Веришь — не веришь

Роберт Гэлфорд, Энн Драпо

Попробуйте поставить такой опыт: спросите руководителей своей компании, можно ли верить им и их ближайшим сотрудникам, и если да, то почему. Почти все ответят, что они и их коллеги, конечно же, заслуживают доверия. Ответы на вторую половину вопроса, скорее всего, будут звучать примерно так: «Я откровенен с подчиненными» или «Она всегда держит слово». Через какое-то время спросите тех же руководителей, смогут ли они вместе с коллегами создать и поддерживать атмосферу доверия в организации. Мы задавали этот вопрос много раз и точно знаем, что они вам скажут: что вряд ли им это удастся.

Чем же объяснить такое противоречие? Давая разные ответы на похожие вопросы, руководители просто подтверждают неоспоримый факт: чтобы создать атмосферу доверия и открытости в компании, нужно нечто большее, чем порядочность и честность каждого отдельного человека. Тут не обойтись без специальных навыков и организационных процедур, а также пристального внимания топ-менеджеров. Наладить доверительные отношения внутри организации гораздо сложнее, чем, скажем, между консультантом и клиентом: здесь они гораздо более хрупкие и уязвимые. Когда вы работаете с клиентом, то более или менее контролируете информацию. А в компании на людей ежедневно обрушивается поток зачастую противоречивых сообщений. С клиентом можно обговорить цели сотрудничества. В компании же разные группы преследуют разные, порой взаимоисключающие цели. Если у клиента возникнут проблемы, он вам обязательно сообщит об этом. Работая в компании и даже управляя ею, вы не всегда подозреваете об истинном положении вещей. Если взаимоотношения с клиентом не сложатся, вы просто разойдетесь в разные стороны. В компании это невозможно, и людям не остается ничего другого, как сотрудничать. Но если, по их мнению, в компании с ними обходятся несправедливо, они редко прощают обиду — и никогда ее не забывают.

Заслужить доверие в компании трудно еще и потому, что в понятие «доверие» обычно вкладывается три разных смысла. Во-первых, его понимают как доверие сотрудников к людям, которые управляют бизнесом и принимают верные стратегические решения (стратегическое доверие). Но достаточно ли знаний у топ-менеджеров, обладают ли они стратегическим талантом, чтобы вести компанию верным курсом? Во-вторых, подразумевается личное доверие, которое сотрудники испытывают к непосредственным начальникам. Справедливо ли они обращаются с подчиненными? Учитывают ли реальные нужды людей, когда принимают решение о развитии бизнеса и ставят интересы компании выше своих собственных? Третий смысл (организационное доверие) — вера в саму компанию, не в конкретные лица. Хорошо ли организованы бизнес-процессы, нет ли в них противоречий, согласуются ли они с общепринятыми нормами? Выполняет ли организация свои обещания? Эти три трактовки понятия «доверие» различаются между собой, и в то же время они взаимосвязаны. Каждый раз, когда подчиненные разочаровываются в своем руководителе, подрывается их доверие ко всей компании, а это очень опасно.

В аналитических исследованиях часто подчеркивается связь между доверием и результативностью компании. Если коллеги доверяют друг другу и своим начальникам, они закрывают глаза на разногласия. Они будут разумно рисковать, по многу работать, засиживаться допоздна в офисе, предлагать интересные идеи и делать больше, чем требуют их должностные обязанности.

Если же они не верят компании и ее руководителям, то будут под любым предлогом отлынивать от работы. Это типичная ситуация — мы сталкивались с ней не раз. Более того, очень часто, когда компании приглашают консультантов, чтобы те помогли выработать стратегическое направление или поднять производительность труда, оказывается, что корень проблемы в доверии, вернее — в его отсутствии.

Как выстраивать доверительные отношения, известно. Нужно следовать старомодным идеям правильного управления: действовать последовательно, открыто и честно, не уходить от сложных проблем и вовремя решать их. Без этого попытки создать атмосферу доверия обречены на неудачу. А кроме того, ее необходимо защищать от любых посягательств, ведь создается она долгие годы, а разрушить ее можно в мгновение. Мы поговорим о том, что угрожает ей больше всего, об утрате доверия и том, как восстановить его.

ВРАГИ ДОВЕРИЯ

Кто же больше всего подрывает доверие? Конкретные люди, скажем, какой-нибудь руководитель, который всегда резко критикует действия и планы топ-менеджмента компании, или отдельные структуры, постоянно порождающие разногласия и даже конфликты. Одни «враги доверия» действуют открыто: например заявляют, что в компании больше не будет сокращений штата, хотя людей по-прежнему увольняют. Другие — скрытно: пересказывают всем подряд приватные беседы, после чего по компании начинают ходить самые невероятные слухи. Подорвать доверие может любое неосторожное слово или неверный поступок руководителей. Но по сути дела кризисы доверия, свидетелями которых мы были, объяснялись одной из нескольких причин.

Непоследовательность. Ничто так быстро не разрушает атмосферу доверия, как непоследовательность, а этим грешат многие руководители всех рангов. Причем проявляться она может не только в компании, но и за ее пределами — в отношениях с клиентами или акционерами. В любом случае последствия ощущают все.

Представим себе начальника, который в мае заявляет подчиненным, что намерен раз в неделю устраивать обеды и в неофициальной обстановке обсуждать насущные проблемы бизнеса и ситуацию на рынке. Он намекает, что активное участие в «круглых столах» будет учитываться при аттестации сотрудников. Но на вторую — а потом четвертую и пятую — неделю он отменяет обед, потому что уезжает командировку, а на седьмую и вовсе отказывается от своей затеи. «Летом все разъедутся, и толку от этих обедов не будет», — говорит он. В октябре он вспоминает про идею обедов и утверждает, что теперь-то наладит регулярные встречи. Как, по вашему мнению, отнесутся к его словам сотрудники? И будут ли они откровенны во время аттестации? Нет. Они уже не поверят своему начальнику.

Топ-менеджеры компании часто дают противоречивые указания разным подразделениям компании. Не так давно мы консультировали крупную финансовую компанию, руководство которой часто повторяло служащим отдела маркетинга, что они должны участвовать в работе всех остальных подразделений наравне с их сотрудниками. Однако руководители подразделений не слышали об этом и третировали маркетологов как «мелких сошек». Почему же руководство не довело свою идею до сведения всех, кого она касалась? Скорее всего, по самым обычным причинам: во-первых, руководство говорит подчиненным то, что они хотят услышать, а во-вторых, часто начальники разных подразделений придерживаются слишком разных взглядов, которые внушают своим сотрудникам.

Существуют простые способы противодействовать непоследовательности (хотя применить их нелегко). Решите, что для вас важнее всего. Прежде чем огласить свои мысли окружающим, проговорите их для самого себя или обсудите с человеком, которому доверяете. Тогда вы поймете, насколько они разумны и ясны, не лукавите ли вы и не берете ли на себя невыполнимых обязательств. Убедитесь, что подчиненные правильно поняли вас. А громкие заявления оставьте для действительно важных случаев.

Двойные стандарты. Если сотрудники считают, что у начальника есть любимчики, то атмосферы доверия в компании никогда не будет. Сотрудники обращают внимание на каждую мелочь — и все подсчитывают. Например, в одном городе у компании роскошный просторный офис, в другом — мрачные тесные клетушки. Наверняка это объясняется объективными причинами, например разными ценами на недвижимость, но сотрудники, которым приходится с утра до вечера ютиться в переполненных душных помещениях, наверняка чувствуют себя ущемленными.

Или предположим другую ситуацию. Два месяца назад гендиректор пригласил на обед назначенного тогда нового заместителя по маркетингу, а утвержденного на прошлой неделе начальника ИТ-департамента — нет. Вероятно, у гендиректора были на то веские основания, но сотрудники ИТ-департамента объясняют его поведение совсем другими, нелестными для их руководителя причинами.

И, наконец, представьте себе, что каким-то отдельным сотрудникам позволяются послабления, хотя все остальные должны придерживаться строгих правил. Вероятно, глава компании считает, что, делая поблажку самым талантливым специалистам, он удержит их в компании. Но он не учитывает, какой эффект это оказывает на других и как он отражается на общей атмосфере в организации.

Неуместная снисходительность. Все знают, что нужно принимать меры против сотрудников, которые воруют, обманывают или недопустимым образом ведут себя по отношению к коллегам. Но уличить их трудно, поэтому начальники часто предпочитают не связываться с ними и делают вид, что ничего не происходит.

Некомпетентность. Любому из нас хотя бы раз приходилось иметь дело с человеком, абсолютно не соответствующим своему положению. Коллеги поражаются, почему его до сих пор не уволили, а подчиненные постепенно как-то приспосабливаются работать с ним, хотя это совсем непросто. Поскольку нерадивые сотрудники сознательно вреда никому не причиняет, руководство смотрит на их непрофессионализм сквозь пальцы, забывая, видимо, что некомпетентность подрывает не только базовые ценности компании, но и доверие всех трех типов.

Не меньший урон доверию наносят вечно недовольные люди. У них всегда есть повод для отрицательных эмоций: их обошли при очередном повышении, или у них незаслуженно низкая зарплата, или им несправедливо не дали премию. Напрямую они не делают ничего плохого, но во всем замечают только темную сторону. Руководство часто не придает этому значения — в отличие от коллег, которые заражаются отрицательным настроем и тоже начинают видеть все в черном свете.

Не менее губительно для атмосферы доверия, если в компании потворствуют капризам сотрудников, которые считают, что благодаря своему профессионализму они «равнее других». Подрывают моральный дух и другие «возмутители спокойствия» — честолюбцы, не считающиеся с коллегами, не умеющие работать в коллективе и ставящие свои интересы выше интересов дела. В обоих случаях нужно подумать, действительно ли такие люди столь важны для компании, что все должны терпеть их.

Иногда таких людей стоит перевести на какое-то более подходящие им место, или заставить их пройти соответствующий тренинг, но порой остается один выход — расстаться с ними. Самое главное, их нельзя не замечать. Сотрудники следят за каждым вашим шагом, и каждый раз, когда вы не пресекаете неподобающее поведение, осуждают вас.

Необъективная оценка. Уволить плохого работника непросто: окажется, что у него отличная характеристика и он получал высокие отзывы на аттестациях. Беда только в том, что эти отзывы не соответствуют действительности. Объективно воспринимать недостатки подчиненных трудно, тем более если вам приходится регулярно оценивать их работу и говорить об их ошибках им в лицо. Тем не менее делать это необходимо. Оставляя в покое никчемного сотрудника, вы деморализуете тех, кто честно работает на благо компании. «С какой стати мне вкалывать? Тот вон вообще ничего не делает, а получаем мы одинаково», — подумает каждый из них. Впрямую с вами говорить об этом не будут, но последствия вы обязательно ощутите: ваши самые сильные сотрудники начнут работать заметно хуже.

Мелочная опека. Доверять другим бывает трудно, особенное если вы перфекционист или трудоголик. Один топ-менеджер, которого мы консультировали, уверял нас, что намерен спустить подчиненным часть своих полномочий. Он привел нового человека на довольно ответственное место, но просто не смог отдать ему часть своей работы, досаждал мелочной опекой и поучал по каждому вопросу, относящемуся, в принципе, к компетенции нового сотрудника. Жизнь нового сотрудника стала невыносимой, он начал избегать топ-менеджера, что сразу же сказалось на качестве работы. Не менее важно и то, что этот сотрудник не мог профессионально развиваться, а за это как раз и отвечают руководители. Если у сотрудников нет возможности расти, они перестают доверять компании и самые талантливые просто уходят.

Замалчивание очевидного. Весьма опасно, если руководство закрывает глаза на очевидные и болезненные для компании вопросы. Например, совершенно неожиданно увольняют кого-то сотрудника. Буквально на следующий день, на очередном собрании трудового коллектива, об этом не произносится ни слова. Компания бурлит снизу до верху, но открыто о происшедшем никто не говорит.

Никогда не закрывайте глаза на то, о чем все шепчутся за закрытыми дверьми. Публично обсуждайте болезненные проблемы, излагайте их суть кратко и честно отвечайте на все вопросы. Не бойтесь объяснить, что не можете открыть все детали дела: сотрудники вас обязательно поймут. Они не поверят вам только в том случае, если заподозрят, что вы что-то скрываете.

Слухи. В сложный для компании период, когда запускается новый продукт или выясняются причины неудачи продуктовой линии, легче всего разрушить хрупкую атмосферу доверия. Сотрудники видят, что происходит нечто важное, но, если им не предоставить всей информации (может, ее пока и нет), они строят догадки. По организации расползаются слухи, чаще негативные, чем позитивные. Временный информационный вакуум — обычное явление в жизни компании, но именно тогда и рождается недоверие.

Что же делать в такой ситуации? Старайтесь говорить с людьми предельно откровенно, даже если вам придется признаться, что вы не знаете, как будут развиваться события. И помните, что чем меньше вы скажете, тем больше вероятность, что вас неправильно поймут.

Майкл Райс, гендиректор Prudential Securities Private Client Group, рассказывал нам о встрече, на которой несколько менеджеров предложили ради усовершенствования деятельности компании провести структурную реорганизацию. Райс, выслушав их, сказал: «То, как вы все это описываете, меня пугает». В комнате воцарилась тишина, конец встречи был скомкан, и все разошлись с тяжелым чувством. Присутствовавший на встрече заместитель Райса вспомнил: после того, как Райс в последний сказал, что напуган, последовали масштабные увольнения. Кто-то услышал эти слова, и, поскольку Райс более подробно не разъяснил свои возражения, сотрудники домыслили их сами.

Мы не призываем руководителей проводить все время в беседах с сотрудниками, но очень полезно хотя бы иногда представлять себя на их месте. Все ли знают они о сложившейся ситуации и как воспримут ваши слова? Достаточно ли вы им сказали? Почему вы были кратки: чтобы не раскрывать всю информацию или вы считаете, что слушатели поймут вас и с полуслова?

Неудовлетворительные результаты. Если компания не добивается поставленных руководством целей, доверие быстро улетучивается. Именно это происходило в Kodak, Polaroid или Xerox в их самые трудные времена. Когда результаты хуже ожидаемых, сотрудники всех уровней начинают нервничать, бояться за свою судьбу. Их все меньше занимают нужды компании и все больше — собственное будущее. Как тут быть? Не давайте невыполнимых обещаний и по возможности откровенно объясняйте подчиненным, почему вы ставите те или иные цели и как компания будет их достигать. Чем больше сотрудники знают, тем больше они доверяют руководству, даже если дела идут плохо.

ДОВЕРИЕ В ТРУДНЫЕ ВРЕМЕНА

Как бы старательно вы ни культивировали доверие в своей компании, в определенный момент потребность в нем ощущается особенно остро. Например, когда в компании идут структурные перемены — слияние, реорганизация или сокращение (или все вместе). Люди хотят понять, что им сулит будущее. Служебные записки и электронные письма топ-менеджеров, прошлые разговоры и услышанные на парковке отрывки фраз — все это многократно обсуждается и анализируется слово за словом. Не удивляйтесь, если ваши слова, даже самые невинные, будут искажать до неузнаваемости, приписывать им глубокий зловещий смысл и на вас же возлагать ответственность за него (хотя вы ничего подобного и не имели в виду).

Легко представить себе, что происходит в компании, руководство которой заявляет, что увольнений не будет, но в конце концов, подчиняясь обстоятельствам, идет на этот шаг. Сотрудникам сообщают о сокращении штата. Они, уверены, что руководство обманывало их и напоминают об «обещании». Однако руководство считает, что никаких обещаний не давало. Формально оно право, но от этого никому не легче. Если вы хотите оказывать сотрудникам моральную поддержку, не обсуждайте с ними их будущее, а относитесь к ним как к нормальным взрослым людям. Если вы не можете не провести сокращение, расскажите им о положении на рынке, из-за которого у вас не остается другого выхода. И, чтобы спустя время вам не пришлось пожалеть о своих словах, особенно осторожно делайте категоричные заявления такого рода:

— у меня нет от вас секретов;

— увольнений больше не будет;

— на этот раз мы все сделаем;

— в результате мы будем сильнее;

— я полностью доверяю нашим топ-менеджерам;

— это самое трудное дело, из тех, что выпадало на мою долю.

Любой кризис независимо от его природы (происшествие, связанное с применением насилия, авария, серьезный дефект продукции) может сильно пошатнуть благополучие компании и подорвать доверию сотрудников. Причем часто главная опасность заключается даже не в самой ситуации, а в действиях руководства. Руководители компании или группа, занимающаяся кризис-менеджментом, обычно настолько поглощены отражением внешних ударов, что не уделяют должного внимания сотрудникам. А это очень опасно, поскольку во время кризиса люди чувствуют себя особенно незащищенными. Они бы и хотели доверять руководству, но оно не дает им повода для этого.

Марк Брейверман, старший вице-президент компании Marsh Crisis Consulting из Вашингтона, считает, что компании, которые хорошо обслуживают клиентов даже во время кризиса, очень часто пренебрегают собственными сотрудниками. Восстановить прежний уровень доходов очень важно, так же как и вывести компанию из-под обстрела СМИ, однако, общаясь с репортерами, акционерами и клиентами, нельзя забывать про людей, которые каждый день выходят на работу. Стремление вернуть бизнес в нормальное русло вынуждает руководителей взаимодействовать с теми, с кем они не встречаются в «нормальной» обстановке. Но сотрудники не могут ждать, пока до них дойдет очередь. Когда вы вспомните про них, может оказаться, что отношения уже испорчены непоправимо.

В чрезвычайной ситуации может растеряться любой, даже самый опытный руководитель. Он ошеломлен, чувствует себя виноватым, ему кажется, что он не справится со своей миссией. Очень трудно вести себя как положено лидеру, испытывая такие эмоции. Но ведь и сотрудники ощущают точно такой же стресс, и им в этот момент особенно нужен человек, следуя за которым, они будут чувствовать себя в безопасности. Если в ситуации кризиса вы ходите чернее тучи, то сотрудники начинают бояться, что компания не выживет, вы, и они вместе с вами, не выберетесь из полосы неудач. Когда все нервничают, доверие исчезает.

Тут не обойтись без посторонней помощи. Если кризис напрямую не касается вас, вам достаточно будет поддержки внешнего консультанта. Но если затронуты ваши интересы, не обманывайтесь: вы не сможете рассуждать трезво и объективно. Понимая это, вы избежите болезненных ошибок и защитите от ненужных тревог сотрудников и акционеров.

Кроме того, ни в коем случае не отступайте. Пусть все знают, что вы сознаете сложившуюся ситуацию и будете информировать всех о развитии событий и своих решениях. Возьмите себе за правило регулярно встречаться с сотрудниками, даже если ничего нового не происходит. Не менее важно, чтобы вы всегда были доступны окружающим и у вас был с ними эмоциональный контакт. Людям нужно знать, что все хорошо — тогда они могут спокойно работать. И они будут смотреть на ваши поступки, наблюдать за вашим настроением. Позвольте себе откровенно и непосредственно проявлять чувства, делитесь своими сомнениями, даже если это не соответствует вашему представлению о поведении, достойном лидера. Если вам кажется, что работу надо остановить на несколько часов или даже дней, в неформальной форме скажите сотрудникам, что вам необходимо осмыслить происходящее и для этого вы берете «тайм-аут». Они не только поверят вам, но и будут следовать вашему примеру.

НАЧАТЬ ВСЕ СНАЧАЛА

Бывают моменты, когда доверие в компании практически полностью утрачено и вы уже не в силах его восстановить. Если вы не собираетесь переходить на другую работу, то у вас остается единственный выход: начать все сначала. В этом случае мы советуем вам действовать последовательно.

Во-первых, поймите, что произошло (это не так просто, как кажется). Чтобы составить собственное мнение, ответьте на несколько вопросов.

— За какое время исчезло доверие? Если это случилось быстро, то не надейтесь быстро восстановить его: люди обычно с трудом прощают обиды. Если доверие утрачивалось постепенно и долго, то попытайтесь найти причины такого развития событий, чтобы предотвратить их в будущем.

— Когда вы узнали об утрате доверия? Когда об этом узнали другие? Если вы знали, что в компании что-то идет не так, но ничего не сделали, чтобы предотвратить разрушение атмосферы доверия, то сотрудники компании будут считать вас предателем.

— Был ли кризис вызван одной-единственной причиной? Если да, то вы наверняка сможете преодолеть его, но не торопитесь упрощать проблему. Помните: в любой организации есть тайные идеологи, и их деятельность может так же подрывать доверие, как и реальные угрозы.

— Было ли разочарование взаимным? Если вы перестали доверять сотрудникам, а они вам, то, вероятно, никто не сможет объективно оценить ситуацию и не будет вести себя честно. Любой человек приходит в ярость, когда обманывают его доверие — это совершенно естественная реакция. Но нельзя давать волю желанию отомстить, отплатить обидчику той же монетой. Немало компаний распалось именно из-за того, что в них наказывали сотрудников, не оправдавших доверие руководителей. Если недоверие в вашей компании взаимно и глубоко, значит, нужно начать формальную процедуру урегулирования конфликта.

Во-вторых, поняв, что произошло, постарайтесь оценить масштабы проблемы. Ясно видя всю картину, вы, скорее всего, примите адекватные меры — образно говоря, не станете вызывать пожарных, если нужно задуть спичку, и не будете с ведром воды пытаться тушить лесной пожар.

В-третьих, как можно быстрее признайте факт утраты доверия и в срочном порядке начните восстанавливать его — в этом случае вы только выиграете в глазах подчиненных. Но осторожно выбирайте слова, помня, что сотрудники будут скептически и пристрастно следить за всеми вашими шагами. Не страшно, если пока у вас нет готовых ответов на все вопросы или детального плана действий: покажите людям, что вы знаете о проблеме и хотите ее решить.

В-четвертых, постарайтесь максимально точно определить, что вам предстоит сделать для восстановления доверия, скажем, наладить — и не на словах, а на деле — взаимодействие между сотрудниками отдела продаж и центрального офиса или поставить на место «зарвавшееся» подразделение. Сформулируйте для себя, что необходимо делать иначе, чтобы добиться успеха. Например: «На ежеквартальной отчетной встрече нужно вдвое меньше времени тратить на разговоры и вдвое больше — на планирование новых инициатив» или «Мы четко распределим роли и ответственность, сформулируем правила поведения в исключительных обстоятельствах, выработаем процедуры урегулирования конфликтов».

Затем перечислите изменения, связанные с организационной структурой, системами, персоналом и культурой, которые необходимые осуществить для достижения ваших целей. Какие новшества вы введете в процедуры принятия решений, обмена информацией, оценки результатов и вознаграждений? Будет ли изменена система подотчетности? Какие подразделения сольются, а какие будут разъединены? Мы не раз видели, как в мгновение прекращается конкуренция между отделами, едва они попадают под начало одного человека, как быстро восстанавливается доверие (и производительность) после увольнения руководителя, который не мог создать атмосферу доверия в своем подразделении.

Основное внимание уделяйте решению практических вопросов. Как осуществить намеченные перемены и инициативы? Какую работу вы должны делать самостоятельно, какую — поручить подчиненным или выполнять общими усилиями? В какие сроки нужно уложиться? Следите за тем, как восстанавливается доверие во всей организации. Помните, что очень важно найти баланс между кратко- и долговременными мерами, уделять внимание всем сотрудникам, а не только непосредственно пострадавшим. Тщательно проанализируйте свой план (представьте его на суд одного-двух человек, которые не участвовали в его создании) — впоследствии это сбережет вам много времени и ресурсов.

Очень трудно определить, что такое — доверие в организации. Его сложно измерить, хотя бы приблизительно. Не просто понять и то, что представляет собой лидер, которому можно доверять. Одни щедро наделены эмоциональным интеллектом, другие кажутся занудами или законченными бюрократами. Все они люди, и даже лучшие из них порой совершают ошибки и тем самым подрывают доверие к себе. Но доверие — важнейшая составляющая эффективности компании. Создание доверия, его поддержка и восстановление (если оно было утрачено) — одна из основных задач каждого руководителя компании. Здесь мы в истинном свете представим некоторые подробности жизни компаний

Не бывает приватных разговоров. Мы совсем не хотим посеять в вашей душе недоверие ко всем вокруг, вероятно, у вас есть искренний друг, который умеет держать язык за зубами. Но в принципе вы должны понимать, что ваши слова в конце концов дойдут до тех, для кого они не предназначаются.

Не бывает случайных разговоров. Вашим самым безобидным высказываниям всегда будут приписывать глубокий смысл.

Люди часто слышат то, чего больше всего боятся. В определенных ситуациях всю организацию охватывает настоящая паранойя: сотрудники извращают все ваши замечания и поступки.

Обиды не забываются очень долго. Возможно, вам придется извиняться за поступки, совершенные не вами, и за события, произошедшие еще до вашего появления.

Ни одно доброе дело не останется безнаказанным. Даже если вы действуете с лучшими намерениями и делаете все наилучшим образом, всегда кто-нибудь будет недоволен вашими действиями или их результатами.

Третий закон Ньютона применим далеко не всегда. Ньютон сказал, что всякое действие вызывает равное по величине и противоположно направленное противодействие, но в реальной жизни бывает наоборот. Вам кажется, что вы не делаете ничего особенного, но получаете сильнейший отрицательный отклик. Или вы уверены, что произвели очень важные и глубокие перемены, а окружающие почти не замечают их.