Что делать в кризис? Часть 2 - 3

 

Радмило Лукич

Во второй части я сфокусируюсь на обсуждении стратегии компании в кризисные времена и тех изменениях, которые в нее необходимо внести. Кризис дает нам возможность объективно оценить стратегию развития компании, изменить приоритеты и быстрее развиваться.

Часть 2. Стратегия в условиях кризиса

 8 капель оптимизма

Кризис, кризис… Все только и говорят о том, как им тяжело. Я видел это в 2008 году, вижу и сейчас. Поэтому начнем с лечения: примем несколько «капель оптимизма».

Сначала расскажу об одном случае. Однажды меня пригласили вести тренинг на конференции  российской компании — производителя окон в Лиссабоне. Дело было в самом конце 2008 года, общее настроение — «все очень плохо и будет еще хуже»: у клиентов кончились деньги, потребность в окнах упала почти до нуля, а те немногие, кто что-то покупают, берут только самое дешевое. Продать что-то совершенно не реально.

На таком фоне я предложил им маленький эксперимент: я забираю у них паспорта, деньги и авиабилеты, а взамен выдаю готовые окна и возвращаю все это только тогда, когда они продадут выданные им окна.

— Какие прогнозы, — спрашиваю я, — кто из вас умрет от голода в Лиссабоне, а кто вернется на Родину?

— Мы все вернемся! — в один голос заявили они.

— Стоп-стоп, — говорю, —  хоть кто-то из вас говорит на португальском? Естественно, нет. А потребность в окнах в Лиссабоне есть? Нет, здесь вообще-то тепло и всем достаточно тех окон, что у них уже стоят. Как же вы продадите им окна?

Тут все начали активно придумывать разные варианты. Например, пусть португальский никто и не знает, но сказать «раша космос» все смогут, а за космосом... и так далее. В общем, убедили меня.

Вывод: если очень надо, продать можно.

Из кризиса можем выйти более сильными, с адекватной самооценкой, и окончание кризиса можем встретить как сжатая пружина, как тигр, готовый к прыжку.

А теперь сформулирую «8 капель оптимизма».

• Есть Бог. Есть чудо. Есть кризис. Каждый из нас выбирает, во что ему верить, и потом с этим живет.

• Лучше быть оптимистом и ошибаться, чем пессимистом, который всегда прав.

• Если есть возможность бороться, если есть малейший шанс выиграть, если сердце бьется сильнее при взгляде на красоту, если человек не сдался, то какой кризис нас испугает?

• Мы намного богаче, чем думаем. Ог Мандино —  «гуру продаж» и автор книги «Величайший торговец в мире» — хотел покончить жизнь самоубийством. Он думал, что у него ничего нет и ничего уже не будет. К счастью, он передумал. Некоторое время спустя, уже в другом настроении, он спросил у себя: «У меня хорошее зрение, две почки, здоровое сердце, сколько это стоит?».

• Если мы не осознали, на что способны, в кризис можно это выяснить. Из кризиса можем выйти более сильными, с адекватной самооценкой, и окончание кризиса можем встретить как сжатая пружина, как тигр, готовый к прыжку.

• Кризис — это лакмусовая бумажка, которая покажет, кто чего стоит, на кого можно положиться, с кем можно в разведку, а с кем — просто пиво пить и болтать о тяжелой жизни.

• Кризис — это сигнал, и каждый его воспринимает по-своему. Очень много людей хочет получать деньги, и очень мало хочет зарабатывать. В  России для большинства руководителей правильное восприятие следующее: кончились легкие деньги, и открылась возможность зарабатывать, а не просто получать.

• Наши клиенты ждут от нас большего. Рынок продавца становится рынком клиента. И это хорошо.

 

Совет № 1: инвестируйте

Как это ни странно, кризис — это отличное время для инвестирования. Да, всем приходится экономить, и вы тоже экономьте — решительно и радикально. Ведь вопрос не в том, будут ли у вас работать 20 человек или 15, а в том, 15 либо никто! Однако не это главное, это делают все. Главное — найти слабое место конкурентов, новую открывшуюся возможность, «узкое горло» клиентов и инвестировать в это направление.

Понятно, что инвестировать по всем фронтам денег нет. Ваша «армия» должна держать фронт героически, как под Сталинградом, но для победы требуется определить критический участок для контратаки. Только так можно победить и никак иначе.

Здесь играют роль два фактора:

• вам нужны неординарные шаги — ваши конкуренты никогда не должны догадываться, что вы сделаете в следующий момент. Неожиданность — ваш козырь;

• не хватает инвестиций, чтобы закрыть весь «фронт»? Выберите критичный узкий участок и вложите в него в 5—10 раз больше, чем конкуренты.

Инвестиции во времена кризиса, если они сделаны в правильном направлении, дают эффект намного больше, чем в регулярное время.

Конечно, найти такую идею не так просто. Задайте себе вопрос: каковы ключевые факторы успеха вашего бизнеса? Что бы вы могли сделать, чтобы совершить небольшой «переворот»? Еще один отличный провокационный вопрос: под какую идею вы заложили бы квартиру? Когда у предпринимателя есть идея и только он знает, что она отличная и сулит «золотые горы», эта идея дает фантастическую энергию, «заводит» его. И это дает огромные силы. Дам несколько советов по поиску идей.

• Эйнштейн сказал, что, если в идее нет элементов абсурда, ее не стоит и обсуждать.

• Не забывайте, что самая короткая и простая дорога чаще всего и есть правильный ответ на вопрос, который мы себе задали. Например, если продажи идут плохо, усиливайте отдел продаж. Если думаете, с кем из клиентов начать работу, узнайте, у кого самый большой бюджет.

• Не зацикливайтесь, когда решаете проблему: только 20 % времени думайте о самой проблеме, а 80 % времени — о вариантах ее решения.

Стратегия во время кризиса: пять вопросов

Только в учебниках у всех компаний есть стратегия. Если компания создана в тот период, когда рынок рос, был большой спрос и хорошая маржа, то маловероятно, что компания формулировала какую-нибудь стратегию. Точнее стратегия была простой: выйти на рынок, где можно много зарабатывать. И такое, по сути, отсутствие стратегии — это тоже стратегия. Это один из десяти подходов к формированию стратегии, который описал Генри Минцберг в своей книге1. То есть, когда мы не делаем выбор, это тоже своего рода выбор.

Однако в условиях кризиса так действовать нельзя. Компания должна определить направление (или направления) своего «главного удара» и разработать стратегию, направленную на  максимальный результат в этом направлении. Как это сделать?

В кризис необходимо применять модели, которые оптимально упрощают вещи. Поэтому я предлагаю простейшую модель: ответьте на пять вопросов, и у вас появится стратегия. Ошибки при выборе стратегии разные, но если ответить на данные пять вопросов, то их можно избежать. Отвечать надо честно, конкретно, тем самым каждый раз делать выбор.

Вопрос № 1. Какова ваша цель, чего вы хотите достичь, где хотите оказаться через 5 лет? Кроме того, надо найти ответ на следующие вопросы:

• насколько вашу цель можно конкретизировать и оцифровать, чтобы понять, достигли вы ее или нет?

• если сообщить вашу цель сотрудникам, партнерам, насколько она будет для них близкой, понятной?

Вопрос № 2. На каком поле вы будете играть? На каких территориях будете работать? На какой сегмент рассчитываете? Каким будет ваш набор продуктов и услуг? И через какие каналы будете продавать? Это максимально четкая конкретизация цели. Что такое четкая цель? Это то, что я продаю, кому продаю и что еще прилагаю к этому «что». Вот это, на мой взгляд, четко.

В кризис необходимо применять модели, которые оптимально упрощают вещи.  Ответьте на пять вопросов, и у вас появится стратегия.

Вопрос № 3. Как вы намерены победить? Вашим козырем будет цена, качество, или вы намерены найти свой «голубой океан»? В чем ваша «соль», «фишка», что вы намерены сделать, что конкурентам не по зубам либо они не догадались сделать?

Это самый интересный вопрос! Если вы не можете найти на него ответ, вернитесь к вопросу № 1 и выберете другую цель. Потому что без ответа на этот вопрос у вас не может быть ни стратегии ни успеха. Многие компании вошли в уже существующие сегменты и борются за клиентов в основном ценой. Это самая неудачная стратегия — дележка «пирога», а надо его «созидать». Гораздо лучше стратегия «продавать тем, о ком мои конкуренты пока не думают». Стратегия может строиться вокруг положительных ощущений клиента, опоры на вас в это трудное время. Например, есть такой феномен продаж: клиент купит у того, с кем чаще общается. Но тут надо избегать эффекта собаки Павлова, когда каждый ваш разговор с клиентом сводится к деньгам, и, едва вы появляетесь на пороге, клиент уже инстинктивно зажимает карманы.

В кризис обостряется вопрос: а что, собственно, наша компания дает клиенту? Если у вас нет ответа на этот вопрос, у вас скоро не будет компании.

Вопрос № 4. Каковы критические факторы успеха реализации вашей стратегии? Можете ли вы обеспечить выбранный путь достижения успеха?

Какие факторы буду влиять на «ход битвы»? Мне очень понравились слова древнего китайского полководца Сунь Цзы. В трактате «Искусство войны» он писал, что исход битвы решает пять факторов:

• идея;

• погода;

• территория;

• лидерство;

• дисциплина.

И мне кажется, что предпринимателям и владельцам компаний есть смысл поискать аналоги этим пяти факторам в своем бизнесе. В чем ваша идея? Какое влияние на вас оказывает погода? На какой территории всё происходит? Как у вас обстоят дела с лидерством и дисциплиной? Ну и пара дополнительных вопросов:

• какую роль будут играть кадры?

• какие существуют риски и как вы будете страховаться?

Вопрос № 5. Какая система менеджмента нужна и кто будет поддерживать вашу стратегию, пока вы не достигнете цели? И какая система менеджмента будет нужна потом, когда вы достигнете своей цели?

Как видите, всё не так сложно. Если ответить на эти пять вопросов, то у вас появится стратегия.

Кризис дает нам шанс

Еще несколько полезных дополнений к выбору стратегии компании. Я уверен, что кризис полезен, он дает нам шансы сделать следующее:  

• оптимизировать компанию, убрать лишнее, стать более «подтянутым»;

• провести в реальных условиях кадровый аудит, создать из коллектива команду;

• пройти «клиентский» тест: получить от клиентов самые важные вопросы и ответить на них.

В кризис обостряется вопрос: а что, собственно, наша компания дает клиенту? Открою вам секрет: подавляющее большинство компаний стоит в цепочке между кем-то и кем-то. Наиболее частая ситуация — это компании, которые стоят между производителем и клиентом. А какую ценность даете вы? Может быть, ваша компания — просто издержка несовершенной логистики? Ведь, как правило, контакт производителя напрямую с клиентом приводит к удешевлению продукта. И в кризис надо найти достойный ответ и производителям и клиентам. Конечно, клиент может вежливо не спрашивать, а мы — не отвечать. Но если у вас нет ответа на этот вопрос, у вас скоро не будет компании. Когда ситуация хорошая, всем хватает денег, на эти вопросы частенько закрывают глаза. Но в кризис всё обостряется, вопросы встают в полный рост.  

Маркетинг во время кризиса

Наконец, несколько слов о маркетинге. Яркая иллюстрация того, о чем я говорил выше: во время экономических спадов суперзвезды маркетинга избирают стратегию, которая на первый взгляд противоречит здравому смыслу. Они стремятся активно приобрести новых клиентов и расширить свою долю рынка. Вот что делают суперзвезды маркетинга для обеспечения роста в период кризисов:

• нанимают новых талантливых работников, набирают «звезд»;

• увольняют тех, кто «не тянет» (некоторые работники неплохо смотрятся во время экономического бума просто потому, что грамотно используют его инерцию);

• сохраняют или расширяют программы обучения и подготовки работников;

• направляют способных людей на практическую работу в отдел продаж (подробнее об этом мы поговорим в третьей части статьи);

• помогают своим клиентам снизить издержки, показывают им, как предлагаемая продукция помогает сократить неоправданные расходы, сэкономить время, дольше обходиться без ремонта и т. д.;

• активно используют тот факт, что у работников компаний — клиентов появляется больше времени для общения с торговыми представителями и более высокая мотивация для снижения издержек;

• устанавливают партнерские отношения с клиентами для разработки и запуска в производство новой продукции;

• как можно быстрее выводят новую продукцию на рынок.

• инвестируют в проекты, реализуемые в Интернете, чтобы сократить административные издержки и уменьшить бюрократизацию;

• целенаправленно концентрируют свои атаки на уязвимых или ослабленных конкурентов, которые были вынуждены свернуть маркетинговые программы и таким образом ослабили свои позиции на рынке.

Часть 3. Семь советов о продажах

В этой части статьи я расскажу о том, как продавать в кризис, и дам семь полезных советов. Мы поговорим о том, как клиенты выбирают, кто должен продавать, что делает продавца продавцом, а также о мотивации.

 Совет № 1. Самое время
идти ва-банк

Кризис — это самое время поставить на карту многое. Это время, когда ваши инвестиции, ваша инициатива, ваша креативность могут  принести десятикратную выгоду. Подумайте, для чего вы работаете? Неужели для того, чтобы медленно расти, занимаясь холодными продажами? Кто на этой планете может сказать, сколько способен продать конкретный продавец? И какую планку ставить в  годовой план продаж? Сейчас не время осторожничать и планировать так, чтобы «не умереть». Это время рисковать. И это время крупно выигрывать.

Совет № 2. Продают все

В кризис продают все или почти все. Забудьте, что план продаж — это план только для отдела продаж. В кризис это план для всей компании.

Где у вас работают лучшие продавцы? Отнюдь не на продажах. Потому что они делают хорошие продажи, и эти результаты продвигают их. Их переводят на новые должности, а компания на открытом рынке ищет новых продавцов. Но их очень мало. Поэтому продавать должны почти все. Необходим внутренний рекрутмент: кто из непродажных департаментов может включиться в продажи?

Необходимо отнять у продавцов все причины, почему они могут не продавать: те, кто продает, должны только продавать; те, кто не продает, должны снять другие обязательства с продавцов.

Например, технические специалисты и консультанты. Кого боятся клиенты? Продавцов, потому что те активно продают, «впаривают». А как относятся клиенты к техническим специалистам? Хорошо; как правило, они считают их честными и адекватными. Так что технические специалисты могут продавать — их клиенты не боятся.

Кроме того:

• необходимы изменения в плане обучения и мотивации в области продаж;

• необходимо отнять у продавцов все причины, почему они могут не продавать: те, кто продает, должны только продавать; те, кто не продает, должны снять другие обязательства со штатных продавцов.

Совет № 3. Разделите активные
и пассивные продажи

Главное, настроить тех, кто способен хорошо продавать, на активные продажи. В России в силу специфики пассивными продажами могут заняться и секретари, и офис-менеджеры, и сотрудники департаментов ИТ, и другие.

Как понять, это активная или пассивная продажа? Лучший метод — это прогноз продаж, фиксация показателей по продажам в системе и их еженедельный контроль. Конечно, продавцы такого не любят. Но их сопротивление работе, например, в системе «1С:CRM» длится не более четырех недель, я наблюдал это неоднократно. Например, в ней фиксируются показатели продаж на неделю вперед, и каждый понедельник обсуждаются показатели продаж за прошлую неделю. И тогда не сомневайтесь: почти все их продажи будут активными.

Совет № 4. Фокусируйтесь
на третьем варианте

Вы не замечали, какой магией обладает цифра три? У царя было три сына, у змея было три головы… И в бизнесе так же:

• три типа стратегий в матрице Ансофа;

• три типа клиентов;

• три возможности для роста компании.

Матрица Ансофа — это известное всем разделение новых и старых продуктов и клиентов. Это надо понимать и использовать. Задайте себе вопросы:

• могу ли я предложить старые продукты на новые территории, старые продукты новому сегменту, старые продукты через новые каналы;

• могу ли я на старые территории предложить новые продукты, найти там новые сегменты и, соответственно, новые каналы.

Выбирая стратегию, тип клиента и возможности для ростка компании, обратите особенное внимание на третьи варианты.

Кроме того, можно выделить три типа клиентов:

• первый — у него есть потребность, и он к нам придет; мы с ним дружим, и надо только облегчить взаимодействие с ним;

• второй — у него есть потребность, и он придет, но, возможно, не к нам, а к конкурентам, и мы должны «охотиться» за ним;

• третий — он пока вообще не понимает, что у вас может быть общего, он не воспринимает вас как потенциального поставщика.

Третий тип — самый интересный. Продажа продукта, который у вас есть, только новым клиентам — это самые быстрые деньги. Например, микрокредитование. Банкиры 20 лет назад даже предположить не могли, что могут быть кредиты размером 5 долларов. Ведь у них были накладные расходы на сделку 12 долларов. Они смеялись над этой идеей. Но сегодня уже никто не смеется, этот рынок быстро растет.

Наконец, есть три возможности для роста компании:

• рост за счет рынка;

• рост за счет конкурентов;

• рост за счет создания нового рынка, того, что клиент воспринимает как новое, — это стратегия «испечь свой пирог».

Третья возможность — самая важная в кризисные времена. Выбираю стратегию, тип клиента и возможности для ростка компании, обратите особенное внимание на третьи варианты.

Совет № 5. Помните, что клиенты
выбирают сердцем

Это глубочайшее заблуждение, будто компания и продукт определяют выбор клиента. Выбирая, клиент смотрит на три вещи:

• компанию;

• продукт;

• человека, с которым ему приходится иметь дело.

И выбор определяет не компания и не продукт, а человек. Осознанно или нет, но в большинстве случаев клиент делает эмоциональный выбор. Потом остается мелочь: под сделанный выбор подставить рациональные аргументы. И вы должны воздействовать именно на третий, эмоциональный, фактор. Надо понять важные правила:

• клиенты давно выбирают сердцем, но большинство продавцов продает им рационально!

• по многим причинам люди покупают вещи, которые им не нужны! Постулат о том, что мы удовлетворяем потребности, надо расширить: какие именно потребности? И для понимания этого нужно сердце — интеллект тут не поможет.

Совет № 6. Разберитесь с тем,
что делает продавца продавцом

Кто такой хороший бухгалтер, мы догадываемся. А что делает продавца хорошим продавцом? Это гораздо сложнее. Важно не просто знать компетенции, но и знать их вес и важность в «идеальном продавце». Вот одна из моделей компетенций «идеального продавца»:

• знание продукта — вес 10 %;

• навыки продаж — вес 20 %;

• управление проектами — вес 10 %;

• общее понимание бизнеса клиентов — вес 20 %;

• эмоциональный интеллект — вес 40 %.

Другая модель «идеального продавца» включает четыре общие характеристики лучших продавцов:

• жадные, любят деньги;

• бойцы, не боятся поражений, настойчиво повторяют попытки «до кризиса они могли это и не купить, но сейчас обязаны»;

• обучаемые;

• применяют нестандартные подходы.

Мне очень нравится характеристика «применяют нестандартные подходы». Допустим,  клиент говорит:

— Спасибо, не надо, у нас тут все нормально.

Стандартный ответ продавца:

— Спасибо, до свидания.

А «нестандартный» продавец отвечает так:

— Я не сомневаюсь, что вы думаете, что у вас тут все нормально. Если бы вы считали, что тут непорядок, вы бы нас уже искали. Раз вы нас не ищите, значит, вы считаете, что все в порядке. Но вы точно в этом уверены? Давайте это обсудим. Наши лучшие клиенты начинали с того, что им ничего не надо, но всегда оказывалось, что есть много зон для улучшения.

Это прекрасный пример того, как продавец может применить нестандартный подход.

Система «Продажи» + «1С:CRM» = двойная эффективность

Я говорил о продажах как об идеях и подходах. Система «Продажи» (www.systemsales.pro) — это сообщество руководителей-новаторов среднего и малого бизнеса, которые используют лучшие мировые технологии для экономии и развития своего бизнеса.  Это экспертная и обучающая система, позволяющая улучшать компаниям свои продажи даже в кризис, используя опыт, а также рекомендации лучших мировых экспертов в области продаж при минимальных затратах.
Компании, которые входят в это сообщество, в кризис не сидят сложа руки. Они учатся сами и обучают сотрудников, изучают актуальные техники, лучшие практики и применяют их в работе. Им не страшен кризис, им страшно бездействие и застой. Они первыми видят новые возможности и пользуются ими.  

Когда же мы доходим до реализации эффективных идей и подходов, поддерживать сложные продажи должна CRM-система. Поэтому, на мой взгляд, объединение системы «Продажи» и «1С:CRM» в одном комплектном решении — это интересный и эффективный ход. Он дает эффект синергии, когда 1+1 будет больше, чем 2. Объединение этих систем позволяет:

• задать экспертам вопросы о продажах тогда, когда они возникают, прямо из «1С:CRM»; 
• использовать лучшие мировые техники в области продаж, получать рекомендации мировых экспертов прямо в рабочую среду «1С:CRM». 

Компания и ее сотрудники не останутся один на один с проблемами в области продаж. Теперь не нужно героически решать сложные вопросы, тратить время на долгий и рискованный поиск эффективных решений и техник в области продаж. Комплексная поддержка позволит менеджерам по продажам сконцентрироваться на процессе, стратегии и тактике продаж. А это в свою очередь приведет к росту продаж.

 Совет № 7. Мотивируйте

Отдельный вопрос — мотивация продавцов. В кризис продавцов практически невозможно мотивировать старыми методами. Старые методы мотивации строятся на следующей цепочке: поведение определяет эффективность работы, эффективность дает результат, за результатом следует вознаграждение. Но от чего зависит результативность продавца? Любой скажет: «Сейчас мои результаты зависят от экономической ситуации в стране, роста деловой активности, курса рубля, активности конкурентов, везения». Если его личный вклад в результат окажется в первой десятке, это очень продвинутый продавец. Как мотивировать продавца в ситуации, когда 9/10 результата от него не зависят?

Клиенты давно выбирают сердцем, но большинство продавцов продает им рационально.

Но есть и другие взгляды на эту ситуацию. Прежде всего, надо разубедить продавцов, что они почти ни на что не влияют. Это не так. Если бы это было так, у нас не было бы супер успешных продаж в условиях кризиса. Каким образом? Если продавец говорит, что он не влияет на результат, предложите убрать у него переменную часть зарплаты — он ведь не влияет, значит, ничего и не получает. Если он согласился, стало быть, он не продавец и с ним надо расстаться. Хорошие продавцы должны быть бойцами, не бояться трудностей. Достаточно это сделать с одним, чтобы остальные оставили разговоры о том, что они ни на что не влияют.

https://tinyurl.com/287dc3z9

Что делать в кризис? Менеджер в условиях кризиса. Часть 1

 

Радмило Лукич

Я уверен, что кризис полезен. Проблемы, сложности и кризисы выявляют меру нашей веры в себя, Бога и людей. Кризисные времена дают нам возможность осознанно выбрать свою стратегию, вкладывать в себя, развиваться. В кризис у нас происходит знакомство с самим собой, и менеджер может понять, настоящий ли он лидер. Кризисные времена дают нам возможность изменить нашу жизнь и «подкачать колесо жизни». Об этих и других идеях, о том, что делать в кризис, читайте в статье.

Где мой сыр?

Кризис, кризис… Все только и говорят о том, как им тяжело… Но скажите, когда было легче? Я не имею в виду год или пять лет назад. Вообще: когда было легче жить? Может, нашим родителям, дедам, прадедам было легче? Две войны, голод — это все, конечно, ерунда; вот нам сегодня очень тяжело. Восприятие кризиса — вещь сугубо индивидуальная. Кто-то боится, а кто-то просто его не замечает. Это выбор, ваш выбор.

Есть гениальная книга Спенсера Джонсона «Где мой сыр?»1. Рассказанная там «сырная» история очень напоминает то, что происходит сегодня. По ощущениям, 80 % топ-менеджеров исходят из того, что кризис — это несправедливо: вчера был «пирог» и мы его делили, а сегодня пришли — «пирога» нет или он маленький и несвежий. «Где же мой сыр?» — спрашивают они.

Бизнес в стиле «вот пирог, будем делить» закончился. И начался другой: надо «печь наши пироги».

Должен вас расстроить — такого «пирога» больше не будет. Бизнес в стиле «вот пирог, будем делить» закончился. И начался другой: надо «печь наши пироги». Хотя пока непонятно, что это такое, как использовать эту новую ситуацию, но деваться уже некуда — мы либо научимся «печь пироги», либо…

Человек в условиях кризиса:
что делать?

Начнем с совета всем, кто не понимает, какова должна быть его личная стратегия в кризисное время; кто задается вопросом, что делать? Есть четыре варианта поведения людей в условиях кризиса:

• вариант 1: не делать ничего. Это, увы, стратегия большинства.
• вариант 2: стратегия «белого медведя»: переход в «спящий режим». «Перезимовать» на «запасах жира». Тоже распространенная сегодня стратегия.
• вариант 3: собраться, напрячься и любым способом развиваться, не взирая ни на что. Стратегия нетерпеливых и азартных людей, я называю ее «стратегия игрока в казино».
• вариант 4: уменьшить затраты и вкладывать в себя. Стратегия, направленная на себя, я называю ее «ВоЛНа»  — Вера, Любовь, Надежда.

Давайте подробнее их обсудим.

Не делать ничего

Плюсы:

• не требует усилий;
• во многих отношениях приятный вариант поведения, не вызывающий стрессов;
• оставляет массу простора для спекуляций на тему «а везучий ли я или нет?», «а что сделает правительство?», «любит ли меня Бог?» и на многие другие;
• выбрав его, вы окажетесь в подавляющем большинстве. Многим нравится поступать из стадного инстинкта: «возможно, я ошибаюсь, но я как другие; а этот дергался и у него ничего не вышло; и пусть у меня тоже не вышло, но зато я не дергался».

Минусы:

• как правило, за работу «не делать ничего» платят мало (хотя есть и исключения);
• почти всегда на такую работу претендует много народу: так много людей хочет ничего не делать, что за эти места огромная конкуренция;
• выбрали этот вариант — значит, вы верите во что угодно, только не в себя. Вы выбираете судьбу бревна, которое несет по течению; оно можно застрять, его может понести не туда, однако повлиять на свою судьбу никак нельзя.

Если вы выбрали стратегию не делать ничего — значит, вы верите во что угодно, только не в себя. Вы выбираете судьбу бревна, которое несет по течению, однако повлиять на его судьбу никак нельзя.

Есть такая книга «Надежда — это не стратегия»2. Это совершенно верное утверждение, и наверно, все с ним согласятся. Хотя многие ведут себя так, будто надежда — это их единственная стратегия. «Это ненадолго, кризис скоро закончится, рынок успокоится, нефть подорожает, санкции снимут, и вот тогда я буду знать, что делать», — думают они. Увы, надежда умирает последней….

Стратегия «белого медведя»:
переход в «спящий режим»

Логично: если хватает «запасов жира», можно поспать, сознательно не рисковать, ничего не делать, подождать пока все успокоится. Глядишь, пока «спим», конкуренты «сдохнут». Пока мы падаем только на 30 %, конкуренты падают на 60 %, и доля рынка растет. Эта стратегия не для всех, не у всех есть «запас жира».

Плюсы:

• требует мало усилий;
• наверняка представится шанс посмеяться над теми, кто что-то делает, а у них не получается. А если вдруг что-то получится, то можно будет скопировать.

Минусы:

• в отличие от первого варианта, для этого нужен «запас жира». Какими темпами он будет таять, зависит не от нас: от инфляции, девальвации, санкций и т. д. Так что может не хватить;
• если долго спать, можно потерять квалификацию, хватку и вообще вкус к жизни.

Эта стратегия лучше первой, но все-таки слишком сильно зависит от внешних факторов. Я бы посоветовал стратегию «агрессивного белого медведя»: не просто переходите в «спящий режим», а вынудите конкурентов уйти с рынка. Это поможет пережить зиму.

Собраться, напрячься
и любым способом развиваться,
не взирая ни на что

Эта стратегия для тех, кто просто не может сидеть и ждать, для нетерпеливых, кому обязательно надо действовать. Это стратегия «пан или пропал».

Плюсы:

• можно получить значительную выгоду намного быстрее и во всех отношениях дешевле, чем в регулярных условиях;
• высокая активность и высокий уровень адреналина в крови.

В кризис эффект от любых вложений выше, невзирая на инфляцию, девальвацию и курсы валют. Когда 100 моих конкурентов занимаются развитием новых продуктов, маркетингом, продвижением, то эффект от моих вложений может проявиться только на фоне эффекта от их вложений. А когда они перешли в «спящий режим», а я вкладываюсь — это совсем другое дело. Кризис — отличное время для инвестирования. Поэтому эту стратегию следует выбирать, если вы четко понимаете, во что стоит вкладываться.

Кризис — отличное время для инвестирования. В кризис эффект от любых вложений выше, невзирая на инфляцию, девальвацию и курсы валют.

Минус: вариантов инвестиций, как правило, много, ситуация быстро меняется и многие варианты сложно оценить. В подобном случае не так легко найти оптимальный вариант развития. И если у вас нет хорошей подготовки, это огромный риск.

Уменьшить затраты
и вкладывать в себя

И последняя стратегия: вкладывать в себя, «сжимать пружину», активно готовиться к жизни после кризиса.

Плюсы:

• делаешь то, что важно для тебя;
• сохраняется тонус и уровень оптимизма;
• делаешь абсолютно беспроигрышную и высокоэффективную инвестицию.

Этот вариант поведения следует мудрости «на Бога надейся, но и сам не плошай». Если мы накачаем свои «мышцы»  — это при любом варианте развития событий сработает в ближайшей перспективе. Если выбрать этот вариант, то окажется, что вы не выживаете во время кризиса, а живете полноценной жизнью. Именно этот вариант я рекомендую всем, кто не знает, что же делать в кризис. Развивать себя можно во многих направлениях, так что вариант очень интересный. Я называю эту стратегию «ВоЛНа»: Вера, Любовь, Надежда.

Минусы: на мой взгляд, их нет.

Менеджер в условиях кризиса:
семь советов

Теперь давайте перейдем к менеджерам. Что менеджерам и руководителям делать в условиях кризиса? И для них кризис — это хорошее время.

Первый совет связан с тем, что можно сделать вне работы:

«подкачайте колесо жизни».

Наверное, почти все слышали, что качество нашей жизни определяет N-ое количество сегментов, которые разделены спицами на колесе жизни. И кризис — это удобное время «подкачать» те сегменты, до которых не доходят руки в обычной текучке менеджера. Да, компания заняла выжидательную позицию, стало меньше работы. Так займитесь семьей или здоровьем. Увы, многие живут так, будто будут жить лет 500, и поэтому позволяют себе на многое не обращать внимания, многое отодвинуть в сторону. Сейчас работа — это главное, а семья — это важно, но потом, потом. Я уже не говорю про здоровье.

Дайте шанс судьбе изменить вашу жизнь. Если вам был нужен толчок для перемен, вы его получили. Не упустите этот шанс.

Кстати, задайте себе вопрос: если вы добьетесь большого успеха, кто за вас порадуется? Сколько людей найдется? Понимаете, вы никому не нужны как успешный менеджер. Мы больше любим сочувствовать, чем радоваться — это в природе человека.

Первая причина, почему мне не важен кризис, в том, что для меня самое главное — это здоровье и семья. И так как кризис не касается их напрямую, почему я должен расстраиваться? Личностный рост, духовность — все это гораздо важнее, без этого не бывает полноценной личности.

На работе у менеджера также открываются новые возможности.

1. Дайте шанс судьбе изменить вашу жизнь. Если вам был нужен толчок для перемен, вы его получили. Не упустите этот шанс. Кризис — это время неожиданных, местами парадоксальных, решений. Это время, когда судьба (или Бог — кому как нравится) подбрасывает вам сюрпризы. Не удивляйтесь, если вы согласились на определенную работу, лишь бы выжить, а она окажется лучшей работой во всей вашей жизни! Так бывает, знаю это по личному опыту. Каждый раз хотя бы допускайте возможность, что данное место для вас выбрано сверху. Если вы будете всегда держаться за то, что у вас есть, и бояться перемен, вы можете пройти мимо всех возможностей, сжимая «дохлую синицу» в руке. Но не путайте это с пассивным фатализмом: «на Бога надейся, но и сам не плошай».
2. В кризис у нас состоится знакомство с самим собой. Не опоздайте на встречу! Существует теория, что есть 4 основных психотипа и мы в обычное время проявляем один из них. Это наш доминирующий психотип. А на самом деле, в глубине, мы другие. Энтони Роббинс3высказал мысль: доминирующий тип мы демонстрируем часто, когда все в порядке, а во время кризиса всплывает наш второй психотип. Под давлением люди показывают в первую очередь себе, что на самом деле они не такие простые, как может показаться на первый взгляд. Многие из нас именно в кризис получат первый (либо очередной) шанс понять, на что мы способны на самом деле.
3. В кризис менеджер может понять, настоящий ли он лидер. Легко быть лидером команды, которая выигрывает у удобного соперника (либо вообще не соревнуется). С этим любой справится. А вот быть лидером команды, которая сталкивается с большими проблемами, — это сложная задача. Если босс в кризис говорит: «Все нормально, работаем», то и команда уверена в своих силах. Кризис разделяет лидеров и администраторов, тех, у кого развит умственный и у кого эмоциональный интеллект, кто может «зажигать» и кто нет. В кризисные времена нельзя посчитать все наперед, нельзя опереться только на одну логику. Для принятия правильных решений нужна комбинация эмоций и логики. То есть отсутствие изменений должно радовать только явных лидеров и сильных нишевых игроков, а все другие должны радоваться нестабильности, как возможности проявить себя и прорваться наверх.
4. В кризис мы поймем, кто есть кто и с кем нам хочется идти дальше. В кризис проявляются лучшие и худшие качества людей. Проявляется и мужество и человечность. Как сказал сербский поэт: «Мужество — это когда ты готов защитить себя от других, а человечность — это когда ты готов защитить других от себя». Но проявляются и плохие качества: трусость и эгоизм. То есть мы сейчас определяем, рядом с кем и как будем работать после кризиса.
5. Кризис — это хорошее время поработать над теорией. Если вы поверхностно относились к таким вещам, как стратегия, SWOT-анализ (его пример смотрите здесь), дифференцирование, позиционирование, то теперь вы будете относиться к ним по-другому. Ведь привычные методы перестают работать, а вдруг там есть что-то полезное?
6. Выражение «любить клиента» получает другой смысл — прямой. И это хорошо. Хотите, чтобы клиенты были с вами, — любите их, а не претворяйтесь, что любите. Это разные вещи, и клиенты это чувствуют.

В кризис у нас состоится знакомство с самим собой. И с теми, кто работает с вами рядом. Не опоздайте на встречу!

***

Поэтому я уверен, что кризис очень полезен. Проблемы, сложности и кризисы выявляют меру нашей веры в себя, Бога и людей. Верьте в себя! А стратегия «ВоЛНа» (Вера, Любовь, Надежда) поможет вам не почувствовать кризис.

https://tinyurl.com/nhbj3v9v

Пять ошибок и пять правил поведения в кризис

 

Денис Лунёв

Знаете, какой антоним к слову «кризис»? Наиболее распространенный антоним – изобилие. Мы привыкли жить в эпоху изобилия, когда возможностей для развития много. Далеко не все из них мы используем, а многие так просто не замечаем. Но сейчас так нельзя. Ситуация, в которой мы сегодня оказались (её можно назвать внешним кризисом), заставляет нас мобилизоваться и использовать все возможности, которые дарит нам жизнь. Кризис – это время изменить наши принципы и подходы к работе. 

В этой статье я расскажу о пяти ошибках, которые руководители наиболее часто делают в условиях кризиса, и о пяти правилах, которые позволят избежать этих ошибок и принять эффективные, взвешенные решения. В основном, я буду делать акцент на управление персоналом. И давайте попробуем научиться чему-то на этих ошибках.

Видеть возможности, а не угрозы

Когда возникает ситуация большого количества внешних угроз, то большинство руководителей реагируют на наиболее яркие стимулы. А чаще всего яркие стимулы – это угрозы. Медиа, консультанты, слухи – все они пугают, угрожают, прогнозируют сложности и угрозы. Но кризис обманчив! Он создает иллюзию существования только огромного количества угроз. Средства массовой информации подхватывают это всё, размножают, в результате создается такое огромное иллюзорное поле угроз. Незаметно для себя руководитель настраивается на поиск угроз и перестает искать возможности. Результат – тревожность и растущий риск непродуманных и эмоциональных действий.

Ошибка № 1. Руководители компаний фокусируются на угрозах и ждут, когда же наступит время для возможностей.

Это понятно – угрозы на виду, они очевиднее, их так легко и приятно находить, чтобы потом сказать: «Я же говорил!» Это проще, потому что угрозы, перед которыми мы оказались, не наши, они пришли извне. И часто даже понятно, как им противостоять. Многие руководители не замечают, как вместо объективного анализа ситуации скатываются в «болото» поиска угроз. И очень многие руководители живут в надежде на то, что еще чуть-чуть и все станет как прежде. Но надежда – крайне обманчивая штука. Она позволяет не работать, а дожидаться, когда всё это закончится. Ну что ж, надежда умирает последней…

А про то, что любой, даже самый сильный, кризис открывает новые возможности, пишут и говорят крайне мало. Но они всегда есть! Отсюда:

Правило № 1. Не скрываем угрозы, но ищем и фокусируемся на возможностях.

Руководители компании должны искать во всем возможности и фокусироваться на них. Это требует серьезного волевого усилия. Если руководитель не может увидеть эти возможности сам, необходимо привлечь сильных сотрудников. Собраться вместе, подумать о возможностях, которые открываются перед компанией.

На что можно опереться?

На что опираться руководителю при выборе активностей? Конечно же, на свой опыт. Мы все  умеем противостоять угрозам, мы же пережили кризисы 1998 и 2008 годов, подумаешь – еще один кризис. Оптимизм – это, конечно, хорошо, но вместе с ним приходит избыточная уверенность в себе. Груз ответственности руководителя, особенно директора или владельца компании, с одной стороны, тяготит, а с другой – согревает: «Ведь я тут  самый умный, я всё это сделал! Я пережил уже два кризиса и дважды терял команду! Я уже ко всему готов и со всем могу справиться!»

Когда мы сталкиваемся с вызовом, мы стараемся найти оптимальный ответ. И если у нас всё получается, это очень здорово. Но вокруг постоянно происходят перемены, и через некоторое время ситуация меняется. А наш ответ остается тем же самым, потому что именно он привел нас к успеху в прошлый раз. Мы пытаемся повторить этот рецепт успеха снова и снова и удивляемся, почему сейчас не получается, ведь в прошлый раз всё удалось?

Ошибка № 2. Наши прошлые победы – это достаточное основание для того, чтобы победить и в очередной раз.

Увы, ситуация в бизнесе меняется очень сильно. Кадровая ситуация совершенно другая, другой персонал, уровень образования и уровень ожидания сотрудников – всё это очень сильно изменилось за последние три-четыре года. Найти хороших сотрудников становится сложнее. И те решения, которые привели вас к успеху в прошлый кризис, в нынешний могут не сработать.

Замечательный Стивен Кови в книге «7 навыков высокоэффективных людей» писал:

Ничто так не мешает развитию, как опыт успеха.

Про то же еще раньше сказал Абрахам Маслоу:

Тот, кто хорошо владеет молотком, склонен думать, что вокруг него сплошные гвозди.

Если у вас есть хорошо работающий инструмент, то скорее всего, сегодня он вам не понадобится. Сегодня  вам, скорее всего, понадобится какой-то другой. Но как его найти, на что опереться? На самое главное, что есть в компании, – на сильных сотрудников. Отсюда:

Правило № 2. Необходима избыточная коммуникация и разделение ответственности с сотрудниками.

Делитесь информацией с сильными сотрудниками – это общее правило в любых изменениях. Всегда, когда мы сталкиваемся с управлением изменениями, мы должны создавать избыточные коммуникации. У вашего персонала должно быть больше информации, а не меньше. Пусть ее будет много, это лучше, чем недостаточные коммуникации. Коммуникации в эпоху перемен – основной инструмент снижения ненужной напряженности, создания атмосферы доверия и генерации полезных идей. Тогда вы начнете получать намного большую отдачу от своих сотрудников. Объединяйтесь и обсуждайте проблемы вместе – и у вас появится подобие антикризисной команды, и эффективные решения придут. Если же руководитель замыкается в себе и один несет этот груз ответственности, то ничего не остается, как только опереться на собственный опыт. Со всеми вытекающими последствиями.

Как удержать сильных сотрудников?

В кризис доходы падают, затраты, как правило растут, и естественное желание руководителя – сократить бюджет на развитие и инвестиции. Желание естественное, но осуществлять его надо с умом. Равномерное снижение бюджета на развитие в стиле «всё срезаем на 20 %» – это ошибка, причем очень распространенная. Потому что в попытке срезать всё что можно, мы режем, в том числе, и самые интересные, вкусные задачи.

Ошибка № 3. Равномерное снижение бюджетов на развитие и инвестиции по всем направлениям.

Чем опасно такое равномерное сокращение инвестиций по всем направлениям? Это неверно как минимум с двух точек зрения:

• нелепо размазывать уменьшившийся инвестиционный ресурс ровным слоем по всем проектам. Если уж вы сохранили проект, то его надо профинансировать в прежнем (а иногда и в большем) объеме, иначе он точно не «взлетит»;
• это не позволит удержать сильных сотрудников, а удержит лишь слабых. Чем сложнее задачу вы сейчас возьмете, чем более грандиозные цели поставите, тем легче вам будет удержать сильных сотрудников. Как бы на первый взгляд это не показалось спорным, но опыт показывает, что сильных сотрудников удерживает не стабильность, не зарплата, не социальные программы и не обещания. Сильных сотрудников удерживают задачи.

При равномерном сокращении инвестиций удержать сильных сотрудников очень тяжело – компания резко сокращает количество интересных задач, и в результате им становится скучно. Тут уж сильных сотрудников, чаще всего, ничего не удержит. А слабые удержатся сами – им и так страшно уходить, а тем более в такое тяжелое время. Отсюда:

Правило № 3. Хотите удержать сильных сотрудников – не сокращайте развитие ключевых направлений и удерживайте их задачами.

Я не призываю совсем не сокращать инвестиции. Если ресурсы компании истощились, то, конечно, расходы надо сокращать – минимальная стабильность всегда нужна. Но сокращать отнюдь не всё подряд. Урезая затраты на развитие равномерно по всем направлениям, вы получите выживание вместе со слабыми сотрудниками. А сделав ставку на развитие некоторых ключевых направлений, вы получите возможность продвинуться на шаг вперед вместе с сильными сотрудниками. Именно сильный персонал обеспечивает стабильность компании, а не наоборот. Фокусируйтесь на ключевых задачах и именно за их решение предлагайте повышения, разовые бонусы и премии. Инвестиции в ключевые направления можно даже увеличить – это будет способствовать дальнейшему развитию компании: не только выживанию сейчас, но и развитию в будущем. Понимаю, это страшно и рискованно, но это развитие, движение вперед.

Как улучшить качество персонала?

В кризис многие компании прибегают к сокращению персонала. К сожалению, этого нельзя избежать, руководителям приходится принимать такие решения. Однако, если в департамент работы с кадрами приходит команда «сокращать персонал», для них это автоматически означает, что компания перестает набирать новых работников. В этом большая ошибка многих крупных компаний.

Ошибка № 4. Сокращая персонал компании, мы не принимаем новых сотрудников.

Но между сокращением персонала и запретом на прием новых сотрудников нет знака равенства. Как раз чаще всего надо поступать прямо наоборот: сокращать и продолжать набирать. Кризис – это хорошая возможность поменять десять плохих сотрудников на одного хорошего. Мы можем отказаться от слабых сотрудников и взамен набрать сильных. Но мы должны набирать именно «звездных» сотрудников, «звезд» первой величины.

Правило № 4. Активный поиск «звездного» персонала.

Сегодня ситуация на рынке меняется столь быстро, что всевозможные коалиции и объединения приобретают совершенно другое значение. Смело берите на работу «звездных» специалистов. Но только именно «звездных», тех кто способен достичь чего-то важного и значимого.

Как отличить «звездных» сотрудников от всех остальных? Есть очень хороший показатель: если вы сидите и думаете, а окупится ли дорогой специалист, то он не «звездный». В сложные времена не стоит брать на работу человека, который вызывает у вас тревогу и сомнения. Если же вы однозначно уверены, что он лучший специалист в своей области, «звезда», то однозначно берите его, потому что он окупится и будет приносить вам прибыль. Если это «звездный» тестировщик, берите его не задумываясь прямо сейчас, потому что завтра его возьмет кто-то другой, а вы такого уже больше не найдете. Ведь «звезд» не бывает много, и хорошо, что он вообще попал на свободный рынок.

Смело ломайте правила

Не надо делать из правил, в том числе и перечисленных выше, непреложный закон мироздания. Все правила иногда нарушаются. Придерживаться их во что бы то ни стало, быть последовательным до конца: «Если уж мы решили, что будем делать так, значит будем делать так», – большая ошибка.

Ошибка № 5. Быть последовательным до конца.

Если вам хочется быть последовательным до последнего – пожалуйста. Но если хочется успеха, то учитесь признавать ошибки, учитесь фиксировать убытки. Ошибки и убытки бывают у всех, к этом надо спокойно относиться. Это очень важный навык управленца: он должен уметь понять, в какой момент сказать: «Стоп, да я потерял эти 28 миллионов, мне их очень жалко, но я не собираюсь терять еще 50». Не нужно всеми силами доказывать себе и рынку, что вы правы, – так можно потерять очень многое. Увы, руководители не научились признавать свои ошибки и фиксировать убытки. Исследования показывают, что в 80 % случаев попытки минимизировать убытки в состоянии кризиса оборачивались ростом этих убытков.  

В периоды кризиса структуры гнутся и ломаются, а правила перестают работать. Каждый кризис ломает стереотипы, ломает правила и сложившиеся структуры. Компании, которые были успешны на протяжении 50 лет, разрушаются в течении двух дней. Нам хочется стабильности, хочется четких инструкций и правил, хочется купить книгу «Правила жизни» и чтобы эти правила  были простые и доступные каждому. Увы, такой книги нет1.

Правило № 5. Никаких правил! Будьте гибки и ломайте свои правила.

Все правила выработаны либо в эпоху благополучия, либо в прошлые кризисы. И увы, очень велика вероятность, что сейчас они не сработают. Поэтому надо быть гибкими, смотреть на происходящее широко открытыми глазами, прописывать как минимум три сценария развития себя и компании и ориентироваться по ситуации. И снова будьте гибкими, не становитесь рабом этих трех сценариев, а отталкивайтесь от них как от основы, для того чтобы лучше было видно, что происходит вокруг. Это самое верное поведение в кризисной ситуации.

Любите их

Еще одно, пожалуй, самое важное правило. Если вы хотите лояльных сотрудников, если вы хотите, чтобы ваши подчиненные любили свою работу, если вы хотите, чтобы ваши подчиненные любили вас, то у вас есть единственный выход:

Хотите, чтобы сотрудники и клиенты вас любили, – научитесь любить их.

Очень важно понимать смысл слова «любить». «Любить» – это глагол.  Стивен Кови говорил:

«Любить» — это глагол, который означает действие. Любовь-чувство есть плод любви-действия. Так любите же их! Служите им. Жертвуйте собой. Слушайте их. Сопереживайте им. Цените их. Поддерживайте их. 

Кого? Хотите, чтобы вас любили клиенты, — любите клиентов. Хотите, чтобы вас любил персонал, — любите сотрудников. Это универсальное правило: хотите, чтобы дети вам отвечали любовью, — любите детей. Как? Действием! Если вы будете так действовать по отношению к сотрудникам компании, они ответят вам тем же.

Задолго до Стивена Кови в книге «Искусство любить» психоаналитик и философ Эрик Фром дал прекрасное определение любви:

Если я люблю — я активно участвую в развитии и счастье другого человека, я не зритель. Я несу ответственность, то есть я отвечаю на его потребности, которые он может выразить и тем более которые не может выразить или просто не выражает. Я проявляю к нему уважение, то есть я воспринимаю его таким, каков он есть, объективно и не искажая его образ моими желаниями и страхами.

Это очень важно. Любить – это не значит переживать, чувствовать, находится в плену страстей. Любить – это значит нести ответственность, отвечать на потребности, которые объект вашей любви может выразить, и тем более на те, которые выразить не может.

Чего больше всего на свете хочет клиент? Чтобы вы его любили, удовлетворяли его потребности, даже те, о которых даже он сам не подозревает. Золотое правило клиентоориентированности — превышение ожиданий клиента. Для того чтобы превосходить ожидания клиента, его надо любить. Это самое важное правило, но и самое трудновыполнимое.

https://tinyurl.com/3eexn2td