В кризис выиграют те, кто умеет строить эффективную картину будущего

 

Александр Долгоруков

Нельзя решать проблемы, находясь в рамках того мышления, которое их породило. Необходимо изменить мышление, изменить подходы к анализу и управлению. Выиграют те, кто умеет строить эффективную картину будущего; кто сможет построить управление не на основе страхов, а на основе собственных ценностей; кто сможет эффективно противостоять кризису доверия и настроить управление на основе слабых сигналов. Об этом мы беседуем с Александром Долгоруковым, создателем нового направления в социологии — «Социальный дизайн», предназначенного для создания и развития организаций.

«Управляем предприятием» 1: Каково ваше понимание нынешней кризисной ситуации? Какие наиболее важные угрозы вы видите? На чем сосредоточится руководителям компаний?

Александр Долгоруков: В кризисной ситуации высока вероятность встречи с главной угрозой. И эта угроза – мы сами. Кризис – это, на мой взгляд, неудачное название, настраивающее на борьбу с тем, что мы называем кризисом. Почему? Потому что борьба с кризисом отвлекает то главного – от самого бизнеса. Как только вы начитаете слишком много размышлять о санкциях, рецессии, кризисе и т. д., вы меньше внимания уделяете управлению своим бизнесом. Бисмарк говорил, что в глупой игре не выигрывает никто. Это как раз такая ситуация.

Все то, что эксперты называют «кризисом», лучше назвать другим термином — «провокационный фон». Так будет правильней и будет снижать вероятность непродуманных антикризисных действий, управления «не приходя в сознание».

Конечно, нельзя не замечать, что в России происходит серьезное снижение деловой активности, падают рынки и объем производства. Но хорошая новость в том, что еще не было в истории человечества кризисов, в которых кто-нибудь не выигрывал. То есть существуют два класса руководителей — те, которые выиграют в кризис, и, конечно, те, которые проиграют..

— И кто, с вашей точки зрения, выиграет?

— Выиграют те, кто умеет строить эффективную картину будущего. Это не только я утверждаю, это отмечают многие социологи и психологи. У руководителей бизнеса — собственников либо наемных менеджеров — должна быть стойкая привычка думать о будущем. Минимум треть своего рабочего времени, а может быть и больше, руководители бизнеса должны думать о будущем. Это должна быть привычка равнозначная компетенции.

Все то, что эксперты называют «кризисом», лучше назвать другим термином — «провокационный фон». Так будет правильней и будет снижать вероятность непродуманных антикризисных действий.

К сожалению, первое, что, как правило, делается в кризисных условиях — перестают детально продумывать свои действия. Это огромная ошибка. Конечно, чем сильнее провокационный фон, тем труднее прогнозировать и тем неопределенней будут ваши выводы о том, какие сценарии развития событий возможны. Однако не строить эффективную картину будущего самому — это значит управлять на основе страхов..

— Управлять на основе страхов?

— Именно. Если руководитель не строит эффективную картину будущего сам — значит, он опирается на картины, нарисованные другими. В такой ситуации он, как правило, принимает решения исходя из страхов. Разные эксперты и теоретики много говорят про кризис, рисуют свои картины будущего. И руководитель, не понимая детально причин формирования той или иной картины, начинает действовать исходя из нее. То есть, по сути, исходя из услышанных «страшилок».

Есть два основных следствия кризисной ситуации фактора, приводящих к таким «прогнозам»:

•  произвольная оценка вероятности рисков и их последствий экспертами. Ведь экспертами чаще всего выступают «теоретики», профессора, отраслевые аналитики и т. д., то есть те, кто не занят бизнесом. И если в относительно спокойные времена они успевали следить за ситуацией, то в условиях высокой динамики их оценки сильно запаздывают;
•  усреднение значимости рисков для тех или иных рынков. Эксперты заняты обобщением ситуации, они говорят об отрасли, рынке, классе предприятий, в лучшем случае — о рыночной нише. И это обобщение опасно для того, кто руководит конкретной компанией. Это не риски конкретной компании, это некие усредненные риски.

Руководитель не должен руководствоваться этими оценками при принятии решений. Усреднение значимости рисков для тех или иных рынков и их произвольная оценка — это важный аспект, с которым надо уметь работать. Ведь в сложные времена это, как правило, «страшилки», и они пугают. Но на подобные прогнозы надо смотреть спокойно и уметь с ними обращаться.

Еще один аспект этой проблемы — слепота экспертов. О каких проблемах в таких ситуациях пишут? Еще в 1962 году Томас Кун опубликовал книгу «Структура научных революций». Он обнаружил, что часто мы и эксперты в том числе, видим те проблемы, которые умеем решать. Если какие-то проблемы нам решать неудобно, то мы их и не видим. Это не проблема каких-то конкретных экспертов — это свойство психологии человека, что еще больше подрывает доверие к экспертным прогнозам.

Выиграют те, кто умеет строить эффективную картину будущего. Не строить эффективную картину будущего самому — это значит управлять на основе страхов. 

К сожалению, самое распространенное поведение в условиях кризиса — это попытка управлять не приходя в сознание, то есть на основе чужих домыслов и страхов. Однако решения, принятые на основе страхов, — это плохие решения. Они ведут к неэффективным действиям, к утрате доверия со стороны лучших работников и со стороны партнеров. Хорошие решения те, которые приняты на основе внутреннего основания — личных ценностей, собственных планов и целей руководителя. Только тогда движение компании будет соответствовать тому, что действительно хочет ее руководитель.

Умение ставить хорошо сформулированные цели — одно из самых значительных качеств лидера. Хотя многим кажется, что самое главное качество менеджера — решать проблемы, специалисты по искусственному интеллекту уверяют, что уже созданы предпосылки к тому, чтобы экспертные системы на базе мощных компьютеров решали любые проблемы. Единственное, чего не могут «умные машины», так это вырабатывать цели и выявлять проблемы..

— Как же управлять не на основе страхов, а на основе осознанного анализа, если ситуация столь неопределенная? Как быть, если неопределенность велика и ситуацию не удается спрогнозировать и построить эффективную картину будущего?

— Руководитель обязан ее построить в любых, самых неопределенных, условиях. Это его первейшая обязанность. В сложной и турбулентной ситуации надо привлечь лучших специалистов компании для выявления наиболее вероятных рисков, но не в целом, а конкретно для своей компании. И нарисовать три сценария возможного развития событий для вашего бизнеса на этом рынке, в этом городе, в этой нише, с этими партнерами и т. д.

Самое распространенное поведение в условиях кризиса — это попытка управлять не приходя в сознание, то есть на основе чужих домыслов и страхов. Управлять не приходя в сознание.

К сожалению, у большинства руководителей нет привычки к такому сценарному планированию. Когда я обучаю топ-менеджеров, как правило, рисуются три сценария: оптимистический, пессимистический и средний. И я часто вижу одно и то же: проделана огромная работа, использованы сложные инструменты, но по завершении возникает некоторое недоумение: так какой же сценарий реализуется в действительности? Очень часто после такого планирования руководители хотят определенности. Это по-человечески понятно, но неправильно. Ответа на вопрос, какой сценарий реализуется в действительности, в тот момент нет.

Сценарное планирование делается не для того, чтобы сразу же принять решение о том, по какому пути идти. Я советую: положите эти сценарии в сейф (не держите постоянно на столе) и начинайте пристально наблюдать факты развития ситуации. Из построенных сценариев понятно, с каких фактов нельзя спускать глаз, какие факторы надо «наблюдать». И вы если будете смотреть достаточно внимательно, то начнете замечать расхождение между реальными фактами и тем, что предполагают сценарии. В какой-то момент вы увидите сценарий, который наиболее близок к действительности. Это и есть управление в условиях неопределенности по слабым сигналам. Если вы даже на 10 секунд раньше, чем ваши конкуренты, поймете, какой сценарий реализовывается, вы уже вооружены. Ради этого стоит перемывать «массу руды» и описывать несколько сценариев.

Очень важно привлекать лучших сотрудников. Кризис — это лучшее время мобилизовать своих лучших сотрудников и использовать их таланты для понимания тенденций и выработки сценариев развития. Вовлекайте их в разработку сценариев и отслеживание происходящего на ваших рынках и внутри компании. Но не массово — в каждой компании есть сотрудники, которые способны свежим взглядом посмотреть на привычные вещи, способны быстро научиться думать о ближайшем будущем. И если вы им доверяете, то вы можете открыто обсуждать с ними риски и сценарии будущего. И не спускайте глаз с фактов..

— Вы сказали, что цели компании необходимо определять исходя из личных ценностей и планов руководителя. А как же доступные возможности?

— Через весь XX век прошла ложная идея, что цели надо планировать в соответствии с имеющимися ресурсами. В XX веке торжествовала грубая материалистическая идеология, и эта насквозь материалистическая идея активно транслируется в школах бизнеса, консультантами и т. д. Но она ложная. Ведь ресурсов всегда мало; в результате и цели получаются убогие. Но большая часть научной и учебной литературы, которая сейчас «в обороте», «учит» именно такому реактивному поведению. Сегодня, в XXI веке, мы переосмысливаем этот опыт. Сейчас многие эксперты предлагают другой подход: научитесь строить цели и модели будущего исходя из своих внутренних ценностей и стремлений (см. врезку). И вы избавитесь от необходимости искать ресурсы. Кто ставит правильные цели, к тому приходят необходимые ресурсы. Поэтому в кризис надо покопаться в собственных ценностях и стремлениях и попытаться понять, что происходит прежде всего с вами самими.

Откуда у человека берутся цели2

Много внимания вопросу, откуда у человека берутся цели, уделил Толкотт Парсонс. Сказать, что цели человеку «диктует» ситуация, в которой он находится, значит, свести его к положению животного, реагирующего на обстоятельства: «проголодался – надо искать еду»; «не хочешь служить в армии – пойди куда-нибудь учиться» и т. п. Это примитивно, потому что в нравственном отношении никак не выделяет людей из мира высокоорганизованных животных. Более того, это неэффективно, потому что реактивное поведение «уводит» от способности ставить свои цели исходя из ценностей и собственной воли.

Социологи Макс Вебер и Толкотт Парсонс считали, что наличие нравственного камертона в человеке (ценностей) является единственным разумным объяснением того, откуда у человека действующего берутся истинные цели, достойные человека. То есть цели, не определяемые только его ситуацией, но возникающие как внутреннее напряжение – «разрыв» между наличной ситуацией (ее тенденцией) и представлением человека о «правильной» (справедливой, комфортной, надежной и т. п.) ситуации.

Устранение этого разрыва, снятие в душе человека напряжения, вызванного этим разрывом, и делает человека проактивным (ставящим цели сознательно), а не реактивным (реагирующим на ситуацию, животным, демонстрирующим поведение).

«Если вы подумаете об одном прошедшем дне, <…> сколько раз за день вы действовали изнутри, свободно, без того, чтобы вас побуждали к действию, без того, чтобы само действие, его форма, его содержание не определялись внешним побуждением, внешней причиной? Вы увидите, что это бывает очень редко. Мы почти постоянно живем, реагируя, и почти никогда не действуем сами. Действия нет, есть противодействие3».

— Каковы главные последствия провокационного фона, который большинство называет кризисом? С какими проблемами приходится сталкиваться сегодня?

— Главная проблема — это кризис доверия во всех социальных системах: бизнесе, политике и т. д. Прежде всего, разрушается система общепринятого и привычного доверия друг к другу. Разрушаются так называемые психологические контракты между партнерами, заказчиком и подрядчиком, внутри компании между руководством и подчиненными и т. д. Наблюдения показывают, что, если возникают трудности с бизнесом, начинает расшатываться и терять очертания психологический контракт (см. врезку).

Замечено, что в сложных условиях всякий раз с подчиненными происходит одно и то же. И у части людей объективно или субъективно появляется ощущение, что теперь старый психологический контракт уже не соблюдается. Лучшие и более уверенные в себе сотрудники могут уйти. Сначала лучшие сотрудники тратят рабочее время, которое оплачивает компания, на то, чтобы найти себе запасные аэродромы. И если они укрепляются в мысли, что есть угроза несоблюдения психологического контракта, они собирают чемоданы.

А сотрудники с низкой самооценкой и в общем осознающие, что не способны делать что-то сложное, демонстрируют преданность компании. И руководитель может «купиться» на эту демонстрацию, потому что, как правило, сотрудников с низкой самооценкой больше, чем тех, кто уверен в себе и способен брать ответственность на себя. Примерно схожая ситуация и в области взаимоотношений с партнерами: наиболее сильные партнеры могут уйти, заподозрив вас в нарушении психологического контракта.

Психологический контракт

Психологический контракт — это набор неописанных в официальных контрактах взаимных ожиданий, существующих между работником и работодателем, заказчиком и поставщиком, партнерами и т. д. То есть, помимо писаных правил (устав, контракт, договор и т. д.), существуют неписаные правила, которые сотрудники и партнеры компании формируют в условиях относительно длительного сотрудничества. Они показывают, что можно ожидать от компании в той или иной ситуации. То есть психологический контракт отображает предсказуемость партнера, сотрудника, руководителя и т. д. Все приблизительно понимают, что от кого можно ждать. Мы редко об этом думаем, однако есть исследования, которые показывают, что психологический контракт во взаимоотношениях присутствует всегда.

Согласно современным взглядам организационной психологии именно из психологического контракта сотрудник делает выводы о том, что он может ждать от компании-работодателя, а компания – что она может требовать от сотрудника. Аналогичная ситуация и во взаимоотношениях партнеров: из психологического контракта партнер делает выводы о том, какого поведения стоит ожидать от другого партнера.

— Как, на ваш взгляд, надо бороться с кризисом доверия?

— Я считаю, что главной заботой руководителей компаний в нынешнее время должно быть «производство» доверия. В условиях провокационного фона надо уделять больше внимания «производству» доверия во взаимоотношениях с партнерами, сотрудниками, клиентами. «Производство» доверия в окружении и внутри компании — вот задача руководства. Всё, что должен делать руководитель, — это следить за психологическими контрактами и посылать партнерам, клиентам и коллективу сигналы: «Мы дорожим нашим с вами психологическим контрактом, мы о нем думаем, мы понимаем ваше представление о нашей компании и готовы хранить психологический контракт в неприкосновенности. Мы привержены хорошим традициям и предсказуемы». Это очень важно в сложные времена.

Второй совет: надо разработать сценарии будущего не только для себя, но и для своих клиентов и партнеров. Только так мы сможем понять, как они будут действовать в той или иной ситуации, что у них будет, например, с финансовыми потоками. Особенно это важно для крупных клиентов и партнеров (если их много — разбейте их на несколько типов). И тогда, ведя переговоры с этими клиентами и партнерами, вы будете управлять отношениями, вы будете переговорщиком, который в любую секунду может «встать и уйти», понимая, что произойдет после этого. Вы будете владеть ситуацией. Хорошо управляет отношениями тот, кто может «встать и уйти».

Третий совет: следя за тем, чтобы не нарушался психологический контракт, надо уметь различать уверенных в себе сотрудников и сотрудников с низкой самооценкой. И понимать, что те, кто умеет что-то делать, дороже, чем те, кто не умеет, но демонстрирует преданность компании. И формировать с ними разные взаимоотношения, особенно обращая внимание на уверенных в себе сотрудников. Нужно учиться растить взаимное доверие во взаимоотношениях с ними..

Всем компаниям сегодня необходимо научиться отслеживать слабые сигналы. Чтобы понять, какие факторы необходимо отслеживать, надо разработать несколько сценариев развития.

— Вы упомянули об управлении по слабым сигналам. Этот стиль управления более эффективен в нынешней ситуации?

— В большинстве случаев, да. Управление по слабым сигналам — это «улавливание» ранних и еще неточных признаков наступления важных событий во внешней среде или в компании. Неточные признаки не позволяют с уверенностью предсказать, где и когда возникнут важные события. В нынешней турбулентной ситуации слабые сигналы могут достаточно быстро крепнуть и превращаться в сильные. Когда уровень неопределенности мал, компания может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить управленческое решение. Когда динамика изменений большая и неопределенность велика, то компания, ожидающая сильный сигнал, может опоздать с решением или просто не суметь отреагировать. Ведь время в условиях быстрых изменений сжимается. Поэтому при высокой неопределенности возникает необходимость подготовить управленческое решение заранее, когда сигналы еще слабые.

Поэтому всем компаниям сегодня необходимо научиться отслеживать слабые сигналы. Чтобы понять, какие факторы необходимо отслеживать, надо разработать сценарии развития. Либо хотя бы определить ключевые вехи и ориентиры. И, получив эти сигналы, надо достаточно ювелирно начать настраивать бизнес. Резкие движения в сложные времена крайне рискованны. В условиях провокационного фона важно тонко и ювелирно управлять ситуацией..

— А универсальные советы, вроде сокращения издержек?

— Следует забыть про стереотипы мышления. Они основаны на прошлом опыте, который в сложные и новые времена может оказаться совсем не применимым. Например, не полагайтесь на устаревшую, совершенно древнюю, архаичную матрицу стратегий Портера — она вводит в заблуждение. Используйте более современную модель. В «Школе директоров фирм-франчайзи» мы этому учим. Другой пример: экономисты учат нас всегда сокращать издержки в сложные времена. Это странная мысль, так как в условиях падения рынка надо не сокращать издержки, а осознанно их наращивать, чтобы бизнес развивался. Но при этом, конечно, доход должен опережать кривую роста расходов. Но не сокращать по всем направлениям. Возможно и можно что-то сократить и пережить это время более экономно. Но наращивать в другом месте, чтобы компания развивалась. Чтобы остаться хотя бы на том же месте, надо бежать. И смотреть в будущее с оптимизмом.

https://tinyurl.com/mr3sb39z

Веришь — не веришь

Роберт Гэлфорд, Энн Драпо

Попробуйте поставить такой опыт: спросите руководителей своей компании, можно ли верить им и их ближайшим сотрудникам, и если да, то почему. Почти все ответят, что они и их коллеги, конечно же, заслуживают доверия. Ответы на вторую половину вопроса, скорее всего, будут звучать примерно так: «Я откровенен с подчиненными» или «Она всегда держит слово». Через какое-то время спросите тех же руководителей, смогут ли они вместе с коллегами создать и поддерживать атмосферу доверия в организации. Мы задавали этот вопрос много раз и точно знаем, что они вам скажут: что вряд ли им это удастся.

Чем же объяснить такое противоречие? Давая разные ответы на похожие вопросы, руководители просто подтверждают неоспоримый факт: чтобы создать атмосферу доверия и открытости в компании, нужно нечто большее, чем порядочность и честность каждого отдельного человека. Тут не обойтись без специальных навыков и организационных процедур, а также пристального внимания топ-менеджеров. Наладить доверительные отношения внутри организации гораздо сложнее, чем, скажем, между консультантом и клиентом: здесь они гораздо более хрупкие и уязвимые. Когда вы работаете с клиентом, то более или менее контролируете информацию. А в компании на людей ежедневно обрушивается поток зачастую противоречивых сообщений. С клиентом можно обговорить цели сотрудничества. В компании же разные группы преследуют разные, порой взаимоисключающие цели. Если у клиента возникнут проблемы, он вам обязательно сообщит об этом. Работая в компании и даже управляя ею, вы не всегда подозреваете об истинном положении вещей. Если взаимоотношения с клиентом не сложатся, вы просто разойдетесь в разные стороны. В компании это невозможно, и людям не остается ничего другого, как сотрудничать. Но если, по их мнению, в компании с ними обходятся несправедливо, они редко прощают обиду — и никогда ее не забывают.

Заслужить доверие в компании трудно еще и потому, что в понятие «доверие» обычно вкладывается три разных смысла. Во-первых, его понимают как доверие сотрудников к людям, которые управляют бизнесом и принимают верные стратегические решения (стратегическое доверие). Но достаточно ли знаний у топ-менеджеров, обладают ли они стратегическим талантом, чтобы вести компанию верным курсом? Во-вторых, подразумевается личное доверие, которое сотрудники испытывают к непосредственным начальникам. Справедливо ли они обращаются с подчиненными? Учитывают ли реальные нужды людей, когда принимают решение о развитии бизнеса и ставят интересы компании выше своих собственных? Третий смысл (организационное доверие) — вера в саму компанию, не в конкретные лица. Хорошо ли организованы бизнес-процессы, нет ли в них противоречий, согласуются ли они с общепринятыми нормами? Выполняет ли организация свои обещания? Эти три трактовки понятия «доверие» различаются между собой, и в то же время они взаимосвязаны. Каждый раз, когда подчиненные разочаровываются в своем руководителе, подрывается их доверие ко всей компании, а это очень опасно.

В аналитических исследованиях часто подчеркивается связь между доверием и результативностью компании. Если коллеги доверяют друг другу и своим начальникам, они закрывают глаза на разногласия. Они будут разумно рисковать, по многу работать, засиживаться допоздна в офисе, предлагать интересные идеи и делать больше, чем требуют их должностные обязанности.

Если же они не верят компании и ее руководителям, то будут под любым предлогом отлынивать от работы. Это типичная ситуация — мы сталкивались с ней не раз. Более того, очень часто, когда компании приглашают консультантов, чтобы те помогли выработать стратегическое направление или поднять производительность труда, оказывается, что корень проблемы в доверии, вернее — в его отсутствии.

Как выстраивать доверительные отношения, известно. Нужно следовать старомодным идеям правильного управления: действовать последовательно, открыто и честно, не уходить от сложных проблем и вовремя решать их. Без этого попытки создать атмосферу доверия обречены на неудачу. А кроме того, ее необходимо защищать от любых посягательств, ведь создается она долгие годы, а разрушить ее можно в мгновение. Мы поговорим о том, что угрожает ей больше всего, об утрате доверия и том, как восстановить его.

ВРАГИ ДОВЕРИЯ

Кто же больше всего подрывает доверие? Конкретные люди, скажем, какой-нибудь руководитель, который всегда резко критикует действия и планы топ-менеджмента компании, или отдельные структуры, постоянно порождающие разногласия и даже конфликты. Одни «враги доверия» действуют открыто: например заявляют, что в компании больше не будет сокращений штата, хотя людей по-прежнему увольняют. Другие — скрытно: пересказывают всем подряд приватные беседы, после чего по компании начинают ходить самые невероятные слухи. Подорвать доверие может любое неосторожное слово или неверный поступок руководителей. Но по сути дела кризисы доверия, свидетелями которых мы были, объяснялись одной из нескольких причин.

Непоследовательность. Ничто так быстро не разрушает атмосферу доверия, как непоследовательность, а этим грешат многие руководители всех рангов. Причем проявляться она может не только в компании, но и за ее пределами — в отношениях с клиентами или акционерами. В любом случае последствия ощущают все.

Представим себе начальника, который в мае заявляет подчиненным, что намерен раз в неделю устраивать обеды и в неофициальной обстановке обсуждать насущные проблемы бизнеса и ситуацию на рынке. Он намекает, что активное участие в «круглых столах» будет учитываться при аттестации сотрудников. Но на вторую — а потом четвертую и пятую — неделю он отменяет обед, потому что уезжает командировку, а на седьмую и вовсе отказывается от своей затеи. «Летом все разъедутся, и толку от этих обедов не будет», — говорит он. В октябре он вспоминает про идею обедов и утверждает, что теперь-то наладит регулярные встречи. Как, по вашему мнению, отнесутся к его словам сотрудники? И будут ли они откровенны во время аттестации? Нет. Они уже не поверят своему начальнику.

Топ-менеджеры компании часто дают противоречивые указания разным подразделениям компании. Не так давно мы консультировали крупную финансовую компанию, руководство которой часто повторяло служащим отдела маркетинга, что они должны участвовать в работе всех остальных подразделений наравне с их сотрудниками. Однако руководители подразделений не слышали об этом и третировали маркетологов как «мелких сошек». Почему же руководство не довело свою идею до сведения всех, кого она касалась? Скорее всего, по самым обычным причинам: во-первых, руководство говорит подчиненным то, что они хотят услышать, а во-вторых, часто начальники разных подразделений придерживаются слишком разных взглядов, которые внушают своим сотрудникам.

Существуют простые способы противодействовать непоследовательности (хотя применить их нелегко). Решите, что для вас важнее всего. Прежде чем огласить свои мысли окружающим, проговорите их для самого себя или обсудите с человеком, которому доверяете. Тогда вы поймете, насколько они разумны и ясны, не лукавите ли вы и не берете ли на себя невыполнимых обязательств. Убедитесь, что подчиненные правильно поняли вас. А громкие заявления оставьте для действительно важных случаев.

Двойные стандарты. Если сотрудники считают, что у начальника есть любимчики, то атмосферы доверия в компании никогда не будет. Сотрудники обращают внимание на каждую мелочь — и все подсчитывают. Например, в одном городе у компании роскошный просторный офис, в другом — мрачные тесные клетушки. Наверняка это объясняется объективными причинами, например разными ценами на недвижимость, но сотрудники, которым приходится с утра до вечера ютиться в переполненных душных помещениях, наверняка чувствуют себя ущемленными.

Или предположим другую ситуацию. Два месяца назад гендиректор пригласил на обед назначенного тогда нового заместителя по маркетингу, а утвержденного на прошлой неделе начальника ИТ-департамента — нет. Вероятно, у гендиректора были на то веские основания, но сотрудники ИТ-департамента объясняют его поведение совсем другими, нелестными для их руководителя причинами.

И, наконец, представьте себе, что каким-то отдельным сотрудникам позволяются послабления, хотя все остальные должны придерживаться строгих правил. Вероятно, глава компании считает, что, делая поблажку самым талантливым специалистам, он удержит их в компании. Но он не учитывает, какой эффект это оказывает на других и как он отражается на общей атмосфере в организации.

Неуместная снисходительность. Все знают, что нужно принимать меры против сотрудников, которые воруют, обманывают или недопустимым образом ведут себя по отношению к коллегам. Но уличить их трудно, поэтому начальники часто предпочитают не связываться с ними и делают вид, что ничего не происходит.

Некомпетентность. Любому из нас хотя бы раз приходилось иметь дело с человеком, абсолютно не соответствующим своему положению. Коллеги поражаются, почему его до сих пор не уволили, а подчиненные постепенно как-то приспосабливаются работать с ним, хотя это совсем непросто. Поскольку нерадивые сотрудники сознательно вреда никому не причиняет, руководство смотрит на их непрофессионализм сквозь пальцы, забывая, видимо, что некомпетентность подрывает не только базовые ценности компании, но и доверие всех трех типов.

Не меньший урон доверию наносят вечно недовольные люди. У них всегда есть повод для отрицательных эмоций: их обошли при очередном повышении, или у них незаслуженно низкая зарплата, или им несправедливо не дали премию. Напрямую они не делают ничего плохого, но во всем замечают только темную сторону. Руководство часто не придает этому значения — в отличие от коллег, которые заражаются отрицательным настроем и тоже начинают видеть все в черном свете.

Не менее губительно для атмосферы доверия, если в компании потворствуют капризам сотрудников, которые считают, что благодаря своему профессионализму они «равнее других». Подрывают моральный дух и другие «возмутители спокойствия» — честолюбцы, не считающиеся с коллегами, не умеющие работать в коллективе и ставящие свои интересы выше интересов дела. В обоих случаях нужно подумать, действительно ли такие люди столь важны для компании, что все должны терпеть их.

Иногда таких людей стоит перевести на какое-то более подходящие им место, или заставить их пройти соответствующий тренинг, но порой остается один выход — расстаться с ними. Самое главное, их нельзя не замечать. Сотрудники следят за каждым вашим шагом, и каждый раз, когда вы не пресекаете неподобающее поведение, осуждают вас.

Необъективная оценка. Уволить плохого работника непросто: окажется, что у него отличная характеристика и он получал высокие отзывы на аттестациях. Беда только в том, что эти отзывы не соответствуют действительности. Объективно воспринимать недостатки подчиненных трудно, тем более если вам приходится регулярно оценивать их работу и говорить об их ошибках им в лицо. Тем не менее делать это необходимо. Оставляя в покое никчемного сотрудника, вы деморализуете тех, кто честно работает на благо компании. «С какой стати мне вкалывать? Тот вон вообще ничего не делает, а получаем мы одинаково», — подумает каждый из них. Впрямую с вами говорить об этом не будут, но последствия вы обязательно ощутите: ваши самые сильные сотрудники начнут работать заметно хуже.

Мелочная опека. Доверять другим бывает трудно, особенное если вы перфекционист или трудоголик. Один топ-менеджер, которого мы консультировали, уверял нас, что намерен спустить подчиненным часть своих полномочий. Он привел нового человека на довольно ответственное место, но просто не смог отдать ему часть своей работы, досаждал мелочной опекой и поучал по каждому вопросу, относящемуся, в принципе, к компетенции нового сотрудника. Жизнь нового сотрудника стала невыносимой, он начал избегать топ-менеджера, что сразу же сказалось на качестве работы. Не менее важно и то, что этот сотрудник не мог профессионально развиваться, а за это как раз и отвечают руководители. Если у сотрудников нет возможности расти, они перестают доверять компании и самые талантливые просто уходят.

Замалчивание очевидного. Весьма опасно, если руководство закрывает глаза на очевидные и болезненные для компании вопросы. Например, совершенно неожиданно увольняют кого-то сотрудника. Буквально на следующий день, на очередном собрании трудового коллектива, об этом не произносится ни слова. Компания бурлит снизу до верху, но открыто о происшедшем никто не говорит.

Никогда не закрывайте глаза на то, о чем все шепчутся за закрытыми дверьми. Публично обсуждайте болезненные проблемы, излагайте их суть кратко и честно отвечайте на все вопросы. Не бойтесь объяснить, что не можете открыть все детали дела: сотрудники вас обязательно поймут. Они не поверят вам только в том случае, если заподозрят, что вы что-то скрываете.

Слухи. В сложный для компании период, когда запускается новый продукт или выясняются причины неудачи продуктовой линии, легче всего разрушить хрупкую атмосферу доверия. Сотрудники видят, что происходит нечто важное, но, если им не предоставить всей информации (может, ее пока и нет), они строят догадки. По организации расползаются слухи, чаще негативные, чем позитивные. Временный информационный вакуум — обычное явление в жизни компании, но именно тогда и рождается недоверие.

Что же делать в такой ситуации? Старайтесь говорить с людьми предельно откровенно, даже если вам придется признаться, что вы не знаете, как будут развиваться события. И помните, что чем меньше вы скажете, тем больше вероятность, что вас неправильно поймут.

Майкл Райс, гендиректор Prudential Securities Private Client Group, рассказывал нам о встрече, на которой несколько менеджеров предложили ради усовершенствования деятельности компании провести структурную реорганизацию. Райс, выслушав их, сказал: «То, как вы все это описываете, меня пугает». В комнате воцарилась тишина, конец встречи был скомкан, и все разошлись с тяжелым чувством. Присутствовавший на встрече заместитель Райса вспомнил: после того, как Райс в последний сказал, что напуган, последовали масштабные увольнения. Кто-то услышал эти слова, и, поскольку Райс более подробно не разъяснил свои возражения, сотрудники домыслили их сами.

Мы не призываем руководителей проводить все время в беседах с сотрудниками, но очень полезно хотя бы иногда представлять себя на их месте. Все ли знают они о сложившейся ситуации и как воспримут ваши слова? Достаточно ли вы им сказали? Почему вы были кратки: чтобы не раскрывать всю информацию или вы считаете, что слушатели поймут вас и с полуслова?

Неудовлетворительные результаты. Если компания не добивается поставленных руководством целей, доверие быстро улетучивается. Именно это происходило в Kodak, Polaroid или Xerox в их самые трудные времена. Когда результаты хуже ожидаемых, сотрудники всех уровней начинают нервничать, бояться за свою судьбу. Их все меньше занимают нужды компании и все больше — собственное будущее. Как тут быть? Не давайте невыполнимых обещаний и по возможности откровенно объясняйте подчиненным, почему вы ставите те или иные цели и как компания будет их достигать. Чем больше сотрудники знают, тем больше они доверяют руководству, даже если дела идут плохо.

ДОВЕРИЕ В ТРУДНЫЕ ВРЕМЕНА

Как бы старательно вы ни культивировали доверие в своей компании, в определенный момент потребность в нем ощущается особенно остро. Например, когда в компании идут структурные перемены — слияние, реорганизация или сокращение (или все вместе). Люди хотят понять, что им сулит будущее. Служебные записки и электронные письма топ-менеджеров, прошлые разговоры и услышанные на парковке отрывки фраз — все это многократно обсуждается и анализируется слово за словом. Не удивляйтесь, если ваши слова, даже самые невинные, будут искажать до неузнаваемости, приписывать им глубокий зловещий смысл и на вас же возлагать ответственность за него (хотя вы ничего подобного и не имели в виду).

Легко представить себе, что происходит в компании, руководство которой заявляет, что увольнений не будет, но в конце концов, подчиняясь обстоятельствам, идет на этот шаг. Сотрудникам сообщают о сокращении штата. Они, уверены, что руководство обманывало их и напоминают об «обещании». Однако руководство считает, что никаких обещаний не давало. Формально оно право, но от этого никому не легче. Если вы хотите оказывать сотрудникам моральную поддержку, не обсуждайте с ними их будущее, а относитесь к ним как к нормальным взрослым людям. Если вы не можете не провести сокращение, расскажите им о положении на рынке, из-за которого у вас не остается другого выхода. И, чтобы спустя время вам не пришлось пожалеть о своих словах, особенно осторожно делайте категоричные заявления такого рода:

— у меня нет от вас секретов;

— увольнений больше не будет;

— на этот раз мы все сделаем;

— в результате мы будем сильнее;

— я полностью доверяю нашим топ-менеджерам;

— это самое трудное дело, из тех, что выпадало на мою долю.

Любой кризис независимо от его природы (происшествие, связанное с применением насилия, авария, серьезный дефект продукции) может сильно пошатнуть благополучие компании и подорвать доверию сотрудников. Причем часто главная опасность заключается даже не в самой ситуации, а в действиях руководства. Руководители компании или группа, занимающаяся кризис-менеджментом, обычно настолько поглощены отражением внешних ударов, что не уделяют должного внимания сотрудникам. А это очень опасно, поскольку во время кризиса люди чувствуют себя особенно незащищенными. Они бы и хотели доверять руководству, но оно не дает им повода для этого.

Марк Брейверман, старший вице-президент компании Marsh Crisis Consulting из Вашингтона, считает, что компании, которые хорошо обслуживают клиентов даже во время кризиса, очень часто пренебрегают собственными сотрудниками. Восстановить прежний уровень доходов очень важно, так же как и вывести компанию из-под обстрела СМИ, однако, общаясь с репортерами, акционерами и клиентами, нельзя забывать про людей, которые каждый день выходят на работу. Стремление вернуть бизнес в нормальное русло вынуждает руководителей взаимодействовать с теми, с кем они не встречаются в «нормальной» обстановке. Но сотрудники не могут ждать, пока до них дойдет очередь. Когда вы вспомните про них, может оказаться, что отношения уже испорчены непоправимо.

В чрезвычайной ситуации может растеряться любой, даже самый опытный руководитель. Он ошеломлен, чувствует себя виноватым, ему кажется, что он не справится со своей миссией. Очень трудно вести себя как положено лидеру, испытывая такие эмоции. Но ведь и сотрудники ощущают точно такой же стресс, и им в этот момент особенно нужен человек, следуя за которым, они будут чувствовать себя в безопасности. Если в ситуации кризиса вы ходите чернее тучи, то сотрудники начинают бояться, что компания не выживет, вы, и они вместе с вами, не выберетесь из полосы неудач. Когда все нервничают, доверие исчезает.

Тут не обойтись без посторонней помощи. Если кризис напрямую не касается вас, вам достаточно будет поддержки внешнего консультанта. Но если затронуты ваши интересы, не обманывайтесь: вы не сможете рассуждать трезво и объективно. Понимая это, вы избежите болезненных ошибок и защитите от ненужных тревог сотрудников и акционеров.

Кроме того, ни в коем случае не отступайте. Пусть все знают, что вы сознаете сложившуюся ситуацию и будете информировать всех о развитии событий и своих решениях. Возьмите себе за правило регулярно встречаться с сотрудниками, даже если ничего нового не происходит. Не менее важно, чтобы вы всегда были доступны окружающим и у вас был с ними эмоциональный контакт. Людям нужно знать, что все хорошо — тогда они могут спокойно работать. И они будут смотреть на ваши поступки, наблюдать за вашим настроением. Позвольте себе откровенно и непосредственно проявлять чувства, делитесь своими сомнениями, даже если это не соответствует вашему представлению о поведении, достойном лидера. Если вам кажется, что работу надо остановить на несколько часов или даже дней, в неформальной форме скажите сотрудникам, что вам необходимо осмыслить происходящее и для этого вы берете «тайм-аут». Они не только поверят вам, но и будут следовать вашему примеру.

НАЧАТЬ ВСЕ СНАЧАЛА

Бывают моменты, когда доверие в компании практически полностью утрачено и вы уже не в силах его восстановить. Если вы не собираетесь переходить на другую работу, то у вас остается единственный выход: начать все сначала. В этом случае мы советуем вам действовать последовательно.

Во-первых, поймите, что произошло (это не так просто, как кажется). Чтобы составить собственное мнение, ответьте на несколько вопросов.

— За какое время исчезло доверие? Если это случилось быстро, то не надейтесь быстро восстановить его: люди обычно с трудом прощают обиды. Если доверие утрачивалось постепенно и долго, то попытайтесь найти причины такого развития событий, чтобы предотвратить их в будущем.

— Когда вы узнали об утрате доверия? Когда об этом узнали другие? Если вы знали, что в компании что-то идет не так, но ничего не сделали, чтобы предотвратить разрушение атмосферы доверия, то сотрудники компании будут считать вас предателем.

— Был ли кризис вызван одной-единственной причиной? Если да, то вы наверняка сможете преодолеть его, но не торопитесь упрощать проблему. Помните: в любой организации есть тайные идеологи, и их деятельность может так же подрывать доверие, как и реальные угрозы.

— Было ли разочарование взаимным? Если вы перестали доверять сотрудникам, а они вам, то, вероятно, никто не сможет объективно оценить ситуацию и не будет вести себя честно. Любой человек приходит в ярость, когда обманывают его доверие — это совершенно естественная реакция. Но нельзя давать волю желанию отомстить, отплатить обидчику той же монетой. Немало компаний распалось именно из-за того, что в них наказывали сотрудников, не оправдавших доверие руководителей. Если недоверие в вашей компании взаимно и глубоко, значит, нужно начать формальную процедуру урегулирования конфликта.

Во-вторых, поняв, что произошло, постарайтесь оценить масштабы проблемы. Ясно видя всю картину, вы, скорее всего, примите адекватные меры — образно говоря, не станете вызывать пожарных, если нужно задуть спичку, и не будете с ведром воды пытаться тушить лесной пожар.

В-третьих, как можно быстрее признайте факт утраты доверия и в срочном порядке начните восстанавливать его — в этом случае вы только выиграете в глазах подчиненных. Но осторожно выбирайте слова, помня, что сотрудники будут скептически и пристрастно следить за всеми вашими шагами. Не страшно, если пока у вас нет готовых ответов на все вопросы или детального плана действий: покажите людям, что вы знаете о проблеме и хотите ее решить.

В-четвертых, постарайтесь максимально точно определить, что вам предстоит сделать для восстановления доверия, скажем, наладить — и не на словах, а на деле — взаимодействие между сотрудниками отдела продаж и центрального офиса или поставить на место «зарвавшееся» подразделение. Сформулируйте для себя, что необходимо делать иначе, чтобы добиться успеха. Например: «На ежеквартальной отчетной встрече нужно вдвое меньше времени тратить на разговоры и вдвое больше — на планирование новых инициатив» или «Мы четко распределим роли и ответственность, сформулируем правила поведения в исключительных обстоятельствах, выработаем процедуры урегулирования конфликтов».

Затем перечислите изменения, связанные с организационной структурой, системами, персоналом и культурой, которые необходимые осуществить для достижения ваших целей. Какие новшества вы введете в процедуры принятия решений, обмена информацией, оценки результатов и вознаграждений? Будет ли изменена система подотчетности? Какие подразделения сольются, а какие будут разъединены? Мы не раз видели, как в мгновение прекращается конкуренция между отделами, едва они попадают под начало одного человека, как быстро восстанавливается доверие (и производительность) после увольнения руководителя, который не мог создать атмосферу доверия в своем подразделении.

Основное внимание уделяйте решению практических вопросов. Как осуществить намеченные перемены и инициативы? Какую работу вы должны делать самостоятельно, какую — поручить подчиненным или выполнять общими усилиями? В какие сроки нужно уложиться? Следите за тем, как восстанавливается доверие во всей организации. Помните, что очень важно найти баланс между кратко- и долговременными мерами, уделять внимание всем сотрудникам, а не только непосредственно пострадавшим. Тщательно проанализируйте свой план (представьте его на суд одного-двух человек, которые не участвовали в его создании) — впоследствии это сбережет вам много времени и ресурсов.

Очень трудно определить, что такое — доверие в организации. Его сложно измерить, хотя бы приблизительно. Не просто понять и то, что представляет собой лидер, которому можно доверять. Одни щедро наделены эмоциональным интеллектом, другие кажутся занудами или законченными бюрократами. Все они люди, и даже лучшие из них порой совершают ошибки и тем самым подрывают доверие к себе. Но доверие — важнейшая составляющая эффективности компании. Создание доверия, его поддержка и восстановление (если оно было утрачено) — одна из основных задач каждого руководителя компании. Здесь мы в истинном свете представим некоторые подробности жизни компаний

Не бывает приватных разговоров. Мы совсем не хотим посеять в вашей душе недоверие ко всем вокруг, вероятно, у вас есть искренний друг, который умеет держать язык за зубами. Но в принципе вы должны понимать, что ваши слова в конце концов дойдут до тех, для кого они не предназначаются.

Не бывает случайных разговоров. Вашим самым безобидным высказываниям всегда будут приписывать глубокий смысл.

Люди часто слышат то, чего больше всего боятся. В определенных ситуациях всю организацию охватывает настоящая паранойя: сотрудники извращают все ваши замечания и поступки.

Обиды не забываются очень долго. Возможно, вам придется извиняться за поступки, совершенные не вами, и за события, произошедшие еще до вашего появления.

Ни одно доброе дело не останется безнаказанным. Даже если вы действуете с лучшими намерениями и делаете все наилучшим образом, всегда кто-нибудь будет недоволен вашими действиями или их результатами.

Третий закон Ньютона применим далеко не всегда. Ньютон сказал, что всякое действие вызывает равное по величине и противоположно направленное противодействие, но в реальной жизни бывает наоборот. Вам кажется, что вы не делаете ничего особенного, но получаете сильнейший отрицательный отклик. Или вы уверены, что произвели очень важные и глубокие перемены, а окружающие почти не замечают их.

Формула доверия

Глава из книги "Советник, которому доверяют"

В этой главе мы предлагаем формулу, которая устанавливает связь между главными элементами доверия. Конечно, это уравнение следует использовать только как базу для обсуждения, а не аксиому.

Мы полагаем, что коэффициент доверия (К) можно вывести из четырех основных элементов доверия, связанных следующими отношениями.

где Д — достоверность;
Н — надежность;
Б — близость;
У — уровень ориентации на свои интересы.

Эти элементы относятся к правдивости слов, действий, эмоций и побуждений, как показано в табл. 8.1.

Табл. 8.1. Области доверия клиента

Компонент	Сфера	Пример
Достоверность	Слова	Я могу доверять ему, когда он говорит о…
Надежность	Действия	Я могу доверять ему в…..
Близость	Эмоции	Я чувствую себя комфортно, обсуждая это…
Уровень ориентации на свои интересы	Мотивы	Я верю, что он действительно заботится о моем деле…

Мы можем использовать формулу доверия для того, чтобы определить влияние каждого конкретного ее компонента. В табл. 8.2 представлены виды нарушений взаимоотношений, которые возникают в случае поочередного отсутствия каждого из элементов.

Табл. 8.2. Индивидуальные ошибки

Плохие признаки в:	Определяют характер как:
достоверности	болтун
надежности	безответственный
близости	технарь
уровне ориентации на свои интересы	неискренний

Большинство профессионалов, говоря о доверии, инстинктивно фокусируются на достоверности и надежности. Они говорят: «Мой клиент знает, что я правдив и надежен. Так почему же он не доверяет мне?»

Дело в том, что доверие состоит из нескольких элементов. Я могу верить в вашу компетентность, но не доверять вашим мотивам (например, считать, что вы слишком ориентированы на себя). Я доверяю вашему блестящему уму, но мне не нравится, как вы со мной обращаетесь.

Завоевание доверия требует, чтобы вы были на высоте во всех четырех компонентах, если у вас, конечно, нет выдающихся качеств в одном или двух элементах, которыми вы можете компенсировать неубедительность в других. Тогда вам следует быть поистине превосходным, а не просто хорошим.

Когда дочери Роба было три года, ей поставили серьезный диагноз. В такой сложной и потенциально опасной ситуации он обратился к хирургу высшей квалификации, который был настолько известен, что о нем даже написали книгу с фотографией его рук на обложке. С позиции достоверности и надежности только несколько людей в мире могли соперничать с ним. Но его манера диалога была далека от совершенства.

После шестичасовой операции хирург, выходя из операционной, сказал волнующимся родителям: «Не беспокойтесь. Он в порядке». Роб и его жена Сюзанна воскликнули хором: «Это она!» Хирург пожал плечами, мимоходом сказал: «О да, я хотел сказать она» — и покинул благодарных, но ошеломленных родителей.

Выкрутился ли этот хирург? Да. Можете ли вы довольствоваться только техническим совершенством? Да, но только если вы всемирно известны. Для остальных это неприемлемо.

Достоверность

Достоверность — один из основных элементов доверия, и ее удается добиться многим. Большинство профессионалов понимают значимость этого фактора, и многие достигли здесь хороших результатов.

Достоверность определяется не только компетентностью. Это квалификация в предметной области плюс «присутствие», которые определяют, как мы выглядим, действуем, реагируем и говорим о сути дела. Они зависят не только от реальной компетентности советника, но и от опыта воспринимающей личности. Как мы уже говорили в пятой главе, мы должны не только быть надежными, но и дать почувствовать клиенту эту нашу надежность. Мы должны это продемонстрировать, а не просто продекларировать.

Почему доктора вешают дипломы и сертификаты на стены своих кабинетов? Потому что это документальное свидетельство соединения компетенции и опыта, которое внушает доверие их пациентам. Эти внушительные, написанные красивыми шрифтами дипломы апеллируют к нашим рациональным и эмоциональным сторонам. Мы видим не только подтверждение определенных навыков (компетенции), но и красиво оформленную рекомендацию от уважаемой организации. Результатом служит снижение волнения у пациентов, сидящих полуодетыми в холодном кабинете.

В то же время врачи добиваются доверия и прямо — благодаря точной диагностике заболеваний и грамотному и неизменно успешному их лечению. В любом случае мы верим врачу, который подтверждает наше доверие опытом. Это рациональная и эмоциональная составляющие работы.

Концепция достоверности включает в себя идеи точности и цельности. Это параллели рациональной и эмоциональной сфер. Точность в мире клиента и советника — абсолютно рациональное начало. Мы проверяем факты, логику и опыт других людей для того, чтобы определить, что из этого наиболее верно. Цельность, с другой стороны, зачастую оценивают эмоционально.

Когда кто-то производит впечатление точного человека, мы называем его «надежным». А говоря о цельности, мы используем слова «настоящий, честный».

Из четырех составляющих уравнения доверия создание чувства достоверности требует меньше всего времени. Для рациональной компоненты достоверности (правдоподобия) мы можем исследовать логику или проверить рекомендации. Это не займет много времени. Эмоциональная сторона достоверности (честность) требует большего времени для оценки, чтобы увериться в полном освещении проблемы. Эти соотношения представлены в табл. 8.3.

Каков вывод? Большинство поставщиков продают услуги, опираясь на техническую компетентность, в то время как большинство покупателей покупают, ориентируясь на свои эмоции. Так как достоверность — наиболее рациональный компонент уравнения доверия, она играет роль естественного магнита для профессионалов, ищущих способ укрепления доверия. Однако не стоит преувеличивать ее значение.

Табл. 8.3. Сравнение рациональной и эмоциональной достоверности

Область	Рациональное	Эмоциональное
Характеристики	Точность	Цельность
Ответ	Правдоподобие: не лгать	Честность: говорить правду полностью
Канал	Рекомендации; прямой опыт	Прямой опыт

Конечно, важно получить право на работу с содержанием проблемы, показав, насколько мы сообразительны и насколько хорошо справляемся с указаниями клиента. Мы естественным образом фокусируемся на логике, фактах и списке наших рекомендаций. Мы апеллируем к рациональной стороне отношений.

Но мы не стараемся обратиться к эмоциональной стороне дела, чтобы убедить клиента в нашей честности и ослабить бессознательные вспышки подозрительности. Лучшие профессионалы выделяются двумя особенностями: они умеют упреждать потребности клиента и говорить о его невысказанных желаниях.

Например, мы можем спросить клиента: «Скажите, какова была ваша реакция на последние действия конкурента?» Это даст нам дополнительные очки, потому что мы показываем, что хорошо осведомлены и подготовились к разговору. Или можно использовать фразы типа: «Если бы я был на вашем месте, то предположил бы, что X может быть очень интересно. Это могло бы вас заинтересовать?» И снова ваше деликатное предложение изнутри, по содержанию (без утверждений) позволяет клиенту сделать заключение о вашем знании дела и вашей способности формулировать новые предложения.

Некоторые советы по увеличению достоверности:

1. Найдите способ сказать максимум правды, не обидев других.
2. Никогда не лгите и даже не преувеличивайте.
3. Избегайте говорить вещи, которые могут быть восприняты как ложь.
4. Говорите с выражением, а не монотонно. Используйте язык жестов, визуальный контакт, варьируйте темп и тембр голоса.
5. Покажите клиенту, что у вас достаточно энергии для решения вопроса.
6. Используйте не только опосредованные рекомендации. По возможности знакомьте клиентов друг с другом, добиваясь взаимной выгоды. Они могут учиться друг у друга, а вы завоюете еще большее доверие.
7. Если вы чего-то не знаете, признайтесь в этом прямо и сразу же.
8. Конечно, важно, чтобы клиенты знали обо всех рекомендациях, свидетельствующих о том, что вам можно доверять. Но не будьте настолько глупыми, чтобы предъявлять все сразу же после обмена визитными карточками.
9. Расслабьтесь. Вы знаете гораздо больше, чем думаете.
10. Если это не так, не ставьте себя на первое место.
11. Удостоверьтесь, что вы провели всю необходимую подготовку, выяснив все о клиентской компании, ее рынке, о том, с кем будете вести переговоры, и что вся эта информация актуальна.
12. Не стоит хвастаться. Клиент уже признал вашу компетентность. Ситуации, когда клиент желает проверить ее, редки.
13. Любите ваше задание и показывайте это.

Надежность

Надежным считают того, на кого можно положиться. Суждения о надежности оказывают сильное, если не определяющее, влияние на отношения с клиентом. Мы стараемся доверять людям, которых хорошо знаем, и меньше доверяем тем, с кем не пришлось пересекаться.

Если я имел дело с вами пять или шесть раз за, скажем, полгода, то я лучше знаю, чего ожидать от вас, чем если бы я знал вас в течение года, но имел дело с вами только раз или два. Суждения о надежности могут быть заимствованы при расспросах других клиентов о работе с вами. Но эти временные оценки быстро пересматриваются клиентом на основании собственного опыта.

Надежность является тем компонентом уравнения доверия, который требует действий. Она связывает слова и дела, намерения и действия. Именно эта ориентация на действия отличает надежность от достоверности. Мы судим о чьей-то надежности по данным и уровню качества: «вовремя и в соответствии с требованиями». Менее формально мы рассматриваем время, которое требуется для ответа на телефонный звонок, отмену или назначение встречи и исполнение списка задач.

У надежности есть эмоциональный аспект, проявляющийся, когда дела осуществляются наиболее предпочтительным для клиента способом. Мы подсознательно формулируем свое мнение относительно надежности по тому, насколько поставщики предугадывают наши привычки, ожидания, образ жизни и причуды.

Мы всегда обращаем внимание, одевается ли кто-то в манере, которую мы считаем соответствующей, говорит ли он так, как мы от него ожидаем. Надежность в этом эмоциональном смысле представляет собой повторяющийся опыт оправдания ожиданий.

Хороший консультант будет искать (или создавать) возможности для демонстрации рациональной и эмоциональной надежности, давая явные или косвенные обещания и выполняя их.

Рассмотрим Federal Express, компанию, которую большинство считает очень надежной — частично из-за того, что ее реклама делает акцент на этом, частично из-за того, что она действительно выполняет все свои обещания. Но не только очевидный технический аспект лежит в основе ее репутации.

Мы доверяем FedEx, потому что:

• нам отвечают по любому из их 800 номеров;
• их автоответчик не раздражает;
• ответ оператора по телефону энергичен и разумен;
• нам нравится их упаковка;
• полоска-молния открывается всегда по одной и той же линии;
• их грузовики всегда свежевыкрашены;
• их униформа отличается от других перевозчиков;
• их система слежения проста и точна;
• у них низкая текучесть кадров водителей грузовиков;
• водитель всегда оставляет ваш груз в одном и том же месте (в том, где вы желаете).

Все это создает ощущение надежности. Кроме того, они работают так, как удобно клиентам. Одного постоянства недостаточно. Качество услуги должно постоянно повышаться, причем с точки зрения предпочтений клиента, а не поставщика.

Какую роль играет чувство надежности в профессиональных услугах? Советники с самой высокой оценкой надежности будут выполнять работу быстрее, чем в срок. И они всегда ищут возможности быть лучше.

Они также мастера в выстраивании отношений при помощи важных мелочей. Например, они всегда предварительно посылают материалы перед встречей, постоянно в курсе всех новостей клиента и помнят все имена. Надежность на эмоциональном уровне относится к учету предпочтений клиента.

Стратегия надежности включает в себя установку целой серии крайних сроков или возможностей для предоставления пригодных для немедленного использования промежуточных результатов в рамках согласованного (и часто короткого) периода времени.

Если вы постоянно предоставляете выполненную работу (или даже ее части) точно в оговоренный срок, то клиент все больше начинает полагаться на ваши слова. Наилучшее средство для усиления надежности лежит, вероятно, в эмоциональной сфере. Чем больше может сделать поставщик услуг, чтобы понять подсознательные нормы клиента, тем непринужденнее и спокойнее будет чувствовать себя клиент.

Несколько последних мыслей по поводу надежности:

1. Берите на себя обязательства перед клиентом в мелочах: послать статью завтра, позвонить, прислать черновик в понедельник, найти отзыв. Делайте это спокойно и вовремя.
2. Посылайте материалы к встрече заранее, чтобы сотрудники клиента могли просмотреть их предварительно, сохранив время встречи для обсуждения.
3. Убедитесь, что у вашей встречи есть ясные цели, а не только повестка, и добивайтесь их достижения.
4. Сделайте так, чтобы клиенту было удобно. Это касается терминологии, стиля, форматов представления документов, расписаний.
5. Пройдитесь вместе с клиентом по повестке до встречи, до телефонных звонков, до обсуждения. Дайте ему понять, что вы всегда узнаете его мнение о том, как должно быть потрачено его время.
6. Если в ваших договоренностях что-то меняется, сразу же предупреждайте об этом клиента.

Близость

Основными, но при этом редкими факторами способности завоевывать доверие являются близкие отношения и низкий уровень ориентации на себя. Люди склонны доверять тем, с кем они могут обсуждать трудные вопросы (близкие отношения) и кому небезразличны их проблемы (низкий уровень ориентации на себя).

Общая ошибка в построении доверия — недостаток близких отношений. Некоторые профессионалы считают эмоциональную отстраненность положительным фактором и упорно трудятся, оставаясь «в стороне» от клиента. На наш взгляд, они рискуют не только своими отношениями с клиентом, но и его успехом.

Бизнес содержит множество чрезвычайно личных аспектов. Человеческие эмоции проявляются в таких вопросах, как продвижение, оплата труда, наем и увольнение, реорганизация и другие формы организационных решений. Эмоциональная окружающая среда присуща и макрорешениям в бизнесе: слияние и приобретение компаний, судебные процессы, изменения пенсионных планов, распродажа бизнеса и закрытие предприятий — все эти области не исчерпываются логическими и рациональными выкладками. Эти действия затрагивают сотни, тысячи жизней. При таком «человеческом» взгляде на бизнес ключевыми для понимания внутреннего эмоционального состояния клиента становятся близкие отношения.

Мы не говорим, что близкие отношения обязательно ведут к вовлечению советника в частную жизнь клиента. Мы всего лишь отмечаем, что вопросы, решаемые в бизнесе, имеют эмоциональную окраску и требуют соответствующего подхода. Вполне возможно иметь доверительные отношения с клиентом и не переносить их на сферу личной жизни. Близкие отношения — наиболее эмоциональная составляющая из четырех компонентов создания доверия. Они приводят к эмоциональной честности, к готовности расширять границы дозволенных для обсуждения тем и сохранению при этом уважения друг к другу и к установленным правилам игры.

Установление близких отношений — это игра со взаимно увеличивающейся ставкой (степенью риска). Одна сторона предлагает ставку, а другая либо принимает ее (углубляя тем самым связь), либо игнорирует (обозначая тем самым границу отношений). Соответственно, нужно знать, когда идти на риск и что делать, если ваша ставка не принята.

Неуклюжие попытки слишком быстрого сближения могут привести к неприятным последствиям. Возможно, это идет от продавцов, которые полагают, что можно завоевать доверие на основе взаимной страсти к гольфу, совместных обедов или же обсуждая свой личный опыт, который не нужен клиенту.

Страх сделать ошибку и зайти слишком далеко — один из самых больших страхов профессионалов. По-настоящему близкие отношения — большая редкость. Именно здесь совершается большинство ошибок. Нам хочется верить, что мы контролируем доверие или можем им управлять. Мы знаем уровень своей компетентности или по крайней мере сознаем свои слабые стороны. Мы можем демонстрировать надежность. Мы даже способны контролировать свои эмоции и перенести внимание с собственной персоны на другого человека.

Но близкие отношения? Это несколько другое дело. Важность этого компонента доверия столь высока потому, что, сделав ошибку, мы рискуем стать уязвимыми. Близкие отношения больше, чем любой другой элемент доверия, говорят о том, кто мы есть на самом деле.

Создание близких отношений — своего рода танец, требующий осторожных шагов от обоих партнеров. Ниже приведено несколько советов:

1. Не бойтесь! Создание близости требует храбрости не только от вас, но и от вашего визави. Рискните, ведь в своей личной жизни вы добивались близких отношений. Действуйте так же и в бизнесе.
2. Топ-менеджеры ценят искренность, но близкие отношения они оценят еще выше. Топ-менеджеров оберегают от дурных вестей. Перед тем как какая-то информация доходит до них, она всегда «полируется». Мы знакомы с директором, который добивается успеха благодаря тому, что все его старшие менеджеры говорят ему правду. Более того, между ними существуют близкие отношения. Они достаточно близки, чтобы сердиться друг на друга, раскрывать карты, регулярно бросать вызов идеям друг друга. Этот директор ищет ту же черту во внешних консультантах, и если не находит, то меняет их. Надо уметь не соглашаться с клиентом, не становясь при этом неприятным и непримиримым!
3. Создайте интерес и разумную долю развлечения. Понимая лучше эмоциональную подоплеку решения клиента, вы можете задавать ему вопросы, которых он никогда прежде не слышал от своих советников. Такой подход демонстрирует новую точку зрения, вы открываете для клиента более широкую перспективу. Это забава для него и для вас. Так создаются доброжелательные отношения, так вы даете своему визави возможность проявить остроумие. И вы многое о нем узнаете.
4. Проверяйте свое место по отношению к клиенту: не слишком ли вы близко к запретной линии, не слишком ли отдалены, не форсируете ли события. Спросите себя: будь вы в положении вашего клиента, хотели бы вы говорить о подобном вопросе с человеком, которому доверяете? Если ответ положительный — вы на правильном пути. Но это не все. Вам следует убедиться, что это правильная тема, правильное время и правильная формулировка вопроса. Думайте о том, как сформулировать вопрос или высказывание. Остается ли у клиента возможность и уважительная причина не отвечать на вопрос? Людям нужен легкий путь спасения их репутации, если они не готовы отвечать. Если вы не оставили им такого пути — вы слишком близки к запретной линии.
5. Практикуйтесь. Конечно, вы не можете смоделировать спонтанное поведение, но можете оттачивать искусство формулирования собственных мыслей. Роб часто записывал две или три формулировки трудных вопросов или трудных сообщений, проверяя и испытывая их, прежде чем использовать.
6. Не переоцените риск. Чего же вы в реальности боитесь? Вам кажется, что страх неправильно высказаться продиктован нежеланием ставить бизнес под угрозу. Но чаще вы просто боитесь нарушить свой внутренний комфорт. По этой причине деловой риск может завышаться. Принимайте в расчет эту особенность, управляя деловым риском.
7. Один из вас должен сделать первый шаг. И это вы! Построение близких отношений начинается с понимания персонального риска, чувств и мыслей человека. Если риск преодолен, близкие отношения становятся теснее, а значит, возрастает доверие. Совершенно бесполезно ожидать, что клиент сделает первый ход для построения этих отношений. Вы не можете управлять другой личностью. Единственные действия, на которые вы реально можете повлиять, — ваши собственные. Возьмите на себя ответственность и риск первого шага.

Сможете ли вы, воспользовавшись этими советами, мгновенно выстроить близкие отношения?

Нет, но мы надеемся, что это поможет вам начать. Принято считать, что создание близких отношений — очень длительный процесс. Это не совсем так. Правильно выполненные шаги могут привести к быстрому успеху.

Роб работал с компанией, которая только что провела реорганизацию. Один из ее руководителей, имевший имидж птицы высокого полета, почувствовал себя ненужным в изменившихся условиях. Никто не говорил ему такого, это было его личное ощущение. В действительности же к нему продолжали испытывать огромное уважение, только не высказывали этого напрямую. Слезы лились рекой во время разговора Роба с этим руководителем.

Конечно, это была не самая комфортная ситуация для Роба. Но она позволила тому человеку высказаться. Таким образом, Роб оказался его проводником по пустыне неопределенности.

Мы вовсе не обязаны решать эмоциональные проблемы клиента, но это основной шаг к доверительным отношениям, при которых клиент готов к проявлению сильных эмоций. Представьте, насколько хуже были бы отношения у Роба с этим клиентом, если бы тот скрыл от него свое состояние.

Низкий уровень ориентации на себя

Советники, которые больше интересуются собой, чем тем, как помочь клиенту, никогда не завоюют доверие. Вы должны прилагать усилия, чтобы удерживаться от ориентации на себя.

Наиболее вопиющая форма фокусирования на себе — простой эгоизм, когда «вы здесь только ради денег». Хотя это несколько упрощенная формула. За ориентацией на себя стоит все, что заставляет вас думать о себе, а не о клиенте. Ниже приведен список помех концентрации на клиенте.

1. Эгоизм.
2. Завышенная самооценка.
3. Потребность мелькать в первых рядах.
4. Желание выглядеть чрезвычайно умным.
5. Строго определенный план действий в отдаленном будущем.
6. Желание сразу же предложить решение.
7. Желание победить, которое выше желания помочь.
8. Желание быть или казаться правым.
9. Желание казаться тем, кто привносит ценность.
10. Разные виды страхов: страх незнания чего-либо, страх отсутствия правильного ответа, страх показаться неумным, страх потерять контракт.

Короче говоря, любая форма озабоченности собственной деятельностью приводит к смещению фокуса с задач клиента на свои собственные. Это тут же ведет к уменьшению доверия. Клиенты ощущают вашу чрезмерную ориентацию на себя в следующих случаях.

1. Стремление связывать их истории со своими.
2. Стремление слишком быстро завершать за них начатые фразы.
3. Стремление заполнять паузы в беседах.
4. Потребность казаться ярким, остроумным и т.д.
5. Неспособность открыто отвечать на прямой вопрос.
6. Боязнь сказать: «Я не знаю».
7. Упоминание имен других клиентов.
8. Декларация своей высокой квалификации.
9. Стремление слишком быстро давать ответы.
10. Стремление всегда подводить черту.
11. Формулирование вопросов, ответы на которые заранее известны.
12. Выдвижение гипотез или формулирование проблемы прежде, чем клиент сам озвучит ее.
13. Пассивное выслушивание. Отсутствие сигналов о том, что клиента выслушивают.
14. Отношение к клиенту как к телевизионному диктору (просто источник информации).

Что делать, если вы заметили у себя подобные симптомы? Необходимо действовать следующим образом.

1. Позволяйте клиенту заполнять паузы.
2. Спрашивайте у клиента, что стоит за проблемой.
3. Используйте открытые вопросы.
4. Не давайте ответы, пока не получили на это право.
5. Сосредоточивайтесь на определении проблемы, а не на попытках угадать ее решение.
6. Выслушивайте внимательно. Резюмируйте и перефразируйте сказанное, чтобы удостовериться, что вы все правильно поняли.
7. Если вы чего-то не знаете, скажите об этом прямо.
8. Высказывайте признательность клиенту.
9. Сначала изучите историю клиента и лишь потом делитесь своей.
10. Слушайте клиента не отвлекаясь: закройте дверь, выключите телефон, забудьте об электронной почте, поддерживайте визуальный контакт.
11. Не поддавайтесь на уговоры клиента слишком рано выдать решение. Продолжайте слушать и определять проблему.
12. Помните, что ваши слова будут иметь ценность после того, как вы выслушаете, а не в то время, когда говорит клиент.
13. Берите ответственность за неудавшиеся коммуникации на себя. 1.
14. Поступая так, вы демонстрируете свое внимание к проблемам клиента.

Вот еще несколько способов снизить уровень ориентации на себя.

Говорите с клиентом как с другом. И даже если между вами нет истинной дружбы, тон и смысл беседы должны быть дружественными. Мы заинтересованы в наших друзьях и их успехе, и это проявляется в том, как мы общаемся с ними. Так же надо вести себя и с клиентами.

Подумайте, как вы помогли бы вашему клиенту, если бы отвечали за его будущий успех. Даже если вас приглашают редко, только в определенных случаях, думайте об успехе клиента. Попытайтесь сделать его интересы вашими собственными.

Обратите внимание, что низкая ориентация на себя требует большого личного внимания. Это не означает, что нужно тратить бесконечные часы на каждого клиента, в том числе потенциального. Но это означает, что при любом новом проекте вы должны выходить на личный контакт.

Будьте честны относительно вашего уровня заинтересованности. Если в течение долгого времени он остается слабым, вам будет трудно сохранить ориентацию на себя низкой. Если это случается слишком часто, возможно, пришло время найти более интересную работу, клиентов или проблемы. Помните, что жизнь слишком коротка, чтобы работать без вдохновения.

Чрезвычайно интересно быть потребителем услуг того, кто ориентирован на клиента, а не на себя. Более двадцати лет тому назад Мэри Дойл, позже ставшая юрисконсультом министра внутренних дел, была одним из преподавателей права у Роба. Роб все еще помнит субботние обеды с ней и время, которое они проводили вместе за несколько недель до его первых экзаменов.

Он помнит каждую обсуждавшуюся тему и то внимание, какое она уделяла этим беседам. Казалось, ничего в мире не было для нее важнее этой беседы. Ее поведение давало ему понять, что беседа полностью в его руках: она будет проходить в том направлении, в котором он хочет, и так долго, как ему хочется.

И хотя она, возможно, не осознавала своего влияния и роли для Роба, эти беседы оказали на него неизгладимое впечатление и оказались одними из самых ценных. Часть этой ценности действительно представлял сам совет, но еще более ценными оказались ее готовность помочь и фокусирование на его вопросах.

Экономика доверительных отношений

Говорим ли мы здесь только о психологических факторах? Нет! Уравнение доверия имеет экономический смысл. Варьируя различные коэффициенты уравнения, можно оценить, как каждый элемент влияет на экономику.

Рассмотрим отношения с новыми и существующими клиентами.

В случае с новым клиентом мы можем провести следующую оценку (по шкале от 1 до 10):

1. Начальное доверие клиента к профессионалу оценивается на 5, что, возможно, основывается на репутации.
2. Надежность, ощущение которой обычно формируется долго, оценивается на 3.
3. Близкие отношения, которые, конечно, требуют еще больше времени для установления, оцениваются на 2.
4. Уровень ориентации на себя может быть оценен на 8.
5. Оценка может основываться на прошлом опыте клиента и предположении, что профессионал будет в первую очередь заботиться о собственных интересах.
6. Эта точка зрения может измениться со временем, но низкий балл по этому параметру редко возможен на начальной стадии отношений.

Выведем коэффициент доверия для нового клиента. Поскольку в знаменателе довольно большое число, коэффициент будет низким.

Новый клиент

Теперь посмотрим на формулу успешных отношений с уже существующим клиентом. Здесь значение числителя будет больше (к примеру, они могут оценивать вашу репутацию на 7, надежность на 8, личный контакт на 5), а знаменателя — меньше (допустим, степень вашей ориентации на ваши собственные интересы они оценили на 4).

Существующий клиент

Если вы думаете, что наши предположения или оценки надуманны, замените их вашими собственными и проведите вычисления самостоятельно.

А теперь оценим разницу в уровне доверия к вам у существующего и нового клиента. В нашем случае они отличаются в четыре раза.

Соотношение результатов наших двух сценариев как раз и представляет собой «экономический интерес», получаемый от доверительных отношений.

Как многие другие исследователи, мы обнаружили в нашей работе с клиентами — профессионалами в области оказания услуг, что стоимость развития отношений с новым клиентом в 4-7 раз выше, чем стоимость развития отношений с уже существующим клиентом. Уравнение доверия дает нам понимание, почему это так и что из этого следует.

Это отношение между «развитым» и «неразвитым» доверием — хорошая параллель соотношению между очень рентабельным и очень нерентабельным бизнесом. Отношения с высокой степенью доверия высокорентабельны. Следовательно, стратегия на основе доверия — экономически выгодная стратегия.