При планировании того, каким образом компания собирается конкурировать на рынке, необходимо определиться с тем, какая из базовых стратегий ляжет в основу разрабатываемой стратегии.
Согласно Майклу Портеру, существует три базовые стратегии (generic strategies):
Согласно Майклу Портеру, существует три базовые стратегии (generic strategies):
Стратегия Ценового Лидерства
Стратегия Ценового Лидерства позволяет получить конкурентное преимущество за счет самой низкой цены на рынке. Иными словами, компания стремится производить товары (услуги), такие же, как у конкурентов, но продавать их дешевле, чем конкуренты.
Суть данной стратегии можно продемонстрировать с помощью модели "цепочка создания стоимости" (см. рис.). Первая цепочка создания стоимости - усредненная по рынку, и, соответственно, состоит из усредненных затрат на активности и средней прибыли.
Вторая цепочка создания стоимости принадлежит компании, реализующей стратегию ценового лидерства. Эта компания сократила издержки на осуществляемые ее активности и, таким образом, увеличила свою норму прибыли и получила возможность установить цену на свой продукт ниже средней по рынку.
Стратегия ценового лидерства многим представляется крайне привлекательным выбором практически в любых условиях. Еще бы, как не крути, огромное количество покупателей выбирают товар, базируя свой выбор на цене, как на ключевом критерии. И признаков того, что эта армия любителей рождественских скидок в ближайшем будущем поубавится, пока не наблюдается.
Однако стоит помнить о том, выбрав данную стратегию, компания обрекает себя на следование "принципам экономии" в каждом аспекте своей деятельности. Каждый бизнес-процесс должен строится с прицелом на минимизацию издержек.
Кроме того, очень важно понимать, что ценовое лидерство, как правило, предполагает наличие на рынке только одного ценового лидера. Определяя свое место в низкоценовой категории, в которой уже конкурируют другие фирмы, компания обрекает себя на жесточайшие ценовые войны, исход которых может быть самым плачевным
Суть данной стратегии можно продемонстрировать с помощью модели "цепочка создания стоимости" (см. рис.). Первая цепочка создания стоимости - усредненная по рынку, и, соответственно, состоит из усредненных затрат на активности и средней прибыли.
Вторая цепочка создания стоимости принадлежит компании, реализующей стратегию ценового лидерства. Эта компания сократила издержки на осуществляемые ее активности и, таким образом, увеличила свою норму прибыли и получила возможность установить цену на свой продукт ниже средней по рынку.
Стратегия ценового лидерства многим представляется крайне привлекательным выбором практически в любых условиях. Еще бы, как не крути, огромное количество покупателей выбирают товар, базируя свой выбор на цене, как на ключевом критерии. И признаков того, что эта армия любителей рождественских скидок в ближайшем будущем поубавится, пока не наблюдается.
Однако стоит помнить о том, выбрав данную стратегию, компания обрекает себя на следование "принципам экономии" в каждом аспекте своей деятельности. Каждый бизнес-процесс должен строится с прицелом на минимизацию издержек.
Кроме того, очень важно понимать, что ценовое лидерство, как правило, предполагает наличие на рынке только одного ценового лидера. Определяя свое место в низкоценовой категории, в которой уже конкурируют другие фирмы, компания обрекает себя на жесточайшие ценовые войны, исход которых может быть самым плачевным
Стратегия Дифференцирования
Стратегия Дифференцирования позволяет получить конкурентное преимущество за счет производства уникальных товаров (услуг), таких, которые не производят конкуренты. Здесь речь может идти, как и об абсолютно уникальных товарах (на рынке отсутствуют аналоги), так и лишь о некоторых уникальных характеристиках товаров (услуг). Например: высочайшее качество, удобный интерфейс, клиентоориентированный сервис, престижный бренд и т.д.
Суть данной стратегии также можно продемонстрировать с помощью модели "цепочка создания стоимости" (см. рис.).
Первая цепочка создания стоимости - усредненная по рынку, и, соответственно, состоит из усредненных затрат на активности и средней прибыли.
Вторая цепочка создания стоимости характерна для компании, реализующей стратегию дифференцирования. Это компания увеличила затраты на определенные активности для того, чтобы получить товар (услугу), обладающую уникальными характеристиками. Благодаря этой уникальности, компания может позволить себе взимать премиальную надбавку, установив цену на данный продукт (услугу) выше средней по рынку
Суть данной стратегии также можно продемонстрировать с помощью модели "цепочка создания стоимости" (см. рис.).
Первая цепочка создания стоимости - усредненная по рынку, и, соответственно, состоит из усредненных затрат на активности и средней прибыли.
Вторая цепочка создания стоимости характерна для компании, реализующей стратегию дифференцирования. Это компания увеличила затраты на определенные активности для того, чтобы получить товар (услугу), обладающую уникальными характеристиками. Благодаря этой уникальности, компания может позволить себе взимать премиальную надбавку, установив цену на данный продукт (услугу) выше средней по рынку
Фокусная Стратегия
Третья базовая стратегия - Фокус. Если первые две стратегии предполагают, что компании, выбравшие их, работают по всему спектру рынка (индустрии), то фокусная стратегия подразумевает выбор компанией для обслуживания узкой целевой ниши. За счет знания потребностей целевого клиента и его ценовых предпочтений, оптимизации своей деятельности и создания персонифицированных продуктов, удовлетворяющих специфические нужды целевого клиента, компания получает конкурентное преимущество перед "глобальными" конкурентами, обслуживающими весь рынок с менее персонифицированными продуктами.
Большинство индустрий имеют множество сегментов. И в каждом случае, когда у какого-либо сегмента существует специфичная для данного сегмента потребность либо ценовое предпочтение, возникает возможность для успешной реализации фокусной стратегии
Большинство индустрий имеют множество сегментов. И в каждом случае, когда у какого-либо сегмента существует специфичная для данного сегмента потребность либо ценовое предпочтение, возникает возможность для успешной реализации фокусной стратегии
Комментариев нет:
Отправить комментарий