Стратегический менеджмент. Часть 5. Цели организации

 

Управление – это осознанная и целенаправленная деятельность, с помощью которой человек упорядочивает и подчиняет своими интересами элементы внешней среды. Наряду с такими характеристиками управления, как работа с ресурсами предприятия, выполнение непрерывных и взаимосвязанных видов деятельности стоит и концентрация деятельности на достижение целей предприятия. При управлении организацией опытные менеджеры определяют постановку целей как существенный компонент, играющий серьезную роль в деятельности фирмы. Постановка четких целей и последующая деятельность в соответствии с ними, одна из самых серьезных задач, с которыми сталкивается руководитель.

Нужно установить цели и миссию организации, построить «дерево целей», а после этого выработать стратегию поведения, обеспечивающую выполнение этих составляющих. Это является одной из основных задач высшего руководства и составляет важную часть всего управления, называемого – управление по целям. Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, мы рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов. Процесс постановки целей влияет на качество управления, а эффективный процесс постановки целей улучшает качество управления в целом. Искусно выбранная цель увеличивает планы управления и укрепляет эффективность работы организации в целом. П. Питер и Р. Уотермен отмечают одно исследование, которое проводилось в этой области, оно базировалось на сравнении результатов деятельности двух фирм, в одной из которых постановка целей проводилась только формально. А в другой такие цели были одним из важнейших звеньев управления. Анализ десятилетнего периода деятельности обоих фирм показал, что чистая прибыль той компании, которая систематически практиковала процесс постановки целей, значительно превышает прибыль компании.

Миссия организации – это наиболее общая цель деятельности организации, предназначение, смысл существования и организации относительно внешней среды. В миссии организации заключена роль, которую она собирается играть на сцене своего бизнеса в решении социально-экономических задач общества, региона, что позволяет отличит ее от других подобных организации. Миссия это внешний образ организации, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность организации перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования.

Когда речь идет о целевом начале в управлении организацией и соответственно о целевом начале в поведении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссия и цель. Нужно установить то и другое, а после этого выработать стратегию поведения, обеспечивающую выполнение этих составляющих.

Постановка целей является важнейшим исходным моментом процесса управления. Организация – это сложная многоцелевая система, тесно связанная с окружающим миром и оказывающая на него всестороннее воздействие. Управление такой системой требует определения всей совокупности целей и задач, которые она должна решать в своей повседневной деятельности; продукции, которую она будет производить, и рынков, которые будет обслуживать; необходимых ресурсов для реализации запланированных целей и способов их достижения.

Цели, так же как и организационная структура, технология, ресурсы относятся к внутренней среде организации.

Отрицательно влияют на эффективность деятельности организации выработка цели без участия руководителей всех уровней, отсутствие личной мотивации, неполная информация для управления и неудовлетворительная организация контроля.

В реальных условиях цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью показателей, необходимых для анализа объекта управления. Разнообразие целей настолько велико, что без комплексного системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида формы собственности. На основе совокупности целей выстраивается или изменяется организационная структура управления.

Сегодня в целях повышения эффективности деятельности, специалисты предлагают своего рода классификацию целей, которая позволяет конкретизировать задачу управления организацией. Один из возможных вариантов классификации приведен в табл.

Наукой и практикой наработаны требования, которые необходимо учитывать при разработке целей организации:

1. четкие временные рамки, некоторые устанавливаются цели (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);
2. конкретность содержания и реальная достижимость целей;
3. непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;
4. адресность и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

Менеджеры часто сосредотачивают свое внимание на краткосрочных показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными на долгосрочную перспективу. Важность решения задач по упрочению фирмы в долгосрочной перспективе превышает необходимость увеличения показателей в краткосрочной перспективе. Иначе – компания рискует подорвать свою конкурентоспособность. Компании, которые могут пойти на более низкие цены и прибыли в долгосрочной перспективе ради ежегодного увеличения доли рынка, могут со временем занять на рынке лидирующее положение в противовес компаниям, которые больше заняты своими прибылями в краткосрочной перспективе.

Разделение на краткосрочные и долгосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как, кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными. Отсюда возникают основные различия между долгосрочным и стратегическим планированием, которые заключаются в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования будущее предсказано путем экстраполяции тенденций роста показателей, с которыми не сходятся реальные результаты, они могут быть выше или ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, так как в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задача которой – выяснение тенденций, опасностей, возможностей, чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Таблица

Классификация целей организации

Критерии классификации	Группы целей
Период установления	Стратегические	Оперативные
	Тактические
Содержание	Экономические	Социальные
	Организационные	Технические
	Научные	Политические
Функциональная структура	Маркетинговые	Производственные
	Инновационные	Финансовые
	Кадровые	Административные
Приоритетность	Особо приоритетные	Прочие
	Приоритетные
Измеримость	Количественные	Качественные

 

Ключевая роль в организации принадлежит, несомненно, целям стратегического развития, определяющим главные целевые установки организации на длительный период. Их фундаментом являются положения миссии и видения; кроме того, они не должны входить в противоречие с целями систем более высокого уровня (отрасли, региона, страны), что является важным условием их последующей реализации.

Цели относятся к будущему; иногда это ближайшая перспектива, например следующие 6 месяцев. Как правило, их можно точно определить с помощью показателей времени и количества, поэтому они часто называются «непосредственными». Все они должны быть согласованы друг с другом для устранения конфликта между краткосрочными и долгосрочными целями. Например, высокая прибыль может достигаться в течение короткого времени за счет снижения качества, приводящего к снижению прибыли в перспективе.

Цели основаны на гипотезах развития в будущем. Поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего и тем в более общей форме формулируются цели.

Компания не может дать исчерпывающего перечня своих целей. Они могут быть естественными, т. е. разделяемыми всеми работниками компании, и тогда их действия будут согласованными и без специальной договоренности о целях этих действий. Однако есть преимущества и в формальном установлении целей.

1. Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действии, не соответствующих целям. Формализация целей побуждает к их обсуждению внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.

2. Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.

3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением разве что случая; когда формальное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели.

Важным моментом разработки стратегических целей организации является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе.

Тактические и оперативные цели организации характеризуются не только более коротким временным горизонтом планирования, но и конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение, тогда как в составе стратегических целей немало чисто качественных установок.

Исходя из этого, достижение цели - это наиболее широко используемый критерий эффективности организации. В данном случае применяется метод сопоставления.

Результаты организации или выпуск продукции сопоставляются с установленными целями. Эффективность тем лучше, чем лучше организация достигает своей цели.

Наиболее важным для анализа и сопоставления являются оперативные цели. Пытки измерения эффективности на основе оперативных целей оказываются более продуктивными, чем с использованием целей стратегических. Последние обычно довольно абстрактны и трудно измеряемы. Оперативные же цели отражают то, что организация реально делает.

Однако, существуют две проблемы, которые приходится решать, применяя данный метод: 1 – множественность целей. Поскольку организации имеют множественные и конфликтующие цели, часто невозможно оценить эффективность на основе какого-нибудь одного показателя. Хорошие результаты по отношению к одной цели могут означать плохие результаты по отношению к другой. Более того, кроме общих целей есть цели отдельных подразделений. Для полной и достоверной оценки эффективности следует держать в поле зрения несколько целей одновременно;

2 - субъективность показателей достижения целей. Часто бывает так, что не находится точных количественных показателей степени достижения некоторых целей (например, благосостояние работников), поэтому необходимо использовать субъективные мнения. Менеджеры, проводящие оценку, полагаются в этом случае на информацию, получаемую от потребителей, поставщиков, работников фирмы, а также на собственную интуицию.

Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла: создания, роста, зрелости, завершения.

На первой стадии любая компания нацелена на то, чтобы:

1. выйти на рынки;
2. установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и т.д.);
3. изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса;
4. выжить.

Для второй стадии – роста – приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Среди них отметим:

1. дальнейшее расширение поля деятельности и рынков;
2. достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса;
3. совершенствование структуры управления, привлечение квалифицированного персонала по маркетингу, производству, финансам и т.д.;
4. стратегическое планирование деятельности;
5. поиск новых финансовых источников для поддержания роста.

На стадии зрелости цели организации связаны с:

1. контролем за финансами;
2. использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста;
3. дальнейшим совершенствованием структуры управления;
4. организацией, введением новых систем и методов управления (по целям, качеству, контролю и т.д.).

Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением следующих проблем:

1. полное прекращение деятельности и, как следствие, - продажа имущества и увольнение работников;
2. продажа компании другому собственнику и адаптация к стадии жизненного цикла новой организации.

Процесс разработки и внедрения стратегии можно представить в виде схемы.

Рис. 1. Процесс разработки и внедрения стратегии

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.

В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация — это объединение людей, преследующих определенные цели.

Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность

Требования к целям

Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми провести модификации установленных целей с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. Но иерархическая совместимость — не единственное направление установления совместимости целей.

В матрице представлены цели, которые может поставить перед собой компания.

Задача увеличить	Валовой доход	Объем продаж	Прибыль	Акционерный капитал
Рыночную долю	+	+	+

 

Например, задача увеличения рыночной доли удачно сочетается с задачей увеличения объема продаж.

А вот увеличение рыночной доли обычно требует сравнительно больших известий инвестиций. Поэтому в общем случае сложно представить выполнение одновременно увеличения рыночной доли и увеличение акционерного капитала.

Поэтому на этапе постановки целей всегда необходимо анализировать заявленные цели на предмет их достижения.

Поскольку правильно сформулированная цель определяет в дальнейшем судьбу компании, логично четко ее сформулировать.

Первое, что необходимо сделать - это определить цель разработки стратегии (и более крупно - стратегические цели)

Существуют различные подходы к этой задаче, мы воспользуемся шаблоном «Мишень целей».

Рис. 2. Шаблон «Мишень целей»

 

(Верхний правый угол) – необходимо понять, для кого мы разрабатываем стратегию. Ответ «Для компании» здесь не подходит. Скорее всего, стратегия нужна не только ей:

• Прежде всего, стоит вспомнить собственников компании.
• Кроме собственников есть коллектив компании, ее работники (как правило, это характерно для компаний, оказывающих профессиональные услуги, бизнес которых, прежде всего, строится на квалификации ее работников.
• Сюда могут попасть государство и общество.
• Почти обязательным пунктом этого раздела уже стали клиенты компании.
• Часто упоминаются партнеры компании – те, с кем она сотрудничает и кто сам заинтересован в ее росте.

(Верхний левый угол) вписываем ответ на вопрос «Для чего мы разрабатываем стратегию?». Здесь возможны самые различные варианты, например, вырасти в пять раз, чтобы продать бизнес по максимальной цене.

(Левый нижний угол) Начинаем формулировать результат, которого должна добиться фирма. Фактически, здесь следует привести краткое описание: какой должна стать компания, когда цель будет достигнута. Это самая сложная часть в мишени целей, требующая наибольшей точности в формулировках и больше всего времени. Но если мы действительно сумеем четко сформулировать, кем хотим стать, то получим великолепный инструмент, позволяющий эффективно мотивировать сотрудников, разделяющих корпоративные ценности, или подталкивающий к уходу тех, для кого корпоративная культура компании остается чужой.

(Правый нижний угол) В нем располагаются критерии, с помощью которых можно провести измерение, убедиться в том, что поставленные цели достигнуты, что мы пришли именно к тому критерию, к которому стремились. Именно в квадрате критериев четко прописываются и требуемый рост оборота (если компания ставит перед собой такую задачу), и доля рынка, и численность персонала, и многое другое, что позволяет конкретизировать записанное в трех других квадратах.

В центральный овал вписываются сроки достижения цели компании.

Принципы управления по целям

Система управления по целям получила широкое признание среди руководителей и менеджеров-практиков, так она обеспечивает неплохие результаты по достижению запланированных показателей и способствует эффективной совместной деятельности аппарата управления организации.

Принципы управления по целям формируются исходя из следующих предпосылок:

1. система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации;
2. каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей;
3. цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению;
4. менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций; в идеальном случае формируется иерархия целей, конкретизируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз.

Процесс управления по целям состоит из четырех этапов:

1. на первом уточняется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;
2. на втором разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанностей;
3. на третьем составляются реальные планы достижения поставленных целей;
4. на четвертом производятся контроль, измерение, оценка работы и достигнутых каждым руководителем результатов, и по каналам обратной связи осуществляется корректировка заданий, после чего может потребоваться новое согласование целей.

Таким образом, если целеполагание – это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

В свою очередь, менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместная работа. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и организации в целом.

Выполняя все вышеперечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и скоординированного труда персонала. Поэтому их нередко называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

Система целей организации изображается в виде так называемого «дерева» целей. Вершина – это основная цель всей организации на рассматриваемый период, содержит описание конечного результата; формализуется в виде целевой функции, что бы служить критерием для сравнения степени достижения результата, решения проблемы. Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей – подцелей низкого уровня иерархии.

Далее основная цель декомпозируется (разбивается) на цели функциональных подразделений предприятия – цели производственного отдела, отдела маркетинга, финансового отдела, кадрового подразделения и т.д. Эти подцели называются задачами. Каждая задача для своего уровня интерпретируется как цель, которая далее трансформируется (распадается) в подцели (подзадачи) следующего, более низкого уровня иерархии.

Все эти цели, подцели и задачи формулируются таким образом, чтобы обеспечить достижение основной цели. При этом каждая «ветвь» этого «дерева» описывает не способ достижения основной цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.

Постановка целей в организации

Мария Горина, главный редактор Smart Reading

Зачем моей организации цели?

Постановка целей — ключевой этап в жизни компании. Ведь организации создаются в ожидании какого-то результата. У организации есть как минимум три группы заинтересованных лиц, которые с ее помощью ожидают достичь желаемого: создатели или учредители, клиенты и сотрудники.

Любой сотрудник, работающий в компании, нуждается в понимании этих ожиданий, иначе его деятельность превращается в хаос или полностью подчиняется его личным интересам или интересам группы, к которой он принадлежит.

Впервые об управлении по целям как важном организационном инструменте заявил экономист Питер Друкер в книге «Практика менеджмента» в 1954 году, введя термин management by objectives — управление по целям.

Цель или задача?

Цель — это желаемое состояние в будущем. Является результатом. Имеет некоторую степень неопределенности. Отвечает на вопрос: «Чего я хочу достичь?»

Задача — деятельность, необходимая для достижения цели. Задачу часто называют подцелью, заданием, поручением. Задача не имеет самоценности, а значима только в связи с целью, которую стремится реализовать. Отвечает на вопрос: «Что я должен делать, чтобы достичь желаемого результата?»

В отличие от функции, и цель и задача содержат обязательное условие времени выполнения, так как могут терять свою актуальность и не приводить к достижению желаемого результата.

Одна цель или много целей?

Спектр ответов на этот вопрос очень широк. От очевидного — «мы же коммерческая компания, и наша цель — прибыль» до сложной системы карты сбалансированных показателей, где цели и показатели формулируются для всех ключевых областей и проектов, а в итоге на уровне всей организации может оказаться сразу до 20–25 целей.

Безусловно, количество целей зависит от сложности организации и количества заинтересованных групп, которые ожидают от нее результата. Здесь, однако, есть общие законы.

1. Цель не может быть одна, ибо таким образом мы искусственно ограничиваем организацию и ориентируем на достижение цели только одной заинтересованной группы. Это неизбежно приведет к перекосу в деятельности, конфликтам и потере важных для компании групп.
2. Целей не может быть очень много (более десяти), иначе их сложно сбалансировать и уже на этапе их формулировки неизбежны неразрешимые конфликты. Кроме того, внимание человека устроено таким образом, что лучше всего оперирует и управляет количеством от пяти до семи объектов, и мир многозадачности этого не изменил.
3. Многие современные эксперты, включая Джона Дорра, считают, что оптимальное количество целей на уровне организации и подразделения — от трех до пяти.

Долгосрочные или краткосрочные цели?

В действительности, краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный — это лишь названия последовательных шагов по достижению желаемого, привязанных к конкретному времени. Мы ведь не можем за один день построить ракету. Но это возможно через пять лет. Но для того чтобы это произошло через пять лет, мы должны совершить ряд шагов, каждый — в свое время. Таким образом и появляются среднесрочные и краткосрочные цели, взаимоувязанные между собой таким образом, чтобы их выполнение приводило к реализации цели долгосрочной.

Было время, когда с высокой степенью определенности можно было сформулировать цели на 5–10 лет и последовательно двигаться к ним в более-менее предсказуемой среде. В этом мире жил Питер Друкер. Наш мир значимо отличается как уровнем изменений, так и степенью неопределенности цепочки «действие — результат».

Значит ли это, что долгосрочным целям нет места в современном мире? Скорее, стоит пересмотреть их форму и быть готовым к адаптации. Чем дальше горизонт планирования, тем менее конкретной и детальной может быть цель. Тут на помощь приходит миссия и ответ на вопрос «зачем?», которые задают общее направление и описывают понимание организацией своей роли в обществе.

Долгосрочная цель компании по производству пишущих машинок в 1950 году: «Стать лидером рынка пишущих машинок и занять долю 50% через 5 лет».

Ее адаптация в 2020 году: «Дать творческим людям лучший на рынке инструмент для воплощения креатива в области работы с текстом».

Чем ближе временной горизонт цели, тем конкретней она должна быть. Конкретика цели позволяет также своевременно измерять полученный результат и адаптировать свои действия.

Какие цели работают лучше: амбициозные или достижимые?

В своей книге «Построенные навечно» Джим Коллинз и Джерри Поррас ввели понятие «большие волосатые амбициозные цели» (BHAGs, или БИХАГи) и продемонстрировали прямую зависимость успеха компании от ее готовности ставить перед собой амбициозные цели. БИХАГи отличаются четкостью и яркостью образа, способного создавать командный дух, равно как и смелостью обязательств.

БИХАГи вовлекают людей, задевая их за живое. Они четко сфокусированы, хорошо визуализируются, дают энергию. Люди обычно понимают и запоминают их сразу, без дополнительных пояснений, как задачу высадиться на Луну, поставленную Кеннеди в 1961 году.

Можно ли использовать это знание на уровне подразделения, проекта или команды? Безусловно. Цели любого проекта или подразделения можно сформулировать бюрократически скучно, а можно вдохнуть в них душу и энергию в виде яркого образа и жажды его реализовать. И это всецело в руках менеджера, формулирующего цель.

Важное замечание. Если мотивация исполнителя привязана к выполнению сформулированных им самим целей, цели всегда будут осторожными и консервативными. В случае если организация стремится перейти на новый уровень или совершить революцию, важно мотивировать людей не бояться ошибок и риска, то есть позволять им ошибаться и рисковать не за их счет.

Как ставить цели

С 80-х годов прошлого века в мир управления вошла методика SMART, предложенная бизнес-консультантом Джорджем Т. Дюраном, которая и по сей день является самой популярной. В чем же ее суть?

SMART

Методология SMART (англ. smart — умный, находчивый) — аббревиатура важных критериев качественно сформулированной цели, которая не допускает разночтений, четко привязана ко времени и мотивирует на достижения:

S —Specific — Конкретная. Чего именно я хочу?

M —Measurable — Измеримая. Как я буду измерять прогресс (в деньгах, в процентах роста, в количестве сотрудников)?

A — Attainable — Достижимая. Как я буду ее достигать?

R —Realistic или Relevant — Реалистичная и релевантная имеющимся ресурсам и ситуации. Какие ресурсы необходимы для достижения?

T —Time-bound — Определенная во времени. Когда я достигну цели?

Пример стандартно сформулированной цели: «Провести рекламную кампанию для продукта А».

Пример цели, сформулированной на базе SMART-методики: «В период с ноября по декабрь обеспечить рост продаж продукта А на 50% за счет таргетированной рекламы в Facebook с бюджетом 100 000 рублей».

Такой метод постановки целей имеет ряд преимуществ:

• Менеджер формулирует, что же именно является результатом.
• Уже на стадии формулирования задачи менеджер обдумывает, достаточно ли у сотрудника ресурсов для выполнения.
• У сотрудника есть четкое представление о критериях успеха и оценки поставленной перед ним цели или задачи.
• Выше вероятность корректного выполнения поставленной цели.
• Результат поступает вовремя, обе стороны экономят время и энергию на дополнительное согласование «а я ожидал».

Сверху вниз и снизу вверх

В традиционной иерархии цели спускаются сверху вниз. В результате сотрудники не понимают, как их деятельность влияет на результаты компании, и не знают (или не помнят), каковы ее цели.

Питер Друкер считал, что целеполагание должно осуществляться как сверху вниз, так и снизу вверх. Стратегические цели спускаются сверху вниз, давая всей организации понять, для чего она существует, но отвечать на вопрос «Как именно мы планируем достигать стратегических целей?» следует самим сотрудникам «на передовой»

В управленческой хартии, разработанной в подразделении осветительных приборов компании General Electric, так сформулирован принцип «сверху вниз и снизу вверх»: «Вся власть, которой явно, в письменной форме не наделено руководство высшего уровня, принадлежит менеджменту нижнего уровня».

Современная методика формулирования целей от Джона Дорра говорит о том, что сотрудник должен формулировать как минимум 50% своих целей, для того чтобы он был по-настоящему вовлечен в процесс планирования и мог реализовать свои собственные ожидания от работы.

В книге «Разверни корабль...» Дэвид Марке наглядно демонстрирует, что процесс совместного планирования и постановки целей способствует воспитанию лидеров, ответственных за свои действия и результат.

Он же напоминает, что людей надо поощрять задавать вопросы, а не выполнять приказы. Чем четче звучит цель и точнее ее понимает исполнитель на момент ее постановки, тем меньше времени потребуется на контроль и правки со стороны менеджера. Тем самостоятельней будет исполнитель в выполнении и принятии сопутствующих решений.

Кеннет Бланшар в «Одноминутном менеджере» дает еще более четкие и практичные инструкции по постановке целей:

• Потратьте одну минуту на постановку цели, четко сформулировав ее вместе с подчиненным.
• Уточните у подчиненного, как он планирует ее достигать.
• Определите его ответственность и полномочия для достижения цели.
• Зафиксируйте все на одном листе бумаге кратко, чтобы договоренности интерпретировались однозначно.

Часто кажется, что на такую процедуру просто нет времени и мы уже так давно работаем с нашими сотрудниками, что те должны понимать нас с полуслова. В действительности же больше всего непродуктивного времени менеджера уходит на дополнительные разъяснения, правки и доработки того, что сотрудник мог сделать качественно с первого раза, если бы важные цели и задачи ставились именно таким образом.

Цель поставлена. Что дальше?

Держитесь приоритетов

Не мешайте себе и сотруднику выполнять поставленную цель новыми идеями, вводными или новыми целями. Поставленная цель — фильтр, через который должны отсеиваться все возникающие задачи, приходящая информация, дополнительные возмущения. Принимайте к рассмотрению только релевантную для цели информацию. Сотрудник настолько всерьез будет относиться к выполнению поставленной цели, насколько вы сами готовы следовать ее безусловному приоритету.

Проверяйте прогресс

Создайте такую систему отчетов или информирования о достижениях, которая бы позволяла понимать прогресс. Иногда для этого нужен финансовый отчет, иногда — простой звонок исполнителя раз в неделю с пояснением прогресса. Какой бы способ ни был выбран, он должен позволять менеджеру своевременно выявить возникающие сложности и предупредить их влияние на результат.

При осуществлении цели одни действия оказывают большее влияние, чем другие. Прогресс и успех зависят от двух типов показателей: запаздывающих и опережающих.

Запаздывающие — это контрольные показатели критически важных целей: оборот, прибыль, доля на рынке, степень удовлетворенности клиентов. Они крайне важны, но деятельность, которую они описывают, уже осталась в прошлом — когда вы их получаете, уже не можете ничего изменить.

Опережающие показатели оценивают новое поведение, которое обеспечивает успех запаздывающих показателей. Хороший опережающий показатель прогнозирует достижение цели и подвержен влиянию исполнителя.

Например, процесс похудания. Запаздывающий показатель — это снижение веса, а два опережающих показателя — объем потребляемых калорий и количество часов физических упражнений. Руководствуясь опережающими показателями, вы можете прогнозировать, что покажут весы (запаздывающий показатель) на следующей неделе. Так, оба показателя находятся полностью под вашим контролем.

Как только вы определитесь с опережающими показателями, они станут точками приложения рычага для достижения цели. Именно по ним имеет смысл регулярно проверять прогресс.

Давайте обратную связь

Давайте обратную связь незамедлительно. Это одно из оснований отслеживания прогресса. И самый мощный инструмент менеджера. Любой сотрудник нуждается в понимании — на верном ли он пути. Обратная связь помогает ему скорректировать свои действия и придает дополнительной энергии на следующие шаги. «Одноминутный менеджер» рекомендует чаще хвалить, чем делать выговор. Хвалить за любой позитивный сдвиг, ловить сотрудников на любой мелкой удаче. Такой подход вселяет в любого человека веру в себя и жажду идти вперед. Если приходится делать выговор — сфокусируйтесь на поведении, которое нужно корректировать, а не на личности или сделанной ошибке.

Не забывайте о мотивации

Внутренняя мотивация, рожденная в сердце человека, намного мощней и устойчивее, чем мотивация внешняя, которую мы стараемся создать разнообразными стимулами в виде денег или медалей. Для того чтобы задействовать этот инструмент, менеджер должен хорошо знать своих сотрудников, понимать их интересы, склонности, ценности и ставить задачи сообразно их уровню развития немного в рост. Без доверительных честных отношений тут не обойтись. В конце концов, хороший менеджер — это в первую очередь хороший человек, который с заботой и вниманием относится к окружающим.

https://blog.smartreading.ru/