Единство и борьба противоположностей в системном управлении

 

Закон единства и борьбы противоположностей в системном управлении — это базовый внутренний двигатель развития организации, который утверждает, что любая управленческая система жизнеспособна только тогда, когда в ней одновременно сосуществуют и конкурируют противоположные силы, тенденции или интересы. Вместо деструктивного конфликта эта борьба создает необходимый баланс и стимулирует непрерывные инновации.

Ключевые дихотомии в управлении

Современный менеджмент постоянно балансирует между полярными состояниями системы, где исчезновение одного из элементов ведет к гибели структуры:

Противоположность А	Противоположность Б	Суть управленческого баланса
Стабильность (Порядок)	Гибкость (Хаос)	Избыток порядка ведет к бюрократии, избыток хаоса — к потере контроля.
Централизация	Децентрализация	Единая стратегия топ-менеджмента против свободы решений на местах.
Инновации (Риск)	Традиции (Безопасность)	Поиск новых рынков и продуктов при сохранении стабильного текущего дохода.
Интересы бизнеса	Интересы сотрудников	Требование высокой эффективности организации против заботы о людях.

Проявление закона в системных процессах

• Единство элементов: Противоположности не могут существовать друг без друга. Маркетинг бессмыслен без производства, а стратегия контроля не имеет веса без свободы исполнения.
• Борьба как источник энергии: Постоянное столкновение разных подходов (например, требований финдиректора экономить и требований коммерческого директора инвестировать в рекламу) заставляет систему искать оптимальные, взвешенные и экономически оправданные решения.
• Динамическое равновесие: Управление — это не фиксация в одной точке, а постоянное маневрирование. Система переходит из крайности в крайность в зависимости от внешних факторов (кризис требует централизации, рост рынка — децентрализации).

Задачи системного менеджера

1. Не уничтожать оппозицию: Искоренение противоположного мнения или альтернативного процесса лишает компанию гибкости и ведет к стагнации.
2. Переводить конфликт в синергию: Использовать энергию противоречий для генерации новых идей и оптимизации бизнес-процессов.
3. Управлять границами: Следить, чтобы борьба противоположностей оставалась конструктивной и не переходила в открытый саботаж или разрушение структуры.

Применение закона единства и борьбы противоположностей в кризис-менеджменте

В кризис-менеджменте закон единства и борьбы противоположностей переходит из плоскости планового развития в плоскость физического выживания компании. Кризис резко обостряет все внутренние противоречия, превращая их в жесткие дихотомии, где управленцу приходится принимать полярные решения одновременно.

Главный парадокс антикризисного управления: чтобы спасти систему, её нужно одновременно жестко зажать и дать ей предельную свободу.

Ключевые противоречия кризис-менеджмента

В условиях кризиса менеджер сталкивается с четырьмя главными «битвами» противоположностей:

1. Жесткая централизация vs. Локальная автономия

• Борьба: Высшее руководство обязано взять на себя единоличный контроль над ключевыми ресурсами (особенно финансами). В то же время на местах изменения происходят слишком быстро — у топ-менеджеров нет времени согласовывать каждый шаг.
• Единство (Решение): Вводится режим «стратегического диктата и операционной свободы». Стратегические ориентиры и бюджеты зажимаются «в кулак», но сотрудникам на передовой дается карт-бланш на адаптацию и мгновенное реагирование в рамках этих лимитов.

2. Тотальное сокращение затрат vs. Агрессивные инвестиции

• Борьба: Финансовый блок требует резать косты (сокращать штаты, закрывать проекты, замораживать закупки), чтобы сохранить ликвидность. Но без инвестиций в новые каналы, антикризисный маркетинг или удержание ключевых клиентов компания быстро потеряет рынок.
• Единство (Решение): Метод «хирургического отсечения». Ресурсы забираются у стабильных, но неэффективных в кризис направлений, и мгновенно перебрасываются на генерацию быстрого денежного потока (Quick Wins).

3. Скорость решений vs. Точность информации

• Борьба: В кризис данные поступают с задержкой или искажениями. Ждать полных отчетов нельзя — время играет против компании. Но поспешные шаги на основе слухов могут мгновенно обрушить бизнес.
• Единство (Решение): Переход на гипотетическое управление. Решения принимаются молниеносно на основе 60-70% имеющейся информации, но внутри системы закладывается механизм мгновенного отката или корректировки курса, если гипотеза не подтвердилась.

4. Прозрачность (честность) vs. Защита от паники

• Борьба: Команде необходима правда о положении дел для мобилизации сил. Однако чрезмерная открытость (например, озвучивание кассовых разрывов) может вызвать панику, увольнение ключевых сотрудников и паралич работы.
• Единство (Решение): Дозированная радикальная честность. Лидер открыто признает масштаб проблемы («Мы в зоне шторма, впереди трудные времена»), но жестко удерживает рамку контроля, сразу предлагая понятный и пошаговый план действий.

Как использовать эту борьбу для преодоления кризиса

1. Инициируйте «управляемый хаос»: Специально сталкивайте лбами разные точки зрения внутри антикризисного комитета. Пусть финансисты («пессимисты») и коммерсанты («оптимисты») защищают свои сценарии. Истина на стыке их борьбы покажет реальные риски.
2. Динамически меняйте фокус: Закон требует гибкости. Если в первую неделю кризиса необходим 100% фокус на закручивании гаек (сжатие), то уже на вторую неделю фокус должен сместиться на поиск новых рыночных ниш (расширение). Лидер, застрявший только в одной противоположности (например, только сокращающий расходы), убьет бизнес.

Вы замечали, что какой вопрос управления ни возьми, сыщется несколько различных подходов!? Вот несколько примеров книг, с диаметрально противоположными идеями:

Дэн Кеннеди. Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат	Беверли Кей, Шерон Джордан-Эванс. Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников
Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе	Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества
Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…	Фил Розенцвейг. Эффект ореола… И другие иллюзии, вводящие менеджеров в обман
Брайан Трейси. Турбостратегия. 21 способ повысить эффективность бизнеса	Джиллиан Тетт. Проклятие эффективности, или Синдром «шахты»

Как однажды сказал мой друг и шеф Тим Злотов: «Все простые вопросы уже решены, остались только сложные». Сложность порождается системными эффектами, которые приводят к целому ряду контринтуитивных свойств.

Наиважнейшее из свойств систем – наличие двух полюсов, между которыми и разворачивается нешуточная битва. В середине 90-х я работал в рекламном бизнесе. Сначала мы издавали одну газету, а когда добавили еще одну, генеральный директор объединил их производство, сохранив самостоятельность редакций. Несколько лет я был начальником производственного отдела. Число изданий росло, и достигло пяти. Когда я ушел в другую компанию, производственный отдел ликвидировали, а сотрудников «раздали» по редакциям. Вот здесь и начинается самое интересное! У меня сохранились хорошие отношения с бывшими коллегами, и когда мы встречались за кружкой пива, я с завидной периодичностью узнавал об очередной реинкарнации производственного отдела, а спустя год-другой – о его расформировании!

Читатели постарше вспомнят первый закон диалектики – закон единства и борьбы противоположностей. Другое воплощение полюсов – инь и ян. Главное – противоположности не могут существовать друг без друга.

Графическое выражение единства полюсов

Вообще говоря, диалектика на Востоке и Западе зародилась приблизительно одновременно – около 2500 лет тому назад. Но, если на Востоке с тех пор она была главенствующей парадигмой познания, то на Западе пальму первенства перехватила метафизика – способ мышления, рассматривавший вещи и явления как неизменные и независимые друг от друга.

В основе современной интеллектуальной традиции Востока лежат три принципа:

1. Изменчивости: реальность — это процесс изменений; то, что истинно сейчас, вскоре станет неистинным.
2. Противоречивости: противоречивость лежит в основе динамики изменений; противоречивость постоянна, потому что постоянны изменения.
3. Взаимосвязи (или целостности): целое больше совокупности составляющих его частей.

Изменения порождают противоречия, а противоречия порождают изменения. Постоянство изменений и противоречий подразумевает, что обсуждать отдельную составляющую целого бессмысленно, не рассмотрев взаимосвязи ее с другими частями и с предшествующими состояниями реальности. Восточный подход ищет золотую середину между крайностями. Это мироощущение выражено в дзен-буддистском изречении «То, что противоположно великой истине, также является истиной».

Принцип инь–ян выражает взаимосвязь между противопоставленными, но взаимопроникающими силами, которые способны дополнять друг друга, делать друг друга более понятными и создавать такие условия, чтобы одна сила трансформировалась в другую.

Жители Запада считают, что тенденция продолжится. Жители Востока чаще полагают, что тенденция может замедлиться или пойти в обратном направлении. Диалектическая традиция отчасти объясняет, почему жители Востока внимательны к контексту. Если всё постоянно меняется, нужно обращать внимание на обстоятельства, сопровождающие событие. Ведь обстоятельства могут значительно повлиять на событие, что приведет к противоречиям и переменам.

Убежденность западных людей в том, что поведение человека следует приписывать его постоянным качествам, а не ситуационным факторам, — фундаментальная ошибка атрибуции — уходит корнями в метафизику.

Если говорить о менеджменте, целью функционирования организации является постоянное нахождение баланса и гармонии противоположностей. Не существует окончательного выбора, ибо с течением времени баланс может измениться. Организации, которые не усвоили этот урок, и настойчиво придерживаются однажды выбранной стратегии, терпят неудачу.

Как вы думаете, что изображено на картинке? Не читайте дальше, пока не ответите.

Этот рисунок сделал Эдгар Рубин, датский психолог и философ. Если вы видите, и кубок, и две головы в профиль, значит вы увидели картину целиком. Если только что-то одно, значит ваш фокус был точным, но не целостным. Как понять, что перед вами не проблема, которую можно решить, а связанные полярности, которыми следует управлять? Барри Джонсон предлагает ответить на два вопроса:

1. Можно ли назвать сложную ситуацию продолжительной или даже постоянной?
2. Существуют ли в сложной ситуации два взаимозависимых полюса?

Если ответ на оба вопрос «да» – вы столкнулись с полярностями, для управления которыми необходимо учитывать плюсы и минусы обеих альтернатив. Типичная полярность, присущая организациям – «Личность-команда». Отдельные сотрудники или целые группы могут толкать организацию от одной полярности к другой, так как ощущают негативные аспекты текущего полюса, и их привлекают позитивные проявления другого. Для них движение к другому полюсу выглядит, как решением проблемы. Однако, с течением времени негативные проявления вновь обретенного полюса накопятся, и возрастут силы, действующие в направлении старого полюса.

Для эффективного управления полярностями не отрицайте картину мира вашего визави. Искренне признайте ее справедливость. Благодаря этому вы получите возможность расширить собственное представление. Если вам удастся понять точку зрения визави, он охотнее примет предложение посмотреть на ситуацию вашими глазами.

Могу предположить, что вы испытываете на своем рабочем месте влияние хотя бы нескольких полярностей: четкость – гибкость, централизация – децентрализация, планирование – действие, стабильность – изменения, условное уважение (на основе KPI) – безусловное уважение (человек заслуживает уважение самим фактом своего существования), авторитарное управление – управление с привлечением персонала, личная – коллективная ответственность. Теперь вы знаете, что у этих проблем нет решения))

Управляйте по тенденциям, а не по событиям

Питер Сенге, описывая поведение систем, вывел около 10 архетипов – структур, лежащих в основе большинства явлений.

Один из архетипов так и называется – «Трагедия общих ресурсов» (рис. 1).

Рис. 1. Архетип Трагедия общих ресурсов

Как «читать» архетип, структура которого изображена на рис. 1? Цикл (окружность) в верхней части рисунка: некто А делает нечто, направленное на получение собственной выгоды. Некто В также осуществляет деятельность в собственных интересах. С течением времени, таких желающих становится всё больше, и, если общественный ресурс ограничен, то индивидуальная выгода каждого начинает сокращаться.

Если несколько миллионов человек желают комфортабельно доехать до работы на собственном авто, а пропускная способность дорог ограничена, из выгоды, такой способ доезда превращается в настоящую муку. Когда 17 км до работы я стал преодолевать за 1,5–2 часа, то призадумался.

С другой стороны, общественный транспорт Москвы и подмосковья развивается, и я обнаружил, что в 15 минутах ходьбы от моего дома есть станция электрички «Спутник», которая доставляет меня до Казанского вокзала за 20 минут. Мало того, что такой путь существенно экономит время, так он еще был и вполне комфортен: вагоны новой конструкции, а из-за повышенной стоимости проезда, никогда нет давки, и я, как правило, могу даже занять сидячее место.

Для движения «Спутник» использует дополнительные пути, то есть от Казанского вокзала в направлении Люберцы – Раменское не двое путей, как обычно, а четверо. Частенько получается так, что два поезда едут параллельно в одном направлении, и я получил возможность наблюдать еще одно интересное системное явление.  Один поезд может идти быстрее другого, окна мелькают мимо, но в какой-то момент начинаешь замечать, что мелькание становится не таким частым. То есть второй поезд движется всё еще быстрее, но уже не намного быстрее. Затем поезда выравниваются, и наш начинает обгонять…

Тенденция всегда направлена против явления

Вот что пишет Андрей Теслинов в своей книге «Бизнес-перемены: 9 законов и 70 уроков настройки вашего бизнеса»: …поражение начинается именно в момент победы. Чем ближе к расцвету цивилизация, тем сильнее тенденция к ее упадку. Так было со всеми великими. …цивилизация по мере развития и приближения к своим предельным формам становится варварством, поскольку чем лучше, тем хуже. Нужны ли нам свидетельства катастрофического разрыва между развитыми цивилизациями и живой природой? …тенденции всегда направлены против явлений.

Тенденция – это скорость изменения явления, или даже не скорость, а ускорение. Что будет характерно в ближайшем будущем? То, что в настоящий момент имеет наибольшее ускорение!

Рассмотрим обычную синусоиду (рис 2; см. также лист «Синусоида» Excel-файла). На верхней части рисунка изображена функция y = sin(x), на средней части рисунка – первая производная, то есть скорость изменения синусоиды, и, наконец, на нижней части рисунка – вторая производная, или ускорение изменения синусоиды. Видно (линия А), что когда значение синусоиды достигает максимума, скорость изменения синусоиды равна нулю, а ускорение максимально со знаком минус, то есть тенденция (ускорение) направлена строго против явления.

Рис. 2. Явление и тенденции на примере синусоиды

Перейдем от математических построений к бытовым наблюдениям. Как вы думаете, когда начинается лето? На этот вопрос можно ответить по-разному (рис. 3; см. также лист «Продолжительность дня» Excel-файла):

1)      например, так: в день летнего солнцестояния, то есть когда день становится самым длинным (по явлению); линия Б; скорость изменения продолжительности дня в этот момент равна нулю; ускорение изменения продолжительности дня максимально и отрицательно (полная аналогия с синусоидой);

2)      или, в день весеннего равноденствия, то есть когда продолжительность дня «догоняет» продолжительность ночи (по скорости); линия А; в этот день скорость увеличения продолжительности дня максимальна и стабильна; ускорение равно нулю;

3)      или, в день зимнего солнцестояния, то есть когда ускорение роста продолжительности дня максимально (по тенденции); линия В.

Примечание. Для построения «красивых» графиков нужны были данные по продолжительности дня с точностью до секунды. К сожалению, я не нашел в Интернете таких данных для Москвы. Пришлось воспользоваться сведениями о Лондоне… Но даже точности до секунды не хватило, чтобы график ускорения получился гладким.

Рис. 3. Явление и тенденции на примере продолжительности дня

От строго периодических моделей перейдем к случайным. И рассмотрим два основных источника трафика на мой сайт – поисковики Яндекс и Google (рис. 4; см. также лист «Источники трафика» Excel-файла). Ежедневно я снимаю данные о том, сколько посетителей за последние 31 день пришли на мой сайт с поисковиков. Начал я это делать с июня 2011-го. За все это время существенна только доля Яндекса и Google. Доля остальных поисковиков вместе взятых колеблется около 5%. Видно, что в начале июня соотношение Google / Яндекс составляло 32%, а к концу ноября достигло 78%!

Рис. 4. Рост доли Google в поисковом трафике на мой сайт

Для анализа явлений и тенденций воспользуемся данными за месяц (рис. 5). Видно, что среднемесячная доля растет довольно равномерно, в то время как скорость изменений в июле была даже отрицательной. Скорость изменений в ноябре существенно выше, чем в октябре, а сами изменения приблизительно одинаковые. Любопытна также тенденция – в октябре ускорение было отрицательным, скорость изменений замедлилась; в ноябре ускорение положительное, и скорость изменений резко возросла. Сохранится ли эта тенденция? Не знаю… В целом же можно прогнозировать, что к концу января Google догонит Яндекс по числу переходов на мой сайт.

Рис. 5. Явление и тенденции на примере источников трафика

Гром не грянет, мужик не перекрестится

Андрей Теслинов: «Людей можно поделить на две кучки. В первую я бы собрал тех, кто управляет по явлениям. Во вторую – тех, кто управляет по тенденциям. Первые всегда опаздывают, вторые чуть опережают. Когда в компании все хорошо, первые радуются. А вторые волнуются – значит, скоро будут неприятности. И наоборот, первые горюют там, где вторые вдохновляются, ведь трудности в компании – это признак мобилизации и последующего успеха. Кстати, в Древней Греции слово «проблема» (προβλήμα) никогда не звучало как беда, а только как возможность, как пробрасывание вперед».

Тенденции для бизнеса:

• Тенденции — это «тонкое». Ловите «тонкие» сигналы! Это означает – двигайтесь не по состояниям, а по скоростям, или не по скоростям, а по ускорениям. Когда еще ничего не происходит рядом с вами, но ускорение перемен чуть изменилось, значит, пора выступать.
• «Успешную команду надо продать». Тезис этот уже бродит в риторике менеджмента, но теперь попятно почему. После победы команда слаба. Лучше набрать новую из проигравших вчера – они запрограммированы на подъем.
• Сила действия равна силе противодействия – это из классической физики. В диалектике бизнеса это может звучать так: чем мощнее ваши усилия по проведению изменений в организации, тем мощнее сопротивление им. Только больные люди с ослабленными инстинктами не сопротивляются переменам. Поэтому не стоит реализовывать перемены прямо, что называется «в лоб». Их нужно проводить «сбоку». Тонкое побеждает плотное.
• Не гони! Жди созревших причин для действий, жди обострения тенденций. Позволяя неугодной для вас ситуации развиться до предельного состояния, вы облегчаете себе успешный переход к улучшениям.

https://tinyurl.com/3xpcnpa7

Антикризисный менеджмент: выявление основных болевых точек бизнеса

 

Автор: Сергей Bacильeвич Пятeнкo, доктор экономических наук, генеральный директор «Экономико-правовой Школы ФБК» (ЭПШ ФБК).

Достижение элементарной прозрачности бизнеса не требует сверхординарных мер. Нет ничего сверхъестественного в формировании информационных потоков и наведении порядка. Часто существующий порядок многих устраивает лишь из-за лени, корысти или невежества.

Основными методами достижения финансовой прозрачности и дисциплины на предприятии, а также фундаментом антикризисного менеджмента проблемного предприятия являются:

1. управленческий учет;
2. анализ доходов и расходов, бюджетирование;
3. анализ баланса;
4. анализ дебиторской задолженности;
5. анализ кредиторской задолженности;
6. анализ запасов;
7. формирование финансовой дисциплины.

 

1. Управленческий учет. Правильно налаженный управленческий учет обеспечивает необходимой информацией, во-первых, для составления перечня первоочередных изменений, во-вторых, для разработки долгосрочных планов развития.

2. Анализ доходов и расходов, бюджетирование. В российских компаниях, в отличие от западных, анализу доходов и расходов уделяется совсем немного внимания. Однако правильное определение приоритетов возможно только в том случае, если все руководители, начиная с генерального директора, тщательно следят за доходами, расходами, понимают, что от каждого из них зависит результат работы организации, и находятся в постоянном поиске возможностей для уменьшения себестоимости продукции или услуг.

3. Анализ баланса. На многих предприятиях анализ баланса сводится к манипуляциям с дебиторской и кредиторской задолженностями, а вопросы управления капиталом, оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности, анализа сравнительных показателей и пр. остаются вне поля зрения их руководителей.

Между тем, есть простые индикаторы «здоровья» бизнеса. Например, если долги предприятия не превышают его девятимесячного оборота, то ситуация не безнадежна, особенно при реструктуризации значительной части долгов в долгосрочные. Если же долги в разы превышают годовой доход компании, разумно оздоровить ее через банкротство.

4. Дебиторская задолженность. При анализе дебиторской задолженности выявляют проблемы, которые приводят к наличию невозвращаемой, просроченной дебиторской задолженности. Необходимо установить денежный эквивалент реальной задолженности, на которую можно рассчитывать на 100%. Зафиксировать кредитную политику предприятия и ввести жесткий контроль над собираемостью денежных средств.

5. Кредиторская задолженность. При рассмотрении «кредиторки» необходимо обратить внимание на две типичные проблемы. Первая — финансирование краткосрочными кредитами (без учета скорости возврата на капиталовложение) долгосрочных покупок, например, оборудования. Такие задолженности нужно по возможности реструктурировать в долгосрочные. Аналогичная ситуация с налоговыми задолженностями.

Вторая проблема — завышенные цены на поставленные материалы. Тщательный анализ подобных долгов и умелые переговоры с кредиторами часто позволяют убедить их забрать неликвиды со складов или дисконтировать долг при условии оплаты деньгами даже с рассрочкой. Для решения таких вопросов необходим квалифицированный юрист. Важно помнить и о том, что со временем дебиторская задолженность, как и кредиторская, обесценивается и договориться с кредиторами становится легче.

6. Запасы. Анализ запасов на складах и незавершенного производства — важная часть кризис-менеджмента. В ситуации экономического оздоровления непростительно хранить на складах запасы, превышающие трехмесячную потребность по любой позиции.

7. Финансовая дисциплина. Финансовые злоупотребления случаются не только на производстве, но и при закупках сырья и продажах готовой продукции. Необходимо наладить отслеживание информации о закупочных ценах и предоставлении скидок. Увеличение доли тендерных закупок, контроль над деятельностью тендерных комитетов, конкретные лимиты по закупкам для каждого подразделения, вывод из игры посредников — все это позволяет значительно улучшить положение на предприятии.

 

Любой собственник хотел бы постоянно держать руку на пульсе своего бизнеса и иметь оперативную информацию о состоянии дел. Чтобы быстро выявить «болевые точки», достаточно задать несколько хитрых «вопросов-индикаторов», которые обычно используют консультанты при диагностике проблем бизнеса. Для удобства их можно разделить по функциональным областям. В качестве примера рассмотрим по два вопроса из разных сфер бизнеса.

Производство:

1. каков процент загрузки производственных мощностей? Показатель достигает критической отметки, если загрузка производства становится менее 50 % (или, что еще хуже, менеджеры не могут ответить на этот вопрос);
2. есть ли на предприятии нормативы затрат на большинство необходимых ресурсов? Обновляются ли они в связи со сменой оборудования или технологий? Если нет, значит, менеджмент предприятия имеет возможность бесконтрольно использовать средства и просто завышать суммы расходов.

Финансы:

1. учитывают ли менеджеры предприятия разницу между планируемыми расходами и реальными потребностями финансирования бизнеса? То, что сбалансировано на стадии планирования, зачастую «рассыпается» на стадии исполнения. В итоге — недостаточный уровень финансирования и, вполне вероятно, неконтролируемый рост кредиторской задолженности;
2. есть ли на предприятии приоритет платежей? Группируются ли заявки на оплату в соответствии с установленными приоритетами бизнеса? Этот вопрос хорошо характеризует систему управления финансами. Очень часто в компаниях все вопросы стекаются к финансовому менеджеру в произвольном порядке, он работает в режиме аврала, и каждый вечер на оперативном совещании происходит «дележ денег» — что нужнее, что скорее и пр. Очень важный и достаточно явно свидетельствующий о нездоровье компании фактор — просроченная кредиторская задолженность. Просрочка в значимых объемах платежей более чем в 30 дней уже опасна для компании потерей собственности.

Маркетинг и продажи:

1. каково отношение потерянных за определенный период времени клиентов по отношению к общему их числу? Количество неудовлетворенных (прервавших контакты с компанией) клиентов выше 10 % однозначно считается тревожным признаком;
2. какова доля выручки от крупнейших клиентов? Необходимо обратить внимание на динамику продаж, а именно на показатель роста продаж на одного клиента (симптом «болезни» в этом случае — отсутствие роста продаж), а также на структуру выручки компании. Нормальным структурным соотношением можно считать следующее: 20% клиентов делают 80% объемов продаж. Если пропорция составляет, например, 10 клиентов к 90% выручки, причем на пару клиентов приходится 50%, то компания становится финансово зависимой от небольшой части своих контрагентов, и непрерывность притока в компанию денежных средств находится под угрозой. Изменение пропорции в другую сторону, например 50% на 50%, означает, что компания, вполне возможно, распыляет свои усилия или недостаточно внимательна к потребностям основных клиентов.

Персонал:

1. какова текучесть кадров? Показатель смены персонала в 20-30% общего числа сотрудников за год — уже негативный признак; когда он превышает 50% (особенно если большинство уходящих сотрудников — специалисты, отвечающие за основной бизнес-процесс) — налицо явный кризис;
2. соответствует ли уровень образования требованиям данного бизнеса?

Резюме

Достижение элементарной прозрачности бизнеса не требует сверхординарных мер. Аналогично, нет ничего сверхъестественного в формировании информационных потоков и наведении элементарного порядка. Главные проблемы обычно лежат не в сфере финансового анализа и экономических знаний. Просто существующий порядок вещей многих устраивает из-за лени, корысти или невежества. Преодоление этих факторов может быть очень трудоемким процессом.

https://tinyurl.com/bde6cufa

Как управлять в кризисные времена? Часть 1.

 

Пять советов Ицхака Адизеса

Константин Зимин

Как управлять организацией в кризисные времена? Этот вопрос волнует всех руководителей и не только в России. Кризисы случаются постоянно — это факт нашей жизни. Что же правильнее предпринять в такой ситуации, а что лишь усугубит положение? Как преобразовать кризис в возможности, использовать его энергию во благо? Именно этому было посвящено выступление Ицхака Адизеса, одного из известнейших мировых специалистов по менеджменту, признанного эксперта в области повышения эффективности ведения бизнеса, автора бестселлеров «Управление жизненным циклом корпораций» и «Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни», на Synergy Global Forum 2015. В этой части статьи мы приводим краткие тезисы и советы из этого выступления, дополненные несколькими цитатами из книг Ицхака Адизеса.

«Я не думаю, что эта речь будет чем-то отличаться от моих предыдущих выступлений»,  — так начал свое выступление Ицхак Адизес. И действительно, ничего нового мэтр не сказал. Все мысли практически в тех же формулировках есть в его книгах. Многие читали его работы, посвященные управлению в кризисные времена, и обо всём, что будет ниже, им уже более-менее известно. Однако повторение и обдумывание этих идей, на наш взгляд, весьма полезно.

Совет 1. Кризисы, как и проблемы, вечны. Относитесь к кризисам как к самой жизни.

Причина кризисов — происходящие изменения. Но история учит, что изменения постоянны, они происходили всегда, на протяжении миллиардов лет.

Любое принятое решение приводит к новым изменениям, которые в свою очередь порождают новые затруднения. Следовательно, чем больше проблем мы решаем, <…> тем больше их получаем. А это означает, что полностью избавиться от трудностей  нельзя.

Надо сказать, что Адизес ни в лекции, ни в книгах не дает четкого определения, что же такое кризис. Он просто считает, что кризис — это коренные и переломные изменения.

Кризис проявляется так же, как и проблемы, связанные с изменениями. Его особенностью является лишь острый характер — это коренные перемены переломного типа, которые влекут за собой более серьезные последствия для организации.

Такое определение по сути ничего нового не говорит о кризисах, но об этом мы поговорим ниже. Из всего этого логично следует, что кризисы происходят и будут происходить постоянно. Это факт нашей жизни, и с ним нам придется смириться.

<…> ваши проблемы закончатся лишь тогда, когда прекратятся изменения. А последнее означает, что вы… мертвы. Мертвы! Задумайтесь об этом. Самое спокойное место в городе — кладбище. Там ничего не происходит. По определению, жить — значит иметь проблемы. Если в данную минуту у вас нет никаких затруднений, не волнуйтесь — они скоро появятся. Сама жизнь — это проблемы.

Более того, по мнению Адизеса масштабы организации и личности равны масштабу проблем, которые она способна решить. Поэтому укрупнение проблем и кризисов — это признак роста и развития.

Совет 2. Кризис — это возможность. Цените кризисы.

Адизес справедливо отмечает, что большинство людей не любят кризисы.

Понятие «кризис» ассоциируется у людей с катастрофой. Большинство страшится кризисов, и это, прежде всего, относится к главам компаний, которые обязаны заботиться о благополучии своих организаций.

Конечно, такое отношение к кризисам неверно. В китайском языке понятия «проблема» и «возможность» обозначаются одним иероглифом. В языке запечатлена мудрость древней культуры Китая: эти два понятия неразрывны как две стороны одной монеты! Почему кризис — это возможности? Адизес подтверждает это двумя мыслями:

1. потому что кризис нацелен не на какую-то одну компанию, а на все. Кризис происходит в стране или в отрасли. Он одинаково действует на всех. Если кризис касается всех, то кто-то обязательно сможет обойти других. Таким образом, у вас появляется возможность сделать что-то по-другому, чтобы получить преимущество;
2. потому что, как сказал Адизес на форуме, «остальные будут пребывать в страхе». Эта мысль опирается на наиболее распространенную ошибку, которую допускают компании в период кризиса: все замирают на месте. «<…> по сути конкурентов рядом нет, они все сидят и ничего не делают»,  — заключает Адизес.   

Нужно научиться рассматривать кризис не только как проблему, но и как возможность. В этом большая ценность кризисов.

<…> когда изменений нет, торжествует посредственность. Посредственность учится у победителей и в конечном счете побеждает конкурентов, которых привыкли побеждать вы. Но, если вы сильны, перемены позволяют вам быстрее двигаться вперед и опережать конкурентов. Если вы сильны, кризис станет вашим союзником!

Нужно научиться ценить кризисы подобно тому, как мы ценим уроки жизни. Однако сделать это не так просто, о чем мы поговорим далее.

Совет 3. Не замирайте на месте, двигайтесь.

Кризис — это новая, незнакомая и потенциально опасная ситуация. И первая ошибка, которую, по мнению Адизеса, мы допускаем, — пугаемся и застываем на месте: «Кризис! Что мне с этим делать?»

Как и в других случаях, Адизес не утруждает себя серьезными подтверждениями этого тезиса. Он полагает, что достаточно аналогии с поведением животных: «Точно так же олени в ужасе выскакивают на дорогу и встают перед машиной». «Все животные, которые оказываются в кризисной ситуации, застывают на месте, — утверждает Адизес. — Потому что опасность настолько велика и действует настолько сильно, что они испытывают жуткий страх».

И далее Адизес переносит это поведение на бизнес: «Компании поступают точно так же». Нельзя не согласится с тем, что когда ситуация новая и руководитель не знает, что делать, он может прекратить что-либо делать и будет дожидаться, пока ситуация не прояснится. Это логичное поведение. И, по мнению Адизеса, в этом и заключается ошибка.

Бездействие во время кризиса — худшая тактика.

Почему? Потому что тогда руководитель не сможет воспользоваться возможностями, которые дает кризис.

Не принимать решение — значит, принять решение ничего не делать. Уступить страху и бездействовать, не решая проблем.

Бездействие во время кризиса — худшая тактика. Потому что тогда руководитель не сможет воспользоваться возможностями, которые дает кризис.

В лекции Адизес привел пример:

Я сам сейчас испытываю то, о чем говорю в лекции. В октябре предполагалось, что я поеду с лекциями в Сочи, Иерусалим, Азербайджан, Мексику, на Украину и в Москву. Предполагалось, что это будет целый тур с лекциями. <…> Но, к сожалению, я заболел и не могу никуда поехать. Вот так проявился кризис. И что мне теперь делать? <…> Раз я не могу никуда ехать, у меня появилась возможность позаботится о своем здоровье. Я уже скинул 15 кг. Я много хожу, делаю упражнения, пробежался по всей электронной почте… И видите: в кризисе я чувствую себя лучше, чем когда кризиса не было.

Надо сказать, пример очень далек от кризиса. На мой взгляд, он ни о чем не говорит (кроме хорошего самочувствия Адизеса). Но никаких более весомых подтверждений своей мысли Адизес не приводит. То, что это шанс обойти конкурентов, он подтвердил очередной аналогией:

В одном кинофильме о гонках на автомобилях был водитель, который практически каждый раз выигрывал гонки. Его спросили, в чем секрет его успеха. Он ответил: «Когда на дороге происходит происшествие и флаг показывает, что надо замедлиться, все замедляются, а для меня это возможность нажать на педаль и добавить газу. И я проскакиваю мимо всех».

Совет 4. Измените направление движения. Вовлекайте сотрудников в процесс улучшений.

Компании должны постоянно меняться вслед за меняющимися внешними условиями — это аксиома. Кризис означает, что настало время меняться с удвоенной или даже утроенной скоростью. Компании придется меняться, или она проиграет.

Перед всеми встает одна и та же проблема или открывается одна и та же возможность. Кто выживет? Тот, кто быстрее приспособится к переменам.

Как же действовать в кризис? Первый и самый главный совет Адизеса: не то, что вы делали раньше.

Вы не сможете делать все так же, как делали раньше. <...> Вам нужно менять направление своего движения. Это основное изменение. Всё, что вы делали до этого дня, больше не будет получаться.

Безусловно, это несколько рискованно, ведь это что-то новое. Но необходимое:

Успеха добивается не тот, кто не совершает ошибок, а тот, кто умеет быстро видеть и исправлять свои ошибки.

Что конкретно нужно предпринять? Адизес советует оглянуться и посмотреть, что еще можно сделать; что вы не могли сделать до сих пор, потому что были заняты борьбой на рынке. Причем прежде всего посмотреть, что можно сделать внутри компании. Если на рынке вы не видите новых возможностей (хотя, по мысли Адизеса, они непременно есть), то у руководителя появляется отличная возможность решить внутренние проблемы компании. Они есть у всех, и до них очень часто не доходят руки. Вслед за этим Адизес, естественно, советует провести диагностику работы компании и выявить то, что требуется улучшить.

Вам нужно менять направление своего движения. Это основное изменение. Всё, что вы делали до этого дня, больше не будет получаться.

Включайте сотрудников в процесс поиска улучшений. Открывайте двери кабинетов, разговаривайте со всеми сотрудниками, вплоть до самого нижнего звена.

Еще один важнейший акцент: вовлекайте сотрудников в процесс улучшений. На лекции он привел пример Hyatt Hotels Corporation:

Гостиничная сеть Hyatt увеличила свою прибыльность, когда в ней перестали каждый день стирать все полотенца. Это делается только тогда, когда гость сам захочет поменять полотенце. <...> Это предложили менеджеры гостиниц, которые занимаются гостевой службой. Я был в этой гостинице на Гавайях, когда появилось такое решение. Мы пытались повысить эффективность компании и разговаривали с сотрудниками, которые непосредственно работают с клиентами и которые на самом деле двигают бизнес. Они — те, кто знают, что необходимо делать. Не руководство, а они. <...> Может быть, у них нет степеней и дипломов, но у них есть здравый смысл. У людей на улице есть здравый смысл. Они работают 8 часов в день и точно знают, что необходимо изменить. Спросите их. Мы собрали всех горничных и спросили: как мы можем повысить прибыльность гостиницы? И одна из горничных сказала: почему мы стираем полотенца каждый день? Почему бы не спросить гостей, хотят они поменять полотенце или нет? Может быть, им не надо этого? Тогда мы сможем сэкономить. И руководство сказало:  «Потрясающая идея». А почему бы не сказать, что мы будем заботиться об экологии, охранять природу и т. д. Теперь это делают гостиницы по всему миру.

Включайте сотрудников в процесс поиска улучшений. Открывайте двери кабинетов, разговаривайте со всеми сотрудниками, вплоть до самого нижнего звена.

Поверьте мне, это работает. Они знают, о чем говорят. Прислушайтесь к ним. Как только вы поговорите с людьми, вы получите миллион прекрасных идей.

Совет 5. Увольнение сотрудников — это не антикризисная мера.

Вторая ошибка компаний в кризис, согласно Адизесу, заключается в установке на сокращение расходов. Действует простая связь: кризис — значит, надо всё урезать. А каков самый простой способ сокращения расходов? Увольнение сотрудников! Это ошибка. По мнению Адизеса, сокращение штатов вообще не должно быть связано с кризисом.

Я не говорю, что не нужно увольнять людей. Но увольнение сотрудников должно проводиться и до кризиса.

Конечно, Адизес имеет в виду увольнение неэффективных сотрудников. Это нормально. Но он предостерегает руководителей от увольнения хороших сотрудников только с целью сокращения расходов любой ценой, чтобы цифры в отчетах смотрелись хорошо. Безусловно, цифры отчетов — это не самоцель. Правильная цель — здоровая и эффективная организация. Не надо подменять эту цель красивыми отчетами. Есть масса примеров, когда в отчетах организация выглядела хорошо, но на самом деле была больна.

Тут как раз работает обратная аналогия: компания —  это не человек, и цель «похудеть на 20 кг» для нее неверна. Кроме того, килограмм килограмму рознь, и, конечно, важно понимать, что вы отрезаете.

Вы уволили сотрудников, а кого? Свои активы. Сколько времени у вас уйдет на то, чтобы найти подходящих сотрудников? Сколько времени уйдет на их обучение? На то, чтобы интегрировать и включить их в организацию; построить организационную структуру так, чтобы она отвечала культуре? На это уходит много времени. <...> Много времени уйдет на их обучение, на то, чтобы построить культуру компании. Пожалуйста, воздержитесь от этого. Пусть все работают по полдня, но работают все. Пусть все страдают и все приносят жертвы, включая и вас самих. Но это создаст лучший климат. Ощущение того, что вы страдаете вместе. И тем самым вы будете менять организацию. А когда кризис закончится, вы станете победителями.

По сути, весь этот совет сводится к тому, что ориентация на «правильные» цифры, стремление вписаться в необходимые характеристики компании, — это ложная цель, которая приведет к поражению. Главное — эффективно работающая организация.

***

Это все главные мысли выступления Ицхака Адизеса. Приведенные выше пять советов -- достаточно просты и даже банальны. Простота хороша, если только не приводит к ошибкам. Увы, большинство приведенных выше советов Адизеса, на мой взгляд, отнюдь не универсальны и работают только в конкретных ситуациях. Во второй части статьи мы рассмотрим эти советы и подумаем, так ли они верны и можно ли им следовать буквально, без анализа  и  учета конкретной ситуации.

https://tinyurl.com/4ekhrnkk