будет восхищаться. Победить — крайне важно для бизнеса, но вы не должны идти на компромисс с законом, лишь бы победить. Те, кто стремится к победе, не брезгуя ничем, не могут рассчитывать на доверие. Наша цель — победить достойно, чтобы каждый мог отдать нам должное и восхититься результатом.
Защищенный менеджмент. Практикуя «защищенный менеджмент», вы сможете сохранить вашу компанию стабильной и постоянно растущей. Дамба на пути водного потока служит резервуаром, защищающим от проливных дождей во время наводнения и создающим важные запасы во время засухи. И в управлении предприятием тоже полезно иметь разного рода «дамбы». Компания, которая оснащена такими дамбами, может пережить тревожные времена, даже если в экономике начался спад.
Будьте открыты к переменам. Мир не стоит на месте. Каждый день должен быть лучше, чем предыдущий. Все меняется — наше общество, организации и даже сердца и мысли людей. Бизнес вынужден приспосабливаться к переменам в обществе и постоянно стремиться сегодня делать свое дело лучше, чем вчера, а завтра — лучше, чем сегодня. Компания, начинающая каждый день со свежих идей о переменах, будет благоденствовать и развиваться.
В успехе заложены зерна неудачи. Каждая ошибка несет в себе зерно успеха, а каждый успех чреват опасностью неудачи. Каждый вправе наслаждаться успехом. Но успех может притупить чувство опасности и привести к росту самомнения. Неудача же, напротив, может создать возможности для нового успеха, если, конечно, вы осознаете прошлые ошибки и будете стараться их не повторять.
Доверие требует времени. Завоевание доверия требует времени, потерять же его можно в одно мгновение. Доверие завоевывается не быстро и не просто. Оно создается постепенно благодаря самоотверженным усилиям и безграничной заботе. Но как бы долго ни создавалось доверие, его можно лишиться в одно мгновение. Именно поэтому о доверии нельзя забывать ни на миг.
Не позволяйте себе опаздывать. Опоздав сегодня на один день, можешь потерять год, а то и остаток жизни. Важно принимать решения после тщательного обдумывания и внимательного учета всех деталей, но сегодня развитие стремительно ускоряется. Если мы не вооружимся бесстрашием и проницательностью, чтобы думать быстро и принимать решения без колебаний, то окажемся за бортом.
Миссия производителя. Миссия производителя — предлагать качественные, приемлемые по цене товары и продвигать их на рынок.  Нашему обществу даровано изобилие товаров. И все-таки не так много товаров удовлетворяют всем условиям с точки зрения цены, эффективности, качества, конструкции, удобства и защиты окружающей среды. Миссия производителя — выпускать такие товары и продвигать их на рынок.
Руководите с уважением и благодарностью. Вы должны суметь показать свое уважение и внимание каждому сотруднику. Если у вас несколько десятков сотрудников, вы можете говорить с ними откровенно и неформально, поскольку вы всех их знаете. Они смогут непосредственно воспринимать ваши пожелания и ваши оценки. Если у вас несколько сотен сотрудников, вам надо работать с представителями коллектива, предполагая, что ваши идеи и мнения передаются верно, но не забывая при этом об уважении и чуткости в общении с подчиненными. Когда же у вас сотни тысяч сотрудников, все, что вы можете сделать, — это молиться, чтобы ваш голос дошел до каждого и они поняли ваши мысли и желания.
Интуиция и наука — два колеса одной повозки. Не стоит полностью доверяться ни интуиции, ни науке. Интуиция и вдохновение, рождающиеся из долгой практики и опыта, могут оказаться миражами. Действительно, многие изобретения и исследования были сделаны благодаря интуиции. Но одной интуиции недостаточно. Да, интуиция важна, но есть еще и наука.
Не сдавайтесь до последнего. В бизнесе, как и в спорте, вы можете выиграть или проиграть в последний момент. Даже команда, находящаяся в обороне, может набрать очки в последний момент игры. И команда, ведущая атаку, может допустить ослабление своей защиты. Если вы упорны и настойчивы, вы можете «поймать волну». То же самое происходит и в бизнесе.
Нет причин для сбоя. Если вы делаете то, что следует делать, и не делаете того, что не следует, вы никогда не проиграете. Если вы планомерно, день за днем делаете то, что надо, вы не можете проиграть в бизнесе. Если вы подходите к работе добросовестно, вам нечего бояться или тревожится насчет того, все ли будет хорошо. Вот где проходит граница между успешными и неуспешными компаниями.
Настоящий победитель скромен. Действительно успешный человек относится к каждому успеху сдержанно и скромно. Мир полон людей, которые становятся заносчивыми и важными после мизерного успеха, но они забывают, что этот успех не должен быть последним. Человек, который воистину успешен, добившись цели, остается спокойным, скромным и ведет себя достойно.
Правила объединения людей. По тому, каких людей вы набрали, можно судить, станут они активом или балластом. При правильных вычислениях один плюс один равно двум. Но когда речь идет о людях — все зависит от того, как вы их комбинируете, так что один плюс один может получиться и три, и даже пять. По тем же причинам если комбинация плоха, то один плюс один может стать нулем или даже отрицательной величиной. 11ри найме и назначении на должность важно учитывать не только индивидуальные способности, но и то, какие плоды будут приносить комбинации этих способностей.
Все работы одинаково ценны. Не важно, в какой области трудится человек: профессий много, и каждая из них имеет ценность. Ценность всех работ одинакова. Есть много возможных областей приложения усилий, но все они ценны постольку, поскольку нужны обществу. Даже совсем мелкие задачи иногда выходят на первый план, когда общество зависит от них. Нам следовало бы знать все о важности и ценности той работы, которую мы делаем.
Правильно расставляйте приоритеты. Сначала беспристрастно примите решение, а затем обратитесь к чувствам, и ни в коем случае не наоборот. Когда вы сталкиваетесь с трудной ситуацией, важно сначала принять решение, спокойно и профессионально. И только после того, как вы это сделаете, можете предаться чувствам и эмоциям. Только оставаясь холодным и отстраненным, можно противодействовать обстоятельствам. Но если вы отдадите первенство эмоциям, вы не сможете принять верное решение.
Ценность другого мнения. Можно многому научиться, сохраняя сознание открытым к другим мнениям. Менеджер часто чувствует себя оглушенным непрерывным потоком претензий или непростых задач, которые ставят перед ним клиенты, а то и собственные сотрудники. Но если вы можете сохранять сознание открытым и внимательно слушать все, что говорят, то сумеете извлечь уроки, полезные для бизнеса, и получить интересные подсказки для дальнейшего совершенствования.
Энтузиазм важнее способностей. Когда вы поручаете кому-то работу, помните, что для обеспечения успешного результата энтузиазм значит гораздо больше, чем способности. Когда вы определяете, кому поручить ту или иную работу, отдавайте предпочтение энтузиазму, а не способностям. Если вы видите, что данный человек имеет только 60% нужных способностей, но 100% энтузиазма, то, выбрав его, вы не ошибетесь.
Достоинства и недостатки неразрывны. При найме на работу уделите 70% внимания сильным сторонам человека и только 30% — его слабостям. У каждого человека есть и слабые, и сильные стороны. Если вы слишком зациклитесь на слабостях своих подчиненных, то почувствуете, что им ничего нельзя поручить с уверенностью. Не стоит постоянно говорить о недостатках ваших сотрудников — так они постепенно утратят интерес к работе. Важно постоянно говорить об их достоинствах.
Как делегировать ответственность. Лучший подход к работе с подчиненными — это делегирование ответственности с сохранением права вмешаться. Когда вы даете людям поручения, вам не стоит обсуждать с ними мелкие детали, но в то же время не надо отдавать им все на откуп. Ведь в итоге ответственность остается на вас. Вам следует требовать регулярных отчетов и, если надо, помогать советами. Правильное делегирование предполагает регулярные проверки, общение и отчеты.
Правила воспитания. Эффективная формула обучения сотрудников: 10% строгости, 90% — мягкости. Люди не могут учиться без мягкого и терпеливого наставника, но терпимость сама по себе еще не все. Самая эффективная формула — 10% строгости и 90% мягкости. Но эти 10% строгости способны изменить очень многое.
Отсутствие проблем может обернуться проблемой. Отчеты, в которых ни слова нет о проблемах, сами являются предвестниками проблемы. Отчеты, говорящие о том, что все идет нормально, должны настораживать. Не может быть, чтобы не было проблем, — просто их никто не пытался обнаружить. Даже когда дела в норме, уже есть вопросы, ждущие от вас их разрешения. Бизнес, который признает это и настойчиво ищет проблемы, требующие решения, может долго сохранять стабильность.
Поощрения и наказания. Лидер не сможет победить, пока он не научится применять поощрения и наказания. Применение поощрений и наказаний — деликатный вопрос, поскольку ничтожно малые воздействия могут вести к невообразимым долговременным последствиям. Эффективное применение поощрений и наказаний поддерживает порядок в организации, высокие побуждения и мораль. Чего же еще следует ожидать от лидера, если не этого умения?
Работа
Зачем мы работаем. Работа, с помощью которой вы просто зарабатываете себе на хлебу может оказаться трудной, но работа, способная наполнить вашу жизнь смыслом, никогда не бывает в тягость. Для чего вы работаете? Конечно, для того, чтобы поддерживать себя на плаву. Но если это единственный стимул, то работа принесет вам одни трудности. Когда вы считаете работу бременем, вы все время ищете способы, как бы избежать ее выполнения или сделать ее по минимуму. Работа может стать захватывающей и легкой, если считать ее вкладом в собственную жизнь и средством улучшения мира.
Начни с первого шага. Что бы мы ни делали, мы всегда делаем это шаг за шагом. Люди всегда стараются отложить на потом дела, которые кажутся им грудными или неинтересными. ‘Гак же и в нашей повседневной работе мы склонны оттягивать ту ее часть, которая сложна или неприятна, даже если это чревато проблемами. Но если вы задумаетесь, то поймете, что, пока вы не измените свой подход, у вас ничего не будет получаться.
Работать, чтобы научиться. Не всякому суждено стать звездой, но если вы отдаетесь работе целиком, то, несомненно, будете хорошим специалистом в своей области. Люди становятся знаменитыми благодаря тому, что они с блеском решают трудные задачи. Каждый стремится стать звездой, но не каждом суждено добиться такого статуса. Однако если вы сосредоточитесь на своей работе и будете планомерно выполнять ее изо дня в день, то сможете приобрести отличные навыки и стать прекрасным специалистом в своей области. А заодно покажете окружающим, что и они способны добиться, по меньшей мере, такого же мастерства.
Нельзя играть в одиночку. Как один игрок не может играть в командную игру, так и вы не сможете сделать вашу работу в одиночку. Результаты в игре становятся возможными благодаря усилиям многих партнеров так же, как производство осуществляется персоналом под руководством директора. Всегда есть наставник, организующий и поддерживающий вас. Нельзя играть одному. Не важно, каковы ваши способности, — без сотрудничества с другими людьми вы не сможете справиться даже с простейшим заданием. Важно помнить об этом со скромностью и благодарностью.
Проявляйте инициативу. Если вы постоянно стремитесь быть впереди, то непременно отыщете путь к успеху. Некоторые люди не выполняют задания своевременно, а позволяют им накапливаться. Стремясь потом сделать все сразу, они напрягаются и начинают нервничать. Да и результаты часто разочаровывают. Это порочный круг. Вам надо быть впереди и проявлять инициативу. А если вы позволите обстоятельствам оказаться впереди вас, то ваши преимущества обратятся в недостатки. Если же вы всегда стремитесь быть впереди, у вас в любую минуту найдутся возможности для инноваций и экспериментов и вы будете побеждать.
Проявляйте заботу о клиенте. Если вы обслуживаете каждого клиента с чувством признательности, люди будут тянуться к вашему бизнесу. Без всяких слов ясно, что люди не будут постоянными покупателями магазина, где обслуживают небрежно. Когда клиент собирается уходить, вам надо реагировать так, как если бы вы сложили руки в благодарственном жесте. Такая глубокая признательность для клиента лучше всяких слов, и он, конечно, придет к вам снова.
Истинная мудрость добывается потом и кровью. Настоящая мудрость не рождается ниоткуда, она добывается потом и кровью, благодаря неустанным усилиям. Сидя за столом, вы можете разрабатывать какие угодно планы, но лишь немногим из них суждено осуществиться па практике. Настоящая и жизненно важная мудрость рождается на вашем рабочем месте, благодаря непрерывным усилиям.
Работайте так, будто вы свой собственный босс. Если вы будете работать, представляя себя боссом своего собственного предприятия, ваше отношение к работе изменится и ваши результаты улучшатся. Если вы рассматриваете компанию как модель общества, тогда вы — владелец своего предприятия. Если вы желаете своему предприятию процветания, то ваши руководители и ваши подчиненные становятся в некотором смысле вашими клиентами. Если вы думаете о них как о своих клиентах, то слова «большое спасибо» всегда должны быть у вас на устах. И, как ни странно, ваша работа станет тогда более активной и плодотворной.
Старайтесь видеть хорошее в тех, кто работает рядом. Если вам кто-то не нравится, вряд ли вы будете нравиться ему. А если вам кто-то нравится, скорее всего, и к вам он будет испытывать дружеские чувства. На любой работе вы можете встретить людей, которые вам не нравятся. Даже если вы ни как этого не проявляете, все равно человек что-то почувствует и, вероятно, ответит тем же. А это затруднит выполнение вашей работы. Поэтому важно видеть в других положительное. И тогда другие люди тоже будут воспринимать вас позитивно.
Учиться можно у любого лидер. Выдающиеся лидеры помогают подчиненным развиваться, но и под руководством посредственных лидеров можно расти и совершенствоваться. Многие люди развивают свои таланты под крылом настоящих лидеров, но с лидерами везет не всем. Редко в тени выдающихся лидеров рождаются еще более великие лидеры. Напротив, лидер без таланта или выдающихся способностей может поддержать подчиненного и стать по отношению к нему трамплином для преодоления трудностей.
Мелочей не бывает. Пренебрежение мелочами может создать огромные трудности на пути к большой цели. Приходилось ли вам ловить себя на том, что вы пренебрегаете каким-то делом, если оно кажется вам мелким? Старая поговорка гласит, что даже муравейник может победить целого оленя. Гели вы не решаете мелких задач» то они могут, накопившись, превратиться в гору и угрожать существованию вашей организации. Вам никогда не стоит пренебрегать мелочами.
Коллективная мудрость — основа менеджмента. У двух людей вы можете научиться большему, чем у одного, а у трех — большему, чему двух, поэтому слушайте людей всегда, ведь именно так мы становимся мудрее. Когда вы сталкиваетесь с проблемой, не надо пытаться решать ее слишком усердно в одиночку. Есть предел тому, что может знать один человек, но совет трех коллег может стать фонтаном мудрости. При этом надо понимать, с кем и как провести этот совет и каким образом использовать его результаты.
Ловушка самоуспокоенности. Если вы слишком гордитесь одним успешным результатом, вы никогда не дождетесь второго. Когда вы добились какого-то успеха, ваша вера в себя растет, иногда слишком быстро. Может быть, вас прельщает быть удовлетворенным тем, чего вы уже достигли. Люди такого типа быстро исчерпывают свой потенциал. Когда достигает цели некий проект и вы представляете себе, что результат достигнут благодаря усилиям кого-то другого, то вы чувствуете горячее желание повторить успех.
Идите до самого конца. Помните: работа не сделана, пока вы не довели ее до самого конца. Сделать работу даже на 99% недостаточно. Даже если отсутствует всего одна деталь, изделие дефектно. Возьмите себе за правило не расслабляться и не терять бдительность до тех пор, пока вы убедитесь, что последняя деталь поставлена на место и дело завершено.
Информация дает жизнь тому, кто ею владеет. Вы можете думать, что это свойство человека — искать информацию, но на самом деле это информация тянется к подходящему человеку. Информация — это жизнь. Она быстро находит тех людей, которые признают се важность и действительно хотят ею обладать. Информация обходит тех, кто только праздно собирает данные и не может пустить их в дело. Будет использоваться информация или нет — зависит от человека.
Важно встречаться лицом к лицу. Не важно, насколько продвинутыми могут стать технологии, — вам нужны способы общения, передающие душевное тепло и искренние чувства. Современные телекоммуникационные системы позволяют нам связываться с кем угодно в мире двадцать четыре часа в сутки. Как следствие, в бизнесе наметилась тенденция организовывать дело, даже не встречаясь с партнерами. Использование современных средств не должно быть единственным способом общения. Люди — это сложная смесь чувств и отношений. И если они не встречаются лицом к лицу, душевное тепло не будет передаваться.
Самая лучшая услуга — это улыбка. Улыбка может стать вашей главной услугой. Есть виды услуг, которые вы можете предложить привередливому клиенту, чтобы он купил вашу продукцию, — бесплатные подарки, скидки и т.п. Но самая лучшая услуга, какую вы можете предложить, — это улыбка. Нет никого, кому бы не нравилось улыбающееся лицо. Улыбка — это то, что все и всегда готовы принять. Более того, это самая лучшая услуга, поскольку она ничего не стоит.
Зарабатываете ли вы то, что вам платят? Поставьте себя на место вашего босса и спросите себя: «Хотел бы я иметь такого работника?» Некоторые люди думают, что все, что они должны делать на работе, — это отрабатывать свою зарплату. Но как насчет нанимателя? Спросите себя: если бы вы были президентом компании, наняли бы вы себя на таких условиях? Что же вам следует предпринять, чтобы начать делать нечто большее, чем простое отрабатывание своей зарплаты?
Нужно любить свою работу. Чем больше вы пытаетесь полюбить вашу работу, тем лучше вы будете ее делать. Рели вы делаете работу, которая вам не нравится, но вы знаете, что ее, хочешь не хочешь, придется делать, ваши результаты будут так себе. Напротив, если работа вам по душе, она вдохновляет вас, доставляет удовольствие, и это делает ее более интересной. В этом случае вас будут посещать хорошие идеи, и стоит ли говорить, что ваши результаты будут превосходны.
Сосредоточьтесь на том, что вы можете сделать. Если вы считаете, что причин для того, чтобы сделать что то, больше, чем причин этого не делать, ваша работа будет успешной. Люди стремятся найти больше причин для того, чтобы не делать что-то, чем для того, чтобы делать. Но если никто ничего не делает, а только извиняется за отсутствие результата, то итог будет плачевным. Возьмите за правило искать как можно больше причин для того, чтобы делать дело. Это вымостит дорогу к впечатляющим достижениям и приведет ваше предприятие к успеху.
Выход есть всегда. Выход из трудной ситуации есть всегда, поэтому не важно, насколько велика проблема, — вы найдете решение. Перед лицом трудной ситуации мы можем расстроиться и опустить руки. Но это может усугубить положение. Какой бы плохой ни была ситуация, вы должны сохранять хладнокровие. Выход есть всегда. Остановитесь, соберитесь с мыслями — и делайте то, что следует.
Если вы колеблетесь — вернитесь к началу. Если вас одолевают сомнения и вы не знаете, каким путем идти, вернитесь туда, откуда вы начали, и вы увидите правильный путь. Если вы не смогли покорить вершину, железное правило состоит в том, чтобы вернуться на то место, откуда начался неудачный штурм. То же самое можно сказать и о работе. Когда проблема внезапно возникает, мы впадаем в панику, начинаем метаться от одного решения к другому и в конце концов попадаем в еще худшую ситуацию. В таких обстоятельствах помогает возврат к началу и обдумывание ваших исходных соображений о выполнении работы. Тогда перед вами само собой возникнет то направление, в котором вам надо идти.
Выговор или нагоняй — это ваш шанс преуспеть. Когда вас критикуют, это значит, что от вас чего-то ожидают. Таким образом, порицание подвигает вас к тому, чтобы оправдать эти ожидания. Всем нам нравится получать комплименты, но когда похвал слишком много, мы можем стать самодовольными, и рост прекратится. Что нам на самом деле нужно, так это найти тех людей, которые будут критиковать и ругать нас. Понукания и осуждение способны принести пользу.
Кто может — делает, а не говорит, что это не его дело. Люди, которые действительно знают, что они делают, никогда не уклоняются от дела, говоря: «Это не моя работа». Когда вы работаете в организации, вы не в состоянии вершить большие дела, пока не достигнете некоторого статуса. Вам не разрешат делать все, что вы бы хотели сделать. Но смириться с тем, что вам нельзя делать ничего важного, пока вам не дадут более высокий статус, — значит продемонстрировать недостаток энтузиазма и решимости. Мы должны проявлять преданность нашей работе, по крайней мере в глазах сотрудников более высокого ранга.
Работайте так, чтобы одобрить себя в конце дня. Мы должны полноценно проживать каждый день, чтобы, оглядываясь назад, испытывать удовлетворение. Часто ли мы говорим себе в конце дня: «Сегодня я поработал на славу»? Дни, в которые мы получили прекрасный результат и знаем, что сработали отлично, приносят нам в жизни наибольшее удовлетворение. Нам надо просто пытаться делать каждый день что-то, с чем мы можем себя поздравить.
Жизнь шлифует человека, как бриллиант. Подобно алмазу, человеческая жизнь может сиять прекрасным светом, когда ее отшлифуешь. Пока алмаз не обработан, он не блестит, но ослепительно сверкает после шлифовки. Это происходит потому, что в нем скрыта возможность сияния. Все люди подобны необработанным алмазам. И даже если сейчас они не блистают, все зависит от того, как они отшлифованы.
Энтузиазм движет людьми сильнее, чем знания или умения. Вы можете иметь знания и талант, но без энтузиазма вы ничего не создадите. Возьмите человека, решительно и неуклонно взбирающегося по служебной лестнице все выше и выше. Да, талант и знания важны, но, безусловно, более важное качество — энтузиазм или страсть к чему-то. Самые важные изобретения рождаются именно при высшей степени такой страсти. Что нам надо культивировать даже прежде, чем знания и талант, так это энтузиазм.
Жизнь
Жизнь человека ценна сама по себе. Политика, учеба, бизнес — каждая сфера деятельности человека направлена на защиту мира, счастье людей и процветание. Люди — это не пешки в политике, не сосуды для наполнения знаниями и не инструменты коммерции или промышленности. Напротив, это политика, обучение и бизнес-инструменты обогащения человека и удовлетворения его нужд. Война и бедность продолжают опустошать землю, поскольку некоторые люди думают, что есть что-то более важное, чем человеческая жизнь.
К успеху — через раскрытие потенциала. Состоявшимся человеком может стать каждый. Того, кто достиг положения в обществе, стал богат и знаменит, называют счастливчиком, и есть разные аспекты успеха. Но успех не сводится к тому, чтобы разбогатеть. Каждый может стать состоявшимся человеком. Каждый должен добиться реализация того потенциала, с которым он пришел в этот мир.
Признайте существование неравенства. Если вы стремитесь к самому наилучшему, признавая, что мир изначально неодинаков для всех, вы можете стать счастливым. Не все люди рождаются равными. Это—факт. Есть предел, который нельзя переступить просто в силу рождения. Те, кто может принять неравенство и работать над его преодолением, найдут свое счастье.
Надо ценить ниспосланное нам небесами. Нам надо признать особым даром то, что небеса дают каждому из нас, и относиться к этому с верой и благодарностью. Как не бывает на свете двух одинаковых лиц, так не бывает двух одинаковых по взглядам, потенциалу или талантам людей. Все мы разные. Это говорит о том, что небеса не дают человеку более одного особого дара, но пролагают для каждого особый путь. Так что все мы, безусловно, обладаем исключительным, особым священным даром. И нам надо сделать все, чтобы наш особый дар нашел применение в этом мире.
Будьте всегда готовы к приходу смерти. Вместо того чтобы бояться неизбежной смерти, нам надо бояться, что мы окажемся не готовы к ее приходу. Каждого страшит смерть, но она неизбежна. Мало проку в том, чтобы трепетать перед ней. Подготовка к смерти означает размышление о том, как нам полнее реализовать потенциал нашей жизни.
У истины много граней. Вещи выглядят по-разному с разных сторон. Не судите о них только с одной тонки зрения. Рели вы смотрите на круглую колонну сверху, она выглядит как круг, а сбоку она похожа на прямоугольник. Так же и в вашей работе: хорошее и плохое могут меняться местами, в зависимости от того, как вы на нее смотрите. Нет ничего более опасного, чем суждение о вещах с какой-нибудь одной точки зрения.
Стремитесь творить добро. Люди, по своей природе, делают и хорошие, и плохие вещи, но нам следует по меньшей мере стремиться делать больше хороших вещей, нем плохих. Никто в этом мире не совершенен. В ходе нашей жизни мы стремимся делать хорошие вещи, но, поскольку мы люди, мы можем ошибаться. А чтобы действительно быть людьми, мы должны жить так, чтобы, когда подсчитывается совершенное нами хорошее и плохое, хорошее перевешивало.
Растите, спрашивая «почему?». Мы можем расти каждый день нашей жизни, если сохраним открытость сознания и всегда будем задавать вопрос «почему?». Прогресс и развитие в человеческой культуре всегда начинаются с вопроса «почему?». Если мы сохраняем открытость сознания, у нас будут бесконечно возникать вопросы. Нам надо пытаться поддерживать и наш собственный рост, и прогресс общества, постоянно спрашивая «почему?».
Познавайте себя. Если вы правильно понимаете себя, вы можете избежать многих ошибок. Нам надо постоянно стремиться к правильной самооценке, пониманию наших способностей, склонностей и недостатков. Если мы будем действовать именно так, то сможем заниматься тем, что лучше всего нам подходит, направлять нашу энергию на работу, которая нам по плечу, и редко совершать неправильные шаги.
Добивайтесь того, во что верите. Ваша цель начинает приближаться к вам лишь тогда, когда вы страстно желаете этого. Вы можете получить только то, чего страстно желаете, — будь то деньги, какая-то вещь или информация. Было бы наивным надеяться, что то, чего вы хотите, само придет к вам в руки без всяких усилий. Усилия начинаются с поиска.
Слабость рождает силу. Учитывая свои слабости, вы можете отыскать самый лучший путь для приложения усилий. Люди, естественно, стремятся скрыть свои слабости. Они хотят выглядеть безупречны ми и сильными. Результатом, однако, может стать утрата неповторимости, которой они наделены с рождения. Те, кто показывает себя как есть, включая слабости, часто могут открыться перед другими с неожиданной стороны, причем их общение становится гораздо более интенсивным и эффективным. Вот почему слабости обращаются порой в преимущества.
Как жить правильно. Если вы хотите жить правильно, то, что вы думаете, должно быть в согласии с тем, что вы делаете. Ваши слова, не важно, сколь они возвышенны или убедительны, не произведут никакого впечатления, если ваши дела будут им противоречить. Такое противоречие сделает вас посмешищем. Соответствие слов и дел — именно таким должно быть естественное положение вещей.
Думайте о себе как о хранителе данных вам благ. Все в этом мире — ваша жизнь, ваши деньги, ваши вещи — дано вам взаймы. Не проматывайте их безрассудно. Наши тела — кровь, сердце и другие органы — работают не по нашей воле, а по своим собственным законам. В этом смысле наши тела даны нам взаймы небесами на время нашей жизни. Деньги постоянно переходят из рук в руки, и гак случилось, что в данный момент они оказались у вас. Если паши тела и наши деньги даны нам взаймы, нам следует распоряжаться ими с крайней осторожностью.
Учитесь у шума ветра. Если Ваше сознание открыто, вы можете учиться даже у шума Ветра. У вас может быть богатый и исключительный опыт, но если вы рассеянны, то можете проспать прекрасную возможность увидеть что-то полезное и научиться новому. Что бы вы ни делали, относитесь к своей жизни серьезно. Таким образом вы будете непрерывно расширять свои знания, так, что сможете извлечь истину даже из слабого дуновения ветерка.
Живите по средствам. Если вы укладываетесь в то, что зарабатываете каждый месяц, вам не потребуется одалживать и вы будете жить счастливой жизнью. Не переоценивайте ваши возможности. Секрет стабильной и комфортной жизни — жить по стандарту, который может обеспечен тем, что вы сами зарабатываете. А когда ваша жизнь спокойна, вы можете направить свои усилия на развитие ваших отношений с другими людьми.
Вера в удачу изменяет судьбу. Если вы верите, что вы счастливчик, то судьба будет и дальше благоволить вам. Пытайтесь смотреть на все, что происходит вокруг, с оптимизмом. Когда случается мелкая неприятность, убедите себя, что вам повезло, поскольку не случилось большого несчастья. Ощущая себя счастливчиком, вы можете получить отличный трамплин для ваших усилий. Бера в удачу — это свойство, которое в самом деле может изменить к лучшему вашу судьбу.
Не избегайте одиночества. Масса людей борется с одиночеством. Но если вы не стремитесь избавиться от одиночества, то и страдать от него не будете. Иногда одиночество бывает для нас нелегким испытанием и мы колеблемся между тем, чтобы бороться с ним — идя на компромисс с окружающими и проявляя к ним ласку в надежде обрести общение, — и принятием одиночества, чтобы воспользоваться им как источником силы. Но нам не стоит избегать одиночества. Если мы встретим наше одиночество лицом к лицу и продолжим нашу работу, мы обнаружим, что мы на самом деле не одиноки.
Обратите критику в совет. Встречая критику с видом непогрешимости, можно лишь усилить ее. А внимательно к ней прислушиваясь, можно обратить ее в хороший совет. Враждебное неприятие критики может вызвать еще более резкую критику и породить бесконечную словесную перепалку. Попробуйте лучше прислушаться к тому, что может сказать критика вашему сердцу. Не важно, в чем именно она заключается, — в ней может содержаться разумное зерно.
Все зависит от того, как вы смотрите на вещи. Жизнь может совершенно измениться в зависимости от того, смотрите вы на вещи позитивно или негативно. Даже взгляд на простой лист бумаги может совершенно изменить качество вашей жизни. Кто он, кто ведет к лучшей жизни? Человек, который использует бумагу как нечто ценное и незаменимое, или тот, кто относится к ней как к ерунде, которую можно найти где угодно? От взгляда на вещи может зависеть очень многое.
Ложь гораздо хуже, чем страх. Бояться стоит не самой ошибки, а того, что вы в ней себе не признаетесь. Рели вы человек, которого ошибки ничему не учат, то не важно, сколько раз вы ошибались. Надо стремиться извлекать выгоду даже из ошибок. Бы должны сделать все возможное, чтобы, даже когда с вами случится серьезная неприятность, быть готовым научиться на своем опыте.
Занимайтесь одним делом. У вас могут быть сотни или тысячи причин для беспокойства, но вам не надо думать о каждой из них одновременно. Поводы для беспокойства, какие бы они ни были, не давят на нас с непреодолимой силой. Мы сосредоточиваем свое внимание па устранении отдельных проблем, когда мы сталкиваемся с большими неприятностями. Нам не надо впадать в панику из-за слишком большого числа проблем, лучше всего просто рассматривать их по очереди.
Открытое сознание — кратчайший чуть к успеху. Сохраняя открытое, незашоренное сознание, вы сможете быстрее расти и набираться мудрости. Открытое, незашоренное сознание может оставаться свободным от корысти, злобы и соблазнов, чтобы видеть вещи такими, какие они есть на самом деле, и делать благодаря этому верные суждения. Постоянно сохранять сознание в таком состоянии — непростая задача, для нее нужно время, но это—кратчайший путь к жизненному успеху.
Расширяйте взгляд на мир. Если вы хотите прожить долгую и наполненную жизнь, расширяйте свой взгляд на мир. Жить долгую жизнь с узкой перспективой мучительно и трудно. Человек с ограниченным взглядом на мир, не только не понимают, куда идет, но испытывает трудности и во всем остальном. Часто он ввязывается в бессмысленную борьбу. В стремлении к общему миру, счастью и процветанию даже 360° перспективы не вполне достаточно.
Жизнь состоит из взлетов и падений. Жизнь — это череда взлетов и падений, так что не окунайтесь с головой в радости и огорчения, а встречайте их со смирением. В жизни белые и черные полосы сменяют друг друга, шлифуя ваш характер и углубляя опыт. Нам не следует предаваться самодовольству, когда мы находимся на вершине успеха, и впадать в уныние, когда нас постигают неудачи. Вместо этого надо постоянно стремиться к развитию с усердием и смирением.
Жизнь открыта для тех, кто мечтает. К тем, кто разучился мечтать, приходит недовольство, а те, кто добивается исполнения желаний, находят причины, чтобы жить. Воображение не знает границ. Но, естественно, мы хотим осуществить наши мечты в реальной жизни. И хотя достигнутая цель может выглядеть не совсем так, как мы себе представляли, люди, добивающиеся исполнения своих желаний, чувствуют прилив сил, которых нет у тех, кто разучился мечтать.
Даже зависть бывает полезна. В умеренных дозах зависть может стать трамплином для роста. Зависть, несомненно, нежелательна, но, тем не менее, она присуща человеческой природе и вряд ли исчезнет. Несомненно, зависть может быть самой подлой вещью, если она в избытке. Но в умеренных дозах она может стать стимулом и трамплином для роста, внося в нашу жизнь напряжение и динамизм.
Воспринимайте вещи такими, как они есть. Если вы можете видеть действительность такой, как она есть, судить о ней и поступать соответственно, то всегда отличите хорошее от плохого. Человеческое сердце легко смутить. В тяжелой ситуации мы нередко впадаем в мнительность и неуверенность. Но нам надо постараться исключить поверхностные впечатления, открыть свое сознание и объективно увидеть все за и против, хорошее и плохое — как оно есть. Только так мы можем решить наши проблемы.
Корень неудачи кроется в нас самих. Принимайте успех как подарок судьбы, а неудачу — как недостаток усилий. Когда дела идут хорошо, некоторые люди приписывают это себе, а когда плохо — во всем винят других. Но такие люди не могут надеяться на рост. Те, кто принимает успех как подарок судьбы и выражает благодарность всем, кто помогал, а при неудаче видят ее источник прежде всего в себе, — это те люди, которые действительно развиваются.
Успех зависит от энтузиазма. Вероятность успеха у людей, не обладающих энтузиазмом, равна лишь 1 %, тогда как те, кто полон энтузиазма, могут рассчитывать на 99%. Вероятность того, что человек, лишенный энтузиазма, преуспеет в бизнесе, не больше 1 %. С другой стороны, путь к успеху открыт для тех, кто полон энтузиазма, даже если они сталкиваются со многими проблемами, то движутся вперед, а то откатываются назад, совершают повторяющиеся ошибки, — поскольку страсть питает мудрость и приближает самые отдаленные результаты.
Перенимайте хорошие привычки. Перенимая у кого-то хорошие привычки, вы сами становитесь их источником. Привычки — это набор правил, обладателем которого вы можете стать, приложив усилия. Самый быстрый способ приобрести хорошие привычки—наблюдать за человеком, который уже их имеет. Чтобы обогатить свою жизнь, вам надо приобрести такие привычки, которые усилят ваши способности и помогут вашему развитию.
Дружелюбие привлекательно. Те, кто настроен по отношению к остальным дружелюбно, получают благодаря этому информацию. Люди обычно судят об остальных по внешним проявлениям, поведению, манере говорить и т.п. Но если вы хотите поддерживать долговременные отношения, то не можете судить об остальных поверхностно. Вот почему те, кто дружески настроен, весел и ведет себя благородно, оказываются привлекательными для остальных. Дружелюбие — одно из самых важных качеств, обладание которым дает особую силу.
Берите пример с черепахи. В жизни, как в сказке про черепаху и зайца: если вы действуете последовательно, вас не постигнет неудача в достижении цели. Если вы мчитесь и скачете, у вас есть шансы быстро достичь своей цели, но вы также можете пуститься по неверной дороге и истощить свои силы раньше, чем доберетесь до цели. Как и черепахе из сказки, вам следует поддерживать непрерывное движение, шаг за шагом. Это самый лучший метод.
Люди должны делиться вдохновением. Только тот, кто дарит вдохновение другим, может сам испытывать его снова и снова. Люди, которых посещает вдохновение, испытывают радость, подъем и полны желанием поделиться этим с другими. Способность достигать вдохновения — это особый человеческий талант.
Держите ваши антенны наготове. Если вы чутки и наблюдательны, вы можете уловить, куда течет время. Мы не можем держать руку на пульсе времени и следить за переменами в фасонах и вкусах, просто сидя за нашими столами. Мы должны выйти на улицу, настроить антенны нашего сознания, тщательно наблюдать и внимательно слушать. Тогда мы узнаем, где найти подсказки для понимания времени.
Истины вокруг нас. Если ваше сознание уже открыто и восприимчиво, вы сможете учиться у всего, что вас окружает. В словах людей и в явлениях природы содержатся великие истины, как, впрочем, и подсказки для изобретений и инноваций. Чтобы получить доступ к этим подсказкам, сначала нам надо открыть сознание всему, что может войти с ним в контакт.
Забота о других вознаграждается. Прежде чем ждать чего-то от других, сначала отдайте им себя. Люди склонны отдавать предпочтение своим собственным интересам и потребностям. К этому толкает инстинкт выживания, но это лишает человеческие отношения теплоты и истинной заботы. Чтобы выбраться из порочною круга, нам надо поставить на первое место нужды других людей. Когда мы заботимся о других, они начинают заботиться о нас, и как только порочный цикл разрушится, общество станет богаче.
Не жалейте слов благодарности. Выражения благодарности, признательности, вежливости — великие стимуляторы человеческих отношений. Даже станки не работают гладко, если их не смазывать своевременно. Тем более мы не можем механически строить человеческие отношения без приветствий и добрых пожеланий. Такие выражения свидетельствуют о заботе и любезности — «спасибо», «простите», «я извиняюсь», «после вас». Они играют огромную роль в налаживании человеческих отношений и помогают сделать нашу жизнь более приятной.
Свобода в рамках порядка. Свобода — это ценность для всех и каждого. Нам надо заботиться о том, чтобы она никем не нарушалась. Свобода вовсе не означает, что вы можете делать все, что вам вздумается. Помимо вас, все остальные тоже хотят наслаждаться свободой. Позорно пользоваться собственной свободой, создавая трудности другим. Границы, в каких вы можете пользоваться свободой, зависят от того, насколько эффективно вы сумеете уравновесить ее с социальным порядком вокруг вас.
Карма. Признание глубинных кармических связей между людьми делает нас скромнее. Людям может казаться, что они связаны между собой искусственными связями, основанными на персональной воле и желаниях. Но на самом деле от человека к человеку протянуты мистические связи, предначертанные судьбой. Нам следует радоваться тому, что такие кармические связи существуют. Благодарность, которую мы чувствуем за это к миру, должна помочь нам найти в себе больше смирения.
В выигрыше тот, кто умеет слушать. Хорошо слушая, можно накопить больше информации, чем хорошо говоря. Не важно, какой вы оратор, — вы не можете привлечь людей или добыть информацию одними разговорами. Скорее можно отыскать полезную информацию среди людей, если вы всегда готовы слушать. Давайте станем хорошими слушателями.
Не старайтесь получить больше, чем дали сами. Бедность и конфликты исчезли бы, если бы мы всегда давали больше, чем получали. Что происходит, когда кто-то пытается дать меньше, чем получил? Это порождает людей, которые всегда соображают, как получить блага, ничем не жертвуя. Следствия этого — бедность и конфликты. Брать и давать — это правило нашего мира. Не пытайтесь все время думать о том, как бы выгадать.
Противоречия и гармония идут рука об руку. Хотя все вещи в мире разные, они пребывают в гармонии. Импульс к тому, чтобы уничтожить вес различия или противоположности, понятен. Но он ведет нас к душевным страданиям и дискомфорту. Кроме того, непохожие на нас тоже имеют полное право на существование. Гораздо больше смысла в том, чтобы принять их, чем отвергать, и вам стоит объединяться с теми, кто терпим к различиям.
Секрет вечной молодости — в молодости души. Молодость вечна для тех, кто сохраняет молодость души. Принято считать, что, пока человек молод, он более энергичен, подвижен и глаза у него сверкают. С другой стороны, и в старости многие полны жизни и энергии. Молодость — это молодость в сердце. Она не покидает тех, кто встречает перемены каждого нового дня с верой и надеждой на лучшее.
Поддерживайте хорошее здоровье. Только с крепким здоровьем можно добиться успеха и славы. Здоровье — критический фактор жизненного успеха. В мире профессионального спорта, например, чем лучше атлет, тем больше он готов физически к соревнованию. Атлеты, которым удалась долгая карьера в спорте, ведут простую и здоровую жизнь. Берегите себя, иначе вы не сможете добиться славы в любой сфере деятельности. Самое главное в поддержании собственного здоровья – умеренность в еде, нагрузках, полноценный сон и позитивное мышление.
Дорога вперед открыта. У каждого из нас собственная тропинка. Нам не дано знать, какой путь мы совершим в жизни, но ясно, что неповторимая и исполненная смысла дорога лежит перед каждым из нас и никто другой не может ею следовать. Это путь, который мы можем пройти лишь однажды. Иногда дорога широкая и спокойная, иногда узкая и опасная. Бывают взлеты, бывают падения. Иногда она может быть прямой и гладкой, а в другое время становится крутой и изнурительной. Вы будете удивляться тому, что за хорошим отрезком пути следует плохой. По временам вам будет хотеться избежать этого или найти утешение в забытьи. Но вы убедитесь, что это единственный путь, которым вы можете следовать. Пока вы будете всматриваться в чужие жизни и мучиться вопросом о том, что делать, жизнь может казаться конченой. Чтобы понять жизнь, вам надо начать действовать. Освободите ваше сознание — и вперед.
Принципы успеха. Путь может казаться долгим, а цель недостижимой, но если вы весь, без остатка, устремлены вперед, новый путь всегда будет открыт для вас. И это принесет вам глубочайшее счастье.