Менеджмент. Раздел 4 Функции и структура управления организацией. Глава 3. Организация и содержание работ по совершенствованию структур управления

 

  Рассмотрены методы проведения работ по совершенствованию организационных структур: экспертный, сравнения и аналогий, структуризации цепей, организационного моделирования. Дана их характеристика.

       Описаны основные принципы построения организационных структур, дана характеристика нормы управляемости и методы её определения.

       Представлены два метода анализа действующих структур управления: ИНТРОСПЕКТ ("заглядывать а себя", "самоанализ" и УПЦ - управление по целям ("снизу вверх")

       Охарактеризованы этапы проектирования и внедрения организационных структур, рассмотрено содержание организационного и управленческого обеспечения при внедрении проектных решений.

1. Методы проведения работ по совершенствованию организационных структур: экспериментальный и метод сравнения и аналогий.
2. Характеристика методов проведения работ по совершенствованию организационных структур: метод структуризации целей и метод организационного моделирования.
3. Принципы создания эффективных оргструктур.
4. Понятие нормы управляемости и методы её определения.
5. Метод организационного анализа ИНТРОСПЕК.
6. Метод анализа снизу вверх (УЦП).
7. Этапы проектирования организационных структур.
8. Организационное и управленческое обеспечение внедрения проектных решений.

Нормой управляемости называется допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю.

Параграф 1. Методы проведения работ по совершенствованию организационных структур

 Большое разнообразие организационно-технических условий производства, возможностей получения информации, квалификация разработчиков обусловили различные методы выполнения работ по совершенствованию организационных структур.

       Рассмотрим содержание наиболее известных из них.

      

1. Экспертный метод состоит в предварительном исследовании действующей структуры управления, выявлении её узких мест. С этой целью проводится диагностическое обследование системы управления, с тем чтобы изучить её состояние на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми их значениями. Последующий анализ этих показателей позволяет установить недостатки (резервы) в деятельности системы управления, поставить их точный диагноз. Как правило, эта работа сопровождается проведением т. н. прогностического анализа, в задачу которого входит изучение поведения действующей системы в динамике, выявление тенденций её изменения, а также объяснение причин, обусловивших эти изменения.

       Экспертный метод в практике совершенствования организационных структур используется довольно широко. Это объясняется недостаточным развитием количественных методов анализа, несовершенством нормативной базы и другими причинами. Преимущество экспертного метода состоит в относительной быстроте получения результатов анализа и разработке рекомендаций по устранению недостатков организационной структуры.

      

 2. Метод сравнения и аналогий заключается в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т. п.). Метод сравнения и аналогий предусматривает разработку и использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников. Следует отметить, что этот метод является наиболее распространенным в настоящее время в практике работы отраслевых проектных институтов, предприятий и объединений. Широкое использование метода привело к унификации организационных структур управления на предприятиях отраслей, упорядочению штатных расписаний, регламентации административно-управленческой деятельности. Конечно, в условиях большого разнообразия построений организационных структур, способов определения численности работников по функциям управления, отсутствия квалифицированных специалистов по организации управления этот подход являлся прогрессивным и сыграл положительную роль. Вместе с тем он ориентирует на усредненный состав функций управления, ставит жесткие ограничения в выборе организационных структур.

       Основное содержание метода заключается в выделении групп однородных предприятий, определяемых на основе объемов и сложности работ по управлению. Для каждой группы разрабатывается типовая организационная структура^* и другие типовые решения по построению аппарата управления.

       

3. Метод структуризации целей основан на представлении производственно-хозяйственной организации как многоцелевой системы. Метод предусматривает структуризацию целей (задач) организации по определенным признакам, которые служат основой для выделения видов деятельности, состава управленческих работ. Группировка управленческих работ по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели.

       

4. Методы организационного моделирования основаны на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления. Среди группы методов организационного моделирования наиболее известен метод, в основе которого лежит декомпозиция информационного процесса выполнения управленческих работ. В соответствии с этим методом в производственных процессах выделяют точки, места, требующие управляющих воздействий. Далее устанавливают характер и периодичность этих воздействий, состав и объемы информации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управления. Разработка процессов управления производится с учетом нормативных требований к их организации. На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичности, трудоемкости и др.) устанавливают численность работников, их соподчиненность в ходе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.

       К методам организационного моделирования следует отнести методы, использующие параметрические зависимости объекта и субъекта управления. Сущность этих методов заключается в установлении связей параметров управляющей системы с производственно-техническими факторами, в определении направленности действия и тесноты этих связей. Достоинство параметрического метода состоит в исследовании количественных характеристик для описания системы управления и её структуры.

       

В последние годы возможности организационного моделирования задач совершенствования систем управления возросли в связи с более широким и продуманным использованием персональных ЭВМ. С помощью ЭВМ и экономико-математических моделей стала возможной имитация многих ситуаций управленческой деятельности, что расширяет область системного анализа, позволяет детально изучить и прогнозировать организационные изменения в системе управления в ближайшей и отдаленной перспективе, обеспечивает более эффективное решение возникающих в процессе развития производства задач. К числу важнейших из них можно отнести выбор рациональной организационной структуры предприятия, цеха, участка, определение обоснованного уровня централизации и децентрализации управления, исходя из конкретных производственных условий, распределения ответственности между специалистами различных уровней по принятию управленческих решений и т. д.

Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию управления зависит от характера стоящих проблем в этой области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется сочетание рассмотренных методов, которые дополняют один другого. Например, использование метода структуризации целей во многих случаях предполагает привлечение экспертов, аналитической информации. С другой стороны, использование экспертного метода при совершенствовании системы управления не исключает применение типовых решений, аналогов, удачно зарекомендовавших себя на практике и т. д.

Параграф 2. Основные принципы построения организационных структур

Общая тенденция в совершенствовании оргструктур состоит в необходимости перехода от линейно-функциональных к дивизиональным структурам управления. Дивизиональные структуры позволяют децентрализовать оперативное управленческое решение^* и сконцентрировать верхний эшелон на стратегическом планировании^* и управлении. Децентрализация осуществляется постепенно с последовательной передачей ряда функций на наиболее низкий уровень управления.

       Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена на то, чтобы путем совершенствования повысить эффективность работы организации. При этом следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей предприятия при заданных ограничениях по ресурсам и срокам. Общим критерием эффективности является динамика нормы прибыли, ускорение технического развития производства, способность быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим перенастраивать производство, рост производительности труда, способность системы производственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов.

       В кризисный период происходит изменение в структурах управления, направленных на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности [2].

       Задача проектирования и преобразования организационной структуры является сложной и труднопрограммируемой. Подобные задачи решаются на основе сочетания научных методов с субъективной деятельностью специалистов. Поэтому при проектировании оргструктур весьма важным является соблюдение правил (принципов) их построения. К числу основных принципов создания эффективных оргструктур относятся:

1. Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций.
2. Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.
3. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.
4. Сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам.
5. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и её формирования, является норма управляемости (диапазона контроля, сферы управления).

       Нормой управляемости называется допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю.

       Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль за работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов в работе и т. д. Чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверхцентрализации власти, повышения административных расходов и роста проблем в результате ослабления взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды организационной структуры управления.

       Для определения нормы управляемости используют в основном два подхода:

1. Опытно-статистический, основанный на методе аналогий. Осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но имеющей меньший штат. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил наибольшее распространение. По нему определяются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами. В то же время подобный метод нельзя, строго говоря, отнести к научно обоснованным методам. Поэтому для разработки научно обоснованных, передовых структур применяют расчетно-аналитические методы.

2. Расчетно-аналитические методы базируются на основе прежде всего таких факторов, как характер работ, затрат рабочего времени, объема информации, количества взаимосвязей.

       Выделяют три вида работ в зависимости от её характера:

• творческий (эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений;
• административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;
• исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями.

       Объем работы, выполняемой персоналом, в силу специфики его труда не всегда возможно выразить в нормо-часах.

       Сложность труда отдельных специалистов будет зависеть от того, какой удельный вес в общем объеме их служебной деятельности составляет тот или иной вид работы. Трудность и многогранность работы персонала предопределяет и сложность его количественной оценки. Творческую работу в этом отношении можно определить как наименее поддающуюся количественному измерению, её нельзя выразить, например, в нормо-часах. Административная работа также подходит под категорию сложного труда, она может содержать отдельные операции, поддающиеся измерению, однако удельный вес этих операций очень незначителен. Исполнительский труд имеет вполне определенное количественное выражение, и затраты его могут быть измерены в нормо-часах.

       Нормирование сложного труда можно осуществлять следующим образом: [ ]

• при нормировании труда, связанного с выработкой суждений, анализом и принятием решений, целесообразно прохронометрировать деятельность соответствующей категории персонала по изучению документации, карточек, переписки, отчетов, альтернативных вариантов, по участию в совещаниях, деловых беседах с учетом опыта, званий, заинтересованности исполнителей;

• при оценке труда исполнителей, не носящего рутинного характера, можно нередко, как показывает опыт, использовать проявляющиеся через некоторое время определенные схемы работы, штампы, последовательность в действиях и другие элементы, поддающиеся формализации.

       Учитывая психологическое противодействие работников творческого труда возможному регламентированию их работы, полезно проявить к ним деликатный подход и, в частности, постараться подключить их самих к процессу нормирования.

       При нормировании затрат рабочего времени используется метод фотохронометражных^* наблюдений. Особенно он полезен при отсутствии норм и нормативов затрат. Преимущество данного способа, в возможности установления нормативной численности персонала с учетом специфических особенностей анализируемой структуры. Вместе с тем:

• результаты анализа отражают затраты рабочего времени только в момент наблюдения;
• для получения достоверных данных требуются значительные затраты времени и средств;
• не исключен субъективный подход. Определение норм управляемости измерением объема информации осуществляется на базе метода статистических испытаний или так называемого метода Монте-Карло.

       Всю массу документированной информации, поступившей в систему и вышедшей из нее, подшитой в соответствующие дела и пронумерованной полностью, можно представить в виде квадрата, разделенного на части равной площади, что соответствует разделению всей массы информации на отдельные части, относящиеся к той или иной служебной функции. Попадание какого-либо служебного документа в ту или иную часть можно определить случайным выбором адреса хранения определенного документа (номера дела и номера листа в этом деле). Зная общее число листов всех документов и число сделанных случайных проб, нетрудно заметить и число листов, проходящих в течение года по каждой служебной функции. Зная среднегодовой объем информации, который может перерабатывать один исполнитель по соответствующей служебной функции, можно определить необходимую численность личного состава по этой служебной функции.

       Этот способ применим только для определения нормативной численности персонала, связанного с переработкой информации, и для своего осуществления требует значительных затрат времени. Его точность зависит от числа произведенных проб.

        Французский математик и консультант по управлению литовского происхождения В. Грейкунас уже в 1933 году утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации. Он отмечал, что существует три вида связей: взаимоотношения руководителя с отдельными работниками, общие взаимоотношения, взаимоотношения между подчиненными. Для определения общего количества таких связей Грейкунас использовал следующее уравнение:

C = N( 2ⁿ/2 + N - 1 ),

              где С - количество связей, N - число подчиненных.

       В соответствии с этим уравнением при двух подчиненных количество связей составит 6 ед., при трех - 18, при четырех - 44, при пяти - 110, при десяти - 5210, при восемнадцати - 2 359 602. Этот анализ использовался многими учеными для аргументации того, что число подчиненных у одного руководителя не должно превышать шести человек. В этом случае количество связей составит 222 ед. Математический анализ потенциальных взаимосвязей при этой норме управляемости, сделанный Грейкунасом, показывает, что, во-первых, при взаимодействии руководителя и подчиненных происходят многочисленные сложные социальные процессы и, во-вторых, идет обвальный процесс возрастания числа и сложности этих процессов на каждого очередного подчиненного. К счастью, на практике этого не происходит, но выводы, сделанные Грейкунасом, являются как бы предостережением от излишней чрезмерности в увеличении числа подчиненных или говорят о необходимости уменьшения числа коммуникаций прежде всего за счет предоставления большей самостоятельности подчиненным.

       В практической деятельности предприятий количество подчиненных не является фиксированным. Оно различается в пределах самого предприятия в зависимости от управленческих уровней и количества руководителей. Число подчиненных зависит от многих факторов, воздействующих на определение оптимальной нормы управляемости, связанных со специфическими условиями предприятия.

       Американский Совет Национальной промышленной конференции предлагает, например, следующий перечень факторов, которые должны быть приняты к сведению при определении оптимального числа подчиненных:

1. Уровень компетентности руководителя и подчиненного.
2. Интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными.
3. Пределы, в которых руководитель выполняет работы неуправленческого характера, и потребность во времени на контакты с другими людьми и организационными единицами.
4. Сходство или различия в деятельности подчиненных.
5. Широта новой проблематики в возглавляемом подразделении.
6. Распространенность стандартизованных процедур в рамках организации.
7. Степень физических различий в деятельности.

       Определение числа подчиненных, т. е. нормы управляемости, имеет большое значение для формирования организационной структуры управления, так как исходя из этого определяется количество управленческих уровней, число административных работников, менеджеров^*.

       Из ряда публикаций известно, что для того, чтобы менеджер высшего уровня не был перегружен и имел возможность вникать в дела подчиненных ему подразделений, а также заниматься перспективными вопросами, среднее значение нормы управляемости должно быть 3-6 человек. Нормы управляемости с учетом уровня управления и типа производства показаны в табл. 3.7.

Т а б л и ц а 3.7

Нормы управляемости линейных руководителей

Уровень руководства	Тип производства продукции
	массовое и крупносерийное	серийное	индивидуальное и мелкосерийное	массовое и крупносерийное		серийное	индивидуальное и мелкосерийное
	особо сложная продукция			Сложная и простая продукция
	Нормы управляемости
высший	5	4	3	6		5	4
низший	11	9	7	15		13	11

       Авторы межотраслевых методических рекомендаций по совершенствованию организационных структур рекомендуют следующие значения норм управляемости:

• для руководителей организаций и их первых заместителей - не более 10-12 человек (подразделений);
• для функциональных отделов - не менее 7-10 человек;
• для функциональных бюро - не менее 4-6 человек;
• для конструкторских и технологических отделов - 15-20 человек;
• для конструкторских и технологических бюро - 7-10 человек.

       Заместители руководителей структурных подразделений вводятся, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

       Необходимо подчеркнуть еще раз, что определение количественных значений нормы управляемости в каждой конкретной организации должно осуществляться на основе анализа всех влияющих на нее факторов с учетом отраслевой специфики и особенностей данного производства.

       К сожалению, в практической деятельности построения функциональных структур рекомендации ученых нередко игнорируются, что приводит к чрезмерной загрузке линейных руководителей.

       Введение норм управляемости для линейных руководителей:

• создает научно обоснованную базу для правильного планирования их численности;
• создает равные по напряженности условия их труда;
• позволяет выявить резервы их численности;
• обеспечивает рациональную управляемость персоналом.

Параграф 3. Анализ действующих структур управления

Вопросы проектирования и формирования организационных структур актуальны не только для вновь создаваемых организационно-правовых форм предприятий, но и для действующих, поскольку им предстоит функционировать в других условиях, меняющих состав и структуру функций управления. Следовательно, должна быть проанализирована вся формальная организационная структура^* предприятия, состав структурных подразделений, численность занятых в них работников, их соответствие сложности и структуре работ, подлежащих выполнению, и т. д.

       В этой связи представляется целесообразным кратко рассмотреть имеющийся зарубежный опыт и методы анализа. [] При анализе необходимо последовательно изучить все структурные элементы предприятия, в которые входят: организационная структура^*, структура рабочих функций, структура обмена услугами, информационная структура, ресурсо-технологическая структура, структура трудовых ресурсов. Рассмотрим сущностную сторону анализа организационной структуры и структуры рабочих функций.

       При рассмотрении организационной структуры рекомендуется использовать два плодотворных подхода: сжатый организационный анализ и конкретные постановки личных целей и задач перед исполнителями. Оба подхода направлены на выявление связи между личным вкладом работников и главной задачей предприятия.

       Первый подход "сверху вниз" получил название ИНТРОСПЕКТ ("заглядывать в себя", "самоанализ"). Второй - "снизу вверх" - получил название УПЦ (управление по целям).

       Метод организационного анализа ИНТРОСПЕКТ разработан в 1975 году. Главное внимание при этом методе исследования уделяется управленческому и административному персоналу^* с целью повышения эффективности работников умственного труда. Основной упор делается на тех видах работ, которые способствуют задачам, целям и стратегии^* предприятия.

       Анализ организационной структуры при этом методе производится в следующей последовательности: задачи предприятия, стратегия, цели, функциональная организация, должности, работники, их цели и задачи.

       Метод позволяет разрабатывать рекомендации, направленные на улучшение организационной структуры и повышение продуктивности организации за счет: сокращения расходов на управление; уменьшения дублирования работы; уменьшения фрагментарности функций исполнителей; регулирования загруженности руководителей, позволяющего избежать недогрузок и перегрузок; переключения усилий на главные стратегические задачи; разработки рационального плана структуры занятости и распределения функций между сотрудниками в соответствии с изменением структуры и масштабов деятельности предприятия.

       В своем подходе к управленческой структуре разработчики ИНТРОСПЕКТа исходили из следующих основных принципов и представлений:

1. Руководитель получает зарплату за то, что осуществляет реальное управление и обеспечивает руководство данной организацией, поэтому он должен большую часть своего времени заниматься тем или иным видом управленческой деятельности. Управлять - значит стоять во главе, направлять, руководить, обучать, измерять, а также заниматься любыми другими видами деятельности: планированием, организационной работой, составлением финансовых планов, анализом финансового состояния и т. п.

2. Руководитель должен иметь в подчинении достаточно много людей, чтобы управление ими занимало все его внимание, но в то же время достаточно немного, чтобы он мог уделять внимание каждому.

3. Количество звеньев управления в любой организации должно быть минимальным.

4. Исполнители должны заниматься ограниченным числом четко продуманных задач, решение которых непосредственно способствует достижению целей данной организации.

5. Четкое понимание задач может искажаться вследствие неэффективной передачи информации. Одной из причин такого искажения может быть слишком большое число звеньев управления. В результате снижается способность вносить изменения, самостоятельно решать проблемы, искать другие пути.

6. Основываясь на опыте разработчиков, исследование по этому методу занимает обычно 14-18 недель и применимо к любой организации - нужны только средства и специалисты. В исследовании обычно участвуют 3-4 человека. Оно включает в себя шесть стадий: 1 - подготовительная; 2 - сбор данных; 3 - обработка данных; 4 - анализ; 5 - подготовка отчета; 6 - последующий контроль. Результатом 5-й стадии являются письменные рекомендации по совершенствованию организационной структуры, представляемые руководителю предприятия (организации), по инициативе которого проводилось исследование. Следует иметь в виду, что даже в тех редких случаях, когда организационная структура^* построена удачно, т. е. отличается высокой целесообразностью, она не может оставаться долгое время неизменной. Изменяющиеся условия деятельности предприятия требуют постоянного совершенствования его организационной структуры. Поэтому все предприятия должны периодически оценивать организационную структуру и изменять её таким образом, чтобы повышать её целесообразность.

       Метод анализа снизу вверх (УЦП) осуществляется в обратном направлении, т. е. от отдельного работника и формулирования его целей и задач. Он позволяет связывать работу каждого сотрудника с целями предприятия, его стратегией и главной задачей. Этот подход нашел широкое применение (с 1945 г.) и почти всегда дает хорошие результаты при его освоении. Причины же неудач кроются не в его принципах, а в том, каким образом он реализуется на практике.

       Постановка персональных целей и задач закрепляет то главное, в чем состоит вклад каждого сотрудника в реализацию организационных задач, а именно:

• создает необходимые условия для интегрирования работы каждого с задачами, стратегиями и целями, обеспечивая адекватность функциональной организации;
• создает предпосылки для личной заинтересованности работников в успехе общего дела;
• служит основой оценки индивидуального труда. Правильность постановки персональных целей и задач требует предварительного изучения главной задачи предприятия, его стратегии^* и целей.

       УПЦ представляет собой не только подход к анализу, но и способ постоянного выполнения такой работы менеджерами^*. УПЦ позволяет решить несколько ключевых проблем, связанных с управлением предприятием (организацией):

• сосредотачивает внимание работников на ожиданиях, формируемых как цели деятельности;
• задает программу выполнения работы путем определения сроков решения отдельных задач;
• определяет сам процесс достижения цели посредством диалога по поводу постановки целей и их достижения;
• облегчает управление системой заработной платы^*, обеспечивая разумную основу для вознаграждения за хорошую работу и достижения;
• помогает оценить основания для продвижения по службе, позволяя выявить возможности работника.

       Можно считать, что УПЦ представляет собой метод управления, в соответствии с которым менеджеры разных уровней определяют главные области их ответственности, где им предстоит работать.

       Следующим структурным элементом организации является структура рабочих функций, включающая в себя: функции, подфункции, виды деятельности, должности, задания, операции, действия. Их анализ осуществляется тремя способами: снизу вверх, промежуточным и сверху вниз.

       Анализ рабочих функций надо начинать вести сверху вниз, с анализа функциональной организации, измерения функциональных видов деятельности и кончая нормированием работ. То есть при этом подходе анализируются: распределение работ между сотрудниками; распределение работ по функциям; сводка издержек (для каждой функции указываются трудовые затраты и издержки); распределение работ между подразделениями и др.

       Подход сверху вниз применяется на практике весьма успешно, Он позволяет получить поразительные результаты, когда удается определить перечень необходимых функций, основные виды деятельности, связанные с выполнением этих функций, найти прямые или косвенные измерители причин этих видов деятельности.

       Промежуточный подход основан на использовании регрессивных моделей, использующих прошлый опыт. Он позволяет прогнозировать потребность в рабочей силе при условии, что уровень выполнения и эффективность труда в будущем сохраняется на том же уровне, как в период, к которым относятся исходные данные. В условиях перехода к рыночной экономике и её становления отсутствует аналогичный опыт прошлого. Это существенно ограничивает применение этого способа на этом этапе.

       Подход снизу вверх основывается на нормировании труда. Он предполагает измерение работы и ставит целью разработку экономичных приемов работы, которые используются как стандартные, и измерение времени на выполнение стандартных условий или операций по сравнению с нормой. При этом могут использоваться укрупненные нормативы затрат времени, учитывающие существенные отличия труда работников персонала управления от труда рабочих. Таких существенных отличий как минимум три. Во-первых, он не такой однообразный; во-вторых, в любой ситуации допустимо множество различных и альтернативных действий, способствующих реализации поставленных задач; в-третьих, между действием и его результатом, способствующим реализации главной задачи предприятия, может пройти значительное время.

       Используя нормирование труда, не следует забывать и о других рекомендациях, направленных на развитие личностной мотивации путем предоставления исполнителям большей свободы в выборе своих действий и, разумеется, ответственности. Это вызывает у работника чувство хозяина и воспитывает личную сопричастность и заинтересованность.

       Нормирование труда как важнейший инструмент экономического метода управления является необходимым при заключении на определенный срок персональных контрактов с исполнительным директором. По контрактам должен работать весь управленческий персонал предприятия. В контракте прежде всего должен быть определен объем работы и обязанности специалиста; условия оплаты труда; режим и условия работы; продолжительность рабочего дня, отпуска; условия, при которых работник может быть уволен; другие условия, связанные со спецификой работы предприятия и специалистов. При этом объем работы определяется на основе нормативов труда либо экспертных оценок (во всех случаях он должен быть согласован с нанимаемым работником). В необходимых случаях к контракту прилагается персональная должностная инструкция и перечень работ, подлежащих выполнению, для руководителей структурных подразделений - положение о подразделении или службе. Необходимо в контракте указывать критерии (показатели) и методы оценки деятельности специалиста, возможные сроки таких оценок, их периодичность.

       Используемые в зарубежной практике методы анализа организационной структуры и рабочих функций направлены в конечном итоге на поиск резервов повышения эффективности труда работников и достижения главной задачи - получение достаточной прибыли и избежание банкротства в условиях конкуренции. Несомненно, эти методы должны быть освоены предпринимателями и специалистами персонала управления всех предприятий и использоваться в своей работе.

Параграф 4. Проектирование и внедрение организационных структур

Параметры организационной структуры оказывают существенное влияние на эффективность функционирования системы управления. Необоснованная, завышенная численность управленческих работников снижает экономичность работы аппарата управления. Излишнее число уровней управления увеличивает длительность цикла прохождения информации и снижает оперативность принятия управленческих решений. Таким образом, сама структура субъекта управления является формой организации процессов управления, что определяет ту важную роль, которую играет создание региональной структуры в решении задачи повышения эффективности системы управления. Необходимость проектирования новых организационных структур возникает в двух случаях:

1. для вновь создаваемых организаций;

2. для действующих организаций, когда крупные изменения внешней и внутренней среды требуют внесения кардинальных преобразований в организационную структуру (например, при переходе на производство нового товара с изменением производственной структуры предприятия).

       Из предполагаемых методических подходов к формированию организационных структур наибольшее практическое распространение получил системно-целевой подход. Такой подход с ориентацией на конечные результаты деятельности системы требует, чтобы структура управления^* отражала не совокупность сложившихся функций, а соответствовала бы целям системы.

       Системно-целевой подход является наиболее перспективным с позиций требований к оргструктурам управления, и в частности, требования индивидуализации. Его особенность состоит в том, что проектирование ведется от цели. Основное преимущество подхода заключается в возможности формирования такой оргструктуры, которая в максимальной степени соответствовала бы производственным условиям. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить её стратегическую цель.

       В соответствии с этим подходом организация и содержание процесса совершенствования структур управления включает три этапа:

• предпроектную подготовку, состоящую в изучении и анализе действующей организационной структуры, выявлении её недостатков и определении путей их устранения; []
• проектирование организационной структуры;
• внедрение проекта организационной структуры.

       Этапы проектирования организационных структур. Согласно классической теории организации, структура управления должна разрабатываться сверху вниз в такой последовательности:

1. Организация в горизонтальной плоскости делится на структурные блоки в соответствии с главными направлениями деятельности по реализации стратегии^*, которая в конечном итоге и определяет структуру. Разделение труда в горизонтальной плоскости предполагает и обеспечение четкого взаимодействия, кооперации и координации деятельности выделенных блоков. Параллельно с разделением труда по структурным блокам в горизонтальной плоскости необходимо установить, какие виды деятельности будут выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.

2. С проблемой рационального разделения труда по блокам очень тесно связана задача рационального соотношения централизации и децентрализации, определения полномочий различных должностей, делегирования полномочий на нижние уровни управления. Централизация важнейших решений на высших уровнях управления необходима для достижения единства действий всех подразделений организации в направлении реализации стратегических целей (например, осуществление единой экономической, социальной, научно-технической политики и др.). Цель укрупненных структурных блоков может подвергаться декомпозиции, т. е. разбиваться на более частные цели, для реализации которых создаются более мелкие структурные подразделения.

3. Внутри структурных блоков формируются функции-задачи, однородные по своей направленности, которые закрепляются за конкретными исполнителями как должностные обязанности.

4. Внутренняя и внешняя среда постоянно находятся в развитии, в динамике, меняются планы и ориентиры организации. Отсюда необходимость периодической реорганизации структуры управления и приведения её в адекватное состояние в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды.

5. Качество решения многих вопросов, возникающих в ходе проектирования организационных структур, определяется опытом, интуицией и другими субъективными характеристиками специалистов.

       Следует заметить, что процесс совершенствования организационной структуры - процесс итерационный, предусматривающий в ходе выполнения работ какого-либо этапа возможность уточнения проектных решений, принятых на предыдущих этапах.

       Внедрение проектных решений. Организация внедрения разработанных мероприятий является завершающим этапом, в ходе которого определяются последовательность, сроки перестройки организационной структуры и исполнители. Анализ результатов внедрения проектов новых организационных структур и проектов реорганизации структур управления действующих предприятий свидетельствует о том, что основная причина отторжения или резкого снижения эффективности таких нововведений - отсутствие соответствующего организационного и управленческого обеспечения. Такое обеспечение внедрения проектных решений включает:

• определение состава задач, требующих реализации при внедрении организационного проекта;
• создание необходимого ресурсного обеспечения (кадрового, информационного, технического, финансового и т. п.);
• выбор организационной формы и системы планирования работ;
• обучение работников различных подразделений в связи с >новой ориентацией структуры управления;
• составление проектов приказов, распоряжений, другой документации и организация контроля за выполнением плана внедрения;
• координация и оперативное регулирование процесса внедрения проектного решения;
• разработка положений о материальном и моральном поощрении работников, занятых внедрением организационного проекта.

       Реализация проектных решений невозможна без учета принципа первого руководителя. Действительно, если процесс внедрения будет комплексным, системным, то вполне закономерно, что все масштабные работы станут проводиться под непосредственным руководством первого руководителя организации. Хороший результат дает и привлечение внешних консультантов.

       Особое внимание следует обратить на проведение социально-психологической подготовки, цель которой состоит в том, чтобы убедить работников в необходимости не только положительного восприятия изменений в структуре системы управления, но и активного участия в их осуществлении. Эта работа должна проводиться как разработчиками проекта, так и руководителями различных рангов.

       Прогрессивным направлением повышения качества проектных работ, сокращения сроков проектирования является создание систем автоматизированного проектирования (САПР). Однако использование САПР для совершенствования оргструктур затруднено из-за низкого уровня формализации процесса проектирования.

       Экономическая эффективность совершенствования организационной структуры будет проявляться в повышении качества управленческих решений, оперативности принимаемых решений, сокращении затрат на выполнение управленческих процессов, уменьшении объема информации и других факторах, зависящих от конкретных проектных решений.

https://de.ifmo.ru/

Менеджмент. Раздел 4 Функции и структура управления организацией. Глава 2. Организационные формы и структура управления

 

В этой главе представлены новые формы организаций в структуре модели экономики, приводится характеристика статуса соответственности и управления.

       Дается определение понятия структуры управления, характеристики разновидностей организационной структуры и факторов её определяющих.

       Рассмотрены недостатки действующих структур управления, требования, предъявляемые к их построению и структура первоочередных задач управления организацией.

       Описаны основные методы построения структур управления: разделение по функциям, по производимой продукции, по группам потребителей, по этапам производства, по рабочим схемам, по географическому положению и комбинированное разделение.

1. Характеристика сферы производства, сферы власти, сферы идеологии.
2. Характеристика промышленного производства по формам собственности.
3. Определение понятия структуры управления.
4. Горизонтальное и вертикальное разделение труда в управлении.
5. Характеристика функциональной структуры организации.
6. Характеристика девизиональной структуры организации.
7. Матричная структура организации.
8. Линейная структура управления.
9. Факторы определяющие структуру управления.
10. Характеристика недостатков действующих структур управления.
11. Требования, предъявляемые к построению структур управления.
12. Методы построения организационных структур: разделение по функциям и разделение по производимой продукции.
13. Методы построения организационных структур: по группам потребителей и по этапам производства.
14. Методы построения организационных структур: по рабочим схемам, географическому положению и комбинированное разделение.

Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Параграф 1 Новые формы организаций в структуре экономики России

 

Анализ структуры любого государства указывает на наличие в ней трех необходимых сфер, выполняющих важнейшие функции жизнедеятельности системы:

• сфера производства, обеспечивающая фундамент системы и её существование;
• сфера власти, обеспечивающая целостность и устойчивость всей системы;
• сфера идеологии, политики, обеспечивающая движение и развитие системы, придающая ей целенаправленность.

       Что же с точки зрения системного анализа и проводимой экономической реформы происходит с нашей государственностью? Прежде всего следует отметить, что в советский период имела место ужасающая путаница в функциях вышеназванных сфер. Идеология в лице партийного аппарата выполняла функции подсистемы власти, но не выполняла своих собственных функций - идеологических - определение и приоритетное финансирование перспективных стратегических направлений развития экономики. Подсистема Советской власти вообще не несла никаких самостоятельных функций, а лишь трансформировала указания партийного аппарата. Сфера производства ориентировалась не на рынок, а на указания (директивные цифры) партийного аппарата.

       В настоящее время происходит восстановление и приведение в порядок перемешанных ранее функций всех трех подсистем государственности. Подсистема власти, отделившись от сферы производства материальных благ, должна заниматься управлением условиями жизни людей (жилье, магазины, медицинское обслуживание, школы, дороги и т. п.). Разграничена и фактически отделена от государства производственная сфера. Она теперь ориентируется на потребности рынка. Центр стратегических разработок и другие правительственные центры занимаются разработкой стратегии развития страны.

       Одной из главнейших причин слабости советской модели экономики была её одноукладность - один госсектор. Долгие годы мы занимались борьбой с объективными экономическими законами. Так, например, у кибернетики^* - науки об управлении - есть закон необходимого разнообразия^*, в соответствии с которым экономика любой страны должна обладать необходимым и достаточным разнообразием форм её развития, т. е. она должна быть многоукладной. Мы же ориентировались на одноукладность экономики. Поэтому формирование рациональной структуры экономики, т. е. создание и развитие предприятий разных форм собственности стало первоочередной задачей государства.

       В настоящее время в России завершается крупномасштабная реструктуризация народного хозяйства, сопровождающаяся, в частности, заметными сдвигами в распределении форм собственности. Так, еще в 1990 году госсектор являлся монопольной формой собственности и составлял 85%, а уже в 1996 году Россия в результате экономических реформ стала одной из самых "капиталистических" стран мира, с государственным сектором экономики всего 9,9%, негосударственный сектор составил соответственно 90,1%. Структура промышленного производства по формам собственности представлена в табл. 3.5 [11].

Т а б л и ц а 3.5

Структура промышленного производства по формам собственности, %

Форма собственности	1993 г.	1994 г.	1995 г.	1996 г.
Доля предприятий Государственная Муниципальная Общественных организаций Частная Смешанная без иностранного участия Смешанная с иностранным участием	15,0 4,4 0,8 61,3 17,3 1,2	6,6 2,3 0,9 72,1 16,5 1,6	4,9 2,8 0,9 72,3 16,9 2,2	3,0 1,4 0,6 87,1 6,0 2,2
Доля занятых Государственная Муниципальная Общественных организаций Частная Смешанная без иностранного участия Смешанная с иностранным участием	47,1 2,2 0,7 14,2 35,1 0,7	25,7 2,0 0,6 22,6 46,1 1,0	15,9 1,9 0,6 27,3 52,8 1,5	13,6 1,5 0,6 35,0 47,2 1,9
Доля произведенной продукции Государственная Муниципальная Общественных организаций Частная Смешанная без иностранного участия Смешанная с иностранным участием	43,6 1,3 0,3 9,3 43,7 1,8	19,9 1,6 0,2 15,0 60,9 2,4	9,7 1,3 0,2 18,9 66,9 3,0	9,2 1,2 0,3 25,2 60,8 3,4

       Переключение приоритетов промышленного развития с государственных объектов на акционерные предприятия произошло в 1994 году, который можно считать годом окончательной победы политики "капитализации" российской промышленности. Например, интегральный удельный вес квазигосударственных форм собственности с 1993 по 1996 г. упал в 3,8 раза (табл. 3.6).

Т а б л и ц а 3.6,

Динамика реструктуризации народного хозяйства

Годы Сектор экономики	1993	1994	1995	1996
Государственный сектор, % Негосударственный сектор, %	37,9 62,1	19,4 80,6	12,2 87,8	9,9 90,1

       Анализ результатов распределения предприятий и организаций по организационно-правовым формам в России по состоянию на 1996 год выглядит следующим образом: некоммерческие организации - 15,2%, коммерческие - 84,4%. Среди них акционерные общества и товарищества составляют 39,8%.

       Акционерные предприятия являются преобладающей и наиболее перспективной формой собственности во всем мире, например, процесс создания таких народных предприятий весьма активно развивается в США. Так, по оценкам Национального центра рабочей собственности, в начале 1989 г. в США действовало около 10 тыс. компаний, работники которых полностью или частично владели акциями своих предприятий, причем в 1500 из них именно трудящимся принадлежат контрольные пакеты акций. О масштабах этого процесса свидетельствует то, что акционерами своих предприятий стали более 10 млн. человек, что составляет примерно 25% занятых в корпоративном секторе экономики США. По оценкам, общие активы этих народных предприятий составляют более 25 млрд. долл.

       Конечно, говорить о том, что предприятия, находящиеся в полной или частичной собственности трудящихся, составляют большинство или играют определяющую роль в хозяйственной жизни США, особых оснований нет. Однако тенденция последних лет такова, что количество таких предприятий ежегодно возрастает на 600-700 единиц. Причем в орбиту этого процесса все более активно вовлекаются не только карлики, но и гиганты американской индустрии с числом работающих в десятки тысяч человек. Одни из них действуют весьма успешно и резко повышают эффективность и прибыльность своей деятельности, другие - терпят убытки и разоряются. Но в целом, пожалуй, можно говорить о том, что в большинстве случаев переход к коллективной собственности позволяет задействовать новые резервы повышения прибыльности и поэтому находит все больше и больше сторонников среди американских бизнесменов. Аналогичная тенденция характерна и для России.

       Особое внимание должно быть уделено развитию и поддержке малых предприятий, которые способны активизировать структурную перестройку экономики, решать проблему безработных, активизировать конкуренцию. Малые предприятия могут создаваться на основе любых форм собственности как отдельными гражданами, так и различными организациями и государственными структурами.

       При переходе к разным формам собственности должно происходить реальное и постоянное укрепление предприятий, применение современных форм организации их совместной деятельности на базе прямых (без посредников) и разнообразных горизонтальных связей. Предприятия - основа любого государства. Они обеспечивают постоянный приток налогов и позволяют реализовать широкий спектр социальных задач.

       Крупномасштабная структуризация народного хозяйства в направлении создания и развития предприятий различных форм собственности привела к необходимости:

       во-первых, коренной перестройки организационных структур;

       во-вторых, перестройки интеграционных процессов на уровне хозяйствующего субъекта.

       Без решения этих принципиальных задач практически невозможно ни формирование рыночных отношений и их инфраструктуры, ни переход к регулирующей роли органов государственного управления.

       Процесс реструктуризации народного хозяйства, заметные сдвиги в распределении форм собственности выдвинули целый ряд вопросов теории, в первую очередь таких, как соотношение категорий собственности и организации управления, их взаимосвязь и взаимовлияние друг на друга.

       Процесс становления разнообразных форм собственности и основных структур рынка будет происходить длительное время. И здесь необходимо выделить два ключевых фактора экономического развития: статус управления и статус собственности.

       Статус собственности - постоянно действующий фактор развития страны, основа всей экономической системы. Государство, изменяя правило игры посредством ужесточения или ослабления налогов, может способствовать ускоренному развитию одного сектора и резкому сокращению другого. Так было в начале 90-х годов, когда кооперативы платили налоги в размере 3-5% от своих доходов. В кооперативах благодаря низкой ставке налогов зарплата была в несколько раз выше, чем на государственных предприятиях. Начался быстрый отток рабочей силы из государственного сектора в кооперативный. Когда же в середине 90-х годов кооперативы уравняли по налогам по сравнению с другими секторами, число их резко сократилось.

       Использование многообразных и равноправных отношений собственности обеспечивает каждому работнику положение хозяина и представляет возможности владения и распоряжения принадлежащими ему средствами производства и результатами труда.

       Однако следует иметь в виду, что формы собственности, сами по себе, в чистом виде еще не решают задач, стоящих перед экономикой в целом или отдельным предприятием. Ими нужно управлять умело и профессионально - с помощью экономических рычагов, организационных структур, информационных систем, интеллекта, психологических методов.

       Статус управления представляет собой комплекс структур, связей, коммуникаций и производственного потенциала предприятия, позволяющего принимать и реализовывать обоснованные решения. При этом статус управления приобретает особую важность и практическую актуальность.

       Процесс разгосударствления предприятий в форме разового выкупа, продажи в рассрочку, аренды с последующим выкупом, акционирования, иностранных инвестиций и т. п. приводит к крупным структурным изменениям внутри самих предприятий:

• прекращение деятельности многих структур производственного назначения (цехов, основного и вспомогательного производства);
• слияние отдельных производственных структур и создание нового хозяйствующего субъекта;
• слияние и прекращение деятельности отдельных структур управления (ПЭО, ОТЗ, производственный отдел и др. );
• появление новых структурных образований (отдел маркетинга, отдел перспективного развития, "торговый дом" и др. );
• диверсификация производства (появление новых производств, в том числе непрофильных, например на приборостроительном предприятии открываются производства легкой и пищевой промышленности);
• производственные структуры в рамках предприятия приобретают статус самостоятельных и поэтому все или часть управленческих функций замыкают на себя (например, снабжение, планирование производства, сбыт и др.).

       Все рассмотренные выше изменения безусловно носят принципиальный характер. Они требуют адекватных мер по изменению организационных структур, форм, методов и стиля управления. Без этого нельзя рассчитывать на повышение эффективности деятельности предприятий. Именно эффективное управление^* создает экономическое и социальное развитие.

       Формирование многоукладной экономики неизбежно приводит к разделению права собственности и функций управления. Если раньше право собственности принадлежало исключительно государству, то теперь интегральный удельный вес квазигосударственных форм собственности составляет около 10%. Это обстоятельство привело к появлению новой функции - управление собственностью. Иногда (сфера торговли и услуг) права собственника и функции руководителя могут сочетаться в одном лице. В остальных же случаях собственник, владеющий контрольным пакетом акций или основным паем, нанимает профессионального руководителя. Контракт, в котором оговаривается система подотчетности и пределы самостоятельности руководителя в принятии решений, является главной формой взаимоотношений собственника и руководителя.

       Анализируя тенденции организационных изменений в России, следует отметить необходимость индивидуального подхода к организационному построению субъектов хозяйственной деятельности. Преобразование государственных предприятий в акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью требует коренных изменений в структуре управления новыми формированиями. Аналогичная проблема возникает в условиях диверсификации производства. Диверсификация производства требует гибкого управления взаимосвязанными структурами:

• маневрирования ресурсами;
• оперативного реагирования на многообразные потребности рынка;
• ориентации на нововведения;
• рисковых инвестиций и т. п.

       В статусе управления особое значение приобретает функция координации. Значение этой функции усугубляется тем, что происходит глубокое разделение труда, повышается уровень специализации частей предприятия.

       В статусе управления новое звучание приобретают вопросы централизации и децентрализации управления, при этом в большинстве случаев предпочтение отдается демократическому стилю управления^*. Для него характерно делегирование оперативных полномочий на низшие уровни управления, сведение до минимума стандартных приемов и методов. На высшем уровне сосредотачиваются функции интеграции деятельности фирмы и разработки стратегических направлений развития, связи с внешними организациями. Такой подход к решению проблем управления приводит к сокращению численности управленческого персонала^*, уменьшению жесткости и иерархичности формируемых структур.

       Усложнение задач управления, увеличение объемов информации, риск в принятии решений, многогранность проблем приводят к необходимости активного перехода от узкой специализации в содержании и характере управленческой деятельности к её интеграции и коллективным формам в принятии решений.

Параграф 2 Структура управления организацией и факторы, её определяющие

   Определение понятия "структура управления"^*.

       Эффективность достижения целей организации, реализации её стратегии^*, взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры управления организацией. Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

       Структура управления организацией должна быть ориентирована на реализацию её стратегии^*. Так как периодически стратегия и планы меняются, то и структура управления требует адекватных изменений. В условиях усложняющего экономического развития, требующего нестандартных решений, все больше проявляется конфликт^* между сложившимися схемами управления и по существу новыми объектами управления или между традиционными, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осуществляется это прежде всего на основе определения новых приоритетов в развитии организации.

       Структура как категория выражает внутреннее строение системы. Применительно к управлению структура отражает субъекты управления или внутреннее строение управляющей системы.

       Отношения между подразделениями и отдельными должностями поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

       Структура управления^* - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

       В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой специализации. Тем не менее можно выделить некоторые общие черты специализации, которые касаются прежде всего вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров^*.

       Разделение всей работы на составляющие её части обычно называется горизонтальным разделением труда.

       Четкое горизонтальное разделение во многих сложных организациях осуществляется за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и ориентированных на достижение конкретных целей.

       Так как в организации работа разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы, чтобы она была успешной.

       Отделение работы по координации действий от самих действий называется вертикальным разделением труда.

       Содержание системы управления проявляются в её функциях, а форма - в структуре управления.

       Выполнение функций управления возможно при использовании различных организационных форм, типов структур. Важно, чтобы они наилучшим образом соответствовали содержанию и методам выполнения работ и способствовали их эффективности.

       Разновидности структур управления. В реальных системах управления находит применение большое разнообразие организационных структур. Но в этом разнообразии имеются общие устойчивые закономерности их формирования, которые позволяют свести все действующие структуры к сравнительно небольшому числу разновидностей.

       Функциональная организационная структура^*. Для неё характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При формировании структуры управления организация делится на традиционные функциональные блоки - это отделы производства, маркетинга и финансов (рис. 3. 16). В свою очередь, при необходимости эти отделы подразделяются на мелкие функциональные подразделения.

Рис. 3. 16 Типичная функциональная структура управления

       

К преимуществам функциональной структуры организации обычно относят:

1. Стимулирование деловой и профессиональной специализации.
2. Уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях.
3. Улучшение координации в функциональных областях.

       Но эта структура не лишена и недостатков, и это прежде всего то, что подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей организации в целом. Кроме того, отрицательным моментом является то, что в большой организации при подобной структуре цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию. Поэтому подобную структуру целесообразно использовать в организациях: а) выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции; б) действующих в стабильных внешних условиях, и в) функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем.

       Главным направлением перестройки организационных структур в западных фирмах является переход от функциональных схем к структурам, основанным на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровням управления, то есть дивизиональным структурам.

       Дивизиональные структуры (рис. 3.17-3.19) позволяют организации уделять конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько и небольшая организация, выпускающая один продукт, или ориентирующаяся на одного потребителя, или функционирующая в одном регионе, что позволяет быстрее адаптироваться к меняющейся внешней среде. Еще один положительный момент состоит в улучшении коммуникаций.

       Вместе с тем возможный недостаток - это увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях.

Рис. 3. 17. Продуктовая структура

       

Большинство фирм перешли к дивизионным структурам эволюционным путем, т. е. они не имели явно выраженных причин для отхода от функциональных схем управления.

Рис. 3. 18. Структура, ориентированная на потребителя.

Рис 3. 19. Региональная структура.

       

Однако неопределенность внешних факторов внутрифирменного развития требует перехода к адаптивным формам организации, характеризующимся отсутствием бюрократической регламентации деятельности органов управления, применения проектных и матричных структур. Неопределенность внешних факторов и ускорение их развития ведут к тому, что в деятельности управления все реже повторяются одни и те же работы, становится сложно регламентировать выполнение различных функций. Поэтому в 80-е годы усилилась тенденция к созданию временных органов управления, а также центральных важнейших функций на высшем уровне управления фирмами, что проявилось в формировании адаптивных типов организационных структур, и прежде всего таких, как проектная и матричная организации.

       Проектная организация представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. Суть её заключается в том, что в одну команду объединяются самые квалифицированные сотрудники разной специализации для осуществления сложного проекта, т. е. так называемый принцип мозговой атаки. По завершению проекта подобная организация, как правило, распускается. Примером таких организаций могут служить разработки программ перехода к рынку, осуществленные в 1991 году командой под руководством Явлинского Г. А., - "500 дней" и командой под руководством Шаталина С. С., концепция и программа "Переход к рынку". Основное преимущество подобной организации заключается в том, что она концентрирует все усилия на решении одной задачи.

       Матричная организация (рис. 3.20) характеризуются тем, что члены проектной группы находятся в подчинении как руководителя проекта, так и руководителей функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. [ ] Матричная структура позволяет достичь большей гибкости и большей координации работ, чем в функциональных и дивизиональных структурах, то есть она лучше и быстрее реагирует на изменения внешней среды. Вместе с тем наиболее существенный недостаток матричной структуры - это её сложность.

 Изменение стратегии фирм также является важной причиной их перехода к новым формам организационных структур. Органическими элементами стратегии становится увеличение размеров фирмы и расширение её производственно-хозяйственных операций, диверсификации производства, интенсивное проникновение на зарубежные рынки.

       Специалисты указывают на тесную взаимосвязь между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение предприятия, усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обуславливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку внутрифирменного управления, увеличение фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений). В свою очередь, это приводит к росту административно-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений. В числе главный целей, преследуемых крупными и средними фирмами при перестройке организационных структур, выделяются следующие:

1. Выделение основных, четко очерченных сфер ответственности в управлении конкретными объектами и связанное с этим совершенствование процессов управления, а также разгрузка работы звеньев и органов высшего уровня управления.
2. Переход к использованию систем контроля, основанных на учете конкретных результатов деятельности крупных автономных производств - хозяйственных подразделений фирм.
3. Усиление ориентации звеньев и органов управления на рынок.
4. Повышение ответственности сотрудников фирмы за сокращение уровня издержек производства продукции и услуг.
5. Улучшение мотивации сотрудников фирмы.

       Важнейшим средством управления, присущим практически всем организационным структурам и в особенности организационным структурам крупных организаций, являются комитеты или комиссии. Комитет - одна из форм разделения управленческой работы, которая характеризуется общей работой.

       Члены комитета осуществляют определенную управленческую функцию, несут за нее ответственность и обладают определенными полномочиями. К несомненным преимуществам комитетов относятся коллективное управление, координация и взаимодействие, обмен информацией и идеями и т. д.

       Комитеты формируются с целью решения каких-либо постоянных и временных задач. Ниже перечислены основные виды комитетов:

• консультационные комитеты в сфере руководства;
• консультационные комитеты в исполнительной сфере;
• функциональные комитеты (по типу функциональных подразделений);
• координационные комитеты;
• специальные комитеты, создаваемые для осуществления определенных целей, например комитет повышения квалификации служащих.

       Рассмотрение опыта построения структур управления показывает: формирование управляющих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации, что является главной причиной невозможности применения единой модели управленческой структуры для всех организаций. Эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения.

       Факторы, определяющие структуру управления. На построение структуры управления оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Поэтому для построения структуры управления очень важно знание факторов, её формирующих.

       Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на структуру управления и те действия которые проявляются опосредственно, косвенно; факторы, которые определяют структуру и те которые хотя и влияют на структуру, но в целом они определяются ею; факторы, связанные с объектом и субъектом управления; факторы, которые по отношению к структуре управления являются "внешними", и факторы "внутренние".

       В качестве непосредственно влияющих на структуру факторов выступают компоненты самого механизма управления - цели, принципы, методы.

       Требования рынка и цели управления оказывают прямое влияние на организационную структуру. Значение целевого подхода при формировании структур управления постоянно возрастает. Система целей организации является основой для выделения в структуре управления самостоятельных подразделений, отвечающих за достижение конкретной цели. Так, в системе целей производственной организации все больший удельный вес приобретает обеспечение высоких темпов внедрения НТП, социально-экономического развития и охраны окружающей среды. Соответственно для реализации этих целей усиливаются и организационно выделяются необходимые структурные подразделения.

       При построении структуры управления особую значимость приобретает не только вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т. е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации - это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны принимать важные решения, - дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

       Усиление экономических методов, расширение хозяйственной самостоятельности приводит к сокращению уровней управления, к ликвидации одних и появлению других структурных единиц (маркетинговая служба и др. ).

       Основными факторами, воздействующими на структуру, являются функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и обуславливает развитие структуры управления. На структуру управления непосредственно влияют также масштабы и сложность производства (тип производства), характер выпускаемой продукции и применяемой технологии; характер научно-технического прогресса и методы его осуществления (темпы обновления продукции и технологии, интеграции науки и производства и др. ); степень концентрации, специализации и кооперирования производства; размеры и территориальное размещение производства.

       Наряду с факторами, действующими на структуру непосредственно, следует выделить те, которые влияют на структуру более опосредованно. К этой группе факторов относятся кадры, техника, технология управления, организация труда. Эти факторы хотя и оказывают влияние на структуру, но в целом сами определяются ею. Так, кадры управления влияют на структуру в плане её уточнения, корректировки, некоторого распределения функций между подразделениями структуры и отдельными работниками. Но это все-таки факторы корректирующие, так как в основном именно структура управления определяет состав должностей и требования к квалификациям работников.

       Внедрение новых компьютерных технологий влияет на структуру управления как в плане появления новых подразделений (информационного обслуживания), так и в сокращении работников отдельных подразделений (например, бухгалтеров). Однако и этот фактор не является определяющим, так как все нововведения происходят в рамках существующих структур.

       Рациональность построения организационной структуры определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта.

       Влияние основных факторов на структуру управления представлено на рис. 3. 21.

       Все большее число исследователей приходит к выводу об объективном влиянии реального производственного процесса на организационные формы конкретных предприятий, т. е. о приоритете производственной структуры в конструировании структур управления, что отчетливо прослеживается на рис. 3. 21 [5].

       Важнейшим фактором, влияющим на формирование организационной структуры, является норма управляемости^*. От неё зависит как численность сотрудников в подразделении, так и число подразделений аппарата.

       Таким образом, при формировании структуры управления приходится одновременно учитывать много факторов: цели и систему функций, объем работ и норму управляемости. Приходится учитывать воздействие и личности работника и применяемых средств техники управления. При взаимодействии такого числа факторов важно выделить главный, ведущий. Он практически зависит от особенностей ситуации, общей обстановки и т. д. Формирование реальной структуры - это искусство управления. Здесь влияют и проницательность руководителя, и его интуиция, и его прогнозы о характере развития производства и управления.

Рис. 3. 21. Основные факторы, определяющие структуру управления

Параграф 3 Недостатки действующих структур управления и требования, предъявляемые к их построению

Повышение эффективности работы любой организации невозможно без коренной перестройки структуры управления и интеграционных процессов, происходящих на уровне хозяйствующего субъекта. Следует иметь в виду, что такая реорганизация - процесс весьма сложный и психологически трудный.

       Среди главных источников бюрократического противодействия переменам можно назвать инертность и консерватизм персонала. Сильны внутрифирменные "политические причины" - возникновение коалиций и групп по интересам, ощущение выигрыша одних за счет других, связанное прежде всего с необходимостью пересмотра многих старых решений, честного признания ошибок и просчетов, самокритичного отношения менеджеров^* к собственному поведению. Нежелание и неготовность людей к переменам присутствует как в сравнительно благополучных организациях, так и в компаниях, стоящих на грани краха. Источники сопротивления реорганизациям коренятся также в сложившейся системе корпоративных традиций и нравственных ценностей, влияющих на поведение людей, в ностальгии по "старым добрым временам".

       Главные надежды сегодня менеджмент возлагает на сильного хозяйственного лидера - носителя организационных перемен, который видит не только недостатки действующих структур, но и пути их устранения.

       При разработке программы реформирования фирмы необходимо помнить о том, что действующие структуры управления имеют следующие основные недостатки:

1. Прежде всего следует иметь в виду, что структуры управления обладают крайней консервативностью и чрезвычайно трудно поддаются перестройке. Поэтому важно показать, что именно в этих формах в настоящее время содержится источник многих недостатков и без их перестройки они неустранимы. Иначе говоря, надо идеологически опрокинуть представление о незыблемости действующих структур управления.

2. Для действующих структур управления характерно отсутствие четкой ответственности в системе управления за достижение тех или иных результатов. Линейные и функциональные обязанности переплетаются, и многие органы оказываются причастными к ответственности за одно и то же дело. Отсутствие строго обозначенной замкнутой от начала до конца административной (организационной) и единоличной ответственности с предоставлением соответствующих прав и возможностей реализации этой ответственности - главная причина организационного несовершенства и противоречия в действующих структурах управления. Наиболее показательный пример - ответственность за качество (все и никто в целом).

3. В условиях всеобщей ответственности и вертикального (сверху вниз) характера взаимодействия складывается система принятия решений, для которой характерны два главных недостатка:
         а) так называемое отфутболивание - бюрократический подход, когда вместо принятия решения осуществляется формальное исполнение своих обязанностей;
         б) вместо решения проблемы на том уровне, где она возникает, -выталкивание проблемы наверх в целях перестраховки и в силу того, что каждый высший уровень иерархии также подвешен и отвечает за решение проблемы, как и низший. Отсюда сложившаяся практика, когда высший уровень руководства полностью занят решением проблем нижестоящего уровня.

4. Каждый блок управления (технический, производственный, экономический, снабженческий и т. д. ) ориентирован в своей деятельности на частные, локальные цели, которые находятся вне связи с общей целью фирмы, они действуют, но не взаимодействуют.
         Стремление к достижению только своих целей неизбежно приводит к противоречиям между техническими службами и производственными (новая техника и текущий план), производственными и экономическими (производственный план - любой ценой) и т. п. Эта изолированность в целях деятельности приводит по крайней мере к двум отрицательным последствиям:
         а) потери принципа единоначалия в системе управления, когда руководители функциональных служб (заместители руководителя по маркетингу, по производству, по финансам и т. п. ) обладают по отношению к руководителям производственных подразделений правом командования (каждый по своей области, но в ущерб другой сфере деятельности). Это порождает необходимость координации на более высоком уровне, приводит к постоянным конфликтам^* и неблагоприятным ситуациям;
         б) применение специализированных плановых документов, исходящих из функциональных служб, но не скоординированных между собой по срокам, ресурсам, финансовым источникам.

5. Большинству специалистов свойственно так называемое туннельное видение, которое остается даже при их перемещении из одного органа управления в другой. Эти шоры на глазах - главная трудность (психологический "барьер") после того, когда принято решение о новых формах организационной работы.

       Структура управления^* в сегодняшних условиях должна обеспечивать решение целого ряда принципиально новых для деятельности фирмы задач (см. рис. 3.22), прежде всего:

1. надежную, достоверную информацию о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях покупателей, т. е. информацию о внешних условиях функционирования фирмы;
2. ориентацию фирмы при выборе номенклатуры продукции, которую она собирается производить на возможности обеспечения производственного цикла всеми видами ресурсов;
3. рациональный подбор, расстановку кадров и успешное решение социальной программы;
4. создание такого товара, товарного ассортимента, который соответствует требованиям рынка лучше, чем товар конкурента, удовлетворяет спрос, решает проблему потребителя;
5. сбыт своей продукции и нормальное финансовое благополучие;
6. прогнозную оценку прибыли предприятия и её распределение.

Рис. 3. 22. Структура первоочередных задач фирм

       

Это принципиально новые задачи, которые сегодня являются первоочередными. Причем концепция и программа реформирования фирмы должны в первую очередь ориентироваться на то, чтобы именно новая структура управления^* позволяла бы успешно решать эти задачи.

       

В области структуры управления можно изложить общие принципиальные направления её перестройки, исходя из типичных ситуаций, свойственных большинству фирм. Затем на основе этих общих направлений и установленных целей можно разработать конкретные проектные фрагменты структуры, которые и сформируют в конечном итоге структуру управления фирмой.

       При разработке организационных структур необходимо ориентироваться на следующие основные требования:

1. Направленность на достижение целей. Поскольку цели являются главной характеристикой любой организации, структура управления^* должна способствовать их достижению. Это обеспечивается с помощью установления прав и необходимой полноты ответственности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач, сбалансированности задач звеньев одного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня, рациональному разделению и кооперации труда между звеньями и уровнями управления и их взаимодействия.

2. Перспективность выражается в том, что в управляющей системе не должны решаться только вопросы оперативного характера; необходима работа над определением стратегии^*, связанной с будущим развитием производства и управления. С этой целью в организационной структуре необходимо предусмотреть блок перспективного, стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления.

3. Способность к развитию. Необходимость развития оргструктуры объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий, появляющимися диспропорциями в системе управления. В этих условиях организационная структура^* должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих действий. На практике это может достигаться с помощью создания временных целевых групп (подразделений), службы развития и т. п.

4. Согласование интересов. В силу глубокого разделения труда, приведшего к созданию подразделений, появляется множественность и противоречивость интересов участников процесса управления. Например, интересы работников механического цеха не совпадают с интересами работников сборочного цеха. Первые, стремясь к повышению эффективности работы своего цеха, заинтересованы в сокращении номенклатуры и увеличении размеров партий изделий, сокращении количества переналадок оборудования и т. п., что приводит к увеличению объемов незавершенного производства, его некомплектности. Работники сборочного производства заинтересованы в своевременном обеспечении сборки всем необходимым. Причем поступление деталей сборочных единиц комплектующих изделий должно осуществляться в требуемых объемах по мере необходимости и без неоправданных запасов, что требует значительных складских площадей и дополнительных расходов. Противоречия могут быть не только между цехами, но и внутри одного коллектива, между поставщиком и потребителем продукции и т. п.
         Таким образом, в организационной структуре должен присутствовать механизм, позволяющий примирить противоречия, установить разумные компромиссы.
         Этого можно достичь введением в структуру юридической и социологической служб соответствующего специалиста, организацией советов трудового коллектива.

5. Индивидуализация. Каждое предприятие уникально в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, оборудования, формальными и неформальными управленческими связями и многими другими чертами. Поэтому разработка и осуществление мер по совершенствованию оргструктуры должны вытекать из её особенностей. В связи с этим всякого рода типовые рекомендации могут быть использованы лишь как ориентировочные данные.

6. Экономичность. Организационная структура^* должна способствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышению производительности труда управленческих работников при выполнении ими необходимых функций. Экономичность может достигаться с помощью различных мероприятий, в том числе созданием подразделений, в функции которого входило бы проведение анализа действующей оргструктуры, функционального и иерархического разделения труда, организации процессов управления и т. п.

Параграф 4 Методы построения структур управления

Выделяют следующие методы построения организационных структур:

1. Разделение по функциям.
2. Разделение по производимой продукции.
3. Разделение по группам потребителей.
4. Разделение по этапам производства.
5. Разделение по рабочим сменам.
6. Разделение по географическому положению.
7. Комбинированное разделение.

       1. Метод разделения по функциям. Согласно этому методу формирование управленческой единицы осуществляется по функциям предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы и т. д., существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всего предприятия, включая внутренние подразделения и отдалённые филиалы. Необходимо отметить, что на каждом предприятии существуют свои организационные названия основных функций. Например, на некоторых предприятиях функции снабжения и производства осуществляются управленческой единицей, называемой управление производством. На малых предприятиях техническое управление может осуществлять функции производства, снабжения, кадров, или же функции снабжения и реализации осуществляются единицей под названием коммерческое управление. На крупных предприятиях такое распределение бывает редко, так как на них по каждой функции создается своя управленческая единица. В общем можно сказать, что с учетом специфики каждого предприятия отделы и службы управления разделяются на следующие главные группы: технические, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива. Что касается формирования управленческих единиц, то в этом процессе используются эти же методы или же какие-либо другие, отвечающие конкретным условиям и целям. Например, если организация внешнеторгового отделения основана на том, что исполнение внешнеторгового контракта является наиболее важным для предприятия, выпускающего простые технические товары, то можно использовать функциональный принцип для разделения функций этого отделения на три главные группы: подготовка к экспорту и работа на рынке; осуществление экспорта; регулирование и контроль экспорта.

       Несомненно, что характер деятельности предприятия, его цели и стратегию^* определяет характер функции и их количество. Например, извлечение прибыли требует изучения рынка и конкурентов. Для улучшения качества продукции необходимо проводить технические исследования. Преимущества метода разделения по функциям следующие:

• выделение относительной важности каждой управленческой функции;
• использование специализации и её преимуществ;
• высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.

       Недостатками этого метода являются:

• усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;
• затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным географическим районам;
• расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать широкой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.

       Однако эти проблемы, не являясь неразрешимыми, не умаляют значение метода.

       При использовании метода разделения по функциям необходимо учитывать и решать вышеуказанные проблемы, исходя из конкретных условий определенного предприятия.

       Таким образом, все структурные подразделения органа управления объединяются в цепь основных групп (блоков).

       Первая - структурные подразделения, ведающие объектами управления. Главная проблема при этом - не превысить масштаб управляемости, с одной стороны, и не создавать карликовые подразделения для руководства небольшим количеством объектов - с другой.

       Вторая - основные функциональные структурные подразделения (по планированию, контролю).

       Третья - группа подразделений, ведающих межотраслевыми хозяйственными функциями (снабжение, сбыт, капитальное строительство, научно-технический прогресс, труд и кадры, финансы и т. д.).

       Четвертая - вспомогательные и обслуживающие подразделения (канцелярия, архив и т. д.).

       Пятая - руководство (руководитель органа), его заместители, различные руководящие подразделения органа: коллегия, президиум, совет и т. д.

       2. Метод разделения по производимой продукции. Практикуется производственными предприятиями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре товаров зависит от технологических, транспортных и функциональных возможностей. Таким образом, каждая управленческая единица специализируется на определенном товаре или группе товаров. Такая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и т. д., но независимо от других управленческих единиц. Такой же метод используется для формирования подразделений внутри данных единиц, и особенно для формирования сбытовых отделений. Например, такое отделение на станкостроительном заводе может иметь специализированные товарные группы по экспорту универсальных и специальных станков, а также по организации их технического обслуживания.

       Основные преимущества метода - это эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность и использование преимуществ специализации. Недостатки метода следующие:

• независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности;
• не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия;
• узкая специализация руководителя управленческой единицы усложняет управление различными функциями единицы.

       3. Метод разделения по группам (категориям) потребителей. Используется на предприятиях, имеющих дело с различными группами потребителей. Каждая управленческая единица специализируется на определенной группе потребителей и осуществляет необходимые функции. Чаще всего этот метод применяется для формирования управленческих подразделений, которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, её производство, реклама^*, реализация и т. д. в соответствии с требованиями каждой группы потребителей. Такой метод обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции предприятия, позволяет набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы. Этому методу также присущи такие недостатки, как затруднение координации деятельности различных управленческих единиц, невозможность использования преимуществ одной функции и возникновение различного рода противоречий.

       4. Метод разделения по этапам производства. Применяется на производственных предприятиях, где процесс производства какой-либо продукции происходит в несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции независимо от другой единицы. Например, на предприятии по производству ткани процесс производства делится на такие этапы, как прядение, ткачество, подготовка к крашению, крашение. Для каждого этапа возможно создание соответствующей независимой управленческой единицы. Такой метод позволяет наиболее полно использовать возможности работников, оборудования, станков, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах какого-то этапа. Здесь также достигается высокая степень непосредственного контроля. В процессе какого-либо этапа обнаруживается некачественная работа предыдущего без непосредственного контроля. К недостаткам такого метода относится затруднение координации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимонезависимости этапов друг от друга. Узкая специализация руководителя единицы усложняет для него управление всеми функциями.

       5. Метод разделения по рабочим сменам. На большинстве производственных предприятий применяется сменная работа, особенно на таких предприятиях, где это необходимо по требованиям рынка или обусловлено характером производственного процесса. Управленческие функции рабочих смен различаются друг от друга в большей или в меньшей степени. Работа делится на дневные, вечерние и ночные смены. Возглавляет работу начальник смены, который подчиняется генеральному директору. Администраторы каждой смены имеют свои функции и программу работы, которые могут отличаться от других управленческих единиц, что зависит от специфических условий работы смены и предъявляемых требований. Этот метод используется при организации управления производством.

       6. Метод разделения по географическому положению. В соответствии с этим методом каждый завод или филиал какого-либо предприятия рассматривается как независимая управленческая единица, осуществляющая все необходимые функции. Административное разделение и распределение работ осуществляется, исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение определенных вопросов входит в компетенцию центральной администрации. Такими вопросами могут быть снабжение, финансирование, реклама^* и др. К преимуществам этого метода относится следующее:

• организация работы с учетом местных условий, что облегчает выполнение работы и повышает качество;
• слаженность и быстрота работы филиала;
• отсутствие бюрократических преград, которые характерны для решений центральной администрации, что ведет к ненужным потерям времени и средств;
• способствует продвижению руководителей филиалов на более высокие должности.

       Несомненно, что это наиболее подходящий метод при распределении работ по географическим районам. Однако крайности в применении этого метода ведут к раздроблению функций предприятия по филиалам, что является причиной ослабления координации деятельности, уменьшения роли центрального аппарата и его полномочий. Разделение функций по географическому признаку более подходяще для формирования внешних торговых отделений. Например, можно таким образом разделить внешнеторговое отделение по рынкам сбыта в различных странах с учетом специфики рынка в каждой конкретной стране для определенного товара.

       7. Метод комбинированного разделения. По мере укрупнения организации, увеличения её управленческих функций, расширении масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таких случаях применяются различные методы. При этом используют преимущества каждого метода и по возможности избегают его недостатков, что обеспечивает наиболее эффективное функционирование организационной структуры управления. Например, одновременно с использованием метода разделения по этапам производства такие функции, как финансовая и снабжение, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия.

       Большинство современных фирм при формировании структуры управления используют различные методы разделения, что позволяет избежать недостатков каждого метода в отдельности, эффективно использовать их преимущества и проявлять большую гибкость при дальнейшей корректировке целей и стратегии^* предприятия, изменение условий и т. д. Разделение структуры управления любой организации основывается на таких методах, как разделение по географическому положению, по виду продукции, по этапам производства, группам потребителей в соответствии с конкретными условиями предприятия. Это позволяет использовать научные принципы построения структур управления.

https://de.ifmo.ru/