Менеджмент. Раздел 4 Функции и структура управления организацией. Глава 1. Базовые функции управления

 

Базовые функции управления

       Даётся определение функции и циклу управления, приводится классификация функций управления, их связи и взаимодействия.

       Рассматривается структура функции планирования и её содержание. Подробно характеризуется текущее планирование, в частности бюджетное планирование. Особое внимание уделено разным типам стратегии планирования^*.

       Даётся трактовка функции организации, рассмтриваются различные схемы реализации организационных структур и перспективы их развития. Приводятся характеристики оценки уровня централизации и децентрадизации.

       Связующей функцией управления является функция координации и регулирования, которая обеспечивает согласованность действий во времени и пространстве посредством коммуникации.

       Рассматривается характеристика содержательных (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей МакКлелланда и двухфакторная теория Герцберга) и процессуальных (теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера), теорий мотивации и даётся их сравнительная оценка.

       Характеризуются различные виды контроля и требования, предъявляемые к ним. Рассматривается сущность системы контроллинга

Базовые функции управления

1. Понятие функции управления.
2. Понятие цикла управления.
3. Классификация функций управления.
4. Функции-задачи отдельных звеньев управления.
5. Связи и взаимодействия функций управления.
6. Характеристика структуры функции планирования.
7. Виды планирования и их характеристика.
8. Бюджетирование от нуля (БОН).
9. Характеристика различных видов стратегии.
10. Содержание функции организации.
11. Характеристика различных схем реализации организационных структур.
12. Неформальные организации.
13. Централизованное и децентрализованное управление и определение их характеристики.
14. Роль коммуникаций в реализации функции координации и регулирования.
15. Содержание функции координации и регулирования.
16. Теория иерархии потребностей (А. Маслоу).
17. Теория потребностей Макклемонда.
18. Двухфакторная теория Герцберга.
19. Теория ожиданий.
20. Теория справедливости.
21. Модель мотивации Портера-Лоулера.

Базовые функции управления

Децентрализованные организации - это такие организации, в которых принятие важных решений осуществляется на нижестоящих уровнях управления. Так, например, в сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Мотивация - это процесс, с помощью которого менеджер активизирует работу людей и побуждает их эффективно трудиться для достижения целей организации как средства удовлетворения их собственного желания.

Параграф 1. Классификация и взаимосвязь функций управления

В настояние время в определении функций, в их дифференциации и интегрировании сохраняется исторически сложившаяся разноречивость. Прежде всего, различный смысл придается самому понятию "функции управления", в силу чего избираются неоднородные основания (критерии) для их выделения. Классификации, перечни (даже при единстве критериев) расходятся по числу выделяемых функций, степени их укрупнения и др.

       Что же следует понимать под функциями управления? Где критерий для их дифференциации и какова должна быть их классификация?

       Сформулируем исходные позиции. В функциях проявляется сущность, содержание управления. В образующем управление^* единстве двух сторон - процесса и структуры - содержание его раскрывается в процессе. Отсюда, функция управления есть функция процесса управления.

       Функция - это объективная составляющая управления, такая часть управления как целого, проявление которой является условием проявления этого целого. В этом выражается системный подход^* к формированию понятия и структуры функций управления.

       Управление^* - совокупное осуществление функций. Объективная совокупность (состав) функций присуща управлению на любых иерархических ступенях, при любых особенностях производства. Отсюда - качественная однородность управления на любых уровнях.

       Вся огромная, сложная (разноплановая) совокупность управленческих действий - на любом уровне и в любой системе - может быть сведена к ограниченному перечню относительно строго локализуемых функций, составляющих замкнутый цикл управления [1]:

• принятие управленческого решения;
• реализация ранения;
• контроль.

       Небезынтересно, что практически все исследователи полностью разделяют такое мнение о составе управленческого цикла, однако применительно лишь к технологии управления, которую не связывают с его сущностью, а значит, с функциями.

       Каждая из функций управления может быть подвергнута дальнейшей дифференциации. В табл. 3. 1 предлагается один из возможных вариантов, на наш взгляд предпочтительный.

Т а б л и ц а 3. 1

Классификация функций управления

Стадии управления	Функции управления
Понятие управленческого решения	Прогнозирование Планирование
Реализация решения	Организация Координация и регулирование Активизация и стимулирование
Контроль	Учет Анализ

       Было бы не точным ранжировать функции управления; по значимости (нередко приходится встречать, например, утверждения об особой важности функции принятия решения или планирования центральной функции управления). Более справедливо считать, что на разных уровнях иерархии, во времени и в зависимости и от специфических условий производства, значение функции варьируется.

       При наличии определенной логической последовательности (очередности) в реализации функций практически они взаимопроникают. Так, например, учет и анализ, казалось бы завершающие управленческий цикл, на самом деле дают импульсы планированию (коррекции), регулированию, активизации и др. в сочетаниях, различных по опережению времени, мощности действия и т. п. (рис. 3. 1).

Рис. 3. 1. Функции управления.

       

Схематическое выражение основных взаимосвязей между функциями управления приводится на рис. 3. 2.

Рис. 3. 2. Связи и взаимодействие функций.

       

В силу единства процесса и структуры управления функции управления должны рассматриваться в связи и во взаимоотношениях с функциями аппарата.

       Практически реализация функций управления на конкретном экономическом объекте связана с выполнением задач, которые призван решать соответствующий аппарат управления. Более точно их следует определять как служебные задачи либо как функции-задачи аппарата управления.

       Состав функций-задач, как и сам аппарат (структура), определяется особенностями объекта управления, оказывающего на них формирующее воздействие (безусловно, в сочетании с воздействием функций управления). В зависимости от особенностей объекта наряд с функциями управления объектом в целом, могут быть выделены функции-задачи отдельных звеньев аппарата:

• техническая подготовка производства;
• различные виды обслуживания;
• контроль качества продукции и т. д.

       Единство процесса и структуры управления выражается во взаимопроникновении функций управления и функций-задач, решаемых в управленческом аппарате: выполнение каждой функции-задачи предполагает осуществление всех функций управления, являясь, в свою очередь, способом их реализации.

       Предложенная классификация позволяет внести определенность в некоторые положения теории управления и может служить методологической основой при решении практических задач совершенствования управления экономическими объектами. С учетом такого подхода должны рассматриваться, например, пути совершенствования структуры управления, методологические основы создания автоматизированных систем управления предприятиями и др.

Параграф 2. Прогнозирование и планирование

  Планирование как функция управления имеет сложную структуру и реализуется через свои подфункции: прогнозирование, моделирование и программирование.

       Прогнозирование - это метод обоснованного предвидения возможных направлений будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей её средой. Прогнозы носят вероятностный характер, однако если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет прогноз будущего, который вполне можно использовать как основу для планирования. Таким образом, прогнозирование составляет первую ступень планирования. Оно призвано обеспечить решение следующих задач:

• научное предвидение будущего на основе выявления тенденций и закономерностей развития;
• определение динамики экономических явлений;
• составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации:
• определение в перспективе конечного состояния системы, её переходных состояний, а также поведения в различных ситуациях на пути к заданному оптимальному режиму функционирования.

       Важнейшее условие прогнозирования - моделирование различных переходных ситуаций и состояния системы в течение планируемого периода. Экономическое моделирование в известной мере призвано служить эквивалентом экспериментированию в естественных науках.

       Задача программирования - третьей подфункции планирования, -исходя из реальных условий функционирования системы запрограммировать её переход в новое заданное состояние. Сюда входит разработка алгоритма функционирования системы, определение требующихся ресурсов, выбор научных средств и методов управления.

       Планирование как функция управления представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Оно охватывает различные уровни той или иной организации и во времени носит долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный характер.

       В ходе долгосрочного планирования (15-20 лет) определяют общие цели фирмы и стратегию^*.

Основная задача среднесрочного планирования (обычно на 5 лет) - выбор средств для выполнения намеченных целей. В этих планах определяется общая кадровая политика, общая производственная стратегия^*, общая финансовая политика, общая маркетинговая стратегия.

       Краткосрочное, или текущее, планирование (обычно на год) с детализацией по кварталам и месяцам имеет несколько форм. Одной из его форм является процесс разбивки среднесрочных планов на краткосрочные, с более детализированными отрезками. При этом обычно на год составляются производственный и финансовый планы, по маркетингу.

       Другой формой текущего планирования является разработка политики и механизмов регулирования в случае возникновения возможных ситуаций в будущем. Так, необходимо уже заранее определить возможную политику компании в случае возникновения забастовки.

       Третьей формой текущего планирования является бюджетное планирование Бюджет представляет собой финансовый план, который служит руководством и средством контроля над будущими операциями. Обычно разрабатываются несколько видов бюджетов или даже их групп:

• смета доходов и расходов;
• смета затрат времени, материалов;
• смета капитальных расходов;
• кассовый бюджет;
• балансовая смета.

       Бюджет координирует действия различных подразделений организации.

       Бюджетирование от нуля (БОН) - метод более эффективного контроля распределения издержек. Оно было разработано в 1970 году и быстро получило распространение. Преимущественно БОН заключается в том, что любой расход должен вновь подтверждаться когда составляется бюджет, а не просто проводиться на уровне "последних лет" независимо от производительности или изменений во внешней среде. БОН соединяет планирование с процессом составления бюджета и заставляет каждого управляющего на каждом уровне детально подтверждать все его бюджетные требования.

       Стержнем этой системы является пакет решений, пакет информации о каждой альтернативе бюджета. Менеджер^* предоставляет описание того, что можно ожидать от данного вида деятельности при минимальном уровне её выполнения. В другом пакете решений менеджер^* описывает ту же задачу и показывает, сколько можно выбрать в производительности, если по этой статье бюджета будет получено больше, чем минимальные средства. Для каждой статьи бюджета дается несколько уровней финансирования. Эти пакеты решений передаются вышестоящему менеджеру, который начинает работу по подбору такого из них, который соответствует его собственным приоритетам.

       Менеджер, желающий сделать большой акцент на определенном виде деятельности, выбирает для него более высокий предполагаемый уровень финансирования. Если он выйдет за пределы своих денежных средств прежде, чем иссякнут пакеты решений, то следует ликвидировать или урезать некоторые задачи. Как только менеджер приводит пакеты в соответствие со своим порядком предпочтения, они передаются вышестоящему менеджеру, который должен сравнить их с пакетами всех остальных подчиняющихся ему подразделений.

       На каждом уровне БОН заставляет менеджеров располагать затраты в некотором порядке предпочтения, а не пытаться "строить империи", непрерывно добавляя ассигнования и никогда не урезая какие-либо из них. Это не безотказная система, но в организациях, тяготеющих к бюрократичности и медленному развитию, она заставляет сокращать бесполезные и непроизводительные службы и кадры. Так, управляющие вынуждены решать, какие операции наиболее важны при достижении целей задач, за которые они отвечают, и сколько может быть затрачено на каждую область деятельности без того, чтобы не подвергать опасности задачу в целом.

       Эффективное непрерывное планирование будущего выполнения любого задания основано на памяти о прошлом выполнении того же задания (или составляющих его заданий). Первоначально план основывается на чьих-то оценках количества работы, которую надо выполнить, количествах времени, которое требуется для того, чтобы осуществить каждый этап, и средств сообщения между этапами. Но в конечном итоге в план должна встраиваться способность приспосабливаться, в нем надо предусматривать эксперименты, простои, непредвиденные доходы и расходы. Календарный план предназначен для того, чтобы помогать успешному выполнению задания.

       Так, например, анализ образования очереди используется для нахождения баланса между издержками в том случае, когда клиенты стоят в очереди на обслуживание, т. е. издержками на обеспечение этого обслуживания с определенным уровнем пропускной способности. В связи с этим представляет интерес пример строящегося ресторана [32]. Управляющему требуется узнать, сколько надо поставить столов. На первый взгляд может показаться, что чем больше столов, тем лучше: большее количество столов означает большее число клиентов и денег. Если клиенты прибывают с постоянной интенсивностью и все столы всегда заняты, то это было бы разумным предположением. Но в действительности клиенты пребывают группами. В определенное время дня работка замедляется, и управляющий оплачивает поварам и обслуживающему персоналу время простоя. В другое время работа оживляется, и образуются очереди. Очевидно, ожидающий клиент не обслуживается, и ресторан не получает денег. Кроме того, клиент, который вынужден ждать слишком долго, возможно, решит пойти куда-нибудь в другое место и может в будущем не вернуться. Задачей управляющего является определение оптимального числа столов, которое надо поставить для того, чтобы сбалансировать издержки обслуживания и издержки ожидания.

       Целью анализа образования очереди является минимизация суммы двух видов издержек: издержек на ожидание клиентов и издержек на производственные мощности обслуживания.

       На рис. 3. 3. показано, как проблема может быть решена с помощью анализа образования очереди. Издержки на обслуживание возрастают по мере увеличения пропускной способности (требуется больше поваров и обслуживающего персонала, коммунальные услуги увеличиваются, накладные расходы выше).

Рис. 3. 3. Анализ образования очереди

       

С другой стороны, большая пропускная способность означает меньшее число клиентов, ждущих в очереди (и, следовательно, не платящих). Общие издержки могут быть представлены в виде U-бразной кривой, которая снижается по мере увеличения производственных мощностей обслуживания, и начинает снова идти вверх после определенной точки. Заметим, что эта оптимальная точка предложена не там (и редко там), где пересекаются: линии обслуживания и издержек ожидания.

       Планирование как составляющая часть системы управления выражается в большом разнообразии организационных форм. В организациях с централизованным управлением планирование обычно также централизовано. При высшем менеджменте имеется центральная служба, которая подчиняется непосредственно президенту или вице-президенту и занимается разработкой перспективных и текущих планов для предприятий и подразделений, входящих в организацию. Предприятия и подразделения не имеют плановых служб. Эта схема применяется в организациях с небольшим числом предприятий одинакового или близкого профиля. В больших децентрализованных организациях работа по перспективному планированию сосредоточена в производственных подразделениях. Высший менеджмент определяет лишь общее направление развития: размещение и структуру капиталовложений общий объем производства и прибыли. Центральная плановая служба разрабатывает форму планов и доводит до подразделений те ограничения, которые накладываются общими целями организации. Перенос центра тяжести в планировании на подразделения вызван развитием их самостоятельности. Координацию и контроль за работой плановых служб подразделений осуществляет центральная служба планирования. В каждом подразделении имеется бюро производственного планирования и контроля, которое занимается составлением легальных оперативных планов и осуществляет контроль за их выполнением.

       В последние три десятилетия в странах Запада происходит процесс адаптации систем планирования и управления к внешней среде. Происходит замена принципа составления долгосрочных планов - от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Долгосрочное планирование превращается в стратегическое планирование^*, суть которого отражается в необходимости соотносить каждодневное действие с соображениями относительно долгосрочных целей и последствий и строится на ситуационной основе. Питер Друкер в связи с этим писал: "Долгосрочное планирование не включает будущие решения. Оно включает влияние будущего на сегодняшнее решение" [39]. В основном процесс стратегического планирования включает четыре этана: оценка, выбор, исполнение и анализ, суть которых отражена в модели стратегического планирования (рис. 3. 4).

Рис. 3. 4. Процесс стратегического планирования

       

Стратегический план является как бы мостом в будущее и используется для перехода организации оттого, что она собой представляет, к тому, какой она должна стать. Указанный процесс из четырех стадий является базовой программой независимо от типа стратегии организации, которая является всеобъемлющей ориентацией планов всех подразделений организации. Хотя каждое из подразделений может иметь собственный стратегический план. В стратегическом планировании^* выделяют три типа стратегии^*: лидерство по ценам, дифференциация и фокусирование.

       Лидерство по ценам - это стратегия, направленная к интересам потребителей, которые желают платить меньше за услуги или товары, которые они получают. Для организаций, следующих этой стратегии, характерны низкие цены за счет низких затрат и большие объемы.

       Дифференциация - это стратегия, рассчитанная на потребителей, которые желают заплатить больше, но взамен ожидают более широких возможностей выбора и более высокого уровня качества.

       Фокусная стратегия используется организациями для концентрации на конкретном участке рынка и привлечения потребителей с особыми запросами.

       На базе стратегического планирования получает развитие стратегическое управление, и, прежде всего управление по целям (МБО) или целевой менеджмент, который вступает в противоречие с прямым или командным менеджментом, когда подчиненные получают четкие инструкции относительно того, как они должны действовать в каждой конкретной ситуации. Выделяют также программный менеджмент, который означает, что дается детальное описание всей работы, которую предстоит выполнить. Это подразумевает разработку определенного числа схем повторяющегося поведения.

       МБО представляет собой процесс совместного определения членами организации целей для каждой должности и координации усилий по их достижению. Модель менеджмента по целям подразумевает, что менеджер и его подчиненный достигают согласия относительно целей, ради которых подчиненный работает в течение заданного периода времени. В этом случае менеджер по отношению к подчиненному выступает в роли консультанта. МБО основано на той предпосылке, что чем яснее понимается цель, тем больше вероятность её достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели.

       Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов:

1. Определяется круг полномочий и обязанностей всех руководителей предприятия.
2. Определяется разработка целей менеджмента в рамках установленных обязанностей; нормативное число целей - от 4 до 6.
3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.
4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и руководителям каждым руководителем результатов.

       Таким образом, если целеполагание - это начало всякой управленческой деятельности, то её обязательным достижением является определение видов работ, которые нужно для достижения целей.

       Менеджеры^* не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем сформирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника, подразделения, службы и предприятия в целом.

       Вместе с тем "свидетельства в пользу МБО носят в основном психологический характер и касаются таких элементов, как постановка целей, знание результатов и участие" [ ]. В нашей стране в области долгосрочного планирования и программирования наибольшее развитие получил программно-целевой метод планирования и управления, т. е. метод, при котором цели плана указываются с ресурсами с помощью программ. Он основан на применении системного подхода, формировании целей экономического и социального развития организации, их разделении на подцели и выявлении ресурсов, необходимых для согласованной реализации. Этот метод использует аппарат теории графов, т. е. построения двух графов - дерева целей и дерева ресурсов. В результате расчетов выявляются приоритетные программы. Процесс разработки перспективного плана с использованием программно-целевого метода показан на рис. 3.5.

Параграф 3. Организация

  Реализация планов требует организации, которая представляет собой следующий этап менеджмента. Под организацией понимается процесс

• определения рациональных форм разделения труда;
• распределения работы среди работников, групп работников и подразделений;
• разработки структуры органов управления;
• регламентации функций, подфункций, работ, операций;
• установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;
• подбора и расстановки кадров;

       Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы, во-вторых, как процесс её совершенствования, упорядочения.

Рис. 3. 5. Схема разработки перспективного плана с использованием программно-целевого метода

Организация работ - это функция, которую должны выполнять все руководители независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров^* состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределяет и направляет усилия своих сотрудников.

       Структура организации не может оставаться неизменной - потому что меняется как внешнее, так и внутреннее её окружение.

Традиционный принцип построения организационной структуры - пирамида, состоящая из трех основных уровней (рис. 3. 6).

       Вместе с тем, в теорию и практику было внесено несколько предложений по альтернативным организационным структурам [ ].

       

 Будущая фирма может напоминать и некую перевернутую пирамиду - никого в основании, несколько человек в середине и большинство наверху. То есть организационная структура^* выглядит как перевернутая пирамида (рис. 3. 7).

       Возможен вариант, когда будет меньше управляющих верхнего эшелона из-за объединения должностей и меньше рабочих из-за автоматизации, поэтому больше управляющих среднего звена, то есть организационная структура^* выглядит как ромб (рис. 3. 8).

       Организационная структура^* будущего под влиянием компьютерной техники может чем-то напоминать футбольный мяч, покоящейся на верхней части колокола (рис. 3. 9). Внутри футбольного мяча (в верхних эшелонах организации) возрастут проблемы координации, индивидуальной самостоятельности и коллективного принятия решений.

       Организационная структура^* "футбольного мяча на колоколе" в основном предусматривала значительное сокращение числа управляющих среднего звена на базе компьютеризации. Возможен вариант, когда организации станут крупнее, с большим числом внутренних связей и большей сложностью, они будут приобретать различные формы. Международные организационные будут иметь тенденцию походить скорее на колесо, чем на традиционную пирамиду.

       Могут завоевать популярность и новые организационные концепции. Например, "гибкая пирамида", которая способна изменяться и соответствовать временным рабочим группам и специальным подразделениям. Конкретные типы организационных структур и методы их построения будут рассмотрены в следующем параграфе.

       Вместе с тем общее мнение специалистов, с которыми следует согласиться, что пирамида по-прежнему остается лучшей структурой управления в формальной организации. Другие формы будут использоваться для эксперимента или демонстрации основы, но реальной структурой в основном будет пирамида. В целом считается, что число занятых в управлении к концу века вырастет примерно на 10-11%, хотя процентное отношение между эшелонами организационной структуры может изменяться. Средние организации будут нуждаться в управляющих сильнее, чем крупнейшие. Кроме того, появление новых фирм приводит к увеличению спроса на управляющих. Однако очевидно, что будет применяться практика использования меньшего числа управляющих для выполнения больших обязанностей.

       В любой организации наряду с формальной существует и неформальная структура. Влияние неформальной структуры на функционирование организации подчас имеет решающее значение. Неформальные связи могут быть самого различного вида: родственные связи, связи на основе общих интересов (например, спорта); просто дружеские связи на основе, например, прошлой совместной учебы, принадлежности одной общественной организации и т. п. Понимание неформальных связей в организации важно потому, что, во-первых, неформальные связи, как правило, пересекают всю формальную структуру; во-вторых, многие отношения возникают вне работы, но оказывают влияние на работу всей организации; и, в-третьих, неформальная структура, по мнению специалистов, оказывает позитивное влияние на работу организации, хотя и здесь, конечно, есть определенные опасности, которые, в частности, были обнаружены Э. Мэйо в его хоуторнских экспериментах. Неформальная структура представляет собой человеческий, поведенческий аспект менеджмента. Знание этого феномена позволит менеджеру^* понять причины невыполнения его планов и с наибольшей выгодой использовать неформальную структуру организации.

       При формировании организационной структуры особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т. е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важной задачей построения организации является деление работ по вертикали.

       Решение^* о том, на каком уровне иерархии структуры должны приниматься важные решения, принадлежит высшему руководству организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

       Руководитель должен делегировать подчиненному по крайней мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач.

       Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, называются централизованными. Децентрализованные организации - это такие организации, в которых принятие важных решений осуществляется на нижестоящих уровнях управления. Так, например, в сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

       Оценить уровень централизации можно с помощью следующих характеристик:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем таких решений больше, тем больше степень децентрализации.
2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с формированием значительных затрат материальных и трудовых ресурсов или изменением направления деятельности организации.
3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Считается, что если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то такая организация, по-видимому, децентрализованная^*.
4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, доверяя их компетентности, и ориентируется лишь на суммарные достигнутые результаты.

       Следует иметь в виду, что в подразделениях одной организации уровень централизации может быть различным. Вместе с тем при децентрализованной структуре любое подразделение не может иметь абсолютной автономии, означающей практически суверенность. Центральный аппарат управления для сохранения целостности организации как минимум должен:

• утверждать задачи каждого подразделения в соответствии с общими целями организации;
• утверждать организационную структуру и кандидатов на ключевые посты;
• контролировать наличные денежные средства, патенты и финансы.

Степень децентрализации пропорциональна уровню функциональной взаимосвязи подразделений фирмы. Децентрализованная система позволяет развязать инициативу снизу. В то же время эффективность работы структурных звеньев в этом случае во многом связана с компетентностью её руководителей. Централизованная система руководства способствует экономии от увеличения масштабов производственной деятельности. Вместе с тем эта система требует высокого уровня координации и контроля.

       Существует и смешанная структура управления^* фирмы. При таком варианте каждое подразделение сориентировано на прибыль, и его деятельность обеспечивается децентрализованным руководством, но центральный аппарат управления обеспечивает централизованную координацию исходя из общей политики фирмы.

       Делегирование полномочий предполагает разделение ответственности, под которой подразумевается обязательство осуществлять некоторые виды деятельности с полной ответственностью за эффективность их выполнения. Распределение ответственности руководителей должно быть закреплено в виде должностных положений и инструкций. Сюда входят определение функции руководителя, служебные обязанности полномочия и взаимосвязи. Централизация и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества. Основные преимущества централизации и децентрализации сводятся к следующему[ ].

       

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

       Преимущества децентрализации:

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и как следствие этого сложности процесса принятия решений.
2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех её знает.
3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Этот руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.
4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку тогда сроки продвижения от рядовых до высоких должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

       Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации и наоборот. Каждая фирма разделена на ряд независимо действующих звеньев. Между ними возникает ряд связей. Их основу составляют линейные связи, т. е. отношения между руководителями и подчиненными, охватывающие фирму от вершины до основания. Эти формальные связи определяют подчиненность каждого исполнителя и ответственность за координацию работ всех сотрудников. На линейных отношениях держится принцип единоначалия: каждый работник должен нести ответственность только перед одним руководителем, хотя и обязан соблюдать постоянные или временные инструкции других.

       Специфика связей внутри фирмы определяет её общее конструктивное построение. Различают пирамидальные (вертикальные) и плоские (зонтичные) организационные структуры. Пирамидальная структура требует большого числа уровней координации по отношению к числу работающих. В плоских структурах меньше уровней, поэтому число координаторов меньше по отношению к равновеликому числу подчиненных. При вертикальной системе организации требуется больше коммуникаций вверх и вниз по линии руководства. Здесь основной упор при достижении горизонтальной координации делается на вертикальную цепь руководства. Этим можно перегрузить коммуникационные каналы, замедлить принятие решений. Такая система малооперативна. Плоские структуры более эффективны в условиях быстрого изменения ситуации. Они способствуют в большой мере творческим решениям, обеспечивают чуткую реакцию на конъюнктуру. Вместе с тем, когда принимаемые решения зависят друг от друга, необходима коммуникационная сеть, увязывающая их между собой.

       Вопросы, связанные с определением норм управляемости и, следовательно, количеством уровней иерархии, более подробно рассматриваются в следующем параграфе.

       Здесь же следует отметить лишь то, что, если не удержать нормы управляемости^* на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнить обязанности по координации, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных. Поэтому если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации.

Параграф 4. Координация и регулирование

С функцией планирования тесно связана функция регулирования и координирования, которая осуществляется органами управления в процессе выполнения планов.

       Регулирование есть деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Такой взгляд на функцию регулирования является наиболее распространенным в отечественной литературе. Это как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.

       Функция регулирования детерминируется нормативностью: в её поле зрения находится всякое отклонение от нормы. Регулирование состоит в достижении такой деятельности системы, при которой ликвидируются все отклонения состояния от заданного значения.

       Постоянный динамизм производства связан с непрерывными изменениями ситуации, порождаемыми как движением самой системы, так и возмущающими воздействиями среды. Изменения в самом производстве учитываются благодаря диспетчированию, что является специфической формой оперативного регулирования. Возмущающие воздействия внешней среды имеют место, прежде всего в отношениях между предприятиями - по горизонтали потребитель - поставщик. Здесь наблюдаются, к сожалению, весьма частые нарушения контрагентами их обязательств по поставкам и т. п., что сильно осложняет регулирование. Однако при всех условиях орган управления через функцию регулирования должен различными приемами (выравнивание отклонений, компенсация возмущений, устранение воздействия помех) обеспечить сохранение заданных параметров.

       Координация обеспечивает согласованность действий во времени и пространстве органов управления и должностных лиц, а также между системой в целом и внешней средой.

       Функция координации играет в управлении производством роль, которую образно можно сравнить с ролью дирижера в оркестре. Именно благодаря ей обеспечивается динамизм системы производства, создается гармония взаимосвязей производственных подразделений, осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением технико-экономических задач.

       Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация деятельности органов управления призвана обеспечить единство действий всех управленческих подразделений, работников управления и специалистов для наиболее эффективного воздействия на процесс производства.

       Таким образом, координация деятельности означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое, т. е. это процесс распределения деятельности во времени, приведение её отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достигать поставленных целей.

       Координация - это центральная функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность и, во-вторых, взаимосвязь всех функций (см. рис. 3.10). Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними.

       Коммуникация представляет собой процесс, связанный с межличностным и организационным общением при передаче информации как внутри организации, так и с внешней средой. Именно посредством коммуникаций информация передается лицам, принимающим решения, а решения их исполнителям.

       Как показывают исследования, менеджеры^* большую часть своего рабочего времени тратят на коммуникации, т. е. на обмен информацией (см. рис. 3. 11). Характер этих связей может быть самым различным, гак как он зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются заседания, документы, отчеты, служебные записки, компьютерная и телефонная связь, средства радио- и телевещания. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подразделениями организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации мотивации и контроля), а также действий руководителей.

       Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим звеном. Это означает, что для успеха менеджеров и организаций для координации их деятельности необходимы эффективные коммуникации. Неэффективные коммуникации, например, по времени и качеству не позволяют осуществлять эффективную координацию как действий людей, групп и организации в целом, так и выполнение функций управления.

Рис. 3. 10. Взаимосвязь функций менеджмента.

       

Управление^* производством через функцию координации, призвано рационально, организовать многочисленные связи на основе их изучения и совершенствования. По мере роста масштабов производства и его управления, развития в нем процессов специализации и кооперирования неуклонно увеличивается количество связей. Рост числа связей сопровождается увеличением объема информации, необходимой для управления. Это усложняет процесс управления. Установлено, что количество связей растет как квадрат числа роста производства. Если объем производства возрастет в 3 раза, то количество связей в - 9 раз. Наоборот, сокращение числа связей ведет к упрощению процесса производства и управления им. Отсюда важность изучения факторов, влияющих на сокращение количества связей. К их числу относятся: совершенствование организации труда, производства и управления.

Рис. 3. 11. Структура затрат рабочего времени руководителя [ ]

       

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. В любом процессе управления имеет место как прямая, так и обратная связь. Координация деятельности немыслима без обратной связи. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникационными ролями. Информация, полученная по каналам обратной связи, позволяет осуществить регулирование процесса производства. Например, если производство какой-либо позиции месячного плана отстает по срокам и объему, необходимо разработать систему мер, направленных на ликвидацию этого отставания. В этом случае функция координации и регулирования в конечном итоге обеспечивает достижение цели исполнителя, группы и организации в целом. Отсюда следует, что обратная связь как коммуникация^* очень важна, поскольку дает возможность обеспечить непрерывность процесса управления.

Параграф 5. Активизация и стимулирование

Одним из важнейших условий достижения целей организации является обеспечение заинтересованности всех участников процесса управления и эффективности их действий, это является содержанием функции активизации и стимулирования. Для успешного достижения цели необходимо осуществить: 1) стимулирование, т. е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование): 2) мотивацию, т. e. создание у работников внутренних побуждений к труду. Главным здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, переживание чувства удовлетворенности от работы.

       Мотивация - это процесс, с помощью которого менеджер^* активизирует работу людей и побуждает их эффективно трудиться для достижения целей организации как средства удовлетворения их собственного желания.

       

В литературе по управлению делались неоднократные попытки свести мотивационные тенденции поведения человека в определенные системы и на этой основе представить соответствующие теории. Один из возможных вариантов классификации таких теорий, на наш взгляд предпочтительный, представлен на рис. 3.12. На этой схеме все наиболее распространенные теории мотивации подразделяются на две категории; содержательные теории мотивации, ориентированные на определение потребности и связанные с ним факторы, определяющие поведение людей: процессуальные теории мотивации, базирующиеся на анализе того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

       

Содержательные теории мотивации. Эти теории основаны на определении потребностей человека и их структуры. Потребность - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены в человеке генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями, т. е. тем, что человек считает для себя ценным. Причем выделяют внешние вознаграждения - заработная плата^*, премии продвижение по службе и внутренние - чувство успеха при достижении цели, получаемое от самой работы.

Рис. 3.12. Современные теории мотивации

       

Содержательные теории мотивации предусматривают в первую очередь выявление потребностей, побуждающих людей к действию. К числу таких теорий относят теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

       

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно этой теории успех побуждения работников к производительному труду зависит от того, на сколько правильно учтены актуальные потребности человека. Все потребности человека согласно теории А. Маслоу могут быть сведены в строгую иерархию.

1. Физиологические потребности. К ним относятся: еда, вода, жилье, отдых и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем. Сюда включают потребность в защите от физических и психологических посягательств со стороны окружающего мира, а также уверенность в том, что в будущем физиологические потребности будут удовлетворены, например, за счет гарантированной и достаточно хорошо оплачиваемой работы.
3. Социальные, потребности. К ним относится чувство принадлежности к социальной группе (семья, родственники, друзья, коллеги по работе и увлечениям).
4. Потребность в уважении к себе. Включает потребность в личных достижениях, компетентности, признании и уважении со стороны окружающих.
5. Потребность в самоуважении. Это потребность самовыражения, реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

       Заслуга А. Маслоу состоит в том, что он все потребности человека расположил в виде строгой иерархической структуры, представленной на рис. 3. 13[ ].

       

Названные потребности проявляются в человеке в строгой последовательности. Например, первыми удовлетворяются так называемые базисные потребности. Они связаны с обеспечением выживания. Согласно Маслоу, мы работаем, прежде всего, для удовлетворения наших базисных потребностей.

Рис. 3. 13. Иерархия потребностей по Маслоу.

       

После того как базисные потребности успешно удовлетворены, приобретает значение потребности следующего уровня, и прежде всего потребность в безопасности, т. е. потребность быть уверенным в том, что базисные потребности будут и впредь удовлетворяться. Потребность в принадлежности к социальной группе - это потребность объединяться с другими людьми. Потребность в самоуважении должна удовлетворять самолюбие человека, а потребность в самореализации - это потребность самовыражения и осуществление желаемого. Маслоу замечал, что люди - "алчущие существа", стремящиеся удовлетворять неудовлетворенные потребности.

       Иерархия потребностей, по Маслоу, позволяет сделать весьма важное заключение о мотивирующей силе денег.

       

Проведенные исследования об использовании денег в качестве стимулирующего фактора привели к следующим выводам:

1. Стимулирующим фактором деньги могут служить лишь для 10-30% работников, но они не окажут влияние на оставшихся 90-70% трудящихся.
2. Менеджер^*, который хочет использовать деньги в качестве побудителя к труду, должен:
• подбирать на работу соответствующих людей;
• платить им достаточно крупные премии (от 30% до 100% основного оклада);
• создавать "денежный" настрой в рабочей группе.

       Деньги и только деньги, как показали исследования, не являются решающим мотиватором производительного и качественного труда. Самым мощным фактором мотивации трудовых процессов является удовлетворенность трудом: радость от работы, личная причастность к её результатам, уверенность в компетентности, значимость для организации, возможность выразить себя в труде, рост личности, свобода в выборе действий, уважение со стороны руководства.

       В тех случаях, если человек не удовлетворен своей работой, если она ему в тягость, он испытывает беспокойство даже тогда, когда основные потребности его удовлетворены. Вот почему так важно правильно выбрать профессию, найти себя в работе и именно в ней стремиться к самовыражению. Учитывая, что потенциальные возможности человека растут и расширяются, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому можно с уверенностью сказать: процесс мотивации поведения человека через потребности бесконечен.

       Отсюда следует весьма важный практический вывод: менеджер должен тщательно изучить своих подчиненных и четко представлять, какие активные потребности движут ими. Учитывая динамический характер потребностей человека, менеджеру очень важно заметить изменение этих потребностей и соответственно изменить методы удовлетворения потребностей.

       

Теория потребностей МакКлелланда. Теория Дэвида МакКлелланда представляет собой как бы усеченный вариант модели мотивации Маслоу. Его модель мотивации делает основной упор на потребности высших уровней. Он исходил из того, что людям присущи три потребности власти, успеха и причастности.

       Потребность власти выражается как стремление воздействовать на других людей.

       Потребность в успехе удовлетворяется в процессе доведения работы до успешного завершения.

       Потребность в причастности выражается в стремлении человека принимать участие в решении наиболее важных задач в организации.

       Менеджер^*, располагая данными о преобладающих потребностях своих подчиненных, должен избрать тот вариант мотивации, который в наибольшей мере будет способствовать достижению цели как работника, так и организации. Например, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вам необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развивать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

       

Двухфакторная теория Герцберга. Разработанная Фредериком Герцбергом модель мотивации, основанная также на потребностях человека, получила название теории двух факторов. К первой группе относятся гигиенические факторы. Они связаны с окружающей средой, в которой выполняется работа, и включают в себя: политику фирмы, условия труда, заработную плату, межличностные отношения, стиль руководства^*, гарантии в сохранении работы. По мнению Герцберга, если руководство организации не оказывает должного внимания названным факторам, то у человека возникает неудовлетворенность трудом. Однако достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворение работой и не может мотивировать человека на что-либо. Ко второй группе относятся мотивации, связанные самим характером с сущностью работы. Это трудовые успехи, признание заслуг, ответственность за порученное дело, профессиональный и служебный рост.

       Отсутствие или неадекватность этих мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Однако обеспеченность их в полной мере вызывает удовлетворенность работой и мотивирует работников на повышение эффективности труда. Практический вывод из теории мотивации Герцберга сводится к следующему. Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

       

Краткий анализ и сравнительная оценка различных теорий потребностей. Все три содержательные теории мотивации имеют много общего между собой. Так, например, гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу (см. табл. 3.2). Однако эти теории имеют и принципиальные отличия. Маслоу считал, что если работник удовлетворяет одну из первичных потребностей благодаря менеджеру, то после этого он будет работать лучше.

Т а б л и ц а 3.2

Соотношение содержательных теорий мотивации

Содержательные теории мотивации
Теория Маслоу	Теория Герцберга	Теория МакКлелланда
Самовыражение Уважение	Мотивирующие факторы	Потребность власти и успеха
Социальные потребности в безопасности и уверенности в будущем	Гигиенические факторы	Потребность в причастности
Физиологические

  

Герцберг же считал, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы (первичные, базисные, по Маслоу) только в случае, если, по его мнению, реализация по отношению к нему неадекватна или несправедлива. Теория МакКлелланда в части потребностей власти и успеха корреспондирует с вторичными потребностями, по Маслоу, и с мотивирующими факторами Герцберга. Что касается "потребности к принадлежности" по теории МакКлелланда, то ей соответствуют "социальные потребности", по Маслоу, и "гигиенические факторы", по Герцбергу.

       Сопоставление основных характеристик моделей Маслоу, МакКлелланда и Герцберга представлено в табл. 3. 3 [ ].

       

Процессуальные теории мотивации. Сущность процессуальных теорий поведения личности человека проявляется в том, что они рассматривают линию поведения не только как функцию его потребностей, но и как функцию его восприятия и ожидания, связанных с определенным процессом, ситуацией.

Т а б л и ц а 3.3

Сопоставление теорий Маслоу, МакКлелланда и Герцберга

Теория Маслоу

1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют собой пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. 2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры. 3. После того, как потребность удовлетворена, её мотивирующее действие прекращается.

Теория МакКлелланда

1. Три потребности, мотивирующие человека, - это потребность власти, успеха и принадлежности. 2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребностям нижних уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Герцберга

1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. 2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой. 3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслову и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека. 4. Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

       

Подход к мотивации с точки зрения процесса предполагает, что человеческим поведением можно управлять, перестраивая среду или процесс, в котором работник трудится. К числу основных процессуальных теорий мотивации относятся теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

       

Теория ожиданий. Этот подход базируется на экспериментах русского физиолога Ивана Павлова. На этом же подходе базируется "теория предпочтения-ожидания", разработанная в 1964 году Виктором Врумом. В соответствии с этой теорией мотивация^* зависит от трех факторов:

1. ожидания возможного результата;
2. ожидаемого вознаграждения от этого результата;
3. ожидаемой ценности вознаграждения.

       Схематично эту теорию можно представить формулой (рис. 3. 14).

Практический вывод из теории ожиданий сводится к тому, что менеджер^* должен представлять потребности работников и предполагать адекватное им вознаграждение. Причем для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутым результатом и вознаграждением.

       

Теория справедливости. Теория справедливости, объясняя мотивацию, утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия и сопоставляют сто с вознаграждением других людей. Если человек считает, что его коллега получил за ту же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение, что может привести к изменению уровня затрачиваемых усилий. Отсюда следует необходимость снять напряжение, восстановить справедливость, мотивировать этого сотрудника. Практический вывод из теории справедливости состоит в том, что до тех пор, пока человек не начнет считать, что его вознаграждение справедливо, он будет стремиться уменьшить интенсивность труда.

       

Модель Портера-Лоулера. Через три года после Врума Эдвард Лоулер и Лайман Портер предложили расширенную комплексную теорию справедливости. Согласно этой модели уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. Лоулер и Портер рассматривали вознаграждение и их воспринимаемую справедливость в качестве недостающего звена модели Врума между производительностью и удовлетворенностью. Причем внутренние награды, реализующие потребности высокого уровня, изображаются как более вероятная причина, удовлетворенности и дальнейшей мотивации по сравнению с внешними наградами.

       Один из наиболее важных выводов из этой модели состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как было принято считать.

       Мотивации работников постоянно изменяются и развиваются. Так, комиссия ЕС в конце 80-х годов провела опрос среди рабочих и служащих стран Сообщества: "Что лучше - больше зарабатывать, сохраняя при этом нынешнюю продолжительность рабочей недели, или сокращать рабочую неделю при прежней зарплате?" Итоги опроса показаны в табл. 3. 4 [ ].

Т а б л и ц а 3.4

Ориентация рабочих и служащих

Страны   Ориентация	Дания	Германия	Франция	Италия	Нидерланды	Бельгия	Англия	Испания	Греция	Ирландия	Португалия
За сокращение рабочей недели	55	44	42	31	29	29	26	26	17	16	15
За увеличение заработной платы	39	42	53	66	55	50	64	53	82	79	64
Безразлично	6	14	5	3	16	21	10	21	1	5	21

       

Этот опрос и другие исследования показывают, что люди сейчас стремятся к сложной работе и к личностному развитию. Происходит перемещение от рынка покупателей к рынку продавцов рабочей силы, где у работников будет возможность поискать наиболее подходящую для себя компанию, а не наоборот. Уже сейчас даже у нас в России накаляется конкуренция на талантливых образованных служащих, и преуспевающие организации используют широкий спектр творческих стимулов, одним из которых является гибкое рабочее время.

Параграф 6. Контроль

  Контроль можно определить как процесс, обеспечивающий эффективное достижение цели организации. В функцию контроля входят учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ их причин; разработка мероприятий для достижения поставленных целей. Появление отклонений в деятельности организации от плана может потребовать срочных решений, что осуществляется через рассмотренную функцию координации и регулирования.

       Таким образом, место и значение контроля определяются тем, что он является способом организации обратных связей, благодаря которым орган управления получает информацию о ходе выполнения его решения.

       Контроль позволяет видеть всю действительную картину состояния производства. И потому от его эффективности в конечном счете зависит качество принимаемых решений и своевременное их выполнение.

       

Прежде всего выделим два типа контроля - стратегический (или управленческий) и тактический (или административный).

       

Стратегический, или управленческий, контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан, естественно, со стратегическим планированием^* и управлением.^*

       

Тактический, или административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.

       

Выделяют также предварительный, текущий и заключительный контроль в организациях.

       

В литературе существует целый ряд подходов к выделению форм контроля. Так, например, выделяют четыре формы: контроль финансовых ресурсов, контроль материальных ресурсов, контроль человеческих ресурсов и контроль информационных ресурсов.

       

Некоторые авторы выделяют следующие формы контроля: производственный контроль: управление запасами, контроль качества, финансовый контроль[ ].

       Кроме того, выделяют и такие виды контроля, как финансовый, качества продукции, ценообразования, административный (текущий) [ ]. Здесь присутствуют как функциональный, так и ресурсный подходы. Естественно, каждая методика при определенном подходе правомерна, но, на наш взгляд, они страдают некоторой узостью, однобокостью. Поэтому наряду с вышеуказанными типами контроля следует выделить следующие формы контроля: финансовый, производственный, маркетинговый и контроль качества продукции.

       

Финансовый контроль является основой общего управленческого контроля и осуществляется на основе получения от каждого подразделения финансовой отчетности по стандартным формам. Финансовый контроль охватывает все аспекты жизнедеятельности организации - производство, маркетинг и непосредственно самоуправление. Он включает в себя бюджеты, анализ рентабельных и анализ относительных показателей и отдачу инвестиций.

       

Производственный контроль включает в себя шесть функций:

1. Маршрутизация, то есть последовательность операций.
2. Нагрузка, то есть распределение работ.
3. Производственные графики, определяющие время, когда должна производиться каждая операция.
4. Предварительная оценка стоимости выполнения работы.
5. Диспетчирование - процесс текущего упорядочения работы.
6. Отправка, завершающаяся деятельность, в которой проверяется выполнены ли планы.

       Маркетинговый контроль базируется на:

• анализе возможностей сбыта;
• анализе доли рынка;
• анализе соотношения между затратами на маркетинг и сбытом;
• наблюдении за отношением клиентов.

       

Контроль качества, включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших критериев конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.

       

Процесс контроля, где бы он ни осуществлялся, может быть сведен к трем этапам:

1. Установление норм (стандартов).
2. Измерение соответствия выполнения этим нормам.
3. Коррекция отклонения от норм и планов.

       Более подробно этот процесс представлен на рис. 3.15.

Рис. 3. 15. Контур обратной связи управленческого контроля.

       

Система контроля организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований[ ].

1. Контроль должен быть всеобъемлющим. Он не является прерогативой какого-то отдельного менеджера^*. Каждый менеджер должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если этого ему не поручали.
2. Контроль не может быть ни целенаправленным, ни нейтральным. Главным в контроле является вопрос, что, а не как контролировать. Он должен быть операционным.
3. Контроль следует сосредоточить на результатах. Контролировать можно лишь измеряемые явления. Контроль должен быть экономичным. Суммарные затраты на него не должны превышать достигаемых с его помощью результатов. Чем меньше требуется контроля, тем эффективней он является.
4. Система контроля должна быть простой. Избыточная сложность создает беспорядок.
5. Контроль должен быть непрерывным во времени.

       

В соответствии с указанными требованиями получила развитие система контроля, которая имеет название "Контроллинг". Суть этой системы, как и маркетинга, заключается в умении мыслить с позиций клиента. Контроллинг как целостная система ориентирована на выявление всех шансов и рисков организации как внешнего, так и внутреннего характера, которые связаны с достижением стратегической цели.

       

Рассмотрев современную систему организации управления внешнюю и внутреннюю среду организации и функции менеджмента^*, можно сделать выводы о том, что же представляет собой отличный менеджмент. Обследовав 62 компании, известные отличным менеджментом, были найдены восемь признаков, которые присутствовали в каждом случае [ ].

1. Склонность к действию. В отлично управляемых компаниях особое внимание придают действию. Они составляют планы, но не такие, которые способны их уничтожить. Например, Проктер и Гэмбл перечень новых продуктов ограничивают только одной страницей.
2. Простые структуры и небольшая численность. Хотя все компании, которые изучались, были большими, их подразделения были организованы по принципу "чем меньше, тем лучше".
3. Близость к потребителю. В некоторых фирмах забота о потребителях граничит с фанатизмом.
4. Производительность через людей. Компании признают, что люди (не оборудование и технология) - вот ключ к производительности.
5. Автономия, поощряющая предпринимательство. Хорошо управляемые компании заинтересованы в том, чтобы не только высшие эшелоны управления искали удачные возможности. Менеджеры^* отдельных подразделений свободны в развитии таких возможностей.
6. Упор на основные ценности бизнеса. Стратегия^* каждой компании ориентирована на основную ценность, которая соответствует стилю бизнеса компании: сервисное обслуживание (у ИБМ), идеи и производительность. Эта установка пронизывает компанию на всех уровнях.
7. Делать то, что знаешь лучше всего. Никогда не занимайтесь тем бизнесом, в котором вы не знаете, что делать.
8. Одновременно мягкий и жесткий контроль. Хорошо управляемые фирмы выбирают несколько ключевых параметров и жестко их контролируют, разрешая гибкость в других местах. Попытка контролировать слишком много параметров сразу ведет к развалу.

       Хотя при анализе фирмы сосредоточились на больших компаниях, но эти восемь пунктов применимы и к малым фирмам.

1. Главное - не зарываться в бумагах, а действовать.
2. Не усложнять структуры.
3. Контактировать с людьми.
4. Люди - ключ к производительности.
5. Необходимо дать возможность подчиненным быть создателями.
6. Делать упор на несколько основных ценностей.
7. Делать то, что знаешь лучшим образом.
8. Контролировать, но не давить.

       Эти основные правила будут служить как руководителю мелкой фирмы, так и президенту крупной корпорации.

https://de.ifmo.ru/