Александр Фридман. Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных

 

Наконец я добрался до книги, которую можно назвать для меня программной! Именно она натолкнула меня на идею названия блога. Первый раз я прочитал эту книгу осенью 2009-го. Но… тогда у меня еще не было блога, и я не делал конспекты книг. Наряду с книгой А.Фридмана своей очереди ожидает довольно много замечательных изданий, прочитанных мною в период до 2010-го года. Что ж, надеюсь, рано или поздно дойдет черед и до них…

Книга А.Фридмана о руководителях организаций, лидерах, менеджерах, о том, как должно идти их становление и развитие, о пути воина!

Глава 1. Управлять или подчиняться

«Начальникам» можно назвать любого человека, у которого есть подчиненные. Дня того чтобы стать начальником, достаточно занять соответствующую должность. «Руководителем» же уместно считать только того, кто умеет подчиненными управлять. …после обретения высокого звания «руководитель» характер работы специалиста по умолчанию существенно меняется. Теперь его основная задача — не выполнять работу самому, а обеспечивать выполнение ее другими.

… откуда же берется прибыль, если не из прибавочной стоимости? А как получать прибавочную стоимость, если не путем эксплуатации?

… будучи руководителем, вы спокойно можете обращаться к экспертным знаниям ваших подчиненных, ваш авторитет от этого не страдает.

По мере продвижения по служебной лестнице значимость квалификации в специфике бизнеса уменьшается, а значимость управленческой квалификации, наоборот, возрастает… Увы, мы часто пытаемся развить успех только с помощью повторения тех действий, которые ранее приводили к положительному результату, не понимая, что игра изменилась.

Управление всегда инновационно, так как привносит в рабочую ситуацию новые цели или требования. Поэтому управление изначально враждебно, конфронтационно по отношению к достигнутой подчиненными стабильности и сложившейся на сей момент гармонии между затраченными усилиями и полученными результатами.

…«объекты» обычно двигаются под влиянием внешнего давления. А «субъекты» — к своим целям.

Глава 2. Ошибки на всю жизнь

Совершивший ошибку не должен о ней сожалеть, но должен ее исправить.
Тот, кто не совершал ошибок, опасен, но еще опасней тот, кто не исправляет
своих ошибок, находя для этого тысячи причин. Мастер искать оправдания
не станет мастером в чем-нибудь еще.
Из книги великого самурая XVIII в.
Ямамото Цунэтомо «Хакагурэ» («Сокрытое в листве»)

Подавляющее большинство начинающих руководителей в процессе преодоления сопротивления подчиненных выбирают один из двух неправильных сценариев: «погружение в работу»,  «усмирение непокорных».

Если вы большой начальник:

• к перемещению менеджера на должность руководителя следует готовиться заблаговременно и профессионально, самостоятельно или с помощью внутренних или внешних специалистов по HR
• планируя для менеджера карьеру руководителя, вы должны обеспечить предварительную психологическую подготовку, объяснив разницу в содержании работ и возможные изменения в поведении его подчиненных
• перед назначением менеджера на должность руководителя целесообразно обучить его всем премудростям новой профессии
• учтите, что после вступления в должность новому руководителю требуется доброжелательная и профессиональная поддержка, иначе будете не только даром жечь ресурсы и бороться с неожиданными трудностями, но и испортите репутацию компании как работодателя.

Если вы планируете свою карьеру, постарайтесь заручиться необходимой поддержкой, как перед стартом, так и после вступления в должность.

Для того чтобы бизнес был эффективным, руководители должны обладать высокой управленческой компетенцией. Именно от этого зависит конкурентоспособность компании.

Глава 3. Руководитель и теория управления

Бизнес и управление — это дорога в один конец. Кто вступил на этот путь, должен быть готов к тому, что легче не станет. С каждым днем руководителю приходится решать все больше задач, причем все более сложных.

Допустим, ваша структура развивается от шестивесельного яла к триреме. Что в таком случае делать? Наращивать количество рядов весел до пяти? До восьми? А может быть, весла как ресурс себя исчерпали и уже необходимо ставить паруса или даже дизельный двигатель?

А обозревать окрестности будете по-прежнему из-под ладошки или обзаведетесь современным радаром? Кстати, а может, весла все-таки оставить? Вдруг пригодятся, когда будет штиль или когда, например, уголь закончится? Или ликвидировать? А что делать с лучшими гребцами, которые не хотят переучиваться на кочегаров? Оставить им пару весел, чтобы не уволились? Интересно, к чему подключать купленный дизельный двигатель и суперсовременный радар? Сами по себе ведь они ничего не решают.

Именно различные конструкции системы корпоративного управления в первую очередь отличают компании друг от друга.

Ключевые вопросы:

• Есть ли необходимые результаты?
• Достигнуты ли они с должной рациональностью?

Таким образом, мы имеем два критерия:

• результативность;
• эффективность.

И, если эти параметры отсутствуют, уместно ли нам рассуждать так: «Я много и старательно работал. Я не достиг результата. Я не виноват»? Заслуживает ли уважения человек, который тратит много времени на то, чтобы забивать гвозди веником? Даже, несмотря на то, что он это делает очень старательно.

Можно ли использовать управленческую теорию на практике? …в бизнес-сообществе считается хорошим тоном отзываться об управленческой теории скептически. Если использовать отношение к теории управления в качестве критерия, то среди руководителей можно выделить несколько основных типов: самородок, патриот, специалист по вопросу, ежик в тумане, искатель таблеток, впечатленный идеалист, просвещенный скептик, продвинутый пользователь.

Что мешает освоить теорию управления. Препятствия:

• Высокий уровень неопределенности
• Отсутствие единой понятийной системы
• Избыточная прагматичность. Руководитель пытается получить ответ на конкретный вопрос и пренебрегает тем, что ошибочно полагает отвлеченным знанием.
• Отсутствие синергетических принципов. Руководителю необходимо накрепко запомнить: на вершине нет формул! Эту фразу молва приписывает компании Mc’Kinsey.  Понимать ее, видимо, следует так: в жизни вообще, и в менеджменте в частности, нет готовых решений. Любые попытки найти верный рецепт — в виде «Пяти шагов к успеху» или «Девяти ступеней к настоящему величию» — обречены на провал.  Как вы думаете, насколько вам будут полезны компас или даже система спутникового позиционирования, если вы не знаете географии? А ведь информация о сторонах света, а также о меридианах и параллелях вполне может показаться вам отвлеченным знанием… Изучив принципы и методики, мы получаем возможность самостоятельно получать ответ на любой вопрос, который ставит перед нами жизнь. Пытаясь найти ответ на конкретный практический вопрос, мы получаем лишь сомнительного качества совет, наверняка не учитывающий всей полноты ситуации.
• Путешествие дилетантов.
• Аберрация [1] сознания… стабильного успеха — не путать с удачей — нам не видать до тех пор, пока мы не начнем относиться к управлению как к профессии!

Под рукой у наших руководителей всегда есть три надежных, казалось бы, ресурса, при помощи которых они и пытаются разобраться с разнообразными управленческими коллизиями:

• Опыт.
• Здравый смысл. Эйнштейн сформулировал так: «Современный человек не может решить возникшие перед ним проблемы, если останется на уровне их возникновения». Иными словами, для решения проблем необходимо подниматься на более высокий методологический уровень. Как правило, руководствуясь исключительно здравым смыслом, человек не может выйти за пределы того, что лежит на расстоянии вытянутой руки, и того, что видят его глаза.  Если руководитель опирается исключительно на свой здравый смысл, только на известные ему факты и закономерности, то его видение ситуации и, соответственно, методик для ее разрешения всегда будет отличаться излишней упрощенностью.
• Интуиция… из трех возможных путей постижения сущности явлений интуитивный способ является самым начальным. Целостное представление об объекте, в общем, присутствует, но не осознается во всей необходимой полноте. Далее следует метод аналитический, который предполагает расчленение крупной задачи на более мелкие. Для этого необходимы осознанное осмысление и целенаправленная структуризация какой-либо информации. К недостаткам этого метода принято относить возможную потерю связей между частями целого и невозможность осознать всю ситуацию, если ее приходится воссоздавать по частям, «снизу». Вершиной же мастерства принято считать мышление концептуальное, или системное. Этот метод познания объединяет в себе достоинства как интуиции, так и аналитики. На первое место выдвигается совокупность тех свойств целого, которые не проявляются у отдельных его частей. В этом случае целостное представление об объекте не только присутствует, но и осознается. Системного уровня мышления позволяет достичь только знание теории.

Альберт Эйнштейн говорил, что нет ничего более практичного, чем хорошая теория.  Теория управления, менеджмент никогда не предоставят готовых решений для ваших управленческих задач …теория не даст вам простых решений сложных вопросов. Не забывайте про закон Эшби … теория позволит вам предвидеть развитие событий и реагировать на слабые сигналы. Результат — оптимальные и своевременные, без мук и героизма, воздействия на ситуацию.  Знающий только лишь верное решение — вечный заложник ситуации, в то время как знающий принципы может эти ситуации формировать, управляя реальностью.

Глава 4. О характере успешного руководителя

Сунь Цзы указывает на пять качеств, которыми должен обладать полководец, или, уже по-нашему, руководитель: ум, справедливость, гуманность, мужественность, строгость. В пользу необходимости именно этих качеств приводятся следующие аргументы (подробнее см. Сунь-цзы. Искусство войны):

• Если у полководца нет ума, он не может оценивать противника и вырабатывать нужную тактику.
• Если у него нет справедливости, он не может приказывать другим и вести за собой своих подчиненных.
• Если у него нет гуманности, он не может привлекать к себе массы и привязывать к себе своих воинов.
• Если у него нет мужества, он не может решиться на какие- либо действия и вступать в бой.
• Если он не строг, то не сможет подчинить себе сильных и управлять массой.

…стоит определиться с тем минимумом, без которого успешным руководителем стать, извините за категоричность, невозможно. Давайте договоримся о некоторых условиях.

• Мы не путаем успешность и удачливость.
• Мы понимаем, что системный успех может базироваться только на профессионализме.

Для того чтобы успешно управлять подчиненными, руководитель в обязательном порядке должен обладать двумя качествами: открытость мышления, упорство.

Принято считать, что широко распространенную фразу «я не могу…» на самом деле следует понимать как «я не хочу, потому что…». Готовность к непрерывному развитию профессионализма и напряженный труд значат для формирования управленческой квалификации гораздо больше, чем некая врожденная предрасположенность. Одна же из проблем состоит в том, что, достигнув определенного положения, человек склонен несколько снизить требования к себе. Такая позиция, конечно же, не фиксируется уровнем логики, а скорее присутствует в виде подсознательной установки. Руководитель как бы говорит себе: «Уф, теперь можно и немного расслабиться!» Вот тут-то и приходит на помощь характер, на который можно списать все, в чем руководитель некомпетентен и/или склонен удовлетвориться уже достигнутым уровнем. На словах же мы по-прежнему готовы исправно декларировать необходимость неустанного развития мастерства, а также — активно призывать к этому окружающих.

… вместо того чтобы рассуждать о «подходящих» или «неподходящих» типах характера, будем помнить:

• нет абсолютно плохих, как и абсолютно хороших, качеств;
• любое осознанное качество — ресурс, так как позволяет управлять им;
• любое неосознанное или игнорируемое качество — проблема, так как обязательно себя проявит в самый неподходящий момент.

…кто обычно вызывает у нас наибольшую симпатию? Правильно — двойник. И наоборот, подчиненный, умеющий делать то, что мы интуитивно считаем своей слабостью, или склонный получать результат иными методами, часто вызывает раздражение и желание поправить, одернуть, в лучшем случае — посоветовать.

Глава 5. Руководитель и «путь воина»

Сунь Цзы писал: «Непобедимость заключена в самом себе, возможность победы зависит и от врага». В этой стратагеме слиты воедино и цель, и путь к ее достижению. Да, речь может идти о «дао», о пути. «Пути воина».

Руководители должны учиться. Учиться постоянно. Учиться в разных местах и разными способами. Учиться всю жизнь на своих и чужих ошибках, учиться у своих конкурентов. Учиться у тех, кто действительно что-то знает. Учиться если и не потому, что это нравится, то потому, что это единственный путь к успеху. Постоянное развитие управленческой квалификации не диета, а образ жизни. К сожалению, в реальной жизни оно все время оказывается «не в фокусе».

Карл Поппер выделил два типа подходов к обретению знаний: «бадейный» и «прожекторный». Суть «бадейного» подхода:

• наше сознание — это «бадья», в которую через органы чувств проникают информация и факты реального мира;
• все это как-то «переваривается» в мозгу и становится знанием.

Суть «прожекторного» подхода:

• объективное знание не может основываться на одном лишь опыте;
• объективное знание может появиться в результате критического осмысления и практической проверки верности различных предположений. В этом случае теория (предположения и постулаты) выступает в качестве интеллектуального «луча прожектора», которым вы освещаете свои цели;
• рост объективного знания напрямую связан как с системностью получения информации, так и с интенсивностью критического ее осмысления и замены на новые, более удовлетворяющие практическим целям.

В любом обучении нужно выделить три стадии: восприятие (как правило, хорошее «новое» не отменяет «старого», а дополняет или поворачивает его так, что можно увидеть некие новые перспективы и расширить возможности технологии), осмысление, ревизия.

Мастер — не тот, кто достиг вершины, а тот, кто всегда в пути, понимая, что вершина недостижима. Смысл — в целенаправленном и равномерном движении, и нет пределов развитию мастерства.

…  чтобы понять, что человек думает на самом деле, достаточно проследить за тем, что он делает. И перестать обращать внимание на его декларативные заявления, которые он произносит, чтобы соответствовать положительным социальным стереотипам.

Почему люди, добровольно решившие получить знания, отказываются от их использования:

• Страх реальных перемен. Руководитель думает: «Ужас! Оказывается, желая изменить поведение подчиненных, надо начинать с себя! Кто бы мог подумать?! Ведь я в порядке, это их действия надо исправлять. При чем же тут мои привычки?»
• Вязкость привычек
• Набитый шкаф
• Вкусно и полезно
• Объем без системы. Многие книги и семинары по управлению дают своим слушателям тот или иной объем знаний, но не дают системы.

Всегда держите в уме то, что системность, спокойствие, упорство, последовательность, а также готовность к анализу и коррекции своих действий гораздо важнее решительности и энергичности.

Итак «путь воина»:

• Для того чтобы стать успешным профессионалом, необходимо идти «путем воина», постоянно повышая свое управленческое мастерство.
• «Путь воина» требует целенаправленных усилий — одних лишь позитивных намерений недостаточно, а естественным, «бочковым», способом на него не встать.
• Для того чтобы правильно учиться, а не просто поглощать информацию, необходимо осознанно проходить три стадии: «восприятие», «осмысление» и «ревизию».
• Надо помнить, что новые методики не диета, а образ жизни. Они должны стать органичной частью вашей деятельности, а не проходить по разряду специальных мероприятий.
• Существует целый ряд препятствий, которые мешают нам использовать новые знания на практике; следует уметь их распознавать, обходить и в случае попадания в них — выбираться.
• Воин сам выбирает место и время боя.
• От постоянного развития своего мастерства можно испытывать удовольствие, если вы действительно понимаете важность этого и целесообразность следования «путем воина».
• Наличие дискомфорта и внутреннего неудовольствия свидетельствует о недостаточном понимании правильности выбранного пути.
• На «пути воина» вас поджидают ловушки, которые вы сможете преодолеть, если действительно захотите этого.

Глава 6. Сколько весит шапка Мономаха

Власть обеспечивает возможность получения оптимального результата, но отнюдь его не гарантирует.

Функции власти:

• Формирование парадигм. Гибель системы, состоящей из обладающих свободной волей индивидуумов, происходит в следующем порядке: идеология—парадигмы—отношения— действия. В этой же последовательности производится, соответственно, и настройка системы.  С этим, в общем, мало кто спорит, но в жизни, как правило, превалируют три основных подхода: (i) Все и так понятно …если что-либо важное не происходит формализованно, следует считать, что этого не происходит вообще; (ii) Главное — деньги …забывают, что профессионал может заработать примерно одинаковое количество денег в любой из десяти как минимум компаний. Хотите, чтобы этот профессионал работал у вас? Так заинтересуйте его! (iii) Борьба с плесенью …по М. Жванецкому, «эффективно бороться с плесенью, игнорируя сырость»…
• Инсталляция правил …можно постепенно снизить степень неприятия большинством любых правил вообще, которое досталось нам в наследство с советских времен. Для этого нужно регулярно и публично отменять правила, препятствующие достижению поставленных целей, и показывать, как оставшиеся правила достижению этих целей способствуют.
• Обеспечение соблюдения правил … неправильное действие подчиненного в нерегламентированном поле считается ошибкой и не заслуживает наказания, а нарушение правила считается проступком и должно быть наказано.
• Награждение праведников
• Наказание грешников
• Энергетизация
• Коррекция настроек

Власть личности и власть правил. Для того чтобы власть была не только сильной, но и, что не менее важно, устойчивой и эффективной, следует обеспечить оптимальную на данный момент комбинацию власти правил и власти личности:

Рис. 1. Аналитическая матрица ресурсов власти

1 – самые устойчивые модели: авторитарная, саморазвивающаяся

2 – диктатура

3 – бюрократия

4 – анархия

Глава 7. Регулярный менеджмент и другие операционные системы

Действительное понимание базовых принципов регулярного менеджмента обеспечивает тот ключ, или, если угодно, скелет, структуру. Располагая ею, впоследствии уже можно использовать любую информацию, отводя ей соответствующее место в системе…

Другие операционные системы:

• директивный менеджмент
• манипуляционный менеджмент
• импровизационный менеджмент

Глава 8. Мифы и рифы современного менеджмента

О потенциальной опасности привлекательных решений.  Можно отметить, что при всем разнообразии методик, подходов и областей воздействия существуют и схожие элементы привлекательности:

• «кнопочный эффект»: ликвидация наболевших проблем, равно как и достижение успехов, обеспечивается только одной, пусть и недешевой, технологией;
• «приятный процесс»: реализацией технологии заниматься интересно, и/или есть квалифицированные внешние подрядчики, которым достаточно заплатить, а остальное неминуемо воспоследует;
• «внешний фокус»: все мифы обещают руководителям благоприятные изменения окружающей реальности, не затрагивая его поведения или не акцентируя необходимости развития собственной управленческой квалификации.

Сколько ни мечтай о внешних воздействиях на подчиненных, без целенаправленных изменений в себе самом не обойтись.

Дело в том, что любые мифы никак не могут сработать вместо того самого регулярного менеджмента, а только в дополнение к нему, в качестве своего рода тонких настроек. Внедрять же все описанные выше мифы в качестве довесков к трем другим операционным системам вообще смертельно опасно. Ну, подумайте сами — как можно совместить импровизационный менеджмент и, допустим, МВО? А манипуляционный — с KPI?

Современные широко рекламируемые новации в менеджменте  — отличные методики для уже эффективных организаций, которые стремятся к дальнейшей оптимизации систем корпоративного управления.

Глава 9. Почему верхи не могут

Во время реализации консалтинговых проектов я постоянно отмечал склонность оправдать подчиненных даже в случае выявления явных ляпов. Это объясняется подсознательным ощущением своей ответственности за их действия. Но вместо осознания проблемы возникает естественное желание оправдать их, а заодно себя. Готовность же к признанию своей вины часто носит исключительно формально- ситуативный характер и напоминает своеобразное психологическое дзюдо. Сначала поддаемся—каемся, чтобы потом, выпрямившись, оставить все как есть.

Руководители уделяют управлению гораздо меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху радостям свободного труда и отягощением для приятной, в общем, работы. И, соответственно, готовы заниматься этим малопривлекательным со всех точек зрения делом исключительно во время, которое осталось после того, как они отработали свое в качестве специалиста.

Недостаточно профессиональный руководитель спрашивает: «Они не выполнили моего задания, как мне их лучше наказать?» Профессионал же должен формулировать иначе: «Видимо, я допустил ошибки в управлении. Что мне следует изменить в своих действиях?»

…фраза «нет времени» на самом деле означает, что вопрос не считается реально важным и приоритетным.

Глава 10. Обязанности руководителя

Истинный профессионализм начинается там, где заканчиваются ресурсы здравого смысла и общего понимания.

…хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь громкие крики, потные лица и всеобщая суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.

Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством.

…пробовали ли вы задать кому-либо из подчиненных вопрос: «Как вы оцениваете свою работу?» Если собеседник полагает, что работает хорошо, попробуйте задать следующий вопрос: «А почему вы так думаете?»

Если руководитель сам не использует инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. И не только потому, что отсутствует положительный пример (хотя поэтому тоже). Дело в том, что если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет.

Глава 11. Компетенции руководителя

Рис. 2. Набор компетенций руководителя для эффективного управления работой подчиненных

Дэвид Майстер: «Делай то, что проповедуешь!»

Ошибкой следует считать неправильное действие при отсутствии непротиворечивой формулировки действия правильного. Проступком же — неправильное действие при изначальном уведомлении подчиненного о том, какое действие считается правильным. За ошибку наказывать не полагается, а вот за проступок — необходимо! Кстати, это правило в процессе управления руководители часто нарушают, что приводит к разброду и шатаниям в стане подчиненных. Попутная рекомендация: если при выполнении каких-либо важных, с вашей точки зрения, деталей работы происходят частые ошибки, то это является четким сигналом о необходимости пересмотра регламента и/или более глубокой его детализации. Обычно люди в меру добросовестные охотно используют те возможности, которые им предоставляют несовершенные правила игры. Но, когда руководитель с помощью регламента проводит четкую грань между ошибкой и проступком, количество нарушений и неточностей существенно снижается.

Контроль должен завершиться конкретной оценкой деятельности подчиненного в виде одобрения или/и критики. При этом оценивается не личность подчиненного по сумме баллов, а результаты его работы.

…вы можете неоднократно объяснять подчиненным систему выплат, они могут иметь возможность узнать все в бухгалтерии или на сайте компании, но если они в результате ничего все равно не поняли, мотивации так и не возникнет.

Как спортсмену нужен тренер, так и сотруднику нужен тот, кто не только поддержит его морально или методологически, но и не позволит жалеть себя, снижая нагрузку. Благодаря коучингу вы сможете обеспечить непрерывное и планомерное развитие квалификации своих подчиненных, подводя их к пику формы, содействуя в преодолении психологических барьеров и не позволяя останавливаться на достигнутом.

Глава 12. Почему низы не хотят

Эволюционная психология утверждает, что наши предки были готовы идти на охоту только в тот момент, когда шансы помереть от голода в пещере становились выше, чем погибнуть за порогом этой самой пещеры. Поэтому если у человека есть возможность выбрать, оставаться на достигнутом уровне или стремиться к лучшему, то большинство предпочтет не рисковать. И давайте не будем забывать о таких традициях, как «уравниловка», «неконкурентное общество», «классовая солидарность», «творческое отношение к правилам», и прочих особенностях национального менеджмента. Итак, идея о том, что подчиненные будут старательно работать только потому, что хотят достигнуть более высокого уровня, не выдерживает никакой критики.

…поле власти подвергается постоянной «разведке боем». И как только подчиненный получает сигнал, что система управления на нарушение правила должным образом не среагировала, то информация эта прилежно регистрируется.

Глава 13. Как влиять на старательность подчиненных

…столь привлекательная для многих руководителей мечта о воодушевленно-мотивированном персонале, который радостным задором то и дело приносит компании колоссальные прибыли, более походит на утопию. Почему же этот миф так живуч?

• Во-первых, копь управлять персоналом мы зачастую не умеем и потому не любим (см. главу 9 «Почему верхи не могут…»), то очень хочется верить в чудо, которое позволит обойтись без этого «скучного и ненадежного» занятия.
• Во-вторых, бизнес-литература периодически предлагает описания так называемых историй успеха, которые представляют собой исключения из правил.
• В-третьих, гораздо интереснее искать средства для «дезодорирующего» воздействия на поведение подчиненных, чем задуматься о повышении собственной управленческой квалификации

Рис. 3. Виды возможных взаимоотношений руководителя и компании

Конфронтация … употребленный подчиненным термин «забыл» руководителю следует трактовать так: «Я могу не только позволить себе не уделять внимания всем деталям вашего поручения, но и не считаю нужным скрывать этот факт».  Если сотрудник настроен деструктивно, то и сигнализировать о нехватке ресурсов будет весьма своеобразно, в виде таких примерно реплик: «Ну, не знаю, попробую, конечно…» или «А откуда я знаю, как это делать?!»

Имитация …«Мы пробовали, но…», «Пока не получается, но мы будем стараться что-то сделать…», «Звонили, но пока не дозвонились…».  Один из достаточно характерных признаков такой позиции — ответ «не знаю» на какой-нибудь из вопросов руководителя …человек, занимающий позицию лояльности, вероятно, ответил бы так: «Я не знаю, но, если это необходимо, могу выяснить». А вот если вы спрашиваете мнение подчиненного по тому вопросу, который находится в его юрисдикции, то ответ «не знаю» следует понимать примерно так: «Думать мне лень! Может быть, отвяжешься?»

Исполнительность… абсолютно бесполезны претензии типа: «Что же ты, сам не видишь, что делать нужно? Ты же у нас два года работаешь! Я что, все время говорить все должен?»

Лояльность… В это определение, как, впрочем, и во многие другие в управленческой теории, разные авторы вкладывают широкий диапазон различных смыслов. Я понимаю лояльность как готовность добровольно, без принуждения соблюдать как документированные регламенты, так и негласные принципы корпоративной культуры. Кроме того, в отличие от исполнительности, лояльность предполагает добровольное выполнение не порученных, но полезных для дела работ, которые попадают в пределы компетенций и полномочий специалиста. Руководитель должен всегда занимать позицию лояльности.

… один из основополагающих принципов регулярного менеджмента: инициатива подчиненных является хорошим дополнительным ресурсом, успех же должен быть обеспечен правильным решением запланированных задач…

…позиция примерно 80% подчиненных зависит исключительно от… управленческой квалификации их руководителя. Позиции остальных 20% сотрудников настолько тесно связаны с характером и, как следствие, отношением к жизни вообще, что мало поддаются корректировке управленческими методиками.

Никколо Макиавелли задавался вопросом: что лучше для руководителя — когда его любят или когда его боятся? Его собственное мнение по этому вопросу выглядит примерно так: если не можешь внушить подчиненным и то, и другое чувство одновременно, то страх предпочтительнее.

… для построения правильной «векторной диаграммы» мы используем три формирующих компонента: заинтересованность, принуждение и поддержку.

К сожалению, большая часть руководителей толком не умеют ни поощрять, ни наказывать психологически, морально. Потому-то так распространены попытки использовать разветвленную систему материальных воздействий, как для наказаний, так и для наград.

Пример с не вовремя сдававшейся отчетность. Вывод консультанта – недостаточная управленческая квалификация руководителя.  Чисто по-человечески такая реакция выглядит совершенно естественной: руководитель, отнюдь не идеализируя себя, внутренне полагал, что основная вина все-таки лежит на его «разболтавшихся» подчиненных. Кому в такой ситуации понравится вывод абсолютно противоположный: то, что вам не нравится в их поведении, — результат исключительно ваших же стараний?

…необходимость наказания свидетельствует в первую очередь не о зловредности нарушителя, а о плохом качестве вашего управления. Именно вы позволили подчиненному «зайти за черту» и теперь должны его наказывать.

Глава 14. Между ангелом и чертом

Государь, если он хочет сохранить власть,
должен приобрести умение отступать от добра
и пользоваться этим умением, смотря по надобности.
Никколо Макиавелли «Государь»

Ось «близость – дистанцированность» …человек часто испытывает неловкость в тех случаях, когда обстоятельства вынуждают его объяснять другим людям, в особенности хорошим знакомым, те принципы, которые у них самих поддерживаются на уровне внутренней этики  …я бы рекомендовал руководителям поддерживать ту психологическую дистанцию, которая позволит им свободно использовать весь арсенал управленческих компетенций. Владимир Тарасов говорит: «Тот, кто имеет путь, всегда прав».

Ось «открытость – манипулятивность».

Ось «симпатия – антипатия».

Ось «щедрость – расчетливость».

Ось «честность – обман» …обманывая, вы вступаете на путь войны. Если вы обманываете ваших подчиненных, то подаете им ясный и четкий сигнал о том, что начинаете войну. Уверяю вас, они отлично поймут его значение и введут соответствующие коррекции в арсенал своих парадигм.

Глава 15. С чего начинать новую жизнь

Детали могут быть важны для каждого
конкретного случая, но высшая степень
профессионализма — навык осознанного
использования хорошо понимаемых
ключевых принципов
Английский математики философ Альфред Норт Уайтхед

В процессе создания и развития методики обучения руководителей регулярному менеджменту мне удалось сформулировать и отработать семь парадигм.

1. Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы.
2. Полученное задание должно быть выполнено на 100%». Можно наказать за отсутствие исполнительности, когда подчиненные не сделали того, что могли. Но нельзя наказывать за отсутствие лояльности, когда возможные действия требовали от подчиненных подвига. Такая градация связана с тем, что лояльность плохо формализуется, поэтому наказание за ее отсутствие всегда воспринимается подчиненными как произвол.
3. О препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам
4. Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о ее возникновении
5. Расширенное толкование полученного задания не допускается
6. Несогласие с параметрами задания или регламентами исполнения не может служить поводом для их игнорирования
7. Факты и аргументация предпочтительнее мнения

---

[1] Аберрация — отклонение от нормы; ошибки, нарушения, погрешности.

https://baguzin.ru/

Веришь — не веришь

Роберт Гэлфорд, Энн Драпо

Попробуйте поставить такой опыт: спросите руководителей своей компании, можно ли верить им и их ближайшим сотрудникам, и если да, то почему. Почти все ответят, что они и их коллеги, конечно же, заслуживают доверия. Ответы на вторую половину вопроса, скорее всего, будут звучать примерно так: «Я откровенен с подчиненными» или «Она всегда держит слово». Через какое-то время спросите тех же руководителей, смогут ли они вместе с коллегами создать и поддерживать атмосферу доверия в организации. Мы задавали этот вопрос много раз и точно знаем, что они вам скажут: что вряд ли им это удастся.

Чем же объяснить такое противоречие? Давая разные ответы на похожие вопросы, руководители просто подтверждают неоспоримый факт: чтобы создать атмосферу доверия и открытости в компании, нужно нечто большее, чем порядочность и честность каждого отдельного человека. Тут не обойтись без специальных навыков и организационных процедур, а также пристального внимания топ-менеджеров. Наладить доверительные отношения внутри организации гораздо сложнее, чем, скажем, между консультантом и клиентом: здесь они гораздо более хрупкие и уязвимые. Когда вы работаете с клиентом, то более или менее контролируете информацию. А в компании на людей ежедневно обрушивается поток зачастую противоречивых сообщений. С клиентом можно обговорить цели сотрудничества. В компании же разные группы преследуют разные, порой взаимоисключающие цели. Если у клиента возникнут проблемы, он вам обязательно сообщит об этом. Работая в компании и даже управляя ею, вы не всегда подозреваете об истинном положении вещей. Если взаимоотношения с клиентом не сложатся, вы просто разойдетесь в разные стороны. В компании это невозможно, и людям не остается ничего другого, как сотрудничать. Но если, по их мнению, в компании с ними обходятся несправедливо, они редко прощают обиду — и никогда ее не забывают.

Заслужить доверие в компании трудно еще и потому, что в понятие «доверие» обычно вкладывается три разных смысла. Во-первых, его понимают как доверие сотрудников к людям, которые управляют бизнесом и принимают верные стратегические решения (стратегическое доверие). Но достаточно ли знаний у топ-менеджеров, обладают ли они стратегическим талантом, чтобы вести компанию верным курсом? Во-вторых, подразумевается личное доверие, которое сотрудники испытывают к непосредственным начальникам. Справедливо ли они обращаются с подчиненными? Учитывают ли реальные нужды людей, когда принимают решение о развитии бизнеса и ставят интересы компании выше своих собственных? Третий смысл (организационное доверие) — вера в саму компанию, не в конкретные лица. Хорошо ли организованы бизнес-процессы, нет ли в них противоречий, согласуются ли они с общепринятыми нормами? Выполняет ли организация свои обещания? Эти три трактовки понятия «доверие» различаются между собой, и в то же время они взаимосвязаны. Каждый раз, когда подчиненные разочаровываются в своем руководителе, подрывается их доверие ко всей компании, а это очень опасно.

В аналитических исследованиях часто подчеркивается связь между доверием и результативностью компании. Если коллеги доверяют друг другу и своим начальникам, они закрывают глаза на разногласия. Они будут разумно рисковать, по многу работать, засиживаться допоздна в офисе, предлагать интересные идеи и делать больше, чем требуют их должностные обязанности.

Если же они не верят компании и ее руководителям, то будут под любым предлогом отлынивать от работы. Это типичная ситуация — мы сталкивались с ней не раз. Более того, очень часто, когда компании приглашают консультантов, чтобы те помогли выработать стратегическое направление или поднять производительность труда, оказывается, что корень проблемы в доверии, вернее — в его отсутствии.

Как выстраивать доверительные отношения, известно. Нужно следовать старомодным идеям правильного управления: действовать последовательно, открыто и честно, не уходить от сложных проблем и вовремя решать их. Без этого попытки создать атмосферу доверия обречены на неудачу. А кроме того, ее необходимо защищать от любых посягательств, ведь создается она долгие годы, а разрушить ее можно в мгновение. Мы поговорим о том, что угрожает ей больше всего, об утрате доверия и том, как восстановить его.

ВРАГИ ДОВЕРИЯ

Кто же больше всего подрывает доверие? Конкретные люди, скажем, какой-нибудь руководитель, который всегда резко критикует действия и планы топ-менеджмента компании, или отдельные структуры, постоянно порождающие разногласия и даже конфликты. Одни «враги доверия» действуют открыто: например заявляют, что в компании больше не будет сокращений штата, хотя людей по-прежнему увольняют. Другие — скрытно: пересказывают всем подряд приватные беседы, после чего по компании начинают ходить самые невероятные слухи. Подорвать доверие может любое неосторожное слово или неверный поступок руководителей. Но по сути дела кризисы доверия, свидетелями которых мы были, объяснялись одной из нескольких причин.

Непоследовательность. Ничто так быстро не разрушает атмосферу доверия, как непоследовательность, а этим грешат многие руководители всех рангов. Причем проявляться она может не только в компании, но и за ее пределами — в отношениях с клиентами или акционерами. В любом случае последствия ощущают все.

Представим себе начальника, который в мае заявляет подчиненным, что намерен раз в неделю устраивать обеды и в неофициальной обстановке обсуждать насущные проблемы бизнеса и ситуацию на рынке. Он намекает, что активное участие в «круглых столах» будет учитываться при аттестации сотрудников. Но на вторую — а потом четвертую и пятую — неделю он отменяет обед, потому что уезжает командировку, а на седьмую и вовсе отказывается от своей затеи. «Летом все разъедутся, и толку от этих обедов не будет», — говорит он. В октябре он вспоминает про идею обедов и утверждает, что теперь-то наладит регулярные встречи. Как, по вашему мнению, отнесутся к его словам сотрудники? И будут ли они откровенны во время аттестации? Нет. Они уже не поверят своему начальнику.

Топ-менеджеры компании часто дают противоречивые указания разным подразделениям компании. Не так давно мы консультировали крупную финансовую компанию, руководство которой часто повторяло служащим отдела маркетинга, что они должны участвовать в работе всех остальных подразделений наравне с их сотрудниками. Однако руководители подразделений не слышали об этом и третировали маркетологов как «мелких сошек». Почему же руководство не довело свою идею до сведения всех, кого она касалась? Скорее всего, по самым обычным причинам: во-первых, руководство говорит подчиненным то, что они хотят услышать, а во-вторых, часто начальники разных подразделений придерживаются слишком разных взглядов, которые внушают своим сотрудникам.

Существуют простые способы противодействовать непоследовательности (хотя применить их нелегко). Решите, что для вас важнее всего. Прежде чем огласить свои мысли окружающим, проговорите их для самого себя или обсудите с человеком, которому доверяете. Тогда вы поймете, насколько они разумны и ясны, не лукавите ли вы и не берете ли на себя невыполнимых обязательств. Убедитесь, что подчиненные правильно поняли вас. А громкие заявления оставьте для действительно важных случаев.

Двойные стандарты. Если сотрудники считают, что у начальника есть любимчики, то атмосферы доверия в компании никогда не будет. Сотрудники обращают внимание на каждую мелочь — и все подсчитывают. Например, в одном городе у компании роскошный просторный офис, в другом — мрачные тесные клетушки. Наверняка это объясняется объективными причинами, например разными ценами на недвижимость, но сотрудники, которым приходится с утра до вечера ютиться в переполненных душных помещениях, наверняка чувствуют себя ущемленными.

Или предположим другую ситуацию. Два месяца назад гендиректор пригласил на обед назначенного тогда нового заместителя по маркетингу, а утвержденного на прошлой неделе начальника ИТ-департамента — нет. Вероятно, у гендиректора были на то веские основания, но сотрудники ИТ-департамента объясняют его поведение совсем другими, нелестными для их руководителя причинами.

И, наконец, представьте себе, что каким-то отдельным сотрудникам позволяются послабления, хотя все остальные должны придерживаться строгих правил. Вероятно, глава компании считает, что, делая поблажку самым талантливым специалистам, он удержит их в компании. Но он не учитывает, какой эффект это оказывает на других и как он отражается на общей атмосфере в организации.

Неуместная снисходительность. Все знают, что нужно принимать меры против сотрудников, которые воруют, обманывают или недопустимым образом ведут себя по отношению к коллегам. Но уличить их трудно, поэтому начальники часто предпочитают не связываться с ними и делают вид, что ничего не происходит.

Некомпетентность. Любому из нас хотя бы раз приходилось иметь дело с человеком, абсолютно не соответствующим своему положению. Коллеги поражаются, почему его до сих пор не уволили, а подчиненные постепенно как-то приспосабливаются работать с ним, хотя это совсем непросто. Поскольку нерадивые сотрудники сознательно вреда никому не причиняет, руководство смотрит на их непрофессионализм сквозь пальцы, забывая, видимо, что некомпетентность подрывает не только базовые ценности компании, но и доверие всех трех типов.

Не меньший урон доверию наносят вечно недовольные люди. У них всегда есть повод для отрицательных эмоций: их обошли при очередном повышении, или у них незаслуженно низкая зарплата, или им несправедливо не дали премию. Напрямую они не делают ничего плохого, но во всем замечают только темную сторону. Руководство часто не придает этому значения — в отличие от коллег, которые заражаются отрицательным настроем и тоже начинают видеть все в черном свете.

Не менее губительно для атмосферы доверия, если в компании потворствуют капризам сотрудников, которые считают, что благодаря своему профессионализму они «равнее других». Подрывают моральный дух и другие «возмутители спокойствия» — честолюбцы, не считающиеся с коллегами, не умеющие работать в коллективе и ставящие свои интересы выше интересов дела. В обоих случаях нужно подумать, действительно ли такие люди столь важны для компании, что все должны терпеть их.

Иногда таких людей стоит перевести на какое-то более подходящие им место, или заставить их пройти соответствующий тренинг, но порой остается один выход — расстаться с ними. Самое главное, их нельзя не замечать. Сотрудники следят за каждым вашим шагом, и каждый раз, когда вы не пресекаете неподобающее поведение, осуждают вас.

Необъективная оценка. Уволить плохого работника непросто: окажется, что у него отличная характеристика и он получал высокие отзывы на аттестациях. Беда только в том, что эти отзывы не соответствуют действительности. Объективно воспринимать недостатки подчиненных трудно, тем более если вам приходится регулярно оценивать их работу и говорить об их ошибках им в лицо. Тем не менее делать это необходимо. Оставляя в покое никчемного сотрудника, вы деморализуете тех, кто честно работает на благо компании. «С какой стати мне вкалывать? Тот вон вообще ничего не делает, а получаем мы одинаково», — подумает каждый из них. Впрямую с вами говорить об этом не будут, но последствия вы обязательно ощутите: ваши самые сильные сотрудники начнут работать заметно хуже.

Мелочная опека. Доверять другим бывает трудно, особенное если вы перфекционист или трудоголик. Один топ-менеджер, которого мы консультировали, уверял нас, что намерен спустить подчиненным часть своих полномочий. Он привел нового человека на довольно ответственное место, но просто не смог отдать ему часть своей работы, досаждал мелочной опекой и поучал по каждому вопросу, относящемуся, в принципе, к компетенции нового сотрудника. Жизнь нового сотрудника стала невыносимой, он начал избегать топ-менеджера, что сразу же сказалось на качестве работы. Не менее важно и то, что этот сотрудник не мог профессионально развиваться, а за это как раз и отвечают руководители. Если у сотрудников нет возможности расти, они перестают доверять компании и самые талантливые просто уходят.

Замалчивание очевидного. Весьма опасно, если руководство закрывает глаза на очевидные и болезненные для компании вопросы. Например, совершенно неожиданно увольняют кого-то сотрудника. Буквально на следующий день, на очередном собрании трудового коллектива, об этом не произносится ни слова. Компания бурлит снизу до верху, но открыто о происшедшем никто не говорит.

Никогда не закрывайте глаза на то, о чем все шепчутся за закрытыми дверьми. Публично обсуждайте болезненные проблемы, излагайте их суть кратко и честно отвечайте на все вопросы. Не бойтесь объяснить, что не можете открыть все детали дела: сотрудники вас обязательно поймут. Они не поверят вам только в том случае, если заподозрят, что вы что-то скрываете.

Слухи. В сложный для компании период, когда запускается новый продукт или выясняются причины неудачи продуктовой линии, легче всего разрушить хрупкую атмосферу доверия. Сотрудники видят, что происходит нечто важное, но, если им не предоставить всей информации (может, ее пока и нет), они строят догадки. По организации расползаются слухи, чаще негативные, чем позитивные. Временный информационный вакуум — обычное явление в жизни компании, но именно тогда и рождается недоверие.

Что же делать в такой ситуации? Старайтесь говорить с людьми предельно откровенно, даже если вам придется признаться, что вы не знаете, как будут развиваться события. И помните, что чем меньше вы скажете, тем больше вероятность, что вас неправильно поймут.

Майкл Райс, гендиректор Prudential Securities Private Client Group, рассказывал нам о встрече, на которой несколько менеджеров предложили ради усовершенствования деятельности компании провести структурную реорганизацию. Райс, выслушав их, сказал: «То, как вы все это описываете, меня пугает». В комнате воцарилась тишина, конец встречи был скомкан, и все разошлись с тяжелым чувством. Присутствовавший на встрече заместитель Райса вспомнил: после того, как Райс в последний сказал, что напуган, последовали масштабные увольнения. Кто-то услышал эти слова, и, поскольку Райс более подробно не разъяснил свои возражения, сотрудники домыслили их сами.

Мы не призываем руководителей проводить все время в беседах с сотрудниками, но очень полезно хотя бы иногда представлять себя на их месте. Все ли знают они о сложившейся ситуации и как воспримут ваши слова? Достаточно ли вы им сказали? Почему вы были кратки: чтобы не раскрывать всю информацию или вы считаете, что слушатели поймут вас и с полуслова?

Неудовлетворительные результаты. Если компания не добивается поставленных руководством целей, доверие быстро улетучивается. Именно это происходило в Kodak, Polaroid или Xerox в их самые трудные времена. Когда результаты хуже ожидаемых, сотрудники всех уровней начинают нервничать, бояться за свою судьбу. Их все меньше занимают нужды компании и все больше — собственное будущее. Как тут быть? Не давайте невыполнимых обещаний и по возможности откровенно объясняйте подчиненным, почему вы ставите те или иные цели и как компания будет их достигать. Чем больше сотрудники знают, тем больше они доверяют руководству, даже если дела идут плохо.

ДОВЕРИЕ В ТРУДНЫЕ ВРЕМЕНА

Как бы старательно вы ни культивировали доверие в своей компании, в определенный момент потребность в нем ощущается особенно остро. Например, когда в компании идут структурные перемены — слияние, реорганизация или сокращение (или все вместе). Люди хотят понять, что им сулит будущее. Служебные записки и электронные письма топ-менеджеров, прошлые разговоры и услышанные на парковке отрывки фраз — все это многократно обсуждается и анализируется слово за словом. Не удивляйтесь, если ваши слова, даже самые невинные, будут искажать до неузнаваемости, приписывать им глубокий зловещий смысл и на вас же возлагать ответственность за него (хотя вы ничего подобного и не имели в виду).

Легко представить себе, что происходит в компании, руководство которой заявляет, что увольнений не будет, но в конце концов, подчиняясь обстоятельствам, идет на этот шаг. Сотрудникам сообщают о сокращении штата. Они, уверены, что руководство обманывало их и напоминают об «обещании». Однако руководство считает, что никаких обещаний не давало. Формально оно право, но от этого никому не легче. Если вы хотите оказывать сотрудникам моральную поддержку, не обсуждайте с ними их будущее, а относитесь к ним как к нормальным взрослым людям. Если вы не можете не провести сокращение, расскажите им о положении на рынке, из-за которого у вас не остается другого выхода. И, чтобы спустя время вам не пришлось пожалеть о своих словах, особенно осторожно делайте категоричные заявления такого рода:

— у меня нет от вас секретов;

— увольнений больше не будет;

— на этот раз мы все сделаем;

— в результате мы будем сильнее;

— я полностью доверяю нашим топ-менеджерам;

— это самое трудное дело, из тех, что выпадало на мою долю.

Любой кризис независимо от его природы (происшествие, связанное с применением насилия, авария, серьезный дефект продукции) может сильно пошатнуть благополучие компании и подорвать доверию сотрудников. Причем часто главная опасность заключается даже не в самой ситуации, а в действиях руководства. Руководители компании или группа, занимающаяся кризис-менеджментом, обычно настолько поглощены отражением внешних ударов, что не уделяют должного внимания сотрудникам. А это очень опасно, поскольку во время кризиса люди чувствуют себя особенно незащищенными. Они бы и хотели доверять руководству, но оно не дает им повода для этого.

Марк Брейверман, старший вице-президент компании Marsh Crisis Consulting из Вашингтона, считает, что компании, которые хорошо обслуживают клиентов даже во время кризиса, очень часто пренебрегают собственными сотрудниками. Восстановить прежний уровень доходов очень важно, так же как и вывести компанию из-под обстрела СМИ, однако, общаясь с репортерами, акционерами и клиентами, нельзя забывать про людей, которые каждый день выходят на работу. Стремление вернуть бизнес в нормальное русло вынуждает руководителей взаимодействовать с теми, с кем они не встречаются в «нормальной» обстановке. Но сотрудники не могут ждать, пока до них дойдет очередь. Когда вы вспомните про них, может оказаться, что отношения уже испорчены непоправимо.

В чрезвычайной ситуации может растеряться любой, даже самый опытный руководитель. Он ошеломлен, чувствует себя виноватым, ему кажется, что он не справится со своей миссией. Очень трудно вести себя как положено лидеру, испытывая такие эмоции. Но ведь и сотрудники ощущают точно такой же стресс, и им в этот момент особенно нужен человек, следуя за которым, они будут чувствовать себя в безопасности. Если в ситуации кризиса вы ходите чернее тучи, то сотрудники начинают бояться, что компания не выживет, вы, и они вместе с вами, не выберетесь из полосы неудач. Когда все нервничают, доверие исчезает.

Тут не обойтись без посторонней помощи. Если кризис напрямую не касается вас, вам достаточно будет поддержки внешнего консультанта. Но если затронуты ваши интересы, не обманывайтесь: вы не сможете рассуждать трезво и объективно. Понимая это, вы избежите болезненных ошибок и защитите от ненужных тревог сотрудников и акционеров.

Кроме того, ни в коем случае не отступайте. Пусть все знают, что вы сознаете сложившуюся ситуацию и будете информировать всех о развитии событий и своих решениях. Возьмите себе за правило регулярно встречаться с сотрудниками, даже если ничего нового не происходит. Не менее важно, чтобы вы всегда были доступны окружающим и у вас был с ними эмоциональный контакт. Людям нужно знать, что все хорошо — тогда они могут спокойно работать. И они будут смотреть на ваши поступки, наблюдать за вашим настроением. Позвольте себе откровенно и непосредственно проявлять чувства, делитесь своими сомнениями, даже если это не соответствует вашему представлению о поведении, достойном лидера. Если вам кажется, что работу надо остановить на несколько часов или даже дней, в неформальной форме скажите сотрудникам, что вам необходимо осмыслить происходящее и для этого вы берете «тайм-аут». Они не только поверят вам, но и будут следовать вашему примеру.

НАЧАТЬ ВСЕ СНАЧАЛА

Бывают моменты, когда доверие в компании практически полностью утрачено и вы уже не в силах его восстановить. Если вы не собираетесь переходить на другую работу, то у вас остается единственный выход: начать все сначала. В этом случае мы советуем вам действовать последовательно.

Во-первых, поймите, что произошло (это не так просто, как кажется). Чтобы составить собственное мнение, ответьте на несколько вопросов.

— За какое время исчезло доверие? Если это случилось быстро, то не надейтесь быстро восстановить его: люди обычно с трудом прощают обиды. Если доверие утрачивалось постепенно и долго, то попытайтесь найти причины такого развития событий, чтобы предотвратить их в будущем.

— Когда вы узнали об утрате доверия? Когда об этом узнали другие? Если вы знали, что в компании что-то идет не так, но ничего не сделали, чтобы предотвратить разрушение атмосферы доверия, то сотрудники компании будут считать вас предателем.

— Был ли кризис вызван одной-единственной причиной? Если да, то вы наверняка сможете преодолеть его, но не торопитесь упрощать проблему. Помните: в любой организации есть тайные идеологи, и их деятельность может так же подрывать доверие, как и реальные угрозы.

— Было ли разочарование взаимным? Если вы перестали доверять сотрудникам, а они вам, то, вероятно, никто не сможет объективно оценить ситуацию и не будет вести себя честно. Любой человек приходит в ярость, когда обманывают его доверие — это совершенно естественная реакция. Но нельзя давать волю желанию отомстить, отплатить обидчику той же монетой. Немало компаний распалось именно из-за того, что в них наказывали сотрудников, не оправдавших доверие руководителей. Если недоверие в вашей компании взаимно и глубоко, значит, нужно начать формальную процедуру урегулирования конфликта.

Во-вторых, поняв, что произошло, постарайтесь оценить масштабы проблемы. Ясно видя всю картину, вы, скорее всего, примите адекватные меры — образно говоря, не станете вызывать пожарных, если нужно задуть спичку, и не будете с ведром воды пытаться тушить лесной пожар.

В-третьих, как можно быстрее признайте факт утраты доверия и в срочном порядке начните восстанавливать его — в этом случае вы только выиграете в глазах подчиненных. Но осторожно выбирайте слова, помня, что сотрудники будут скептически и пристрастно следить за всеми вашими шагами. Не страшно, если пока у вас нет готовых ответов на все вопросы или детального плана действий: покажите людям, что вы знаете о проблеме и хотите ее решить.

В-четвертых, постарайтесь максимально точно определить, что вам предстоит сделать для восстановления доверия, скажем, наладить — и не на словах, а на деле — взаимодействие между сотрудниками отдела продаж и центрального офиса или поставить на место «зарвавшееся» подразделение. Сформулируйте для себя, что необходимо делать иначе, чтобы добиться успеха. Например: «На ежеквартальной отчетной встрече нужно вдвое меньше времени тратить на разговоры и вдвое больше — на планирование новых инициатив» или «Мы четко распределим роли и ответственность, сформулируем правила поведения в исключительных обстоятельствах, выработаем процедуры урегулирования конфликтов».

Затем перечислите изменения, связанные с организационной структурой, системами, персоналом и культурой, которые необходимые осуществить для достижения ваших целей. Какие новшества вы введете в процедуры принятия решений, обмена информацией, оценки результатов и вознаграждений? Будет ли изменена система подотчетности? Какие подразделения сольются, а какие будут разъединены? Мы не раз видели, как в мгновение прекращается конкуренция между отделами, едва они попадают под начало одного человека, как быстро восстанавливается доверие (и производительность) после увольнения руководителя, который не мог создать атмосферу доверия в своем подразделении.

Основное внимание уделяйте решению практических вопросов. Как осуществить намеченные перемены и инициативы? Какую работу вы должны делать самостоятельно, какую — поручить подчиненным или выполнять общими усилиями? В какие сроки нужно уложиться? Следите за тем, как восстанавливается доверие во всей организации. Помните, что очень важно найти баланс между кратко- и долговременными мерами, уделять внимание всем сотрудникам, а не только непосредственно пострадавшим. Тщательно проанализируйте свой план (представьте его на суд одного-двух человек, которые не участвовали в его создании) — впоследствии это сбережет вам много времени и ресурсов.

Очень трудно определить, что такое — доверие в организации. Его сложно измерить, хотя бы приблизительно. Не просто понять и то, что представляет собой лидер, которому можно доверять. Одни щедро наделены эмоциональным интеллектом, другие кажутся занудами или законченными бюрократами. Все они люди, и даже лучшие из них порой совершают ошибки и тем самым подрывают доверие к себе. Но доверие — важнейшая составляющая эффективности компании. Создание доверия, его поддержка и восстановление (если оно было утрачено) — одна из основных задач каждого руководителя компании. Здесь мы в истинном свете представим некоторые подробности жизни компаний

Не бывает приватных разговоров. Мы совсем не хотим посеять в вашей душе недоверие ко всем вокруг, вероятно, у вас есть искренний друг, который умеет держать язык за зубами. Но в принципе вы должны понимать, что ваши слова в конце концов дойдут до тех, для кого они не предназначаются.

Не бывает случайных разговоров. Вашим самым безобидным высказываниям всегда будут приписывать глубокий смысл.

Люди часто слышат то, чего больше всего боятся. В определенных ситуациях всю организацию охватывает настоящая паранойя: сотрудники извращают все ваши замечания и поступки.

Обиды не забываются очень долго. Возможно, вам придется извиняться за поступки, совершенные не вами, и за события, произошедшие еще до вашего появления.

Ни одно доброе дело не останется безнаказанным. Даже если вы действуете с лучшими намерениями и делаете все наилучшим образом, всегда кто-нибудь будет недоволен вашими действиями или их результатами.

Третий закон Ньютона применим далеко не всегда. Ньютон сказал, что всякое действие вызывает равное по величине и противоположно направленное противодействие, но в реальной жизни бывает наоборот. Вам кажется, что вы не делаете ничего особенного, но получаете сильнейший отрицательный отклик. Или вы уверены, что произвели очень важные и глубокие перемены, а окружающие почти не замечают их.