Антикризисный менеджмент: выявление основных болевых точек бизнеса

 

Автор: Сергей Bacильeвич Пятeнкo, доктор экономических наук, генеральный директор «Экономико-правовой Школы ФБК» (ЭПШ ФБК).

Достижение элементарной прозрачности бизнеса не требует сверхординарных мер. Нет ничего сверхъестественного в формировании информационных потоков и наведении порядка. Часто существующий порядок многих устраивает лишь из-за лени, корысти или невежества.

Основными методами достижения финансовой прозрачности и дисциплины на предприятии, а также фундаментом антикризисного менеджмента проблемного предприятия являются:

1. управленческий учет;
2. анализ доходов и расходов, бюджетирование;
3. анализ баланса;
4. анализ дебиторской задолженности;
5. анализ кредиторской задолженности;
6. анализ запасов;
7. формирование финансовой дисциплины.

 

1. Управленческий учет. Правильно налаженный управленческий учет обеспечивает необходимой информацией, во-первых, для составления перечня первоочередных изменений, во-вторых, для разработки долгосрочных планов развития.

2. Анализ доходов и расходов, бюджетирование. В российских компаниях, в отличие от западных, анализу доходов и расходов уделяется совсем немного внимания. Однако правильное определение приоритетов возможно только в том случае, если все руководители, начиная с генерального директора, тщательно следят за доходами, расходами, понимают, что от каждого из них зависит результат работы организации, и находятся в постоянном поиске возможностей для уменьшения себестоимости продукции или услуг.

3. Анализ баланса. На многих предприятиях анализ баланса сводится к манипуляциям с дебиторской и кредиторской задолженностями, а вопросы управления капиталом, оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности, анализа сравнительных показателей и пр. остаются вне поля зрения их руководителей.

Между тем, есть простые индикаторы «здоровья» бизнеса. Например, если долги предприятия не превышают его девятимесячного оборота, то ситуация не безнадежна, особенно при реструктуризации значительной части долгов в долгосрочные. Если же долги в разы превышают годовой доход компании, разумно оздоровить ее через банкротство.

4. Дебиторская задолженность. При анализе дебиторской задолженности выявляют проблемы, которые приводят к наличию невозвращаемой, просроченной дебиторской задолженности. Необходимо установить денежный эквивалент реальной задолженности, на которую можно рассчитывать на 100%. Зафиксировать кредитную политику предприятия и ввести жесткий контроль над собираемостью денежных средств.

5. Кредиторская задолженность. При рассмотрении «кредиторки» необходимо обратить внимание на две типичные проблемы. Первая — финансирование краткосрочными кредитами (без учета скорости возврата на капиталовложение) долгосрочных покупок, например, оборудования. Такие задолженности нужно по возможности реструктурировать в долгосрочные. Аналогичная ситуация с налоговыми задолженностями.

Вторая проблема — завышенные цены на поставленные материалы. Тщательный анализ подобных долгов и умелые переговоры с кредиторами часто позволяют убедить их забрать неликвиды со складов или дисконтировать долг при условии оплаты деньгами даже с рассрочкой. Для решения таких вопросов необходим квалифицированный юрист. Важно помнить и о том, что со временем дебиторская задолженность, как и кредиторская, обесценивается и договориться с кредиторами становится легче.

6. Запасы. Анализ запасов на складах и незавершенного производства — важная часть кризис-менеджмента. В ситуации экономического оздоровления непростительно хранить на складах запасы, превышающие трехмесячную потребность по любой позиции.

7. Финансовая дисциплина. Финансовые злоупотребления случаются не только на производстве, но и при закупках сырья и продажах готовой продукции. Необходимо наладить отслеживание информации о закупочных ценах и предоставлении скидок. Увеличение доли тендерных закупок, контроль над деятельностью тендерных комитетов, конкретные лимиты по закупкам для каждого подразделения, вывод из игры посредников — все это позволяет значительно улучшить положение на предприятии.

 

Любой собственник хотел бы постоянно держать руку на пульсе своего бизнеса и иметь оперативную информацию о состоянии дел. Чтобы быстро выявить «болевые точки», достаточно задать несколько хитрых «вопросов-индикаторов», которые обычно используют консультанты при диагностике проблем бизнеса. Для удобства их можно разделить по функциональным областям. В качестве примера рассмотрим по два вопроса из разных сфер бизнеса.

Производство:

1. каков процент загрузки производственных мощностей? Показатель достигает критической отметки, если загрузка производства становится менее 50 % (или, что еще хуже, менеджеры не могут ответить на этот вопрос);
2. есть ли на предприятии нормативы затрат на большинство необходимых ресурсов? Обновляются ли они в связи со сменой оборудования или технологий? Если нет, значит, менеджмент предприятия имеет возможность бесконтрольно использовать средства и просто завышать суммы расходов.

Финансы:

1. учитывают ли менеджеры предприятия разницу между планируемыми расходами и реальными потребностями финансирования бизнеса? То, что сбалансировано на стадии планирования, зачастую «рассыпается» на стадии исполнения. В итоге — недостаточный уровень финансирования и, вполне вероятно, неконтролируемый рост кредиторской задолженности;
2. есть ли на предприятии приоритет платежей? Группируются ли заявки на оплату в соответствии с установленными приоритетами бизнеса? Этот вопрос хорошо характеризует систему управления финансами. Очень часто в компаниях все вопросы стекаются к финансовому менеджеру в произвольном порядке, он работает в режиме аврала, и каждый вечер на оперативном совещании происходит «дележ денег» — что нужнее, что скорее и пр. Очень важный и достаточно явно свидетельствующий о нездоровье компании фактор — просроченная кредиторская задолженность. Просрочка в значимых объемах платежей более чем в 30 дней уже опасна для компании потерей собственности.

Маркетинг и продажи:

1. каково отношение потерянных за определенный период времени клиентов по отношению к общему их числу? Количество неудовлетворенных (прервавших контакты с компанией) клиентов выше 10 % однозначно считается тревожным признаком;
2. какова доля выручки от крупнейших клиентов? Необходимо обратить внимание на динамику продаж, а именно на показатель роста продаж на одного клиента (симптом «болезни» в этом случае — отсутствие роста продаж), а также на структуру выручки компании. Нормальным структурным соотношением можно считать следующее: 20% клиентов делают 80% объемов продаж. Если пропорция составляет, например, 10 клиентов к 90% выручки, причем на пару клиентов приходится 50%, то компания становится финансово зависимой от небольшой части своих контрагентов, и непрерывность притока в компанию денежных средств находится под угрозой. Изменение пропорции в другую сторону, например 50% на 50%, означает, что компания, вполне возможно, распыляет свои усилия или недостаточно внимательна к потребностям основных клиентов.

Персонал:

1. какова текучесть кадров? Показатель смены персонала в 20-30% общего числа сотрудников за год — уже негативный признак; когда он превышает 50% (особенно если большинство уходящих сотрудников — специалисты, отвечающие за основной бизнес-процесс) — налицо явный кризис;
2. соответствует ли уровень образования требованиям данного бизнеса?

Резюме

Достижение элементарной прозрачности бизнеса не требует сверхординарных мер. Аналогично, нет ничего сверхъестественного в формировании информационных потоков и наведении элементарного порядка. Главные проблемы обычно лежат не в сфере финансового анализа и экономических знаний. Просто существующий порядок вещей многих устраивает из-за лени, корысти или невежества. Преодоление этих факторов может быть очень трудоемким процессом.

https://tinyurl.com/bde6cufa

Как управлять в кризисные времена? Часть 1.

 

Пять советов Ицхака Адизеса

Константин Зимин

Как управлять организацией в кризисные времена? Этот вопрос волнует всех руководителей и не только в России. Кризисы случаются постоянно — это факт нашей жизни. Что же правильнее предпринять в такой ситуации, а что лишь усугубит положение? Как преобразовать кризис в возможности, использовать его энергию во благо? Именно этому было посвящено выступление Ицхака Адизеса, одного из известнейших мировых специалистов по менеджменту, признанного эксперта в области повышения эффективности ведения бизнеса, автора бестселлеров «Управление жизненным циклом корпораций» и «Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни», на Synergy Global Forum 2015. В этой части статьи мы приводим краткие тезисы и советы из этого выступления, дополненные несколькими цитатами из книг Ицхака Адизеса.

«Я не думаю, что эта речь будет чем-то отличаться от моих предыдущих выступлений»,  — так начал свое выступление Ицхак Адизес. И действительно, ничего нового мэтр не сказал. Все мысли практически в тех же формулировках есть в его книгах. Многие читали его работы, посвященные управлению в кризисные времена, и обо всём, что будет ниже, им уже более-менее известно. Однако повторение и обдумывание этих идей, на наш взгляд, весьма полезно.

Совет 1. Кризисы, как и проблемы, вечны. Относитесь к кризисам как к самой жизни.

Причина кризисов — происходящие изменения. Но история учит, что изменения постоянны, они происходили всегда, на протяжении миллиардов лет.

Любое принятое решение приводит к новым изменениям, которые в свою очередь порождают новые затруднения. Следовательно, чем больше проблем мы решаем, <…> тем больше их получаем. А это означает, что полностью избавиться от трудностей  нельзя.

Надо сказать, что Адизес ни в лекции, ни в книгах не дает четкого определения, что же такое кризис. Он просто считает, что кризис — это коренные и переломные изменения.

Кризис проявляется так же, как и проблемы, связанные с изменениями. Его особенностью является лишь острый характер — это коренные перемены переломного типа, которые влекут за собой более серьезные последствия для организации.

Такое определение по сути ничего нового не говорит о кризисах, но об этом мы поговорим ниже. Из всего этого логично следует, что кризисы происходят и будут происходить постоянно. Это факт нашей жизни, и с ним нам придется смириться.

<…> ваши проблемы закончатся лишь тогда, когда прекратятся изменения. А последнее означает, что вы… мертвы. Мертвы! Задумайтесь об этом. Самое спокойное место в городе — кладбище. Там ничего не происходит. По определению, жить — значит иметь проблемы. Если в данную минуту у вас нет никаких затруднений, не волнуйтесь — они скоро появятся. Сама жизнь — это проблемы.

Более того, по мнению Адизеса масштабы организации и личности равны масштабу проблем, которые она способна решить. Поэтому укрупнение проблем и кризисов — это признак роста и развития.

Совет 2. Кризис — это возможность. Цените кризисы.

Адизес справедливо отмечает, что большинство людей не любят кризисы.

Понятие «кризис» ассоциируется у людей с катастрофой. Большинство страшится кризисов, и это, прежде всего, относится к главам компаний, которые обязаны заботиться о благополучии своих организаций.

Конечно, такое отношение к кризисам неверно. В китайском языке понятия «проблема» и «возможность» обозначаются одним иероглифом. В языке запечатлена мудрость древней культуры Китая: эти два понятия неразрывны как две стороны одной монеты! Почему кризис — это возможности? Адизес подтверждает это двумя мыслями:

1. потому что кризис нацелен не на какую-то одну компанию, а на все. Кризис происходит в стране или в отрасли. Он одинаково действует на всех. Если кризис касается всех, то кто-то обязательно сможет обойти других. Таким образом, у вас появляется возможность сделать что-то по-другому, чтобы получить преимущество;
2. потому что, как сказал Адизес на форуме, «остальные будут пребывать в страхе». Эта мысль опирается на наиболее распространенную ошибку, которую допускают компании в период кризиса: все замирают на месте. «<…> по сути конкурентов рядом нет, они все сидят и ничего не делают»,  — заключает Адизес.   

Нужно научиться рассматривать кризис не только как проблему, но и как возможность. В этом большая ценность кризисов.

<…> когда изменений нет, торжествует посредственность. Посредственность учится у победителей и в конечном счете побеждает конкурентов, которых привыкли побеждать вы. Но, если вы сильны, перемены позволяют вам быстрее двигаться вперед и опережать конкурентов. Если вы сильны, кризис станет вашим союзником!

Нужно научиться ценить кризисы подобно тому, как мы ценим уроки жизни. Однако сделать это не так просто, о чем мы поговорим далее.

Совет 3. Не замирайте на месте, двигайтесь.

Кризис — это новая, незнакомая и потенциально опасная ситуация. И первая ошибка, которую, по мнению Адизеса, мы допускаем, — пугаемся и застываем на месте: «Кризис! Что мне с этим делать?»

Как и в других случаях, Адизес не утруждает себя серьезными подтверждениями этого тезиса. Он полагает, что достаточно аналогии с поведением животных: «Точно так же олени в ужасе выскакивают на дорогу и встают перед машиной». «Все животные, которые оказываются в кризисной ситуации, застывают на месте, — утверждает Адизес. — Потому что опасность настолько велика и действует настолько сильно, что они испытывают жуткий страх».

И далее Адизес переносит это поведение на бизнес: «Компании поступают точно так же». Нельзя не согласится с тем, что когда ситуация новая и руководитель не знает, что делать, он может прекратить что-либо делать и будет дожидаться, пока ситуация не прояснится. Это логичное поведение. И, по мнению Адизеса, в этом и заключается ошибка.

Бездействие во время кризиса — худшая тактика.

Почему? Потому что тогда руководитель не сможет воспользоваться возможностями, которые дает кризис.

Не принимать решение — значит, принять решение ничего не делать. Уступить страху и бездействовать, не решая проблем.

Бездействие во время кризиса — худшая тактика. Потому что тогда руководитель не сможет воспользоваться возможностями, которые дает кризис.

В лекции Адизес привел пример:

Я сам сейчас испытываю то, о чем говорю в лекции. В октябре предполагалось, что я поеду с лекциями в Сочи, Иерусалим, Азербайджан, Мексику, на Украину и в Москву. Предполагалось, что это будет целый тур с лекциями. <…> Но, к сожалению, я заболел и не могу никуда поехать. Вот так проявился кризис. И что мне теперь делать? <…> Раз я не могу никуда ехать, у меня появилась возможность позаботится о своем здоровье. Я уже скинул 15 кг. Я много хожу, делаю упражнения, пробежался по всей электронной почте… И видите: в кризисе я чувствую себя лучше, чем когда кризиса не было.

Надо сказать, пример очень далек от кризиса. На мой взгляд, он ни о чем не говорит (кроме хорошего самочувствия Адизеса). Но никаких более весомых подтверждений своей мысли Адизес не приводит. То, что это шанс обойти конкурентов, он подтвердил очередной аналогией:

В одном кинофильме о гонках на автомобилях был водитель, который практически каждый раз выигрывал гонки. Его спросили, в чем секрет его успеха. Он ответил: «Когда на дороге происходит происшествие и флаг показывает, что надо замедлиться, все замедляются, а для меня это возможность нажать на педаль и добавить газу. И я проскакиваю мимо всех».

Совет 4. Измените направление движения. Вовлекайте сотрудников в процесс улучшений.

Компании должны постоянно меняться вслед за меняющимися внешними условиями — это аксиома. Кризис означает, что настало время меняться с удвоенной или даже утроенной скоростью. Компании придется меняться, или она проиграет.

Перед всеми встает одна и та же проблема или открывается одна и та же возможность. Кто выживет? Тот, кто быстрее приспособится к переменам.

Как же действовать в кризис? Первый и самый главный совет Адизеса: не то, что вы делали раньше.

Вы не сможете делать все так же, как делали раньше. <...> Вам нужно менять направление своего движения. Это основное изменение. Всё, что вы делали до этого дня, больше не будет получаться.

Безусловно, это несколько рискованно, ведь это что-то новое. Но необходимое:

Успеха добивается не тот, кто не совершает ошибок, а тот, кто умеет быстро видеть и исправлять свои ошибки.

Что конкретно нужно предпринять? Адизес советует оглянуться и посмотреть, что еще можно сделать; что вы не могли сделать до сих пор, потому что были заняты борьбой на рынке. Причем прежде всего посмотреть, что можно сделать внутри компании. Если на рынке вы не видите новых возможностей (хотя, по мысли Адизеса, они непременно есть), то у руководителя появляется отличная возможность решить внутренние проблемы компании. Они есть у всех, и до них очень часто не доходят руки. Вслед за этим Адизес, естественно, советует провести диагностику работы компании и выявить то, что требуется улучшить.

Вам нужно менять направление своего движения. Это основное изменение. Всё, что вы делали до этого дня, больше не будет получаться.

Включайте сотрудников в процесс поиска улучшений. Открывайте двери кабинетов, разговаривайте со всеми сотрудниками, вплоть до самого нижнего звена.

Еще один важнейший акцент: вовлекайте сотрудников в процесс улучшений. На лекции он привел пример Hyatt Hotels Corporation:

Гостиничная сеть Hyatt увеличила свою прибыльность, когда в ней перестали каждый день стирать все полотенца. Это делается только тогда, когда гость сам захочет поменять полотенце. <...> Это предложили менеджеры гостиниц, которые занимаются гостевой службой. Я был в этой гостинице на Гавайях, когда появилось такое решение. Мы пытались повысить эффективность компании и разговаривали с сотрудниками, которые непосредственно работают с клиентами и которые на самом деле двигают бизнес. Они — те, кто знают, что необходимо делать. Не руководство, а они. <...> Может быть, у них нет степеней и дипломов, но у них есть здравый смысл. У людей на улице есть здравый смысл. Они работают 8 часов в день и точно знают, что необходимо изменить. Спросите их. Мы собрали всех горничных и спросили: как мы можем повысить прибыльность гостиницы? И одна из горничных сказала: почему мы стираем полотенца каждый день? Почему бы не спросить гостей, хотят они поменять полотенце или нет? Может быть, им не надо этого? Тогда мы сможем сэкономить. И руководство сказало:  «Потрясающая идея». А почему бы не сказать, что мы будем заботиться об экологии, охранять природу и т. д. Теперь это делают гостиницы по всему миру.

Включайте сотрудников в процесс поиска улучшений. Открывайте двери кабинетов, разговаривайте со всеми сотрудниками, вплоть до самого нижнего звена.

Поверьте мне, это работает. Они знают, о чем говорят. Прислушайтесь к ним. Как только вы поговорите с людьми, вы получите миллион прекрасных идей.

Совет 5. Увольнение сотрудников — это не антикризисная мера.

Вторая ошибка компаний в кризис, согласно Адизесу, заключается в установке на сокращение расходов. Действует простая связь: кризис — значит, надо всё урезать. А каков самый простой способ сокращения расходов? Увольнение сотрудников! Это ошибка. По мнению Адизеса, сокращение штатов вообще не должно быть связано с кризисом.

Я не говорю, что не нужно увольнять людей. Но увольнение сотрудников должно проводиться и до кризиса.

Конечно, Адизес имеет в виду увольнение неэффективных сотрудников. Это нормально. Но он предостерегает руководителей от увольнения хороших сотрудников только с целью сокращения расходов любой ценой, чтобы цифры в отчетах смотрелись хорошо. Безусловно, цифры отчетов — это не самоцель. Правильная цель — здоровая и эффективная организация. Не надо подменять эту цель красивыми отчетами. Есть масса примеров, когда в отчетах организация выглядела хорошо, но на самом деле была больна.

Тут как раз работает обратная аналогия: компания —  это не человек, и цель «похудеть на 20 кг» для нее неверна. Кроме того, килограмм килограмму рознь, и, конечно, важно понимать, что вы отрезаете.

Вы уволили сотрудников, а кого? Свои активы. Сколько времени у вас уйдет на то, чтобы найти подходящих сотрудников? Сколько времени уйдет на их обучение? На то, чтобы интегрировать и включить их в организацию; построить организационную структуру так, чтобы она отвечала культуре? На это уходит много времени. <...> Много времени уйдет на их обучение, на то, чтобы построить культуру компании. Пожалуйста, воздержитесь от этого. Пусть все работают по полдня, но работают все. Пусть все страдают и все приносят жертвы, включая и вас самих. Но это создаст лучший климат. Ощущение того, что вы страдаете вместе. И тем самым вы будете менять организацию. А когда кризис закончится, вы станете победителями.

По сути, весь этот совет сводится к тому, что ориентация на «правильные» цифры, стремление вписаться в необходимые характеристики компании, — это ложная цель, которая приведет к поражению. Главное — эффективно работающая организация.

***

Это все главные мысли выступления Ицхака Адизеса. Приведенные выше пять советов -- достаточно просты и даже банальны. Простота хороша, если только не приводит к ошибкам. Увы, большинство приведенных выше советов Адизеса, на мой взгляд, отнюдь не универсальны и работают только в конкретных ситуациях. Во второй части статьи мы рассмотрим эти советы и подумаем, так ли они верны и можно ли им следовать буквально, без анализа  и  учета конкретной ситуации.

https://tinyurl.com/4ekhrnkk

Что делать в кризис? Часть 2 - 3

 

Радмило Лукич

Во второй части я сфокусируюсь на обсуждении стратегии компании в кризисные времена и тех изменениях, которые в нее необходимо внести. Кризис дает нам возможность объективно оценить стратегию развития компании, изменить приоритеты и быстрее развиваться.

Часть 2. Стратегия в условиях кризиса

 8 капель оптимизма

Кризис, кризис… Все только и говорят о том, как им тяжело. Я видел это в 2008 году, вижу и сейчас. Поэтому начнем с лечения: примем несколько «капель оптимизма».

Сначала расскажу об одном случае. Однажды меня пригласили вести тренинг на конференции  российской компании — производителя окон в Лиссабоне. Дело было в самом конце 2008 года, общее настроение — «все очень плохо и будет еще хуже»: у клиентов кончились деньги, потребность в окнах упала почти до нуля, а те немногие, кто что-то покупают, берут только самое дешевое. Продать что-то совершенно не реально.

На таком фоне я предложил им маленький эксперимент: я забираю у них паспорта, деньги и авиабилеты, а взамен выдаю готовые окна и возвращаю все это только тогда, когда они продадут выданные им окна.

— Какие прогнозы, — спрашиваю я, — кто из вас умрет от голода в Лиссабоне, а кто вернется на Родину?

— Мы все вернемся! — в один голос заявили они.

— Стоп-стоп, — говорю, —  хоть кто-то из вас говорит на португальском? Естественно, нет. А потребность в окнах в Лиссабоне есть? Нет, здесь вообще-то тепло и всем достаточно тех окон, что у них уже стоят. Как же вы продадите им окна?

Тут все начали активно придумывать разные варианты. Например, пусть португальский никто и не знает, но сказать «раша космос» все смогут, а за космосом... и так далее. В общем, убедили меня.

Вывод: если очень надо, продать можно.

Из кризиса можем выйти более сильными, с адекватной самооценкой, и окончание кризиса можем встретить как сжатая пружина, как тигр, готовый к прыжку.

А теперь сформулирую «8 капель оптимизма».

• Есть Бог. Есть чудо. Есть кризис. Каждый из нас выбирает, во что ему верить, и потом с этим живет.

• Лучше быть оптимистом и ошибаться, чем пессимистом, который всегда прав.

• Если есть возможность бороться, если есть малейший шанс выиграть, если сердце бьется сильнее при взгляде на красоту, если человек не сдался, то какой кризис нас испугает?

• Мы намного богаче, чем думаем. Ог Мандино —  «гуру продаж» и автор книги «Величайший торговец в мире» — хотел покончить жизнь самоубийством. Он думал, что у него ничего нет и ничего уже не будет. К счастью, он передумал. Некоторое время спустя, уже в другом настроении, он спросил у себя: «У меня хорошее зрение, две почки, здоровое сердце, сколько это стоит?».

• Если мы не осознали, на что способны, в кризис можно это выяснить. Из кризиса можем выйти более сильными, с адекватной самооценкой, и окончание кризиса можем встретить как сжатая пружина, как тигр, готовый к прыжку.

• Кризис — это лакмусовая бумажка, которая покажет, кто чего стоит, на кого можно положиться, с кем можно в разведку, а с кем — просто пиво пить и болтать о тяжелой жизни.

• Кризис — это сигнал, и каждый его воспринимает по-своему. Очень много людей хочет получать деньги, и очень мало хочет зарабатывать. В  России для большинства руководителей правильное восприятие следующее: кончились легкие деньги, и открылась возможность зарабатывать, а не просто получать.

• Наши клиенты ждут от нас большего. Рынок продавца становится рынком клиента. И это хорошо.

 

Совет № 1: инвестируйте

Как это ни странно, кризис — это отличное время для инвестирования. Да, всем приходится экономить, и вы тоже экономьте — решительно и радикально. Ведь вопрос не в том, будут ли у вас работать 20 человек или 15, а в том, 15 либо никто! Однако не это главное, это делают все. Главное — найти слабое место конкурентов, новую открывшуюся возможность, «узкое горло» клиентов и инвестировать в это направление.

Понятно, что инвестировать по всем фронтам денег нет. Ваша «армия» должна держать фронт героически, как под Сталинградом, но для победы требуется определить критический участок для контратаки. Только так можно победить и никак иначе.

Здесь играют роль два фактора:

• вам нужны неординарные шаги — ваши конкуренты никогда не должны догадываться, что вы сделаете в следующий момент. Неожиданность — ваш козырь;

• не хватает инвестиций, чтобы закрыть весь «фронт»? Выберите критичный узкий участок и вложите в него в 5—10 раз больше, чем конкуренты.

Инвестиции во времена кризиса, если они сделаны в правильном направлении, дают эффект намного больше, чем в регулярное время.

Конечно, найти такую идею не так просто. Задайте себе вопрос: каковы ключевые факторы успеха вашего бизнеса? Что бы вы могли сделать, чтобы совершить небольшой «переворот»? Еще один отличный провокационный вопрос: под какую идею вы заложили бы квартиру? Когда у предпринимателя есть идея и только он знает, что она отличная и сулит «золотые горы», эта идея дает фантастическую энергию, «заводит» его. И это дает огромные силы. Дам несколько советов по поиску идей.

• Эйнштейн сказал, что, если в идее нет элементов абсурда, ее не стоит и обсуждать.

• Не забывайте, что самая короткая и простая дорога чаще всего и есть правильный ответ на вопрос, который мы себе задали. Например, если продажи идут плохо, усиливайте отдел продаж. Если думаете, с кем из клиентов начать работу, узнайте, у кого самый большой бюджет.

• Не зацикливайтесь, когда решаете проблему: только 20 % времени думайте о самой проблеме, а 80 % времени — о вариантах ее решения.

Стратегия во время кризиса: пять вопросов

Только в учебниках у всех компаний есть стратегия. Если компания создана в тот период, когда рынок рос, был большой спрос и хорошая маржа, то маловероятно, что компания формулировала какую-нибудь стратегию. Точнее стратегия была простой: выйти на рынок, где можно много зарабатывать. И такое, по сути, отсутствие стратегии — это тоже стратегия. Это один из десяти подходов к формированию стратегии, который описал Генри Минцберг в своей книге1. То есть, когда мы не делаем выбор, это тоже своего рода выбор.

Однако в условиях кризиса так действовать нельзя. Компания должна определить направление (или направления) своего «главного удара» и разработать стратегию, направленную на  максимальный результат в этом направлении. Как это сделать?

В кризис необходимо применять модели, которые оптимально упрощают вещи. Поэтому я предлагаю простейшую модель: ответьте на пять вопросов, и у вас появится стратегия. Ошибки при выборе стратегии разные, но если ответить на данные пять вопросов, то их можно избежать. Отвечать надо честно, конкретно, тем самым каждый раз делать выбор.

Вопрос № 1. Какова ваша цель, чего вы хотите достичь, где хотите оказаться через 5 лет? Кроме того, надо найти ответ на следующие вопросы:

• насколько вашу цель можно конкретизировать и оцифровать, чтобы понять, достигли вы ее или нет?

• если сообщить вашу цель сотрудникам, партнерам, насколько она будет для них близкой, понятной?

Вопрос № 2. На каком поле вы будете играть? На каких территориях будете работать? На какой сегмент рассчитываете? Каким будет ваш набор продуктов и услуг? И через какие каналы будете продавать? Это максимально четкая конкретизация цели. Что такое четкая цель? Это то, что я продаю, кому продаю и что еще прилагаю к этому «что». Вот это, на мой взгляд, четко.

В кризис необходимо применять модели, которые оптимально упрощают вещи.  Ответьте на пять вопросов, и у вас появится стратегия.

Вопрос № 3. Как вы намерены победить? Вашим козырем будет цена, качество, или вы намерены найти свой «голубой океан»? В чем ваша «соль», «фишка», что вы намерены сделать, что конкурентам не по зубам либо они не догадались сделать?

Это самый интересный вопрос! Если вы не можете найти на него ответ, вернитесь к вопросу № 1 и выберете другую цель. Потому что без ответа на этот вопрос у вас не может быть ни стратегии ни успеха. Многие компании вошли в уже существующие сегменты и борются за клиентов в основном ценой. Это самая неудачная стратегия — дележка «пирога», а надо его «созидать». Гораздо лучше стратегия «продавать тем, о ком мои конкуренты пока не думают». Стратегия может строиться вокруг положительных ощущений клиента, опоры на вас в это трудное время. Например, есть такой феномен продаж: клиент купит у того, с кем чаще общается. Но тут надо избегать эффекта собаки Павлова, когда каждый ваш разговор с клиентом сводится к деньгам, и, едва вы появляетесь на пороге, клиент уже инстинктивно зажимает карманы.

В кризис обостряется вопрос: а что, собственно, наша компания дает клиенту? Если у вас нет ответа на этот вопрос, у вас скоро не будет компании.

Вопрос № 4. Каковы критические факторы успеха реализации вашей стратегии? Можете ли вы обеспечить выбранный путь достижения успеха?

Какие факторы буду влиять на «ход битвы»? Мне очень понравились слова древнего китайского полководца Сунь Цзы. В трактате «Искусство войны» он писал, что исход битвы решает пять факторов:

• идея;

• погода;

• территория;

• лидерство;

• дисциплина.

И мне кажется, что предпринимателям и владельцам компаний есть смысл поискать аналоги этим пяти факторам в своем бизнесе. В чем ваша идея? Какое влияние на вас оказывает погода? На какой территории всё происходит? Как у вас обстоят дела с лидерством и дисциплиной? Ну и пара дополнительных вопросов:

• какую роль будут играть кадры?

• какие существуют риски и как вы будете страховаться?

Вопрос № 5. Какая система менеджмента нужна и кто будет поддерживать вашу стратегию, пока вы не достигнете цели? И какая система менеджмента будет нужна потом, когда вы достигнете своей цели?

Как видите, всё не так сложно. Если ответить на эти пять вопросов, то у вас появится стратегия.

Кризис дает нам шанс

Еще несколько полезных дополнений к выбору стратегии компании. Я уверен, что кризис полезен, он дает нам шансы сделать следующее:  

• оптимизировать компанию, убрать лишнее, стать более «подтянутым»;

• провести в реальных условиях кадровый аудит, создать из коллектива команду;

• пройти «клиентский» тест: получить от клиентов самые важные вопросы и ответить на них.

В кризис обостряется вопрос: а что, собственно, наша компания дает клиенту? Открою вам секрет: подавляющее большинство компаний стоит в цепочке между кем-то и кем-то. Наиболее частая ситуация — это компании, которые стоят между производителем и клиентом. А какую ценность даете вы? Может быть, ваша компания — просто издержка несовершенной логистики? Ведь, как правило, контакт производителя напрямую с клиентом приводит к удешевлению продукта. И в кризис надо найти достойный ответ и производителям и клиентам. Конечно, клиент может вежливо не спрашивать, а мы — не отвечать. Но если у вас нет ответа на этот вопрос, у вас скоро не будет компании. Когда ситуация хорошая, всем хватает денег, на эти вопросы частенько закрывают глаза. Но в кризис всё обостряется, вопросы встают в полный рост.  

Маркетинг во время кризиса

Наконец, несколько слов о маркетинге. Яркая иллюстрация того, о чем я говорил выше: во время экономических спадов суперзвезды маркетинга избирают стратегию, которая на первый взгляд противоречит здравому смыслу. Они стремятся активно приобрести новых клиентов и расширить свою долю рынка. Вот что делают суперзвезды маркетинга для обеспечения роста в период кризисов:

• нанимают новых талантливых работников, набирают «звезд»;

• увольняют тех, кто «не тянет» (некоторые работники неплохо смотрятся во время экономического бума просто потому, что грамотно используют его инерцию);

• сохраняют или расширяют программы обучения и подготовки работников;

• направляют способных людей на практическую работу в отдел продаж (подробнее об этом мы поговорим в третьей части статьи);

• помогают своим клиентам снизить издержки, показывают им, как предлагаемая продукция помогает сократить неоправданные расходы, сэкономить время, дольше обходиться без ремонта и т. д.;

• активно используют тот факт, что у работников компаний — клиентов появляется больше времени для общения с торговыми представителями и более высокая мотивация для снижения издержек;

• устанавливают партнерские отношения с клиентами для разработки и запуска в производство новой продукции;

• как можно быстрее выводят новую продукцию на рынок.

• инвестируют в проекты, реализуемые в Интернете, чтобы сократить административные издержки и уменьшить бюрократизацию;

• целенаправленно концентрируют свои атаки на уязвимых или ослабленных конкурентов, которые были вынуждены свернуть маркетинговые программы и таким образом ослабили свои позиции на рынке.

Часть 3. Семь советов о продажах

В этой части статьи я расскажу о том, как продавать в кризис, и дам семь полезных советов. Мы поговорим о том, как клиенты выбирают, кто должен продавать, что делает продавца продавцом, а также о мотивации.

 Совет № 1. Самое время
идти ва-банк

Кризис — это самое время поставить на карту многое. Это время, когда ваши инвестиции, ваша инициатива, ваша креативность могут  принести десятикратную выгоду. Подумайте, для чего вы работаете? Неужели для того, чтобы медленно расти, занимаясь холодными продажами? Кто на этой планете может сказать, сколько способен продать конкретный продавец? И какую планку ставить в  годовой план продаж? Сейчас не время осторожничать и планировать так, чтобы «не умереть». Это время рисковать. И это время крупно выигрывать.

Совет № 2. Продают все

В кризис продают все или почти все. Забудьте, что план продаж — это план только для отдела продаж. В кризис это план для всей компании.

Где у вас работают лучшие продавцы? Отнюдь не на продажах. Потому что они делают хорошие продажи, и эти результаты продвигают их. Их переводят на новые должности, а компания на открытом рынке ищет новых продавцов. Но их очень мало. Поэтому продавать должны почти все. Необходим внутренний рекрутмент: кто из непродажных департаментов может включиться в продажи?

Необходимо отнять у продавцов все причины, почему они могут не продавать: те, кто продает, должны только продавать; те, кто не продает, должны снять другие обязательства с продавцов.

Например, технические специалисты и консультанты. Кого боятся клиенты? Продавцов, потому что те активно продают, «впаривают». А как относятся клиенты к техническим специалистам? Хорошо; как правило, они считают их честными и адекватными. Так что технические специалисты могут продавать — их клиенты не боятся.

Кроме того:

• необходимы изменения в плане обучения и мотивации в области продаж;

• необходимо отнять у продавцов все причины, почему они могут не продавать: те, кто продает, должны только продавать; те, кто не продает, должны снять другие обязательства со штатных продавцов.

Совет № 3. Разделите активные
и пассивные продажи

Главное, настроить тех, кто способен хорошо продавать, на активные продажи. В России в силу специфики пассивными продажами могут заняться и секретари, и офис-менеджеры, и сотрудники департаментов ИТ, и другие.

Как понять, это активная или пассивная продажа? Лучший метод — это прогноз продаж, фиксация показателей по продажам в системе и их еженедельный контроль. Конечно, продавцы такого не любят. Но их сопротивление работе, например, в системе «1С:CRM» длится не более четырех недель, я наблюдал это неоднократно. Например, в ней фиксируются показатели продаж на неделю вперед, и каждый понедельник обсуждаются показатели продаж за прошлую неделю. И тогда не сомневайтесь: почти все их продажи будут активными.

Совет № 4. Фокусируйтесь
на третьем варианте

Вы не замечали, какой магией обладает цифра три? У царя было три сына, у змея было три головы… И в бизнесе так же:

• три типа стратегий в матрице Ансофа;

• три типа клиентов;

• три возможности для роста компании.

Матрица Ансофа — это известное всем разделение новых и старых продуктов и клиентов. Это надо понимать и использовать. Задайте себе вопросы:

• могу ли я предложить старые продукты на новые территории, старые продукты новому сегменту, старые продукты через новые каналы;

• могу ли я на старые территории предложить новые продукты, найти там новые сегменты и, соответственно, новые каналы.

Выбирая стратегию, тип клиента и возможности для ростка компании, обратите особенное внимание на третьи варианты.

Кроме того, можно выделить три типа клиентов:

• первый — у него есть потребность, и он к нам придет; мы с ним дружим, и надо только облегчить взаимодействие с ним;

• второй — у него есть потребность, и он придет, но, возможно, не к нам, а к конкурентам, и мы должны «охотиться» за ним;

• третий — он пока вообще не понимает, что у вас может быть общего, он не воспринимает вас как потенциального поставщика.

Третий тип — самый интересный. Продажа продукта, который у вас есть, только новым клиентам — это самые быстрые деньги. Например, микрокредитование. Банкиры 20 лет назад даже предположить не могли, что могут быть кредиты размером 5 долларов. Ведь у них были накладные расходы на сделку 12 долларов. Они смеялись над этой идеей. Но сегодня уже никто не смеется, этот рынок быстро растет.

Наконец, есть три возможности для роста компании:

• рост за счет рынка;

• рост за счет конкурентов;

• рост за счет создания нового рынка, того, что клиент воспринимает как новое, — это стратегия «испечь свой пирог».

Третья возможность — самая важная в кризисные времена. Выбираю стратегию, тип клиента и возможности для ростка компании, обратите особенное внимание на третьи варианты.

Совет № 5. Помните, что клиенты
выбирают сердцем

Это глубочайшее заблуждение, будто компания и продукт определяют выбор клиента. Выбирая, клиент смотрит на три вещи:

• компанию;

• продукт;

• человека, с которым ему приходится иметь дело.

И выбор определяет не компания и не продукт, а человек. Осознанно или нет, но в большинстве случаев клиент делает эмоциональный выбор. Потом остается мелочь: под сделанный выбор подставить рациональные аргументы. И вы должны воздействовать именно на третий, эмоциональный, фактор. Надо понять важные правила:

• клиенты давно выбирают сердцем, но большинство продавцов продает им рационально!

• по многим причинам люди покупают вещи, которые им не нужны! Постулат о том, что мы удовлетворяем потребности, надо расширить: какие именно потребности? И для понимания этого нужно сердце — интеллект тут не поможет.

Совет № 6. Разберитесь с тем,
что делает продавца продавцом

Кто такой хороший бухгалтер, мы догадываемся. А что делает продавца хорошим продавцом? Это гораздо сложнее. Важно не просто знать компетенции, но и знать их вес и важность в «идеальном продавце». Вот одна из моделей компетенций «идеального продавца»:

• знание продукта — вес 10 %;

• навыки продаж — вес 20 %;

• управление проектами — вес 10 %;

• общее понимание бизнеса клиентов — вес 20 %;

• эмоциональный интеллект — вес 40 %.

Другая модель «идеального продавца» включает четыре общие характеристики лучших продавцов:

• жадные, любят деньги;

• бойцы, не боятся поражений, настойчиво повторяют попытки «до кризиса они могли это и не купить, но сейчас обязаны»;

• обучаемые;

• применяют нестандартные подходы.

Мне очень нравится характеристика «применяют нестандартные подходы». Допустим,  клиент говорит:

— Спасибо, не надо, у нас тут все нормально.

Стандартный ответ продавца:

— Спасибо, до свидания.

А «нестандартный» продавец отвечает так:

— Я не сомневаюсь, что вы думаете, что у вас тут все нормально. Если бы вы считали, что тут непорядок, вы бы нас уже искали. Раз вы нас не ищите, значит, вы считаете, что все в порядке. Но вы точно в этом уверены? Давайте это обсудим. Наши лучшие клиенты начинали с того, что им ничего не надо, но всегда оказывалось, что есть много зон для улучшения.

Это прекрасный пример того, как продавец может применить нестандартный подход.

Система «Продажи» + «1С:CRM» = двойная эффективность

Я говорил о продажах как об идеях и подходах. Система «Продажи» (www.systemsales.pro) — это сообщество руководителей-новаторов среднего и малого бизнеса, которые используют лучшие мировые технологии для экономии и развития своего бизнеса.  Это экспертная и обучающая система, позволяющая улучшать компаниям свои продажи даже в кризис, используя опыт, а также рекомендации лучших мировых экспертов в области продаж при минимальных затратах.
Компании, которые входят в это сообщество, в кризис не сидят сложа руки. Они учатся сами и обучают сотрудников, изучают актуальные техники, лучшие практики и применяют их в работе. Им не страшен кризис, им страшно бездействие и застой. Они первыми видят новые возможности и пользуются ими.  

Когда же мы доходим до реализации эффективных идей и подходов, поддерживать сложные продажи должна CRM-система. Поэтому, на мой взгляд, объединение системы «Продажи» и «1С:CRM» в одном комплектном решении — это интересный и эффективный ход. Он дает эффект синергии, когда 1+1 будет больше, чем 2. Объединение этих систем позволяет:

• задать экспертам вопросы о продажах тогда, когда они возникают, прямо из «1С:CRM»; 
• использовать лучшие мировые техники в области продаж, получать рекомендации мировых экспертов прямо в рабочую среду «1С:CRM». 

Компания и ее сотрудники не останутся один на один с проблемами в области продаж. Теперь не нужно героически решать сложные вопросы, тратить время на долгий и рискованный поиск эффективных решений и техник в области продаж. Комплексная поддержка позволит менеджерам по продажам сконцентрироваться на процессе, стратегии и тактике продаж. А это в свою очередь приведет к росту продаж.

 Совет № 7. Мотивируйте

Отдельный вопрос — мотивация продавцов. В кризис продавцов практически невозможно мотивировать старыми методами. Старые методы мотивации строятся на следующей цепочке: поведение определяет эффективность работы, эффективность дает результат, за результатом следует вознаграждение. Но от чего зависит результативность продавца? Любой скажет: «Сейчас мои результаты зависят от экономической ситуации в стране, роста деловой активности, курса рубля, активности конкурентов, везения». Если его личный вклад в результат окажется в первой десятке, это очень продвинутый продавец. Как мотивировать продавца в ситуации, когда 9/10 результата от него не зависят?

Клиенты давно выбирают сердцем, но большинство продавцов продает им рационально.

Но есть и другие взгляды на эту ситуацию. Прежде всего, надо разубедить продавцов, что они почти ни на что не влияют. Это не так. Если бы это было так, у нас не было бы супер успешных продаж в условиях кризиса. Каким образом? Если продавец говорит, что он не влияет на результат, предложите убрать у него переменную часть зарплаты — он ведь не влияет, значит, ничего и не получает. Если он согласился, стало быть, он не продавец и с ним надо расстаться. Хорошие продавцы должны быть бойцами, не бояться трудностей. Достаточно это сделать с одним, чтобы остальные оставили разговоры о том, что они ни на что не влияют.

https://tinyurl.com/287dc3z9