Теория ограничения систем Голдратта

 

Теория ограничений — популярная методология управления производством, распространённая и на другие сферы управленческой деятельности, разработанная в 1980-е годы Элияху Голдраттом и базирующаяся на поиске и управлении ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. Основной особенностью методологии является то, что делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, можно достичь эффекта, нелинейно превышающего результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу или поочерёдно.

Подход теории ограничений основан на том, чтобы выявлять это ограничение и управлять им для увеличения эффективности достижения поставленной цели (для бизнеса ускорение и увеличение генерации прибыли). Где эффективность — это скорость достижения цели с минимально возможными затратами и без урезания цели по содержанию. Методологически теория ограничений включает в себя ряд логических инструментов, позволяющих найти ограничение, выявить стоящее за ним управленческое противоречие, подготовить решение и внедрять его с учётом интересов всех заинтересованных сторон. Нацеленность на конечный результат позволяет добиваться чрезвычайно быстрых результатов (для бизнеса — 2—3 месяца), нацеленность на взаимовыгодные решения позволяет повышать уровень взаимодействия и мотивацию персонала. Голдратт разработал и опубликовал прикладные решения теории ограничений для операционных процессов и управления производством, управления финансами и формирования показателей, управления проектами (разработка новой продукции, строительство), логистики и всей цепи поставок, маркетинга, всех видов продаж, управления персоналом, формирования тактики и стратегии развития системы.

Среди предлагаемых теорией ограничений методов — набор правил проверки логичности утверждений^[⇨] о работе организации и причинно-следственных связей между ними, алгоритмы построения причинно-следственных диаграмм^[⇨], метод «барабан — буфер — канат», а также метод критической цепи для управления проектами.

5 фокусирующих шагов

Процесс внедрения методологии TOC основывается на соблюдении 5 последовательных шагов:

1. Выявление ограничения системы
2. Максимально эффективное использование ограничения
3. Подчинение остальных элементов системы ограничению
4. Увеличение пропускной способности ограничения
5. Проверка того, осталось ли данное звено ограничением и возврат к первому шагу

В пяти шагах фундаментальным открытием Голдратта является не столько само содержание, ведь любому менеджеру понятно, что следует усиливать ту часть производства, которая не справляется, сколько последовательность шагов. Без целенаправленного поиска ограничения, организация может вообще не знать о его существовании, при этом не существует простого универсального способа определить, какое звено является самым слабым в цепи. После нахождения ограничения, естественным порывом является сразу же его усилить, инвестировав в него дополнительные средства, но как показывает в своих работах Голдратт, это приводит только к тому, что ограничение начинает курсировать по цепи, а общая продуктивность компании, скорректированная на объём вложений, не растет. Именно максимальное использование ограничения при существующих ресурсах, а также подчинение этому ограничению остальной цепочки, являются ключом к резкому росту продуктивности всей организации.

Метод «барабан — буфер — канат»

Одним из методов теории ограничений, широко применяемым в сфере производства, является метод «барабан — буфер — канат», задающий следующие принципы:

• «барабан» — производство должно работать по некоторому ритму;
• «буфер» — перед ограничением должен находиться некоторый буфер запасов материалов, защищающий ограничение от простоев;
• «канат» (иногда «верёвка») — материалы должны подаваться в производство только тогда, когда запасы перед ограничением достигли некоторого минимума, не раньше, чтобы не перегрузить производство.

Метод основан на анализе оборачиваемости запасов и её соотношения с оборачиваемостью дебиторской и кредиторской задолженности.

«Барабан» подчёркивает необходимость синхронизации ритма производства с ритмом оплаты поставщикам и оплаты от покупателей, говоря об управлении продолжительностью финансового цикла. «Буфер» говорит о нормировании запасов, управлении дефицитом и излишками по каждой номенклатурной позиции. Обеспечение «каната» — своевременного «затягивания» материалов в производство в строго необходимом количестве — требует визуализации и маркировки отклонений от норм, формирования сигналов и оповещений при появлении таких отклонений.

Мыслительные процессы

Теория ограничений предлагает также более общий системный подход к поиску и снятию ограничений, который может быть применён не только в производстве, но и в других, самых разнообразных системах. Данный подход состоит из последовательного построения аналитических схем следующих типов:

• дерево текущей реальности (ДТР, аналогичное диаграмме текущего состояния, используемой многими организациями) — для выявления причинно-следственных отношений между нежелательными явлениями и корневой причиной большинства данных нежелательных явлений;
• диаграмма разрешения конфликта (ДРК) — для устранения противоречий в системе, которые часто являются причиной нежелательной ситуации в системе. Способ устранения противоречий принято называть инъекцией;
• дерево будущей реальности (ДБР) — когда выбраны некоторые способы (инъекции) устранения выявленных с помощью ДТР корневых причин проблем или конфликта в диаграмме разрешения конфликта, строится дерево, показывающее будущее состояние системы; это необходимо для выявления негативных последствий выбранных инъекций (негативных ветвей) и выбора способов борьбы с ними;
• дерево перехода — для выявления возможных препятствий на пути преобразований и их устранения;
• план преобразований — для выработки конкретных инструкций для исполнителей для внедрения планируемых изменений.

Подход описан в художественной форме в книге «Цель-2. Дело не в везении»^[1], более формальным академическим языком — в книге Детмера «Теория ограничений Голдратта»^[2].

Критерии проверки логических построений

Метод мыслительных процессов Голдратта, в отличие от многих подобных методик визуализации информации (например, диаграммы Исикавы, ментальных карт), предлагает набор правил, позволяющих проверить наличие причинно-следственных связей и их достоверности. Такие правила называются критериями проверки логических построений (КПЛП, Categories of Legitimate Reservation) — это восемь положений, при помощи которых можно проверить, доказать или опровергнуть правильность выстроенных причинно-следственных связей^[3]:

1. Ясность — все однозначно понимают утверждения, используемые в диаграмме.
2. Наличие утверждения — утверждение содержит законченную мысль.
3. Наличие причинно-следственных отношений — действительно ли названная причина вызывает указанное следствие?
4. Достаточность приведенной причины — названная причина достаточна, чтобы вызвать указанное следствие, в данном контексте.
5. Проверка наличия альтернативной причины — не может ли названная причина быть всего лишь одной из возможных?
6. Недопустимость подмены причины следствием — перепутаны причина и следствие.
7. Поиск проверочного следствия — если названная причина имеет место, то у неё должны быть не только указанное следствие, но и некоторые другие, побочные, следствия (которые не обязательно должны быть указаны в конкретной диаграмме).
8. Отсутствие тавтологии — следствие предлагается в качестве обоснования существования причины.

Литература

• Эли Шрагенхайм. Теория ограничений в действии: Системный подход к повышению эффективности компании = Management Dilemmas. — М.: Альпина Паблишер, 2014. — 286 с. — ISBN 978-5-9614-4727-9.
• Элияху М. Голдратт, Джефф Кокс. Цель. Процесс непрерывного совершенствования = англ. The Goal: A Process of Ongoing Improvement. — Минск: Попурри, 2009. — 496 с. — 7000 экз. — ISBN 978-985-15-0641-1.
• Элияху М. Голдратт, Джефф Кокс. Цель. Процесс непрерывного улучшения. Цель-2. Дело не в везенье = англ. Goal: Process of Ongoing Improvement. — Максимум, 2008. — 778 с. — 1500 экз. — ISBN 978-966-95435-4-7.
• Элияху М. Голдратт, Шрагенхайм Элия, Птак А. Керол. Цель-3. Необходимо, но не достаточно = англ. Necessary But Not Sufficient. — 2009. — ISBN 978-966-1503-00-6.
• Уильям Детмер. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию = англ. Goldratt's Theory of Constraints: A Systems Approach to Continuous Improvement. — М.: «Альпина Паблишер», 2010. — 448 с. — 2000 экз. — ISBN 978-5-9614-1332-8.
• Элияху М. Голдратт. Критическая цепь = англ. Critical Chain. — М., Киев, 2009. — 56 с. — ISBN 978-5-903361-02-1, 978-966-1503-02-0.

Как найти «слабое звено» и превратить его в локомотив для бизнеса

Теория ограничений (Theory of constraints, TOC) – целостная философия управления, разработанная доктором Элияху Моше Голдраттом. Она основана на принципе, согласно которому сложные системы проявляют присущую им простоту1: у самой сложной системы, состоящей из тысяч людей и единиц оборудования, в любой момент времени имеется лишь небольшое количество факторов (возможно, только один), известных как ограничение. Именно они тормозят способность системы генерировать количество единиц цели. И именно этим факторам необходимо уделять самое пристальное внимание.

Все компоненты системы связаны между собой причинно-следственными связями. Нахождение причин, вызывающих проблемы, позволяет свести их воедино и найти главный корень.

Для разрешения противоречий не нужны компромиссы. Поскольку у любой организации цель одна, то между сегментами организации не должно быть конфликтов. Следовательно, все элементы системы должны находиться в гармонии между собой: любой конфликт должен решаться на основе подхода «выиграл – выиграл», без компромиссов. Важно, что решение всегда можно найти. Мешают этому чаще всего ограничивающие убеждения и установки менеджмента.

Сопротивления улучшениям не существует. Люди не принимают перемены, если им не сумели разъяснить последующие выгоды.

Законы физики гласят, что сила потока определяется пропускной способностью самого узкого места. Как бы ни старались сотрудники, компания не сможет произвести продукции больше, чем в состоянии обработать самый узкий участок или станок, потому что «цепь не сильнее, чем ее самое слабое звено». Следовательно, добиваться максимальной эффективности на каждом отдельно взятом участке рабочего процесса просто бесполезно. Чтобы увеличить производительность всей компании, надо найти слабое звено (ограничение) и заставить его работать на полную мощность.

Разрыв – разница между существующим уровнем деятельности системы и желаемым. Задача менеджмента – выявить разрыв и улучшить деятельность (Oded Cohen and Jelena Fedurko, 2011)

В зависимости от критериев ограничения делятся на группы:

материальные (нехватка персонала, оборудования, финансовых ресурсов и др.);

нематериальные (недостаток спроса, несовершенство законов, дефицит знаний и опыта, несовершенная политика организации);

внешние (когда производство превышает потребность);

внутренние (когда рынок требует от системы больше, чем она может производить).

Основополагающей идеей в теории Голдратта является пошаговая технология управления производством, названная им «процесс непрерывного улучшения». Многие другие предложенные им инструменты работают как раз в рамках этого цикла.

В цикле 5-ти шагов он является непрерывным и не позволяет останавливаться на достигнутом. С точки зрения Голдратта, в любой системе всегда есть ограничения. Система не бывает совершенной, поэтому при успешном завершении последнего шага она сразу переходит к первому.

Пять шагов фокусировки ТОС2 

Итак, пять шагов фокусировки ТОС отражают непрерывный цикл совершенствования любой системы и подчеркивают главный принцип методологии: усилия по управлению очень малым количеством аспектов системы обеспечивают эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу или поочередно.

Рассмотрим эти шаги.

Голдратт утверждает, что эти пять шагов неизменны для любой системы в любой сфере деятельности, и подчеркивает, что каждый лидер компании должен грамотно ставить себе цели и постоянно находится в состоянии поиска. С его точки зрения, эффективное управление есть не что иное, как способность отвечать на три основополагающих вопроса.

1

Что изменить? Следовательно, определить ключевую проблему и понять, какие «неправильные» элементы системы должны быть заменены.

2

На что изменить? Следовательно, разработать простые и практичные решения.

3

Каким образом достичь изменений? Следовательно, понять, каким образом создать для людей мотивацию в процессе проведения изменений, чтобы люди почувствовали себя соавторами этих решений.

История. 

Эволюция TOC началась в конце 1970-х годов, когда Эли Голдратт, занимаясь академическими исследованиями в области физики, вывел новое понимание движения потока жидкостей и указал на то, что управлять системами – значит управлять потоками. Позднее свое видение он распространил на другие сферы, в частности на сферу управления системами в бизнесе.

В 1975 году совместно с партнерами он написал программное обеспечение для детального планирования производства, именуемое OPT– Optimized Production Technology (оптимизированная технология производства). Результатом его применения стали быстрое улучшение сроков поставок и сокращение времени производственного цикла. Главная идея, которую Голдратт стал пропагандировать, заключается в следующем: менеджмент должен стремиться балансировать не столько производственные мощности, сколько поток.

В 1984 вышла в свет первая книга Голдратта «Цель», ставшая международным бестселлером. Роман был издан более чем на 30 языках и стал настольным для прогрессивно мыслящих руководителей во всем мире. С содержанием книги можно ознакомиться в обзоре «Как повысить эффективность бизнеса по книге Э. Голдратта и Дж. Кокса “Цель: процесс непрерывного совершенствования”»

Со временем Голдратт расширил диапазон своих исследований и сферу применения своих идей. Его комплексный подход получил название TOC – теория ограничений. В рамках ТОС Голдратт начал разрабатывать инструменты и создавать возможности для их внедрения. В русле этой деятельности начинается разработка последующего направления ТОС – мыслительных процессов (Thinking Processes – TP) и обучение в рамках «Программы Ионы» (Jonah Program)3. В 2002 Голдратт основал Goldratt Group (Goldratt Consulting, Goldratt Schools, Goldratt Marketing) с целью внедрить TOC в качестве основного метода управления организациями. После смерти ученого в июне 2011 года его дело продолжили ученики, внедряющие и распространяющие ТОС по всему миру.

Применение. 

В качестве методологии менеджмента ТОС с успехом применяется многими ведущими компаниями мира. Такие корпорации, как McDonald's, Procter & Gamble, Microsoft, Hitachi, General Motors, Boeing, Delta Airlines, Tata Steel и многие другие использовали принципы TOC для создания решающего конкурентного преимущества и достижения быстрых результатов.

Методология имеет широкую сферу применения: различные области управления, маркетинг, производство, здравоохранение, образование, госаппарат и т. д. В целом она может использоваться для управления ограничениями любых систем, следовательно, для повышения их эффективности.

Отличительной характеристикой компаний, внедривших ТОС, является то, что они благополучно пережили экономический кризис 2008–2009 гг. В то время как их отрасли испытывали серьезное сокращение объемов продаж и прибыли, многие из компаний, использующих ТОС, не только удержали результаты, которые были до кризиса, но и смогли обеспечить значительный рост.

Преимущества и недостатки. 

Главным преимуществом ТОС является ее простота и универсальность. Любая компания, согласно ТОС, может получать неограниченный доход, повысив свою эффективность практически без дополнительных инвестиций и расширения штата. 

Метод позволяет:

в достаточно сжатые сроки увеличить прибыль и повысить производительность;

сократить время выполнения заказов и уменьшить количество незавершенных проектов;

улучшить качество и повысить объем услуг или продуктов;

достичь грамотных управленческих решений.

Однако TOC бросает вызов слишком многим общепринятым парадигмам. Возможно, именно с этим связан ее недостаточно высокий рейтинг, особенно на российском рынке, несмотря на многие годы, прошедшие с момента ее появления. Кроме того, TOC включает в себя множество концепций, которым недостает единства и эффективных способов внедрения их в полном объеме. Применение метода усложняет и отсутствие общепринятого определения, а некоторых смущают слишком широкие рамки возможного использования.

1См.: TOCICO Dictionary 2. Это словарь, разработанный Международной сертификационной организацией по теории ограничений TOCICO и отредактированный группой ведущих мировых специалистов TOC. 

2Цикл описан в книге Элияху Голдратта и Джеффа Кокса «Цель: процесс непрерывного совершенствования.

3Иона – бизнес-консультант, один из главных героев романа «Цель» и его продолжения, романа «Дело не в везенье» (1994). Второй роман Голдратта во многих странах известен как «Цель-2».

https://blog.bitobe.ru/article/teoriya-ogranicheniya-sistem-goldratta/

Часто говорят: «Сила цепи определяется её слабейшим звеном». Из этого логично следует, что, если нужно повысить силу цепи, следует поработать над усовершенствованием самого слабого места. Справедливость этого утверждения абсолютна и для работы, и для самообразования, и для конкретного человека, и для большой компании. Производительность и эффективность не мыслимы без устранения слабых сторон. В индивидуальных случаях их определение и ликвидация являются более лёгким процессом, а вот в плане слаженной работы предприятия или коллектива – более сложным. На основании данного противоречия 30 лет назад и родилась Теория ограничений систем как управленческая парадигма. Сегодня ТОС широко применяется в менеджменте, организации и планировании бизнеса, а также предлагает широкий спектр практических инструментов и требований к процессу мышления. Эти знания сможет с пользой использовать каждый современный человек, поэтому цель данной статьи – познакомить вас с Теорией ограничений систем, дать представление о её использовании, привести конкретные примеры успешного применения полученных знаний.

Коротко о методологии

Теория ограничений (от английского Theory of Constraints) – известная методология менеджмента, разработанная Элияху Голдраттом. Суть теории в предложенном автором подходе, согласно с которым  эффективность любого рода деятельности зависит от умения находить и управлять ограничениями – «узкими местами» системы, её слабыми сторонами. Современные трактовки освещают ТОС как метод фокусировки ресурсов на решении определённой задачи, сосредоточение на которой позволит достичь значительно большего эффекта, чем в случае с одновременной работой над несколькими проблемами.

Как философия управления, методология появилась еще в 60-70-х гг. прошлого века в трудах немецкого профессора В. Мьюза, но стройность, как и название, теория получила в 1984 г., когда была представлена Э. Голдраттом общественности в книге «Goal» («Цель»). В ней была представлена авторская техника, обещающая организациям  помощь в реализации своих целей. Бизнес-роман был позитивно воспринят как критиками, так и армией читателей, и позже к разработке практических инструментов методологии присоединились учёные. За прошедшее с момента первого выхода время Теория ограничений была существенно расширена, в её рамках были представлены смежные методы, основные из которых мы рассмотрим ниже.

Краеугольный камень ТОС – утверждение, что организационная эффективность зависит от ограничений. Именно они препятствуют достижению максимальных показателей, целей, уменьшают продуктивность. Ограничения бывают внутренними (люди, материальная база) и внешними (политическая, экономическая обстановка), и существуют всегда, даже если дела у компании идут стремительно вверх. При этом проблем может быть несколько, но ограничением выступает только одна из них – самое слабое место, с которым и нужно работать.

5 шагов

Для определения и устранения «слабого звена» в рамках ТОС предлагается следующий алгоритм из 5 шагов.

Шаг 1: Найти ограничение

Ограничение – это «узкое место» в организации бизнеса, тот ресурс (человеческий или материальный) или условие, которое препятствует развитию. Выше говорилось, что ограничения бывают двух видов: внутренние и внешние. К первым относятся факторы, ограничивающие рост изнутри – пропускная способность машин в производстве (выпуск установленного количества продукции в день – ни больше, ни меньше) или неквалифицированные сотрудники. Ко вторым – внешним – относятся факторы рынка (насыщенная конкуренция, ёмкость, влияние политической обстановки на покупательную способность населения и т.д.).

Во время первого этапа нужно выявить ограничение. Вы можете знать его, а можете с целью определения использоваться разные методы: мозговой штурм, ТРИЗ, построение блок-схем, ментальные карты и др.

Для наглядности будем работать с примером, который использует Б. Старинский в статье о 5 шагах ТОС для «Forbes». Итак, есть производство, выпускающее продукцию на станках. Ограничение – проблемный станок, который выпускает 8 единиц продукции, что является самым низким показателем. Повысить производство за счёт улучшения показателей других станков можно, но это не снимет ограничение. Поэтому задача – решить, как использовать данный станок эффективно.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение

Очевидно, что в конкретном случае главной задачей становится повышение эффективности данного станка. Для этого нужно разработать правила, чтобы он всегда вовремя ремонтировался, был постоянно загружен, проводилась профилактика. Другими словами, нужен комплекс мер, которые позволят максимально нивелировать негативный аспект. В условиях производства не всегда можно полностью устранить проблему – если бы дело было в неумелом работнике, его можно было бы уволить и нанять на его место лучшего профессионала, но в случае с материальной базой, к примеру, могут быть определённые ограничения. Поэтому данный шаг и завязан на том, как использовать ограничение.

Шаг 3. Управлять через ограничение

Фокус управленческого внимания должен быть направлен на проблемный станок. Нужно следить за его работой постоянно, поскольку он задаёт ритм всей системе. Уже на данном этапе должны проявиться первые результаты: производительность, если всё было сделано правильно, вырастет.

Шаг 4: Расширить ограничение

После улучшения проблемного параметра (к примеру, станок начал производить 12 единиц вместо начальных 8), нужно подумать над тем, можно ли усовершенствовать процесс ещё.

Шаг 5. Вернуться к первому шагу

Возврат к началу алгоритма означает поиск нового ограничения – наиболее актуальной проблемы уже в новых условиях. Так начинается новый этап совершенствования бизнеса.

Инструменты ТОС

Мы уже упоминали, что кроме 5-шагового алгоритма выявления и управления ограничениями, ТОС предлагает набор методов для организации производства, управления проектами и процессом принятия решений. Вот некоторые из них.

Методика «Барабан-Буфер-Канат»

В любой деятельности одной из самых сложных задач является планирование производственного процесса и последующее надлежащее управление им. Теория ограничений для удобства этого процесса предлагает методику названную «Барабан-Буфер-Канат».

Суть метода в следующем: производственные задачи формулируются максимально просто. В детальной планировке нуждается лишь ограничивающий ресурс, остальные участки производственной цепи должны лишь работать синхронно.

«Барабаном» называют внутренний ресурс ограниченной мощности (РОМ), другими словами, это физические показатели того, сколько предприятие может произвести продукции. Очевидно, что именно с него стоит начинать планирование и управление, поскольку от оптимальной работы «барабана» зависит результат. Остальные части должны всецело этому способствовать.

«Буфер» – своеобразный защитный механизм, исключающий «простои» в производстве. Попросту говоря, это некий запас материалов, обеспечивающий постоянную работу «барабана». Но это не количественный аспект, а временной, ведь задача «буфера» в том, чтобы новые материалы поступали до того, как истощатся предыдущие.

«Канат» – это средство связи, линия коммуникации, обеспечивающая синхронность загрузки материалов и скорость работы ограничения. Это такая организация, при которой производство защищено от перегрузки, ведь новые материалы поступают только после того, как их запас подходит к некоему минимуму.

Преимущества метода ББК в том, что он позволяет так управлять производством, чтобы «укладываться» в сроки, сократить затрачиваемое на производство время. Детальнее о методе можно прочитать в отдельной статье.

улу

Метод критической цепи

Метод критической цепи (МКЦ) был также описан Э. Голдраттом, но несколько позже Теории ограничений, в 1997 г. Это инструмент для планирования и управления проектами, указывающий на их зависимость от ресурсов, рисков и неопределённостей. Описание метода достаточно сложное, поэтому мы постараемся его максимально упростить.

Суть в том, что в деле управления проектами практически всегда возникают негативные эффекты, причиной чему три главных фактора: плохая многозадачность, синдром студента и закон Паркинсона.

С плохой многозадачностью сталкивался почти каждый. Это когда мы принимаемся за одно дело, потом бросаем его, начиная работать над чем-то более значимым на тот момент, позже и это дело оставляем незавершённым. Это каждый раз приводит к потере времени и эффективности, ведь нужно снова «вливаться в работу». Синдром студента – обычная проволочка, характерная для многих привычка откладывать на потом и приниматься за выполнение задачи в последний момент. Закон Паркинсона является наблюдением, согласно которому работа занимает всё отведённое на неё время.

Метод критической цепи как раз и позволяет бороться с этими факторами. Первое требование – сократить многозадачность так, чтобы сотрудники были сосредоточены на выполнении текущих заданий. Второе – нельзя пренебрегать законом Паркинсона. Стоит помнить, что даже если проект был выполнен раньше срока, найдётся работа по его совершенствованию, что всё равно приведёт к его сдаче в срок или даже позже. В силу этого может сложиться представление, что изначально временные рамки были поставлены правильно.

Критерии проверки логических построений

ТОС помимо прочего учит управленцев принимать сильные решения. С этой целью Э. Голдратт предлагает специальные критерии проверки логических построений, при помощи которых можно проверить, доказать или опровергнуть правильность выстроенных причинно-следственных связей:

• Ясность – все однозначно понимают утверждения, используемые в диаграмме.
• Наличие утверждения – утверждение содержит законченную мысль.
• Наличие причинно-следственных отношений – действительно ли названная причина вызывает указанное следствие?
• Достаточность приведенной причины – названная причина достаточна, чтобы вызвать указанное следствие, в данном контексте.
• Проверка наличия альтернативной причины – не может ли названная причина быть всего лишь одной из возможных?
• Недопустимость подмены причины следствием – перепутаны причина и следствие.
• Поиск проверочного следствия – если названная причина имеет место быть, то у неё должны быть не только указанное следствие, но и некоторые другие, побочные, следствия (которые не обязательно должны быть указаны на строящейся диаграмме).
• Отсутствие тавтологии – следствие предлагается в качестве обоснования существования причины.

Примеры использования ТОС

Одним из наиболее известных примеров использования ТОС для организации производства является компания «Inditex» (известные марки одежды Zara, Bershka, Massimo Dutti, Pull & Bear), чей владелец, Амансио Ортега, занимает 3 место в списке богатейших людей планеты.

В чём секрет успеха? В использовании концепций бережливого производства и Теории ограничений систем. «Inditex» оставил далеко позади конкурентов в плане быстроты выпуска продукции (от создания концепции до появления вещи на прилавках магазинов проходит не больше 2 недель). В этом не последняя заслуга логистической политики компании, где используется метод критической цепи. К слову, памятуя о заповедях ТОС, компания до 2011 г. не спешила в отличие от конкурентов развивать онлайн-торговлю (это не было ограничением), уделяя основное внимание развитию концепции «быстрой моды».

https://4brain.ru/

Контроллинг: концептуальный подход к управлению

 

НАДЕЖДА ДАНИЛОЧКИНА

Для обеспечения управляемости современных предприятий необходимы методы и инструменты управления, соответствующие сложности внешней и внутренней среды предприятий. Таким инструментарием управления является контроллинг. Он координирует, интегрирует и направляет деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей. Однако эффективность достижения поставленных целей зависит от правильного понимания сути и концепции системы контроллинга.

Термин «контроллинг» (от англ. to control) означает контролировать, управлять. Однако в англоязычных источниках этот термин практически не используется: в Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет» (managerial accounting, manag­ement accounting), хотя работников, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, там называют «контроллерами» (controller).

В некоторых зарубежных литературных источниках контроллинг представлен как система программно-целевого планирования. Собственно термин «кон­троллинг» принят в Германии. В России используют различные термины: так, некоторые авторы считают, что контроллинг — это внутренний контроль, другие же отождествляют контроллинг с аудитом и управленческим учетом, а специалисты в об­ласти информационных технологий считают, что контроллинг и автоматизированная система управления предприятием — одно и то же. Однако термин «контроллинг» включает в себя не только учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов предприятия.

Информационная база системы управления

Управление — это упорядоченная совокупность разнокачественных про­цессов принятия решений и управляющих воздействий. Но управление как процесс возможно только при условии функционирования и циркулирования системно-упорядоченной информации по всему «контуру управления».

Весь процесс управления включает в себя, как правило, следующие этапы:

• фор­мирование дерева целей;
• определение факторов внешней среды;
• планиро­вание;
• корректировка целей;
• организация системы управления;
• определение сфер ответственности и инструментов мотивации;
• контроллинг показателей деятельности предприятия (мониторинг, оценка и анализ);
• определение кор­ректирующих действий.

То есть система контроллинга на предприятии является информационной базой системы управления, которая позволяет определить отклонения и их причины, а также выработать корректирующие действия (табл.1).

Таблица 1. Процесс принятия управленческого решения по управлению предприятием и роль в этом контроллинга в свете классического (рационального) подхода.  

Процесс принятия решений по управлению предприятием	Роль системы контроллинга на каждой стадии процесса
1. Выявление проблемы	Анализ количественной информации о внутренней среде предприятия (выручка, затраты, прибыль, их динамика, отклонения фактических значений от плановых). Анализ количественной информации о внешней среде предприятия.
2. Определение цели и выбор критерия (-ев). Установление значимости («веса») крите­риев	Разработка и внедрение единой в рамках предприятия методики расчета показате­лей, характеризующих степень достижения цели.
3. Нахождение возможных аль­тернатив	Поиск и количественный анализ имеющихся альтернатив.
4. Оценка альтернатив по вы­бранному критерию	Расчет показателей с предоставлением информации руководителю.
5. Выбор наилучшей альтерна­тивы	Ранжирование вариантов (окончательный выбор производится руководителем).

В настоящее время контроллер на многих предприятиях наделен функцией советника, а это принципиально новое понимание роли кон­троллинга. Увеличение масштабов конкуренции и динамика рынков требуют того, чтобы даже малые и средние предприятия имели в своем распоряжении все более точные инструменты управления.

Функционально обособленное направление 

Продолжительность существования предприятия обеспечивается только доходами. Поэтому чем выше целевая направленность использования имеющихся средств, тем быстрее можно обеспечить долгосрочное существование предприятия. Но можно установить факт незапланированного, то есть скорее всего случайного успеха, однако сознательно распространять этот успех на будущее невозможно, если не известны критерии его возникновения — в силу чего он становится неуправляемым, а если коли­чество случайных успехов увеличивается, то под вопрос ставится успех в длительной перспективе и, возможно, будет нанесен определенный ущерб предприятию.

Поэтому необходим инструментарий, который позволял бы по воз­можности избегать случайности и, в первую очередь, своевременно и бы­стро реагировать на негативные изменения, а также лучше использовать те возможности, которые предоставляются позитивными изменениями. При отсутствии такого инструментария предприятие перестает активно работать и начинает неадекватно реагировать на происходящие события Чтобы избежать этого, предприятию необходимо четко сформулировать свои цели.

Цели, устанавливаемые для достижения успеха, должны от­вечать, по крайней мере, следующим условиям:

• они должны быть реалистичными, то есть быть достижимыми с помощью имеющихся ресурсов;
• иметь установленные сроки достижения;
• достижение цели или отклонение от нее должно подда­ваться измерению.

Постановка цели, учитывающая эти условия, позволяет планиро­вать успех. Предпринимательский успех складывается из целого ряда компонентов:

а) это не только текущая и краткосрочная прибыль, а достаточная потенциальная способность получать доходы в средне- и долгосрочной перспективе;

б) помимо нынешней и будущей прибыли в качестве необходимых компонентов успеха предприятия следует назвать краткосрочную лик­видность и наличие возможностей средне- и долгосрочного финанси­рования;

в) постоянно контроли­руемая рентабельность предприятия в целом, а также отдельных сфер его деятельности (подразделений).

Воздействие на компоненты успеха предприятия является необходимым условием его существования. От­сутствие внимания хотя бы по одному из компонентов может отрицательно сказаться на общем успехе. Анализируя практику производственно-хозяйственной деятельности как отечественных, так и зарубежных предприятий, можно сделать вывод, что инструментом, который позволяет исключать вероятность сбиться с пути, ведущего к цели, а также соблюдать времен­ной план и своевременно выявлять возникающие препятствия, является контроллинг.

То есть речь идет о существовании на предприятии подразделения (должность, отдел, департамент и прочее), которое направляет руково­дителям различного уровня управления информацию для принятия управ­ленческих решений. Таким образом, контроллинг — это функционально обособленное направление аналитической деятельности на предприятии, связанное с реализацией информационного, комментирующего обеспечения управления предприятием. То есть ориентирование руководителей на принятие эффективных управленческих решений и соответствующие действия путем подготовки и предоставления релевантной информации.

Причины появления

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить рядом причин.

Во-первых, повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополни­тельные требования к системе управления предприятием:

• смещение акцента с контроля прошлого на анализ буду­щего;
• увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
• необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней сред предпри­ятия;

необходимость продуманной системы действий по обе­спечению выживаемости предприятия и
избежанию кризисных ситуаций.

Для выполнения перечисленных требований необходим специальный механизм, являющийся частью системы управления предприятием в целом. Роль этого механизма на многих зарубежных и ответственных предпри­ятиях выполняет система контроллинга.

Во-вторых, вследствие научно-технического прогресса непрерывно увели­чивается сложность продукции и технологического процесса. Согласно теореме необходимого разнообразия, чем больше сложность объекта управления, тем более разнообразных управленческих воздействий он требует, а потому существует объективная необходимость в усложнении систем управления современными предприятиями.

С другой стороны, усложнение порождает рассогласованность действий между подраз­делениями («шум») внутри самой системы управления. Поэтому услож­нение систем управления предприятием требует механизма внутренней координации внутри системы управления. Таким механизмом является система контроллинга.

В-третьих, информационный бум при недостатке релевантной (существен­ной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления.

В-четвертых, общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

В тесной связи с предыдущим фактором находится фактор делеги­рования полномочий в рамках управленческого процесса. При растущей степени децентрализации управленческого процесса все большее число подразделений получают свободу действия и автономию принятия решений. Частичная независимость от деятельности других подразделений предпри­ятия позволяет децентрализованным подразделениям реализовывать свои цели, что может вести к снижению оптимальности их поведения с точки зрения достижения общей системы целей предприятия. Кроме того, руководство не всегда в состоянии разработать целостную и ясную систему целей пред­приятия и привести ее в соответствие с существующей организационной структурой. Отсюда вытекают конкуренция и конфликт целей, а также проблема осуществления единого, направленного на реализацию общих целей предприятия, руководства децентрализованными подразделениями. Данные проблемы могут и должны быть решены в рамках контроллинга.

Миссия

Для более полного понимания роли контроллинга необходимо определить его миссию. Так, миссия менеджмента — достичь поставленных целей максимально эффективным путем. Очевидно, для реализации миссии менеджменту необходима информация систематизированная, проанализированная, до­стоверная, существенная, интерпретированная и агрегированная.

Именно в этом заключается миссия контроллинга: в информационной и консультационной поддержке менеджмента в процессе планирования, организации, управления и контроля использования финансовых, материальных, трудовых и прочих ресурсов.

Необходимо уточнить, что контроллинг не является альтернативой менеджменту. Хотя некоторые эксперты, преследуя различные цели, делают упор на отдельные элементы целостной системы контроллинга, не следует забывать о его междисциплинарном и комплексном характере.

Эволюция концепций

Можно выделить следующие концепции контроллинга, представ­ленные как отечественными, так и зарубежными авторами  (табл.2).

Таблица 2. Основные концепции контроллинга.

Концепция	Трактовка сущности и основных задач в рамках данной концепции
Контроллинг как система управленческого учета (1930 г.).	Переориентация системы учета из прошлого в будущее, создание на базе учетных данных информационной системы поддержки управлен­ческих решении, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия.
Контроллинг как система информационного обе­спечения предприятием (1970 – 1980 гг.).	Создание общей информационной системы управления (management information system). Разработка концепции единой информационной системы, ее внедрение, координация функционирования информационной системы, оптимизация информационных потоков.
Контроллинг как элемент системы управления предприятием (1980 г.) с акцентом на планиро­вание и контроль; с акцентом на коорди­нацию.	Планирование и контроль деятельности струк­турных подразделений предприятия. Координация деятельности системы управления предприятием (управление управлением).
Контроллинг как система «стройного менеджмен­та» (Lean Management) (1980 г.).	Делегирование прав и ответственности за веде­ние производственного учета исполнителям на отдельном рабочем месте.
Контроллинг как практи­ческая концепция: контроллинг общей цели; контроллинг числовых показателей (1980–2001 гг.).	Доминирует логика системного мышления — оптимизация прибыли. Доминирует логика последовательного мышле­ния — максимизация прибыли.

Концепция, ориентированная на систему учета (контроллинг как система управленческого учета)

Данная концепция в виде основной и единственной сферы деятель­ности контроллинга предусматривает (устанавливает) систему учета на предприятии, в качестве которой понимается специфическая информа­ционная система, позволяющая руководству в любой момент времени получать исчерпывающие количественные (стоимостные и натуральные) данные о деятельности предприятия, используемые для целей планиро­вания и контроля.

Основной задачей контроллинга в рамках данной концепции явля­ется централизация и переориентация в будущее системы учета, кон­центрирующейся на регистрации фактической информации прошлых периодов.

Таким образом, контроллинг играет основную роль в процессе разработки системы учета, базирующейся на плановых показателях и по­зволяющей реализовывать основные цели предприятия (по ликвидности и рентабельности) при любых решениях и действиях органов управления. Однако здесь затрагивается лишь один элемент контроллинга (учет), что сужает исследуемую область знаний и не позволяет полностью ис­пользовать его потенциал. При этом необходимо признать, что данная концепция может оказаться полезной, особенно на начальных стадиях внедрения контроллинга.

Концепция, ориентированная на информационную систему (кон­троллинг как система информационного обеспечения предприятием)

Указанная концепция базируется на рассмотренной выше концеп­ции, и, преследуя информационную цель контроллинга, основывается на всей системе целей предприятия, что существенно расширяет инфор­мационную базу
контроллинга. Данная концепция особенно выделяет содержательные, процессуальные и структурные задачи контроллинга в рамках информационной системы, причем контроллинг рассматри­вается как ядро этой системы. В качестве организационно независимой информационной службы контроллинг получает довольно обширные полномочия, связанные с информационным снабжением и коммуникацией для координации и поддержки управленческого процесса.

Концентрация всей необходимой для принятия управленческих решений информации, а также деятельности по ее поиску и обработке позволяет существенно повысить эффективность коммуникационных потоков и всего информа­ционного процесса в целом.

Одной из важных задач контроллинга в рамках рассматриваемой концепции является концептуальная разработка, внедрение и последу­ющее обслуживание информационной системы управления. При этом особую роль играет организация эффективного документооборота и интеграция системы электронной обработки данных в общую информационную систему (management information system — MIS).

Обобщая и расширяя возможности координации и информа­ционного снабжения управленческого процесса, данная концепция пытается разграничить сферу деятельности контроллинга, не позволяя выделить какого-либо специфического инструментария контроллинга в рамках управления предприятием. Кроме того, необходимо отметить, что полная централизация информационной деятельности в рамках контроллинга представляется не всегда практически реализуемой и целесообразной.

Концепция, ориентированная на систему управления (контроллинг как элемент системы управления предприятием)

Данная концепция рассматривает контроллинг как инструмент и интегральную часть системы управления. При этом все аспекты контрол­линга выводятся из общего спектра проблем, связанных с управлением, и тем самым осуществляется попытка систематического и полного ана­лиза основ контроллинга, который реализует как информационные, так и координационные цели.

В соответствии с различной степенью реализации цели координации в рамках данной концепции можно выделить подход, ориентированный на планово-контрольную систему, и подход, ориентированный на коор­динацию.

В первом случае цель координации относится, прежде всего, к про­цессам  производственного планирования и контроля и соответствующему информационному снабжению. Такая постановка проблемы делает данную концепцию
привлекательной для российских предприятий, предполагая реализацию, по крайней мере, первой концепции.

Во втором случае проблема координации описывается более широко, охватывая все подсистемы системы управления. При этом контроллинг сам начинает играть роль подсистемы управления, координирующей деятельность всей системы управления в целом.

Данная концепция заслуживает наибольший интерес, поскольку, пред­ставляя контроллинг в аспекте общих проблем принятия управленческих решений, можно объединить наиболее важные элементы двух рассмо­тренных выше концепций.

Контроллинг как система «стройного менеджмента» (Lean Mana­gement)

Данная концепция рассматривает контроллинг как делегирование прав и ответственности за ведение производственного учета исполни­телям на рабочем месте.

Контроллинг как практическая концепция (контроллинг общей цели, контроллинг числовых показателей)

Данная концепция рассматривает контроллинг общей цели как логику системного мышления — оптимизация прибыли, а контроллинг числовых показателей как логику последовательного мышления — максимизация прибыли.

В целом система контроллинга на предприятии решает все пере­численные задачи, но расстановка акцентов может быть разной в зависимости от выбранной концепции управления предприятием.

https://cutt.ly/i7WKeDJ