Управлять по целям : система управления эффективностью бизнеса

 

Белов Александр, директор компании "ТопФактор"

Управление по целям как концепция 

Любой бизнес, в конечном итоге, создается для получения прибыли. При этом существование бизнеса не ограничивается только данной целью, а его эффективность нельзя описать с использованием исключительно финансовых показателей. Бухгалтерская отчетность и бюджеты по исполнению – это инструменты,демонстрирующие текущее состояние предприятия, однако они не могут показать причины сложившейся ситуации и объяснить какие усилия могут данное положение изменить.

Управление бизнесом можно сравнить с управлением автомобилем. Современный автомобиль имеет больше двух десятков датчиков на приборной панели, которые демонстрируют:техническое состояние системы, характеристики движения и правильность эксплуатации. Бизнес представляет собой более сложную систему, где таких индикаторов будет значительно больше. Однако если на приборной панели автомобиля уровень приемлемости тех или иных показателей определяется заводом изготовителем, то целевой уровень показателей используемых для анализа бизнеса должен устанавливать собственник или топ-менеджер. Определение «приемлемой скорости», «направления и траектории» – функции высшего руководства. Именно в их обязанности входит разработка стратегии развития бизнеса и отслеживание того как и с какой динамикой бизнес-система переходит из одного состояния в другое.

Для того чтобы правильно определить целевые бизнес-показатели, руководитель должен не только учитывать те результаты, которые были у предприятия в прошлом, но и устанавливать новые ориентиры. Для этого он должен ответить на ряд вопросов:  

• Каков целевой рынок для компании, какой его потенциал и рыночные тенденции,  какие потребности потребителя    не удовлетворяются    должным образом продуктами и услугами, предлагаемыми ему сегодня,
•   Каких финансовых результатов бизнес должен достичь, чтобы удовлетворить ожидания кредиторов и акционеров,
• Как нужно перестроить процессы для оптимальной работы с клиентами,
•  Какие знания и технологии нужны, чтобы обеспечить  эффективность ключевых бизнес-процессов и запросы клиентов? 

Ответы на эти вопросы позволят создать целостную картину желаемого состояния, сформулируют стратегические цели.

Система  целевого управления. Управление эффективностью бизнеса

Успех и эффективность компании определяется тем, как быстро и какими ресурсами компания добивается своих стратегических целей. Система целевого управления (или система управления по целям) предлагает действенные механизмы реализации целей, формализованных с применением сбалансированной системы показателей. Построение системы целевого управления схематично можно представить в виде трех основных этапов. 

Рисунок. Этапы построения системы целевого управления

Для построения системы целевого управления, компания должна пройти этап осознания и формализации собственных целей (разработка стратегии). Следующий шаг – формирование целей подразделений и сотрудников в соответствие с целями компании, разработка стандартов деятельности, формирование задач и инициатив, выявление компетенций, необходимых для реализации целей. Завершающим этапом построения системы целевого управления является решение вопросов мотивации и стимулирования персонала с привязкой к разработанным целям.   

История возникновения и развития технологии управления по целям. Сбалансированная система показателей

Идея целевого управления (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. В этот период стало очевидно, что существующие подходы к управлению требуют совершенствования. Со временем его идеи нашли отражение и в других управленческих концепциях. Сегодня на предприятиях можно увидеть практическую реализацию некоторых из них: управление по целям MBO(Management By Objective), управление эффективностью бизнеса - BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей деятельности - KPI(Key Performance Indicators).

Однако наибольшее распространение получила концепцияBSC (BalancedScorecard - сбалансированная система показателей, в русском варианте - ССП), предложенная в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Роберетом Капланом. Сейчас большинство компаний из списка Fortune 500 внедрили и используют BalancedScorecard для реализации собственных стратегий.

Основной принцип ССП - управлять можно только тем, что можно измерить. Другими словами, цели достигнуть можно только в том случае, если существуют числовые показатели, измеряющие степень достижения этих целей. «Цифры – это альфа и омега для бизнеса»[1]. Отсутствие системы измерения процесса (или объекта) подразумевает отсутствие управления им.

ССП – это концепция, описывающая механизм выделения и согласования стратегических целей на верхнем уровне, декомпозиции их до уровня подразделений и сотрудников для обеспечения контроля надих реализацией. Другими словами ССП – это проекция стратегии на текущую (операционную) деятельность организации, инструмент, который обеспечивает взаимосвязь между стратегическими инициативами и ежедневными задачами и операционными показателями. За счет этогопроисходит согласование усилий подразделений, отдельных сотрудников в направлении реализации целей компании.

Авторы ССП выделяют четыре основные проекции стратегических целей и, соответственно, четыре группы показателей:

• Финансы ("какой хотят видеть компанию акционеры и инвесторы");
• Клиенты ("как оценивают компанию и ее продукты/услуги покупатели");
• Бизнес-процессы ("какие показатели должны иметь внутренние бизнес-процессы компании");
• Персонал, инновации и развитие ("какие знания и технологии нужны для построения оптимальных бизнес процессов и реализации конкурентных преимуществ").

Финансовые показатели имеют очень высокую значимость в комплексной оценке эффективности бизнеса. Однако чрезмерный акцент на них не позволяет адекватно оценить принимаемые менеджерами решения с позиции развития бизнеса. Стремление добиться высоких операционных показателей может идти за счет сокращения затрат на развитие продукта, снижения качества обслуживания и урезания программ развития персонала, что через некоторое время ослабит компанию перед конкурентами.Наиболее распространенными финансовыми показателямиявляются - оборот и маржинальность продаж, рентабельность, уровень затрат и т.д.

Клиентские показатели демонстрируют то, насколько успешно компания взаимодействует со своими потребителями на своем целевом сегменте рынка. Эти показатели могут измерять удовлетворенность клиентов, сохранение и увеличение клиентской базы, доходность сделок и другие. Кроме того, в данной проекции необходимо определить показатели, которые будут оценивать потребительские свойства, наиболее значимые для клиента. В зависимости от отрасли это может быть скорость выполнения заказа, количество отказов оборудования в гарантийный период, скорость доставки и т.п.

В проекции бизнес-процессов необходимо выделить показатели результативности наиболее важных внутренних бизнес-процессов компании. Причем на этапе разработки системы целевого управления и ССП, может потребоваться значительная переработка существующих процессов или разработка новых, направленных на создание инновационных, до этого не существовавших, продуктов и услуг.Примером таких показателей могут быть – оборачиваемость производственных запасов, длительность производственного цикла, процент брака, уровень загрузки производственного оборудования.

Четвертая составляющая ССП – персонал, инновации и развитие,больше других направлена в будущее, поскольку измеряет потенциал наиболее значимых компонентов бизнес-системы – человеческих ресурсов и информационной инфраструктуры. В этой проекции выделяют показатели, которые будут измерять уровень удовлетворенности сотрудников, текучесть персонала, уровень квалификации, эффективность обучения, показатели демонстрирующие развитие инфраструктуры. Кроме того, рационально измерять эффективность существующих информационных систем, которые поддерживают существующие бизнес-процессы, предоставляют сведения как о потребностях и запросах клиентов, так и о взаимодействии с ними.

При необходимости компания может определить дополнительные проекции для группировки (например, «Окружающая среда», «Продукты» и т.д.). По каждому из указанных направлений (проекций) компания формулирует ключевые цели и определяет показатели их результативности. При этом компания свободна в определении целей и показателей в соответствии с собственным мировоззрением и выбранной стратегией. Выявление наиболее значимых для успеха факторов, умение в «информационном шуме» выделить те показатели, которые наиболее точно отражают достижение целей и реализацию стратегииконкретной организации – процесс творческий, который невозможно формализовать и описать набором алгоритмов. Тем не менее, полнота и точность при определении метрик позволит создать качественную картину, описывающую состояние компании, ее потенциал, выявить факторы, ограничивающие возможности развития.

ССП – это один из вариантов построения системы планирования, контроля и измерения эффективности.Преимущество ССП состоит в том, что компании, внедрившие ее, получают «систему координат» действий сотрудников в соответствии со стратегическими целями на всех уровнях управления. С этой позиции ССП представляет собой инструмент не столько стратегического управления, сколько операционного. Посредством этого инструмента руководитель обеспечивает регулярный мониторинг деятельности всех подразделений, бизнес-процессов и сотрудников.

Существуют и другие варианты построения системы планирования и контроля, однако ССП, без преувеличения, - один из самых системных и эффективных практических инструментов, который может принести пользу предприятиям любой отраслевой специализации и масштабов ведения бизнеса.

Внедрениецелевого управления способствует достижению следующих результатов:

• Повышается эффективность управления, и сокращаются расходы на него. Значительно снижается участие высшего менеджмента в оперативном управлении. Для собственника появляется возможность передать полномочия по управлению компанией наемному руководителю без потери контроля.
• Происходит значительное улучшение основных бизнес-показателей (объем продаж, прибыль, удовлетворенность клиентов, объем производства, качество) при сохранении размера фонда на оплату труда.
• Рост эффективности бизнес-процессов и динамики развития компании. Происходит это благодаря регулярному контролю и системе премирования персонала, завязанной показатели результативности бизнес-процессов.
• Растет скорость доведения задач до сотрудников, значительно улучшается исполнительская дисциплина. Действия руководства становятся более понятными и предсказуемыми для коллектива. Для персонала создаются реальные материальные и психологические стимулы для самосовершенствования и развития.
• Сотрудники становятся более инициативными и самостоятельными в решении повседневных задач. Снижается оперативная загрузка руководителя, появляется больше времени на планирование и прогнозирование.
• Система сбалансированных целевых показателей позволяет руководителю контролировать работу организации в режиме реального времени, своевременно вносить коррективы в ход работы. При наличии сигнала о переходе целевого показателя в критическую зону, руководитель может принять упреждающие действия, направленные на предотвращение потерь.
• Совершенствуется планирование. Организация становится проактивной за счет того, что действия руководителя направлены на использование рыночных возможностей, а не разрешение возникших проблем.

---

[1] А. Литягин. Сборник “Реальное Целевое управление” 

Карта сбалансированной системы показателей верхнего уровня

Построение ССП начинается с разработки и формализации стратегии компании. Схематично взаимосвязь элементов формализованной стратегии можно представить следующим образом:

Рисунок 1 Элементы формализованной стратегии предприятия 

Сформировать карту организационных целей верхнего уровня каждая компания может самостоятельно, пройдя по всем указанным этапам. Начать необходимо с того, чтобы сформировать единое представление о предназначении бизнеса у собственников и топ-менеджеров. Это делается через формулирование миссии, объединяющих ценностей, принципов корпоративной этики и культуры. По мере перехода от этапа к этапу происходит конкретизация формулировок: если миссия может быть описана в абстрактной форме, то показатели результативности и действия по достижению целей должны быть предельно конкретными.

Миссия описывает уникальность организации и обосновывает, зачем она существует. Это та роль, которую организация отводит для себя в обществе, определяет для чего и для кого она создана, какие потребности удовлетворяет. Миссия должна создавать ощущение единства в действиях сотрудников.

Видение описывает картину желаемого будущего организации, в отличие от миссии, привязано к конкретному времени. Видение показывает, чего организация стремится достичь, что важно для ее процветания.

Ключевые факторы успеха значимы для выживания и процветания организации. Ключевые факторы организации определяют ее уникальность и описывают бизнес - успех фирмы.

Цели организации представляют собой измеримые результаты, которые необходимо достичь в краткосрочной перспективе для реализации стратегического видения. Цели непосредственно вытекают из ключевых факторов успеха и являются показателями достижения этих факторов. Напомним, что цели в карте ССП верхнего уровня распределяются в соответствии с основными проекциями, о которых сказано выше.

Показатели результативности (меры результата) используются для оценки функционирования конкретного процесса. Показатели позволяют сделать цели измеримыми. Набор показателей позволяет руководителям оценивать динамику изменения управляемых объектов и процессов, позволяет предпринимать действия направленные на ускорение достижения целей.

Рассмотрим пример карты целей верхнего уровня. 

Рисунок. Пример карты взаимосвязей целей верхнего уровня 

Основоположники ССП, Р. Каплан и Д. Нортон, утверждают, что стратегия представляет собой набор гипотез о причинах и следствиях. Правильно разработанная ССП должна с одной стороны демонстрировать наличие устойчивых причинно-следственны связей между целями различных перспектив, а с другой стороны обеспечивать измерение степени достижения этих целей. Как видно на рисунке, цели четырех проекций системы показателей взаимодействуют между собой. Так, если в качестве основополагающей цели компании декларируется увеличение рентабельности капитала, то в качестве возможных способов ее достижения могут выступать такие цели как повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов (соответствующие показатели располагаются в клиентской проекции). При этом повышение удовлетворенности и лояльности клиентов, а также увеличение количества вновь привлеченных клиентов связано с повышением эффективности ряда сервисных бизнес-процессов, а это в свою очередь является следствием повышения квалификации персонала и использования ряда новых технологий.

С другой стороны, некоторые причинно-следственные связи могут иметь обратную зависимость, так цель «снижение затрат на ФОТ», может войти в противоречие с целью «снижение текучести кадров». У сотрудников разных уровней может существовать соблазн получения высоких финансовых показателей в короткие сроки, что может идти в ущерб долгосрочным целям, например лояльности клиентов и персонала. В связи с этим при разработке карты показателей необходимо провести «балансирование» целей (и значений показателей) между собой, чтобы исключить явные противоречия, и создать сбалансированную карту целей и показателей.

Несмотря на очевидность приведенных выше причинно-следственных связей, на практике такая зависимость между целями не будет жесткой и устойчивой. Связано это с тем, что внешних и внутренних факторов, влияющих на планируемые показатели, может быть значительно больше, чем те, которые учтены в карте ССП. Поэтому, создание автоматизированного инструмента, который мог бы использоваться в анализе достижимости целей карты ССП, представляется затруднительным. Сравнительно новым словом в этой области является концепция нечетких знаний. Примером такого знания может быть умозаключение «Если удовлетворенность потребителей сохранится высокой, то продажи с высокой степенью ожидания вырастут в течение одного квартала на 10-15%». Нечеткими в этом правиле будут не только словесные описания, но и числовые оценки. Использование этой концепции может быть использовано для создания модели, а в дальнейшем и разработки автоматизированного инструмента, который позволит определять степень реалистичности стратегии и устойчивости причинно-следственных связей.

Каскадирование целей

Следующим этапом разработки сбалансированной системы показателей является установление связей между целями на всех уровнях иерархии – от высшего менеджмента (карты ССП верхнего уровня) до конкретных исполнителей. Делается это путем определения целей и показателей для каждого уровня. При этом показатели группируются в матрицу результативности или карту ССП подразделения (сотрудника). В матрицу показатели включаются с указанием веса, при этомсумма весов всех показателей должна быть равна 100%. Это позволяет рассчитывать итоговый показатель результативности сотрудника по матрице и использовать егов премировании и стимулировании. Карта ССП группирует цели и/или целевые показатели в разрезе проекций и обычно содержит причинно-следственные связи между ними.Такой подход более удобен для комплексной оценки реализации стратегии, выявления причин успехов и неудач тех или иных усилий. 

Распространенным явлением в России является ситуация, когда в крупных компаниях целевое управление используется только для 15-20 топ-менеджеров. Это не позволяет получить ощутимый рост эффективности на всех уровнях управления компании. Матрица показателей или карта ССП в идеале должна быть разработана для всех должностей. При этом цели подразделений и сотрудников должны органично вписываться в карту ССП верхнего уровня.

Для эффективного мониторинга и управления необходимо выбирать такие цели и показатели, частота измеренийкоторых соответствует, с одной стороны, скорости происходящих изменений, а с другой стороны, уровню в иерархии компании сотрудника, отвечающего за эту цель (показатель). Важно помнить, что чем выше должность в иерархиикомпании сотрудника, тем больше необходимо выбирать период для оценки результативности его деятельности. Например, на верхнем уровне оправдано использование финансового показателя ROI, рассчитываемого за квартал или год, а на нижнем уровне в качестве финансовых показателей целесообразно использовать «объем и маржинальность продаж», измерять которые можно ежедневно. Это объясняется тем, что на верхнем уровне ССП измеряются показатели всего бизнеса, где динамика протекающих процессов ниже, чем на нижних уровнях.

Другими словами измерение степени достижения целей на верхнем уровне (топ-менеджмента) целесообразно не чаще одного раза в квартал или полугодие, на среднем уровне (руководителей подразделений) периодичность отслеживания изменений может происходить с периодичностью месяц или квартал. На нижнем уровне иерархии (рядовые сотрудники и специалисты) могут выбираться показатели, которые будут измеряться ежемесячно, еженедельно или даже ежедневно.

Некоторые консультантыотмечают, что компания должна иметь не менее двух независимых систем показателей: для стратегического контроля и операционного. Однако это нецелесообразно по ряду причин: во-первых, потребуется в два раза больше ресурсов на разработку и поддержание двух систем показателей. Во-вторых, для реализации стратегических целей может потребоваться изменить принципы оценки операционной результативности. Для этого необходимо обеспечивать постоянное согласование двух систем показателей, чтобы операционная эффективность не шла вразрез с реализацией стратегических целей. В-третьих, для стимулирования персонала правильно использовать одну систему координат и показателей, иначе может произойти дезориентация сотрудников и положительный эффект внедрения ССП будет потерян. 

Техника описания целей. Метод SMART

Для формулировки целей и подбора целевых показателей применяется метод SMART (в переводе с английского – умный). Аббревиатура расшифровывается по первым буквам характеристик, которым должны соответствовать цели и задачи:

          Specific – Конкретность, специфичность

          Measurable – Измеряемость

          Acheivable – Достижимость

          Relevant – Соответствие контексту

          Time-related – Ограниченность по 

S - specific, significant, stretching - конкретная, значительная. Цель должна быть четкой, однозначной. Цель должна быть четко и конкретно определена и сформулирована, а результат, который необходимо получить, понятен всем, кто связан с ее достижением.

M - measurable, meaningful, motivational - измеримая, значимая, мотивирующая. Цель должна быть измерима, в этом случае результат можно посчитать. Измеримость подразумевает наличие критериев (измерителей), которые позволяют определить, достигнута цель или нет. Цель, у которой нет критерия измеримости, невозможно достигнуть. Успешность достижения цели определяется именно сопоставлением запланированного и фактического результата.

A – Acheivable, attainable, agreedupon, achievable, acceptable, action – oriented – достижимая, согласованная, ориентированная на конкретные действия. Необходимо адекватно оценивать ситуацию и понимать, что цель достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми располагает организация, подразделение, сотрудник. Характеристика достижимости очерчивает объективные верхние границы цели. При установке цели руководитель должен понимать, как эту цель достигнуть и какие для этого потребуются ресурсы и знания. Конечно, хорошие цели требуют от людей определенных усилий в их достижении, но усилия должны быть приемлемыми, иначе такие цели будут только демотивировать.

R - realistic, relevant, reasonable, rewarding, results - oriented - реалистичная, уместная, полезная и ориентированная на конкретные результаты.Цель должна находиться в области ответственности сотрудника, он должен обладать полномочиями, иметь возможности и ресурсы для ее достижения. Цель должна быть реалистичной и уместной в данном контексте, быть элементом общей схемы реализации видения и миссии организации, это делает ее более привлекательной для всех участников.

       T - time - based, timely, tangible, trackable - на определенный период, своевременная, отслеживаемая. Ограниченность по времени. Срок достижения цели – одна из главных составляющих цели, он определяется либо датой, либо охватывает какой-то период. Ограниченность по времени подразумевает то, что при невыполнении этого условия (цель достигнута позже или раньше срока), ее смысл может быть потерян.

Целевое управление и другие инструменты руководителя

Все существующие управленческие инструменты (формализация и оптимизация бизнес-процессов, бюджетное управление, система менеджмента качества и др.) направлены на повышение эффективности бизнеса. Другими словами, их используют ради достижения бизнес-целей с наименьшими затратами и в минимальные сроки. Применяя любую технологию, руководитель должен понимать, каких целей с ее помощью он хочет добиться. Целевое управление позволяет увязать все инструменты управления в единую систему. 

Рисунок. Связь целевого управления с другими областями 

Целевое управление легко интегрируется с такими управленческими инструментами, как:

•  система бюджетного управления применяется для определения и анализа финансовых показателей,
•  управление отношениями с клиентами (CRM) определяет показатели для «клиентской» перспективы,
•  система менеджмента качества, инструменты планирования производства и оперативного учета позволяют получить показатели для перспективы внутренних процессов и.т.п.

Эти инструменты значительно упрощают сбор фактических показателей для анализа результативности сотрудников, подразделений и бизнес-процессов, поскольку тесно связаны с целевым управлением. Для определения корректных плановых значений по показателям, необходимо собрать определенный объем статистической информации по предыдущим периодам. Фундаментом, поддерживающим в рабочем состоянии все перечисленные инструменты, должна стать EPR-система.

Существует ошибочное мнение, что применение целевого управления и ССП оправданно исключительно для крупных предприятий. Причина этого в сложности системы, высокой стоимости ее разработки, внедрения и поддержания. Однако если присмотреться к работе руководителя малого и среднего бизнеса, окажется что он планирует деятельность и принимает управленческие решения, также опираясь на разнообразные показатели (иногда неосознанно), данные по которым получает из различных источников:

•  учетные системы (размер запасов на складах, уровень ликвидности, количество заказов и т.д.),
•  взаимодействие с клиентами и анализ текущей деятельности (удовлетворенность продуктами и услугами, скорость исполнения заказов и т.п.).

Однако при таком подходе сбор данных происходит ситуационно, нерегулярно, часть решений принимаются не на основе фактов, а интуитивно, много времени тратится на анализ ситуации и контроль. Такое управление можно назвать «ручным», несбалансированным. Это подобно тому, как водитель автомобиля поочередно управляет каждым колесом. По мере роста бизнеса, такая практика будет вести к перегрузке руководителя, и как следствие отразится на эффективности бизнеса, ограничит возможности его развития.

Наибольшие затраты при использовании систем целевого управления (ССП в т.ч.) в малом и среднем бизнесе складываются из работы порегулярному сбору и хранению таких показателей. Применение автоматизированного инструмента делает использование ССП и целевого управления доступным для любых предприятий, в том числе и малых.  

https://bitly.ws/3hWU9

Технологии менеджмента. Уроки 30 - 31

 Урок 30

Метод управления по целям

В предыдущем уроке мы поговорили о том, как оцифровать стратегию компании. Это можно сделать с помощью разработки стратегических целей и показателей деятельности компании. Но это как раз и есть первый шаг в методе управления по целям. Особенности и нюансы управления по целям мы еще будем рассматривать в дальнейшем, а сейчас лишь рассмотрим основную идею этого метода.

Убежден в том, что организации, которые этот метод не используют, обречены на постепенное разрушение, хаос и деградацию. Метод управления по целям предназначен для уменьшения рассеивания и смещения целей и, как следствие, для продления жизни и достижения успеха организаций. Впервые эту идею озвучил классик современного менеджмента Питер Друкер в 50-х годах прошлого века. Почитайте его книги. Но ведь кто-то должен был сформулировать то, что уже «витало в воздухе» и стало насущной необходимостью.

Суть метода проста.

Во-первых, для того, чтобы цели организации достигались, они должны быть четко определены и сформулированы. При этом цели должны быть не только финансовыми, но и нефинансовыми, т.е. отражать различные аспекты деятельности организации: положение на рынке, производство и продажи, управление персоналом, инновации и разработки и т.д. Иначе говоря, система целей должна быть сбалансированной.

Во-вторых, цели организации должны без искажений передаваться на уровень подразделений (бизнес-единиц, департаментов, отделов, служб, цехов) в соответствии со структурой организации. Таким образом, происходит каскадирование целей и их распределение по бизнес-процессам и подразделениям. Каждое подразделение получает свой набор целей. Но при этом подразделения должны знать не только свои цели, но и общие цели организации, и согласованно взаимодействовать между собой для их достижения.

В-третьих, цели подразделений могут быть доведены до уровня сотрудников. В итоге каждый сотрудник получает свои цели, достижение которых должно обеспечить достижение целей подразделения и организации.

Но этот метод не безупречен. Он подвергался и до сих пор подвергается жесткой критике. Но под влиянием критики метод управления по целям постоянно совершенствовался, оттачивался, изменялся и преобразился настолько, что Питер Друкер, наверное, с трудом узнал бы свое детище. В настоящее время известны различные технологии, построенные на основе классического управления по целям: «Управление эффективностью работы - Performance Management», «Сбалансированная система показателей – Balanced Score Card», «Цели и ключевые результаты - Objectives and Key Results».

Урок 31

Как сбалансировать цели компании

Мы с вами начали рассматривать тему о формулировании целей организации и в предыдущем уроке дали общую характеристику метода управления по целям. И начинать надо с постановки стратегических целей. Но как это правильно сделать?

Первое требование – балансировка целей компании.

Любая организация создается для удовлетворения интересов и достижения целей самых разных групп людей. Основные группы, оказывающие на деятельность организации наиболее сильное влияние, – это собственники, клиенты, руководители и персонал. И цели организации – это их цели, ибо за каждой целью стоит чей-то интерес.

Какие цели преследуют собственники организации? Это, прежде всего, повышение прибыльности, денежного потока и рост стоимости бизнеса. Для большинства собственников организация – это «станок для печатания» денег. Ведь известно, что идеальный бизнес – это «бизнес, которого нет», но который генерирует денежный поток. Это мечта любого собственника. Продвинутые собственники, помимо чисто финансовых целей, стремятся реализовать с помощью бизнеса свои ценности и повысить собственный статус в обществе, стать известной и влиятельной личностью в городе, стране и т.д. Это «чистые» цели собственников и им, вообще говоря, нет дела до целей клиентов, руководителей или персонала. Но ведь без них организация существовать не сможет.

Обратимся теперь к целям персонала. Ради чего люди жертвуют свободой и приходят в организацию? Безусловно, базовые интересы - это материальное благополучие, финансовая стабильность, социальные гарантии, уверенность в будущем. Но это также и карьерный рост, и признание, и уважение, и общение, и развитие профессионализма, и реализация своих жизненных ценностей. Человеку много чего надо, и он надеется получить это с помощью организации. И организация должна такие возможности людям предоставить.

Руководители – это часть персонала и поэтому им присущи те же самые понятные и человеческие цели, как и всем остальным сотрудникам. Но, вместе с тем, у руководителей имеются специфические цели, отражающие их особую роль в организации. В чем же заинтересованы руководители? По существу, это развитие и повышение эффективности предприятия. Если этого не будет, организация не сможет играть роль «печатного станка», и руководители не смогут выполнить свои функции и обязательства перед собственниками бизнеса. Поэтому любой руководитель заинтересован в том, чтобы его организация непрерывно развивалась и работала как хорошо отлаженный и «смазанный механизм», чтобы у сотрудников была высокая мотивация, квалификация и исполнительская дисциплина, чтобы все решения исполнялись быстро и четко, чтобы были низкие издержки и высокое качество продукции и услуг фирмы.

Цели бизнеса идут от рынка, это цели клиентов – потребителей, покупателей, поставщиков, инвесторов, партнеров, органов власти – всех, кто так или иначе связан с организацией и заинтересован в ее существовании. Цели бизнеса – это не рост прибыльности компании, а решение проблем клиентов, повышение их удовлетворенности и лояльности, создание конкурентных преимуществ, расширение и сохранение клиентской базы, углубление спроса на продукцию и услуги предприятия, рост объемов продаж и доли рынка компании.

Цели всех заинтересованных сторон логически взаимосвязаны, но и цели собственников, и цели персонала (в том числе руководителей, как сотрудников организации) могут быть достигнуты только при условии достижения целей бизнеса. Таким образом, цели организации должны отражать интересы собственников, клиентов, руководителей и персонала. Другими словами, система целей должна быть сбалансированной. Чуть позже мы вернемся к этому вопросу, когда будем рассматривать методику формулирования целей организации в формате сбалансированной системы показателей (BSC – Balanced Score Card).

https://kulagin-oleg.livejournal.com/

Стратегический менеджмент. Часть 5. Цели организации

 

Управление – это осознанная и целенаправленная деятельность, с помощью которой человек упорядочивает и подчиняет своими интересами элементы внешней среды. Наряду с такими характеристиками управления, как работа с ресурсами предприятия, выполнение непрерывных и взаимосвязанных видов деятельности стоит и концентрация деятельности на достижение целей предприятия. При управлении организацией опытные менеджеры определяют постановку целей как существенный компонент, играющий серьезную роль в деятельности фирмы. Постановка четких целей и последующая деятельность в соответствии с ними, одна из самых серьезных задач, с которыми сталкивается руководитель.

Нужно установить цели и миссию организации, построить «дерево целей», а после этого выработать стратегию поведения, обеспечивающую выполнение этих составляющих. Это является одной из основных задач высшего руководства и составляет важную часть всего управления, называемого – управление по целям. Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, мы рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов. Процесс постановки целей влияет на качество управления, а эффективный процесс постановки целей улучшает качество управления в целом. Искусно выбранная цель увеличивает планы управления и укрепляет эффективность работы организации в целом. П. Питер и Р. Уотермен отмечают одно исследование, которое проводилось в этой области, оно базировалось на сравнении результатов деятельности двух фирм, в одной из которых постановка целей проводилась только формально. А в другой такие цели были одним из важнейших звеньев управления. Анализ десятилетнего периода деятельности обоих фирм показал, что чистая прибыль той компании, которая систематически практиковала процесс постановки целей, значительно превышает прибыль компании.

Миссия организации – это наиболее общая цель деятельности организации, предназначение, смысл существования и организации относительно внешней среды. В миссии организации заключена роль, которую она собирается играть на сцене своего бизнеса в решении социально-экономических задач общества, региона, что позволяет отличит ее от других подобных организации. Миссия это внешний образ организации, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность организации перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования.

Когда речь идет о целевом начале в управлении организацией и соответственно о целевом начале в поведении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссия и цель. Нужно установить то и другое, а после этого выработать стратегию поведения, обеспечивающую выполнение этих составляющих.

Постановка целей является важнейшим исходным моментом процесса управления. Организация – это сложная многоцелевая система, тесно связанная с окружающим миром и оказывающая на него всестороннее воздействие. Управление такой системой требует определения всей совокупности целей и задач, которые она должна решать в своей повседневной деятельности; продукции, которую она будет производить, и рынков, которые будет обслуживать; необходимых ресурсов для реализации запланированных целей и способов их достижения.

Цели, так же как и организационная структура, технология, ресурсы относятся к внутренней среде организации.

Отрицательно влияют на эффективность деятельности организации выработка цели без участия руководителей всех уровней, отсутствие личной мотивации, неполная информация для управления и неудовлетворительная организация контроля.

В реальных условиях цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью показателей, необходимых для анализа объекта управления. Разнообразие целей настолько велико, что без комплексного системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида формы собственности. На основе совокупности целей выстраивается или изменяется организационная структура управления.

Сегодня в целях повышения эффективности деятельности, специалисты предлагают своего рода классификацию целей, которая позволяет конкретизировать задачу управления организацией. Один из возможных вариантов классификации приведен в табл.

Наукой и практикой наработаны требования, которые необходимо учитывать при разработке целей организации:

1. четкие временные рамки, некоторые устанавливаются цели (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);
2. конкретность содержания и реальная достижимость целей;
3. непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;
4. адресность и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

Менеджеры часто сосредотачивают свое внимание на краткосрочных показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными на долгосрочную перспективу. Важность решения задач по упрочению фирмы в долгосрочной перспективе превышает необходимость увеличения показателей в краткосрочной перспективе. Иначе – компания рискует подорвать свою конкурентоспособность. Компании, которые могут пойти на более низкие цены и прибыли в долгосрочной перспективе ради ежегодного увеличения доли рынка, могут со временем занять на рынке лидирующее положение в противовес компаниям, которые больше заняты своими прибылями в краткосрочной перспективе.

Разделение на краткосрочные и долгосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как, кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными. Отсюда возникают основные различия между долгосрочным и стратегическим планированием, которые заключаются в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования будущее предсказано путем экстраполяции тенденций роста показателей, с которыми не сходятся реальные результаты, они могут быть выше или ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, так как в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задача которой – выяснение тенденций, опасностей, возможностей, чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Таблица

Классификация целей организации

Критерии классификации	Группы целей
Период установления	Стратегические	Оперативные
	Тактические
Содержание	Экономические	Социальные
	Организационные	Технические
	Научные	Политические
Функциональная структура	Маркетинговые	Производственные
	Инновационные	Финансовые
	Кадровые	Административные
Приоритетность	Особо приоритетные	Прочие
	Приоритетные
Измеримость	Количественные	Качественные

 

Ключевая роль в организации принадлежит, несомненно, целям стратегического развития, определяющим главные целевые установки организации на длительный период. Их фундаментом являются положения миссии и видения; кроме того, они не должны входить в противоречие с целями систем более высокого уровня (отрасли, региона, страны), что является важным условием их последующей реализации.

Цели относятся к будущему; иногда это ближайшая перспектива, например следующие 6 месяцев. Как правило, их можно точно определить с помощью показателей времени и количества, поэтому они часто называются «непосредственными». Все они должны быть согласованы друг с другом для устранения конфликта между краткосрочными и долгосрочными целями. Например, высокая прибыль может достигаться в течение короткого времени за счет снижения качества, приводящего к снижению прибыли в перспективе.

Цели основаны на гипотезах развития в будущем. Поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего и тем в более общей форме формулируются цели.

Компания не может дать исчерпывающего перечня своих целей. Они могут быть естественными, т. е. разделяемыми всеми работниками компании, и тогда их действия будут согласованными и без специальной договоренности о целях этих действий. Однако есть преимущества и в формальном установлении целей.

1. Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действии, не соответствующих целям. Формализация целей побуждает к их обсуждению внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.

2. Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.

3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением разве что случая; когда формальное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели.

Важным моментом разработки стратегических целей организации является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе.

Тактические и оперативные цели организации характеризуются не только более коротким временным горизонтом планирования, но и конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение, тогда как в составе стратегических целей немало чисто качественных установок.

Исходя из этого, достижение цели - это наиболее широко используемый критерий эффективности организации. В данном случае применяется метод сопоставления.

Результаты организации или выпуск продукции сопоставляются с установленными целями. Эффективность тем лучше, чем лучше организация достигает своей цели.

Наиболее важным для анализа и сопоставления являются оперативные цели. Пытки измерения эффективности на основе оперативных целей оказываются более продуктивными, чем с использованием целей стратегических. Последние обычно довольно абстрактны и трудно измеряемы. Оперативные же цели отражают то, что организация реально делает.

Однако, существуют две проблемы, которые приходится решать, применяя данный метод: 1 – множественность целей. Поскольку организации имеют множественные и конфликтующие цели, часто невозможно оценить эффективность на основе какого-нибудь одного показателя. Хорошие результаты по отношению к одной цели могут означать плохие результаты по отношению к другой. Более того, кроме общих целей есть цели отдельных подразделений. Для полной и достоверной оценки эффективности следует держать в поле зрения несколько целей одновременно;

2 - субъективность показателей достижения целей. Часто бывает так, что не находится точных количественных показателей степени достижения некоторых целей (например, благосостояние работников), поэтому необходимо использовать субъективные мнения. Менеджеры, проводящие оценку, полагаются в этом случае на информацию, получаемую от потребителей, поставщиков, работников фирмы, а также на собственную интуицию.

Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла: создания, роста, зрелости, завершения.

На первой стадии любая компания нацелена на то, чтобы:

1. выйти на рынки;
2. установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и т.д.);
3. изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса;
4. выжить.

Для второй стадии – роста – приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Среди них отметим:

1. дальнейшее расширение поля деятельности и рынков;
2. достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса;
3. совершенствование структуры управления, привлечение квалифицированного персонала по маркетингу, производству, финансам и т.д.;
4. стратегическое планирование деятельности;
5. поиск новых финансовых источников для поддержания роста.

На стадии зрелости цели организации связаны с:

1. контролем за финансами;
2. использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста;
3. дальнейшим совершенствованием структуры управления;
4. организацией, введением новых систем и методов управления (по целям, качеству, контролю и т.д.).

Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением следующих проблем:

1. полное прекращение деятельности и, как следствие, - продажа имущества и увольнение работников;
2. продажа компании другому собственнику и адаптация к стадии жизненного цикла новой организации.

Процесс разработки и внедрения стратегии можно представить в виде схемы.

Рис. 1. Процесс разработки и внедрения стратегии

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.

В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация — это объединение людей, преследующих определенные цели.

Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность

Требования к целям

Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми провести модификации установленных целей с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. Но иерархическая совместимость — не единственное направление установления совместимости целей.

В матрице представлены цели, которые может поставить перед собой компания.

Задача увеличить	Валовой доход	Объем продаж	Прибыль	Акционерный капитал
Рыночную долю	+	+	+

 

Например, задача увеличения рыночной доли удачно сочетается с задачей увеличения объема продаж.

А вот увеличение рыночной доли обычно требует сравнительно больших известий инвестиций. Поэтому в общем случае сложно представить выполнение одновременно увеличения рыночной доли и увеличение акционерного капитала.

Поэтому на этапе постановки целей всегда необходимо анализировать заявленные цели на предмет их достижения.

Поскольку правильно сформулированная цель определяет в дальнейшем судьбу компании, логично четко ее сформулировать.

Первое, что необходимо сделать - это определить цель разработки стратегии (и более крупно - стратегические цели)

Существуют различные подходы к этой задаче, мы воспользуемся шаблоном «Мишень целей».

Рис. 2. Шаблон «Мишень целей»

 

(Верхний правый угол) – необходимо понять, для кого мы разрабатываем стратегию. Ответ «Для компании» здесь не подходит. Скорее всего, стратегия нужна не только ей:

• Прежде всего, стоит вспомнить собственников компании.
• Кроме собственников есть коллектив компании, ее работники (как правило, это характерно для компаний, оказывающих профессиональные услуги, бизнес которых, прежде всего, строится на квалификации ее работников.
• Сюда могут попасть государство и общество.
• Почти обязательным пунктом этого раздела уже стали клиенты компании.
• Часто упоминаются партнеры компании – те, с кем она сотрудничает и кто сам заинтересован в ее росте.

(Верхний левый угол) вписываем ответ на вопрос «Для чего мы разрабатываем стратегию?». Здесь возможны самые различные варианты, например, вырасти в пять раз, чтобы продать бизнес по максимальной цене.

(Левый нижний угол) Начинаем формулировать результат, которого должна добиться фирма. Фактически, здесь следует привести краткое описание: какой должна стать компания, когда цель будет достигнута. Это самая сложная часть в мишени целей, требующая наибольшей точности в формулировках и больше всего времени. Но если мы действительно сумеем четко сформулировать, кем хотим стать, то получим великолепный инструмент, позволяющий эффективно мотивировать сотрудников, разделяющих корпоративные ценности, или подталкивающий к уходу тех, для кого корпоративная культура компании остается чужой.

(Правый нижний угол) В нем располагаются критерии, с помощью которых можно провести измерение, убедиться в том, что поставленные цели достигнуты, что мы пришли именно к тому критерию, к которому стремились. Именно в квадрате критериев четко прописываются и требуемый рост оборота (если компания ставит перед собой такую задачу), и доля рынка, и численность персонала, и многое другое, что позволяет конкретизировать записанное в трех других квадратах.

В центральный овал вписываются сроки достижения цели компании.

Принципы управления по целям

Система управления по целям получила широкое признание среди руководителей и менеджеров-практиков, так она обеспечивает неплохие результаты по достижению запланированных показателей и способствует эффективной совместной деятельности аппарата управления организации.

Принципы управления по целям формируются исходя из следующих предпосылок:

1. система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации;
2. каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей;
3. цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению;
4. менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций; в идеальном случае формируется иерархия целей, конкретизируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз.

Процесс управления по целям состоит из четырех этапов:

1. на первом уточняется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;
2. на втором разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанностей;
3. на третьем составляются реальные планы достижения поставленных целей;
4. на четвертом производятся контроль, измерение, оценка работы и достигнутых каждым руководителем результатов, и по каналам обратной связи осуществляется корректировка заданий, после чего может потребоваться новое согласование целей.

Таким образом, если целеполагание – это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

В свою очередь, менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместная работа. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и организации в целом.

Выполняя все вышеперечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и скоординированного труда персонала. Поэтому их нередко называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

Система целей организации изображается в виде так называемого «дерева» целей. Вершина – это основная цель всей организации на рассматриваемый период, содержит описание конечного результата; формализуется в виде целевой функции, что бы служить критерием для сравнения степени достижения результата, решения проблемы. Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей – подцелей низкого уровня иерархии.

Далее основная цель декомпозируется (разбивается) на цели функциональных подразделений предприятия – цели производственного отдела, отдела маркетинга, финансового отдела, кадрового подразделения и т.д. Эти подцели называются задачами. Каждая задача для своего уровня интерпретируется как цель, которая далее трансформируется (распадается) в подцели (подзадачи) следующего, более низкого уровня иерархии.

Все эти цели, подцели и задачи формулируются таким образом, чтобы обеспечить достижение основной цели. При этом каждая «ветвь» этого «дерева» описывает не способ достижения основной цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.

Постановка целей в организации

Мария Горина, главный редактор Smart Reading

Зачем моей организации цели?

Постановка целей — ключевой этап в жизни компании. Ведь организации создаются в ожидании какого-то результата. У организации есть как минимум три группы заинтересованных лиц, которые с ее помощью ожидают достичь желаемого: создатели или учредители, клиенты и сотрудники.

Любой сотрудник, работающий в компании, нуждается в понимании этих ожиданий, иначе его деятельность превращается в хаос или полностью подчиняется его личным интересам или интересам группы, к которой он принадлежит.

Впервые об управлении по целям как важном организационном инструменте заявил экономист Питер Друкер в книге «Практика менеджмента» в 1954 году, введя термин management by objectives — управление по целям.

Цель или задача?

Цель — это желаемое состояние в будущем. Является результатом. Имеет некоторую степень неопределенности. Отвечает на вопрос: «Чего я хочу достичь?»

Задача — деятельность, необходимая для достижения цели. Задачу часто называют подцелью, заданием, поручением. Задача не имеет самоценности, а значима только в связи с целью, которую стремится реализовать. Отвечает на вопрос: «Что я должен делать, чтобы достичь желаемого результата?»

В отличие от функции, и цель и задача содержат обязательное условие времени выполнения, так как могут терять свою актуальность и не приводить к достижению желаемого результата.

Одна цель или много целей?

Спектр ответов на этот вопрос очень широк. От очевидного — «мы же коммерческая компания, и наша цель — прибыль» до сложной системы карты сбалансированных показателей, где цели и показатели формулируются для всех ключевых областей и проектов, а в итоге на уровне всей организации может оказаться сразу до 20–25 целей.

Безусловно, количество целей зависит от сложности организации и количества заинтересованных групп, которые ожидают от нее результата. Здесь, однако, есть общие законы.

1. Цель не может быть одна, ибо таким образом мы искусственно ограничиваем организацию и ориентируем на достижение цели только одной заинтересованной группы. Это неизбежно приведет к перекосу в деятельности, конфликтам и потере важных для компании групп.
2. Целей не может быть очень много (более десяти), иначе их сложно сбалансировать и уже на этапе их формулировки неизбежны неразрешимые конфликты. Кроме того, внимание человека устроено таким образом, что лучше всего оперирует и управляет количеством от пяти до семи объектов, и мир многозадачности этого не изменил.
3. Многие современные эксперты, включая Джона Дорра, считают, что оптимальное количество целей на уровне организации и подразделения — от трех до пяти.

Долгосрочные или краткосрочные цели?

В действительности, краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный — это лишь названия последовательных шагов по достижению желаемого, привязанных к конкретному времени. Мы ведь не можем за один день построить ракету. Но это возможно через пять лет. Но для того чтобы это произошло через пять лет, мы должны совершить ряд шагов, каждый — в свое время. Таким образом и появляются среднесрочные и краткосрочные цели, взаимоувязанные между собой таким образом, чтобы их выполнение приводило к реализации цели долгосрочной.

Было время, когда с высокой степенью определенности можно было сформулировать цели на 5–10 лет и последовательно двигаться к ним в более-менее предсказуемой среде. В этом мире жил Питер Друкер. Наш мир значимо отличается как уровнем изменений, так и степенью неопределенности цепочки «действие — результат».

Значит ли это, что долгосрочным целям нет места в современном мире? Скорее, стоит пересмотреть их форму и быть готовым к адаптации. Чем дальше горизонт планирования, тем менее конкретной и детальной может быть цель. Тут на помощь приходит миссия и ответ на вопрос «зачем?», которые задают общее направление и описывают понимание организацией своей роли в обществе.

Долгосрочная цель компании по производству пишущих машинок в 1950 году: «Стать лидером рынка пишущих машинок и занять долю 50% через 5 лет».

Ее адаптация в 2020 году: «Дать творческим людям лучший на рынке инструмент для воплощения креатива в области работы с текстом».

Чем ближе временной горизонт цели, тем конкретней она должна быть. Конкретика цели позволяет также своевременно измерять полученный результат и адаптировать свои действия.

Какие цели работают лучше: амбициозные или достижимые?

В своей книге «Построенные навечно» Джим Коллинз и Джерри Поррас ввели понятие «большие волосатые амбициозные цели» (BHAGs, или БИХАГи) и продемонстрировали прямую зависимость успеха компании от ее готовности ставить перед собой амбициозные цели. БИХАГи отличаются четкостью и яркостью образа, способного создавать командный дух, равно как и смелостью обязательств.

БИХАГи вовлекают людей, задевая их за живое. Они четко сфокусированы, хорошо визуализируются, дают энергию. Люди обычно понимают и запоминают их сразу, без дополнительных пояснений, как задачу высадиться на Луну, поставленную Кеннеди в 1961 году.

Можно ли использовать это знание на уровне подразделения, проекта или команды? Безусловно. Цели любого проекта или подразделения можно сформулировать бюрократически скучно, а можно вдохнуть в них душу и энергию в виде яркого образа и жажды его реализовать. И это всецело в руках менеджера, формулирующего цель.

Важное замечание. Если мотивация исполнителя привязана к выполнению сформулированных им самим целей, цели всегда будут осторожными и консервативными. В случае если организация стремится перейти на новый уровень или совершить революцию, важно мотивировать людей не бояться ошибок и риска, то есть позволять им ошибаться и рисковать не за их счет.

Как ставить цели

С 80-х годов прошлого века в мир управления вошла методика SMART, предложенная бизнес-консультантом Джорджем Т. Дюраном, которая и по сей день является самой популярной. В чем же ее суть?

SMART

Методология SMART (англ. smart — умный, находчивый) — аббревиатура важных критериев качественно сформулированной цели, которая не допускает разночтений, четко привязана ко времени и мотивирует на достижения:

S —Specific — Конкретная. Чего именно я хочу?

M —Measurable — Измеримая. Как я буду измерять прогресс (в деньгах, в процентах роста, в количестве сотрудников)?

A — Attainable — Достижимая. Как я буду ее достигать?

R —Realistic или Relevant — Реалистичная и релевантная имеющимся ресурсам и ситуации. Какие ресурсы необходимы для достижения?

T —Time-bound — Определенная во времени. Когда я достигну цели?

Пример стандартно сформулированной цели: «Провести рекламную кампанию для продукта А».

Пример цели, сформулированной на базе SMART-методики: «В период с ноября по декабрь обеспечить рост продаж продукта А на 50% за счет таргетированной рекламы в Facebook с бюджетом 100 000 рублей».

Такой метод постановки целей имеет ряд преимуществ:

• Менеджер формулирует, что же именно является результатом.
• Уже на стадии формулирования задачи менеджер обдумывает, достаточно ли у сотрудника ресурсов для выполнения.
• У сотрудника есть четкое представление о критериях успеха и оценки поставленной перед ним цели или задачи.
• Выше вероятность корректного выполнения поставленной цели.
• Результат поступает вовремя, обе стороны экономят время и энергию на дополнительное согласование «а я ожидал».

Сверху вниз и снизу вверх

В традиционной иерархии цели спускаются сверху вниз. В результате сотрудники не понимают, как их деятельность влияет на результаты компании, и не знают (или не помнят), каковы ее цели.

Питер Друкер считал, что целеполагание должно осуществляться как сверху вниз, так и снизу вверх. Стратегические цели спускаются сверху вниз, давая всей организации понять, для чего она существует, но отвечать на вопрос «Как именно мы планируем достигать стратегических целей?» следует самим сотрудникам «на передовой»

В управленческой хартии, разработанной в подразделении осветительных приборов компании General Electric, так сформулирован принцип «сверху вниз и снизу вверх»: «Вся власть, которой явно, в письменной форме не наделено руководство высшего уровня, принадлежит менеджменту нижнего уровня».

Современная методика формулирования целей от Джона Дорра говорит о том, что сотрудник должен формулировать как минимум 50% своих целей, для того чтобы он был по-настоящему вовлечен в процесс планирования и мог реализовать свои собственные ожидания от работы.

В книге «Разверни корабль...» Дэвид Марке наглядно демонстрирует, что процесс совместного планирования и постановки целей способствует воспитанию лидеров, ответственных за свои действия и результат.

Он же напоминает, что людей надо поощрять задавать вопросы, а не выполнять приказы. Чем четче звучит цель и точнее ее понимает исполнитель на момент ее постановки, тем меньше времени потребуется на контроль и правки со стороны менеджера. Тем самостоятельней будет исполнитель в выполнении и принятии сопутствующих решений.

Кеннет Бланшар в «Одноминутном менеджере» дает еще более четкие и практичные инструкции по постановке целей:

• Потратьте одну минуту на постановку цели, четко сформулировав ее вместе с подчиненным.
• Уточните у подчиненного, как он планирует ее достигать.
• Определите его ответственность и полномочия для достижения цели.
• Зафиксируйте все на одном листе бумаге кратко, чтобы договоренности интерпретировались однозначно.

Часто кажется, что на такую процедуру просто нет времени и мы уже так давно работаем с нашими сотрудниками, что те должны понимать нас с полуслова. В действительности же больше всего непродуктивного времени менеджера уходит на дополнительные разъяснения, правки и доработки того, что сотрудник мог сделать качественно с первого раза, если бы важные цели и задачи ставились именно таким образом.

Цель поставлена. Что дальше?

Держитесь приоритетов

Не мешайте себе и сотруднику выполнять поставленную цель новыми идеями, вводными или новыми целями. Поставленная цель — фильтр, через который должны отсеиваться все возникающие задачи, приходящая информация, дополнительные возмущения. Принимайте к рассмотрению только релевантную для цели информацию. Сотрудник настолько всерьез будет относиться к выполнению поставленной цели, насколько вы сами готовы следовать ее безусловному приоритету.

Проверяйте прогресс

Создайте такую систему отчетов или информирования о достижениях, которая бы позволяла понимать прогресс. Иногда для этого нужен финансовый отчет, иногда — простой звонок исполнителя раз в неделю с пояснением прогресса. Какой бы способ ни был выбран, он должен позволять менеджеру своевременно выявить возникающие сложности и предупредить их влияние на результат.

При осуществлении цели одни действия оказывают большее влияние, чем другие. Прогресс и успех зависят от двух типов показателей: запаздывающих и опережающих.

Запаздывающие — это контрольные показатели критически важных целей: оборот, прибыль, доля на рынке, степень удовлетворенности клиентов. Они крайне важны, но деятельность, которую они описывают, уже осталась в прошлом — когда вы их получаете, уже не можете ничего изменить.

Опережающие показатели оценивают новое поведение, которое обеспечивает успех запаздывающих показателей. Хороший опережающий показатель прогнозирует достижение цели и подвержен влиянию исполнителя.

Например, процесс похудания. Запаздывающий показатель — это снижение веса, а два опережающих показателя — объем потребляемых калорий и количество часов физических упражнений. Руководствуясь опережающими показателями, вы можете прогнозировать, что покажут весы (запаздывающий показатель) на следующей неделе. Так, оба показателя находятся полностью под вашим контролем.

Как только вы определитесь с опережающими показателями, они станут точками приложения рычага для достижения цели. Именно по ним имеет смысл регулярно проверять прогресс.

Давайте обратную связь

Давайте обратную связь незамедлительно. Это одно из оснований отслеживания прогресса. И самый мощный инструмент менеджера. Любой сотрудник нуждается в понимании — на верном ли он пути. Обратная связь помогает ему скорректировать свои действия и придает дополнительной энергии на следующие шаги. «Одноминутный менеджер» рекомендует чаще хвалить, чем делать выговор. Хвалить за любой позитивный сдвиг, ловить сотрудников на любой мелкой удаче. Такой подход вселяет в любого человека веру в себя и жажду идти вперед. Если приходится делать выговор — сфокусируйтесь на поведении, которое нужно корректировать, а не на личности или сделанной ошибке.

Не забывайте о мотивации

Внутренняя мотивация, рожденная в сердце человека, намного мощней и устойчивее, чем мотивация внешняя, которую мы стараемся создать разнообразными стимулами в виде денег или медалей. Для того чтобы задействовать этот инструмент, менеджер должен хорошо знать своих сотрудников, понимать их интересы, склонности, ценности и ставить задачи сообразно их уровню развития немного в рост. Без доверительных честных отношений тут не обойтись. В конце концов, хороший менеджер — это в первую очередь хороший человек, который с заботой и вниманием относится к окружающим.

https://blog.smartreading.ru/