Как выйти из кризиса победителем: советы от ведущего бизнес-эксперта современности

 

Екатерина Ушахина

Гуру менеджмента Ицхак Адизес уверен: «Кризис — это подарок судьбы, который таит в себе множество возможностей».

Ведь чем сильнее ваша компания, тем больше в ней происходит изменений, а значит появляется больше трудностей и проблем. Но это не значит, что что-то идет не так, это говорит о том, что вы растете и развиваетесь. Однако проблемы нужно решать правильно, чтобы они не переросли в кризис. Вот несколько уроков от Адизеса, которые помогут в этом.

Кризис — это хорошо

В Китае для обозначения слов «проблема» и «возможность» существует один общий иероглиф. Это логично и показательно. Подумайте над тем, что такое возможность. Это прежде всего проблема вашего клиента или конкурента. И во время кризиса проблемы других превращаются в ваши возможности.

Кризис благоприятствует непревзойденным лидерам и компаниям — тем, что блестяще справляются с изменениями, — поскольку в период кризиса слабые конкуренты вымирают, освобождая рынок.

Почему вы движетесь по кругу?

Работа компании похожа на движение моторной лодки. Если не изменить режим работы двигателей, лодка будет двигаться в прежнем направлении.

Работа компании похожа на движение моторной лодки. — Источник.

Этот мультфильм хорошо объясняет эту мысль. По морю плывет судно викингов. С одного борта сидят сильные гребцы, с другого — худые и голодные. В какой-то момент один предводитель говорит другому: «Отчего мы все время движемся по кругу?»

Если вы хотите поменять курс, измените сначала структуру ответственности, а значит, и структуру полномочий, власти и влияния.

Перемены вечны

В  периоды перемен перед людьми и организациями встают вопросы: как поступать в новой ситуации, как реагировать на новые события. Когда скорость изменений растет, проблемы возникают все чаще, причем каждому достается больше трудных задач, чем он может решить. Не  успевая за происходящим, люди испытывают усиливающийся стресс. Но что происходит, когда проблему удается устранить?

Любое принятое решение приводит к новым изменениям, которые в свою очередь порождают новые затруднения. Следовательно, чем больше проблем мы решаем… тем больше их получаем. А это означает, что полностью избавиться от трудностей нельзя!

Если у вас проблемы, не волнуйтесь. Это значит, что вы в хорошей компании, среди живых. Если же вы убеждены, что у вас все замечательно, то ваша главная проблема в том, что вы не осознаёте свои проблемы.

После драки кулаками не машут

Генри Киссинджер уверен, что проблема, которую вовремя не заметили, вскоре превратится в кризис. И это действительно так.

Мировой финансовый кризис возник не на прошлой неделе и не месяц назад. Он начался с проблем, которые долгое время игнорировали.

Проблемы похожи на тень. Если вы убегаете от них, они преследуют вас и рано или поздно догоняют. Иными словами, когда мы игнорируем свои трудности или устраняем их недостаточно оперативно, они разрастаются и в конечном счете переходят в кризис.

Проблемы похожи на тень. Если вы убегаете от них, они преследуют вас и рано или поздно догоняют. — Источник.

Кризис проявляется так же, как и проблемы, связанные с изменениями. Единственная разница лишь в том, что кризис влечет за собой более масштабные перемены.

Слабый погибает быстрее. Чтобы добиться успеха в таких условиях, следует оперативно принимать самые действенные меры. Чем дольше тянуть время и  откладывать решение проблемы, тем выше вероятность того, что она перерастет в  кризис, и тогда останется лишь махать кулаками после драки. С тем же успехом можно ехать вперед, глядя в заднее стекло.

Как обогнать льва

Прочитайте такой анекдот.

Два человека бредут босиком по  африканской саванне и вдруг встречают льва. Один начинает быстро натягивать кроссовки. Другой удивленно спрашивает: «Зачем ты надеваешь кроссовки? Тебе все равно не обогнать льва!» А тот отвечает: «А я и не  надеюсь обогнать льва, я хочу обогнать тебя!»

Как долго вам нужно готовиться, чтобы начать действовать? Если вы умеете действовать оперативно, то кризис станет вашей возможностью и вы опередите конкурентов.

Феномен «рыбьей чешуи»

Мир, в котором мы живем, меняется и развивается головокружительными темпами. Из общества, раздробленного на  группы, мы превращаемся в общество, для которого характерен феномен «рыбьей чешуи». Что он означает?

Все становится взаимосвязанным, как чешуйки на теле рыбы. И так происходит повсюду. Именно поэтому напряженность так высока: экономические проблемы становятся политическими, а  политические проблемы оборачиваются социальными. Все взаимосвязано.

В мире все взаимосвязано, как чешуйки на теле рыбы. — Источник.

Иными словами, наши проблемы приобретают все более системный характер. А системные проблемы требуют системных решений. Нельзя преодолеть кризис, просто уволив 20% сотрудников, как нельзя похудеть с помощью липосакции.

Вовремя исправленная ошибка

Джордж Сорос говорит: «Я не умнее других, я просто быстрее признаю и исправляю свои ошибки». Обычно же, когда мы обнаруживаем проблему и пытаемся ее исправить, подходящий момент уже упущен или проблема стала глобальной и превратилась в кризис. Учитесь думать быстрее других.

Помните: успешен не тот, кто никогда не ошибается, а тот, кто умеет быстро увидеть и исправить свои промахи. Используйте проблемы как возможность, готовьтесь к кризису заблаговременно.

По материалам книги «Управление в эпоху кризиса».

https://biz.mann-ivanov-ferber.ru/

Как сделать ваш бизнес антихрупким

 

Эрик Северингхаус

предприниматель и инвестор

Как сделать ваш бизнес антихрупким. Нелогичные советы по мотивам книги Нассима Талеба

Любой предприниматель стремится к устойчивости своего бизнеса. Нассим Талеб пошёл ещё дальше и выстроил целый культ вокруг предложенной им идеи «антихрупкости». В своей серии книг под общим названием Incerto он предлагает набор принципов по построению рабочих систем, которые в условиях хаоса не рушатся, а, напротив, становятся более стойкими. Для этого Талеб использует немного математики, чуть-чуть философии и здравый скепсис по отношению к избитым «мудростям». И да: многие из его взглядов вступают в прямое противоречие со всем, чему обычно учат будущих и даже состоявшихся предпринимателей.

Устойчивость важнее темпов роста

Говорят, чтобы к тебе пришла удача, нужно подготовить для этого условия. А если учесть, сколько ошибок делают стартаперы (даже с поддержкой и экспертизой венчурных фондов), главное — чтобы ваш бизнес прожил как можно дольше и дождался своего счастливого часа.

Исследования показывают, что в среднем путь до экзита занимает у новых компаний не менее восьми лет. Поэтому следует тщательно взвешивать принимаемые вами решения и каждый раз думать о том, как они отразятся на устойчивости вашего бизнеса. Чтобы добиться успеха, нужно продержаться эти восемь лет неопределённости. И старайтесь привлекать больше средств, чем вы тратите, — чтобы было на чём взлететь.

Сосредоточьтесь на конечной цели и не бойтесь размытия своей доли

Многие стартаперы ревностно защищают акционерный капитал и всеми фибрами души сопротивляются размытию своей доли в компании. Все мы люди и по-разному реагируем на сложные ситуации — особенно когда на кон поставлено буквально всё.

Рассматривайте капитал как средство для создания лучшей на планете команды (не только из сотрудников, но и из инвесторов и советников), которая всегда подставит плечо и будет всеми силами помогать вам в преодолении трудностей. Распределяйте капитал разумно, но не стесняйтесь быть щедрым, — так вы вовлечёте больше преданных соратников в борьбу за конечную цель компании. И рассматривайте в первую очередь тех инвесторов, которые помогут вам выстроить бизнес, а не только тех, кто пообещает вложить больше денег.

Не усложняйте

Сможете объяснить свой бизнес-план автомеханику или собственной бабушке? Поймёт ли далекий от бизнеса человек без помощи словаря, чем вы вообще занимаетесь? Чтобы убедиться в том, что вы осознанно строите свой бизнес, мысленно упростите его суть, а затем постарайтесь изложить её другим. Если ваша бабуля не понимает, что вы там задумали, — значит, ваша идея слишком сложная или недостаточно проработанная, чтобы кому-то её предлагать.

Не думайте о мелких рисках. Главное — оградить себя от катастроф

Когда вы занимаетесь бизнесом, нужно быть готовым к ежедневно возникающим проблемам. Любое решение влечёт за собой риски, и что-то плохое обязательно случится. Но на деле всё это — лишь мелкие кочки на пути. Из неурядиц можно извлечь уроки, лучше подготовиться к следующей выбоине и ехать дальше.

Катастрофических проблем в теории гораздо меньше. Фактически их две: либо у вас кончатся деньги, либо вы потеряете репутацию на рынке. Не пытайтесь защитить компанию от мелких рисков, пусть ваша копилка опыта заполняется. Лучше постарайтесь избежать крупных провалов. Не стоит тратить бессонные ночи на усовершенствование характеристик продукта, полезнее будет провести часок-другой за разработкой плана кризисного финансирования.

Цикл книг Талеба Incerto редко увидишь в списках must read для стартаперов. И это досадно. Талеб не только пишет об общественной значимости предпринимательства, но и предлагает идеи, которые на поверку оказываются полезнее большинства пособий по ведению бизнеса. На практике его принципы помогают стартапам развиваться несмотря на все взлёты и падения. А главное — прожить достаточно долго, чтобы дождаться, наконец, настоящего шанса на успех.

https://cutt.ly/M7Cm096

Можно ли сделать бизнес «антихрупким»

Зоя Стрелкова

Как повысить устойчивость компании? Этим вопросом задалась Зоя Стрелкова, прочитав книгу Нассима Талеба «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса».

На меня произвела впечатление книга «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса» Нассима Талеба. По ходу прочтения эмоции постоянно переключались от «Что за….?!», до «О, да!». Я считаю бюджетирование полезным инструментом, и рассуждения о тщетности планирования меня расстроили. Но где-то на середине книги я задала себе вопрос: «Итак, нужно ли планирование, и может ли оно работать на антихрупкость компании?».

Одна из идей Талеба – о том, как планировать на основе статистики прошлых лет, на основе «тренда» – мягко говоря, неосмотрительно. Талеб приводит пример с индейкой, которую откармливают ко дню благодарения. Дни идут, индейку кормят все больше, и она, поддерживая тренд, строит радужные планы на будущее. И тут ситуация резко меняется в плохую сторону. Возможно, кто-то и мог это предсказать, но не индейка. Таким же образом компания не может сформировать достоверный план, основываясь исключительно на собственной статистике. А так как маркетинговые исследования, прогнозы динамики рынков – это, в основном, обработанная статистика, то достоверный план продаж превращается в недосягаемую мечту. Что же делать?

Талеб утверждает: случайные потрясения полезны и для человеческого организма, и для компании, до определенного предела. Предел этот определяется тем, сколько у организма или компании есть «запасов». Еще одна идея Талеба – о пользе избыточности. Избыточность – это запас под будущие неприятности. Для человеческого организма это, например, запас физической выносливости, готовность к неожиданным нагрузкам. Или две почки – тоже своего рода избыточность, наличие резервной системы. А для компании? Самая очевидная форма избыточности для компании – наличие резервов. Лучше всего – в твердой валюте или в надежных ценных бумагах. Также неплохо иметь запас сырья, которое одновременно компактно, устойчиво к хранению, всем нужно, и со временем становится только дороже (немного золотых слитков или сундучок алмазов – было бы неплохо). Наличие материального запаса позволяет реализовать кое-что из антихрупкости и неуязвимости:

• заработать на дефиците и росте цен на контролируемый нами ресурс,
• пережить более «тощих» конкурентов и занять их место,
• выплатить компенсации пострадавшим от наших ошибок: некачественной продукции, аварии на производстве, неквалифицированных действий персонала,
• профинансировать ремонт после землетрясения, в конце концов.

Правда, тех, кто регулярно занимался материальным резервированием в «хорошие времена» или регулярно страхует все свои риски, не так много. Кроме того, материальный запас сам по себе не является антихрупким: политическая ситуация может ограничить доступ к зарубежному счету, склады подвержены пожарам и действиям злоумышленников. В качестве «Черного Лебедя» может пожаловать какой-нибудь тайфун.

Существуют менее хрупкие, и более интересные формы избыточности. В конце концов, что такое антихрупкость? «Антихрупкость – это не просто средство от «Черного лебедя»; понять, что это такое, – значит перестать испытывать сильный интеллектуальный страх перед «Черными лебедями» и принять их как нечто необходимое для истории, технологии, науки, для всего на свете». Перед чем испытывает страх руководство компании? Перед тем, что может помешать выполнить план продаж. Невыполнение плана продаж влечет за собой невозможность финансирования всех запланированных затрат и инвестиций, недополучение прибыли и так далее. Антихрупкая компания не боится изменений во внешней среде и чаще выходит из них с дополнительной прибылью, чем с потерями.

И снова вспомним о резервах и избыточности, теперь уже в техническом смысле. Определение из «Википедии»: «Резервирование — метод повышения характеристик надежности технических устройств или поддержания их на требуемом уровне посредством введения аппаратной избыточности за счет включения запасных (резервных) элементов и связей, дополнительных по сравнению с минимально необходимым для выполнения заданных функций в данных условиях работы».

Очевидные примеры резервирования в бизнесе:

• распределение активов, важных лицензий, контрактов между различными юридическими лицами;
• дублирование функций юридических лиц по принципу – когда у одного проблемы, другое может работать. Например, некоторые ритейлеры создают отдельные юридические лица для торговли алкоголем. Если у одного из них проблема – в соответствующем магазине спокойно продолжает работу «безалкогольное» юридическое лицо, и к нему на помощь приходит резервный держатель лицензии;
• создание и сохранение отношений с тремя-пятью банками одновременно, даже если кредитуемся при этом в одном-двух;
• проведение рискованных коммерческих операций только через юридические лица, на которых не числится ценных активов, и т.д.

Один из российских производителей имеет права на марку зубной пасты, которой уже более 50 лет. До недавних событий паста под этой маркой ввозилась из Европы. В то же время им созданы производства в России, которые, в основном, делают зубную пасту под марками розничных сетей. Сейчас этот производитель менее хрупок, чем другие импортеры, так как с минимальными усилиями может полностью заместить импорт собственным производством. Более того, он может получить дополнительный выигрыш: из-за низкой загрузки производственных линий рентабельность продукции достаточно низкая, а увеличение объема производства «размоет» постоянные общепроизводственные затраты и ускорит окупаемость.

Но и это еще не совсем антихрупкость. «Черный Лебедь» может прийти со стороны рынка – изменятся планы и возможности наших клиентов или наших поставщиков. Главные риски – риск невозможности продолжить деятельность (закупку, производство) и риск отсутствия спроса на наши товары и услуги.

Что может случиться:	Мы антихрупки, если:
Крупный клиент прекратит закупки у нас, несмотря на длительные отношения и подтвержденные намерения	У нашего коммерческого директора есть перечень всех компаний, в радиусе логистической эффективности, которым может быть нужна наша продукция. В списке выделены: - те, с кем уже работаем, - те, с кем расстались или не подружились по разным причинам (причины в списке указаны), - те, к кому хотим войти в этом году, и уже готовимся, - те, к кому хотим войти в будущем. Как только клиенты из первого списка начинают вызывать опасения, наши менеджеры по продажам не тратят времени на сбор информации и обсуждения, а двигаются по списку клиентов согласно ранее разработанному плану. Конечно, список нужно поддерживать в рабочем состоянии, а препятствия, мешающие входить к интересным клиентам, планомерно ликвидировать.
Главный конкурент начал торговать по заниженным ценам	У руководства компании есть достоверная информация о состоянии основных конкурентов: они действительно эффективнее нас, или имеют доступ к более дешевым закупкам? Если мы заблаговременно получили информацию о превосходстве конкурента, в наших руках предотвратить ситуацию лобовой ценовой конкуренции – самим повысить эффективность или выработать план, как «разойтись» на рынке. Дополнительный приз – модернизация продуктовой стратегии и наших процессов. Если демпинг конкурента – это последняя попытка утопающего, тогда мы можем ускорить процесс, пожертвовав рентабельностью на определенный непродолжительный период.
Около нашего магазина прорвало трубу, там «ад кромешный» и ноль продаж	Это не единственный наш магазин. Есть объекты, на которые можно переключить наших покупателей, и интернет-магазин, который готов оперативно обслужить «пострадавшую» часть города. Интернет-магазин может получить дополнительный приз в виде новых клиентов.
В нашем регионе аномальная жара, или холод, или другой природный катаклизм, все виды активности замедлились	У нас есть контракты с национальными или межрегиональными дистрибуторами, по которым уже идут, хоть и небольшие, поставки в другие части страны. Если договор с дистрибутором уже есть, объем поставок увеличить проще, чем осуществить «вход» с нуля. Дополнительный приз – расширение нашего присутствия в новых регионах.
Мы потеряли возможность продавать продукцию, которую специально для нас делал европейский или украинский производитель	Мы знаем, где в России производят такую продукцию, умеем быстро проводить оценку поставщика и имеем готовый пакет технических и юридических документов, чтобы новый поставщик мог без задержек приступить к выпуску нужной нам продукции. Дополнительный приз – новый поставщик может оказаться лучше (уже есть свежие примеры).

Настоящее, антихрупкое резервирование – это повышенная управляемость компании. Когда все хорошо, она проявляется в «работе на опережение: регулярном, последовательном улучшении того, что «и так работает», и формировании резервов, финансовых и не только. Не будем забывать про такой резерв, как информация – «вторая нефть» нашего времени. Если мы всерьез занимаемся регулярными улучшениями (доводим до конца, оцениваем эффект), то готовность к изменениям становится частью корпоративной культуры. Такая компания притягивает соответствующих «антихрупких» людей, которые готовы начинать новое и принимать риски вместе с компанией, при условии, что они могут влиять на ситуацию и участвовать в выработке решений. И когда «Черный Лебедь» уже здесь, «избыточная» управляемость позволяет компании быстрее остальных реагировать и выходить на новые горизонты развития, оставляя позади «индюшек».

Бюджетирование в компаниях реализуется по-разному, в основном – как ограничитель расходов. Чтобы бюджетный процесс работал на управляемость компании, в него должны быть встроены механизмы резервирования, и возможность оперативного перераспределения ресурсов туда, где появляются возможности получения дополнительной прибыли.

Как изменить процесс бюджетирования, чтобы компания стала менее хрупкой?

1) Фиксировать все предпосылки, на которых основаны планы продаж и затрат. Например, так:

• Мы рассчитываем, что наш клиент «ЧП Иванов» продолжит ремонт сарая и будет закупать у нас материалы в объеме, не меньшем чем в 2014 году.
• Мы сосчитали количество супермаркетов в этом (новом для нас) городе, и считаем реалистичным, что войдем в 20% супермаркетов, со средней отгрузкой в один супермаркет «ХХ» штук.
• Себестоимость определена из расчета, что тонна сахара будет стоить «ХХ» рублей, а производственные потери составят не более 0,5%.

2) Время, которое мы выделяем на бюджетирование, распределить следующим образом:

• 25% времени – на формирование бюджетов.
• 75% времени – на фиксацию, что может пойти не так, и превентивную выработку «резервных схем». Подтверждением того, что все сделали правильно, будет обнаружение двух-трех новых решений, которые буквально с завтрашнего дня могут повысить эффективность компании (например, в поисках резервной схемы мы найдем нового поставщика, который купил новую современную линию, и страдает от ее недостаточной загрузки).

3) Включать в бюджет планово-предупредительное обслуживание ключевых активов компании (для защиты от техногенных рисков), не забывать про продление лицензий и т.п.

4) Анализировать не только отклонения факт-план, но и состояние исходных предпосылок – насколько они актуальны? Ошибаться в прогнозах и предпосылках – не стыдно, это нормально. Плохо, если мы не признаем ошибки, не учимся на них. Если исходные предпосылки бюджета устарели – актуализируйте их. Ужаснитесь новым цифрам бюджета, если они ужасны. А потом главные усилия – не на «разбор полетов», а на поиск решений.

5) Распределяя ограниченные ресурсы, вспоминайте еще одну рекомендацию Талеба: «Антихрупкость – это сочетание агрессивности и паранойи: ограничьте потери, позаботьтесь о защите от крайнего риска – а приобретения, позитивные «Черные лебеди», позаботятся о себе сами».

https://cutt.ly/c7CQv49

Инструменты Теории ограничений для обеспечения антихрупкости

Наша идея Антихрупкого бизнеса заключается в том, что неопределенность в бизнесе, от которой нам никуда не деться, можно направить в свою пользу, чтобы получить конкурентное преимущество.

Конечно, это возможно, только если вы признаете существование неопределенности и хорошо понимаете, что делать. Если Талеб ограничивается общими рассуждениями, мы вооружены практическими инструментами Теории ограничений, позволяющими использовать неопределенность для достижения цели:

1. Во-первых, это Мыслительные процессы ТОС. Вы анализируете ситуацию и находите убеждения, которые приводят вас к сдерживанию вашего развития. Вы справляетесь с ними через разработку решения и через некоторое время повторяете анализ. Принятый на вооружение, такой метод приводит к антихрупкости компании.
2. Во-вторых, буферы, позволяющие защитить свои обязательства перед рынком. Способность выполнять свои обязательства по поставкам является преимуществом перед конкурентами, которые не могут это сделать. Клиент, в свою очередь, тоже может поддерживать надежные поставки своим клиентам. Таким образом, на самом деле буферы служат для извлечения выгоды из присущей цепи поставок неопределенности. В производстве буферы обеспечивают возможность кратковременного увеличения мощности для получения заказов, которые иначе были бы потеряны.
3. В-третьих, Учет прохода, позволяющий быстро принимать правильные управленческие решения. Быстрая реакция на внешние события и запросы клиентов также обеспечивают преимущество перед неповоротливыми конкурентами.
4. Наконец, Шесть вопросов Голдратта для новых технологий обеспечивают возможность оценить потенциальную ценность и просчитать риски, что очень важно при разработке новых продуктов и технологий.

https://cutt.ly/y7CWnYC

https://cutt.ly/57CDotj