Using ORG-MASTER for knowledge based organizational change

D. Kudryavtsev, L. Grigoriev, V. Kislova, A. Zablotsky

Abstract: Enterprises in growing markets with transitional economy nowadays encounter extreme necessity to change their structures and improve business processes. In order to support knowledge processes within organizational change initiative  enterprises can use business modeling tools. On one hand software vendors suggest many tools of this kind, but on the other hand growing markets with transitional economy determine quite special requirements for such tools. This article reveals these requirements, assess existing business modeling tools using these requirements and describes ORG-Master as a tool specially created  for support of process improvement initiatives in the growing markets with transitional economy. 

Keywords: Business information modeling, business modeling, knowledge process, organizational change, business process improvement, growing markets, transitional economy.

Introduction

ORG-Master is a business modeling software, which was initially created as a response to growing need for computer aid to consulting projects in the field of  organizational change and business transformation. In spite of the diversity of products for business modeling ORG-Master has certain advantages that can be revealed in solving certain tasks in certain environment.

Certain tasks include such organizational change components as business process improvement, business restructuring, quality management implementation and holistic improvement of management system. In the current article organizational development will be described by the example of business process improvement (BPI) initiative. 

Certain environment include growing markets with transitional economy (GMwTE) which determine specialties in organizational change initiatives. GMwTE include post-soviet countries (Russia, Ukraine, Belarus, Kazakhstan) and in the current article will be described by the example of Russia. In order to reveal these specialties Section 1 describes features of GMwTE from management point of view. Section 2 focuses on the flow of knowledge within BPI initiative and gives an ability to define requirements for business modeling tool at the GMwTE (section 3). Section 4 reveal imperfections of existing business modeling tools with respect to above-mentioned requirements and show the niche for ORG-Master. Section 5 explain the main concepts and consequent advantages of ORG-Master. Section 6 describes practical application of ORG-Master.

1. Business process improvement initiatives in the growing markets with transitional economy

The most important features of GMwTE from management point of view are:
1. Extremely high pace of change in market conditions and business environment
2. Low level of managerial culture
3. Predominance of informal methods of management

Quick changes and competition growth make companies to change in the same pace and the main objectives in the organizational change is to fit company structure with business needs and to implement client-oriented business processes that allow to achieve company goals. This results in the necessity to launch restructuring or BPI initiatives.

The main prerequisite for BPI initiative is transparent management at every level of organization. In this context transparency implies holistic knowledge describing What functions and processes are realized in the company, Who performs the functions, How the functions are performed, What for are the functions performed. While low level of managerial culture results in absence of clear knowledge in this field. As a results BPI initiative in the GMwTE usually involve a wide range of preliminary stages directed towards understanding of company “big picture” in order to make conceptual changes and define the processes for improvement or re-engineering.

The third feature of GMwTE — predominance of informal methods of management results in small amount of documents and business rules. Such a situation has its roots either in skeptical attitude to archaic and out-of-date formal documents at post-soviet enterprises or in quick growth of small start-ups. In some situations informal intuitive method of management brings fruits, but it is terminated by the scale of business and is one of the barriers in development of managerial culture. As a result BPI initiative in the GMwTE has an important objective – to  switch company from informal methods of management to formal procedures and business rules.

2. Knowledge process in the business process improvement initiative

BPI or restructuring initiatives deal with business organization knowledge.  Under business organization knowledge in the current article we will understand knowledge domain covering organizational goals, structure, processes, functions, rules, rights, authorities and relationships between this objects. Thus in order  to raise effectiveness of BPI initiative project team should support knowledge process in the domain of business organization knowledge. As described in [Strohmaier, 03a] knowledge infrastructure   is determined by the nature of knowledge process, which in turn can be understood through analysis of business processes covered by improvement initiative (figure 1).  

Figure 1: Business process and knowledge infrastructure relationship

The main constituents of improvement initiatives are organizational change processes - a subset of the whole system of business processes: 

• business process analysis
• business process improvement
• organizational structure control
• performance management

Business analysts (either internal, or external consultants) together with domain experts (head of departments and other managers) generate business organization knowledge, store and transfer it throughout the organization in these processes.

Application of business organization knowledge is distributed between all the other business processes — operating, management and support processes. Organizational roles of performers vary from workers to executives (top managers).
According to [Strohmaier, 03b] business organization knowledge can be visualized (figure 2).

Figure 2: Knowledge process in the business improvement initiative

The most important and influential feature of this process consists in different organizational roles involved in it and especially in the knowledge transfer process. During transfer process business analysts deliver their knowledge through the mediation of domain experts to personnel from different domains and organizational levels. As it was mentioned in [Section 1], one of the goals of BPI initiative in the GMwTE is to shift the priorities of management from informal methods to formal business rules. Thus the basis of knowledge transfer is formalized knowledge and the main factor of its successful internalization [see Nonaka, 03] by personnel is type of knowledge representation.

Type of knowledge representation depends on two specific knowledge processes generation on one hand and application on the other. While the way these processes are performed is determined by the involved organizational roles.
Business analysts have developed competencies in organizational management and system analysis. They have detailed understanding of business from different points of view and can operate with different objects and their relations (organizational units, functions, processes, goals etc).

Personnel from different domains and organizational levels have low competencies in organizational management see [Section 1]. They usually have only dim understanding of business from “organizational unit” point of view (answer for the question “who do what?”).
As a result business analysts primary use diagrams of different types and notations (IDEF0, UML, EPC) as a mean of knowledge representation. The other personnel use job descriptions, documents describing the functions of business units / departments and other regulating documents. In addition these regulating document for application usually prepared according to national, industrial or corporate standard. Namely these regulating documents solve one of the objectives of BPI initiative in the GMwTE - shift the priorities of management from informal methods to formal business rules see [Section 1].

Thus the necessity to facilitate communication between people speaking “different languages” predetermines important requirement for knowledge infrastructure.

3. Requirements to business modeling tool for GMwTE

For the current analysis we assume business modeling tool primary as a support system for knowledge generation and storage during BPI initiative.
Previous section described the necessity to have different types of knowledge representation during BPI initiative in the GMwTE. Assumption that the process of knowledge transfer do not change the type of knowledge representation imply the necessity to generate knowledge both in type of diagrams for analysis and regulating documents for application. This requirement for knowledge generation process determine the first requirement for business modeling tool:

1. Ability to represent knowledge in different types and formats.
Section 1 highlight the necessity of preliminary stages within BPI initiative in the GMwTE. For example, companies should define goals, composition of functions, change organizational structure, reassign responsibilities for function realization, reveal a list of business processes. This tasks can be done both in series and in parallel and include several analysts concentrating either on different tasks or on different levels of detail. Such a nature of BPI initiative determine the next requirement:

2. Ability to work both with a complex model (e.g. business process model) and with separate parts of this model (relate functions with organization roles, roles with infrastructure etc) using different views of enterprise.
Fast dynamic of the enterprise development is especially relevant for GMwTE and require constant improvements in business processes thus a model once created should be constantly up-dated. Model is a system of constituent objects and their relationships, but both objects and their relations changes constantly. This situation generate the third requirement:

3. Ability to reflect changes in objects and in their relationships throughout the whole model after changing any part of the model. In order to reveal a tool which satisfy all the abovementioned requirements an analysis of  the tools existent in the Russian market was carried out.

4. Analysis of existing business modeling tools in the Russian market

Although in some BPI initiatives knowledge is created and stored using typical office applications like MS Word or Excel or simple graphical packages like MS Visio this tools obviously do not satisfy requirements see [Section 3].
The main business modeling tools existent in the Russian market that are usually used for organizational development and BPI purposes are:
ARIS http://www.ids-scheer.com/
BPWin (AllFusion Modeling Suite) http://ca.com/

There are also some Russian products that contain either limited functionality or slight modifications of foregoing tools. Differences of these products are immaterial from chosen requirements point of view and as a result they appeared beyond the scope of our analysis.

There are also a broad range of CASE tools (e.g. Rational Rose) for corporate systems development. These tools include business process modeling, but their primary function is information architecture development and it determine their whole viewpoint for enterprise modeling. As a result they are nor convenient for organizational management and business process modeling, nor efficient. Thus they appeared beyond the scope of our analysis.

Here is generalized result of the analysis:

Requirement 1: Ability to represent knowledge in different types and formats.
ARIS: It include a broad library of object types and corresponding diagrams, but it has a very complicated mechanism for generating regulating documents. It is hard to customize necessary templates and consequently requires unique and expensive specialists
BPWin: It allow to generate IDEF0 diagrams, but it is also very hard to generate corresponding regulating documents in customary standards.

Requirement 2: Ability to work both with a complex model (e.g. business process model) and with separate parts of this model
ARIS: Satisfy. There are both a whole process model and separate constituent models.
BPWin: Dissatisfy. User works either with one object type (functions, roles) or with a whole model of business process (one type of composite diagram).

Requirement 3: Ability to reflect changes in objects and in their relationships throughout the whole model after changing any part of the model.
ARIS: Partially. Centralized library of modeling objects guarantee the reflection of changes in the particular object throughout the model (e.g. changing function name in one diagram cause changing this name in every diagram in the model), but changes in relationships between objects of different type do not appear automatically throughout all diagrams.
BPWin: Satisfy. All the objects stored in centralized library and are used in one type of diagram.

Thus presented tools do not completely satisfy suggested requirements. Besides this tools are quite expensive and requires extremely professional analytics to support business model.
There is a necessity for more effective business modeling tool for organizational development.

5. Main concepts and advantages of ORG-Master

Concepts and methodology

The main idea of ORG-Master consists in division of business modeling interface from model representation one. As a result each interface and type of knowledge representation is optimized for the solution of own tasks. This idea is contrary to an approach of ARIS and BPWin. In the foregoing products user input, editing and represent business model in the same knowledge representation type and format.

Division of interfaces in ORG-Master allow to represent knowledge both in different types (diagrams in different notations, reports, tables) and from different point of views.
On the other hand business model editing interface has its own type of knowledge representation based on two instruments: classifier (ontological models, see [Gavrilova, 00]) and matrix (table).

Classifier – hierarchical tree of particular objects (e.g. organizational roles, functions, material resources, documents etc), which can have different attributes: type, meaning, comments etc. In the process of building classifier objects become structured into a hierarchy/ tree – they receives relationships of AKO (“A Kind Of” [Gavrilova, 00]) type (figure 3).

Figure 3: Structuring informational objects

Matrix (table) – models that define relationships between objects of different classifiers in any combination of the later (figure 4). Relationships can also have different attributes (directions, type, name, index, meaning). 

А) Matrix as a relationship of objects from 2 classifiers	В) Tabular representation of a matrix of 2 classifiers	С) «Triple matrix»
Figure 4: Conceptual framework of matrix (table)

As any material object of any complexity (e.g. building) can be described using definite number of  2-dimensional (flat) schemes (e.g. design drawings) so and several matrix allow to receive multidimensional description of complex business system and make it both holistic and visible (see figure 5).  

Figure 5: Business process model as a system of classifiers and matrixes

ORG-Master advantages for end user

Foregoing concepts of ORG-Master provide the following features of this tool:

• ability to generate multidimensional reports based on matrixes from business model with different level of detail, which allow to analyze company from many viewpoints for people at different levels of organizational hierarchy
• ability to fine-tune knowledge representation reports, that allow to generate regulating reporting on the basis of business model for particular needs and customary standards
• ability to generate visual diagrams of business processes that support business analysis
• ability to decompose the whole business model into constituent separate submodels, which allow to divide complex BPI initiative into manageable tasks and solve problems in separate domains with adequate (pared-down) tool
• all the objects and relationships from different submodels are integrated into centralized holistic model that allow to reflect changes in objects and in their relationships throughout the whole model after changing any part of the model

These features of ORG-Master satisfy requirements to business modeling tool for GMwTE and together with relatively low price and low training complexity characterize it as effective and efficient tool.

Among the relative disadvantages of this tool the most obvious is absence of quantitative analysis of business processes, but this feature is of low importance with respect to foregoing requirements.

6. Application of ORG-Master and practical results

ORG-Master has 6-year history of  application in the organizational change and BPI initiatives. There is a broad range of ORG-Master clients located in Russia, Ukraine. Size of ORG-Master clients vary from small companies to large holding structures (up to 10000 people).

The results of typical ORG-Master application in BPI initiatives include:

• Business model which describe functions, organizational roles, goals and measures,  functions distribution among organizational roles and description of necessary business processes.
• Regulating documents based on business model (job descriptions, procedures etc)
• Diagrams of the necessary processes based on business model

Conclusions

Since organizational change and BPI initiatives become a life-style of every company it is useful to support such an activity with adequate tools for business modeling. But choice of  the tool is determined by the objectives of tool application and business environment. Current paper revealed specialties of BPI initiatives in the GMwTE and analyzed existing business modeling tools from that perspective. As a result of this analysis ORG-Master can be considered as an effective and efficient for knowledge process support during organizational change initiatives in the GMwTE.

Acknowledgements

The author of this paper is thankful to the advisor Dr. Prof. Tatiana Gavrilova (St. Petersburg State Polytechnic University) for her useful suggestions about content and destiny of this paper.

Bibliography

[Strohmaier, 03a] M. Strohmaier Designing Business Process Oriented Knowledge Infrastructures Proceedings der GI Workshopwoche, Workshop der Fachgruppe Wissensmanagement, Karlsruhe (2003)
[Strohmaier, 03b] M. Strohmaier A Business Process oriented Approach for the Identification and Support of organizational Knowledge Processes Proceedings der 4. Oldenburger Fachtagung Wissensmanagement, Oldenburg (2003)
[BIG, 96] BIG&Expert “Seven notes of management”, Moscow (1996)
[Nonaka, 95] Nonaka I., Takeuchi H.: “The knowledge creating company”; Oxford University Press (1995)
[Bukowitz, 99] Bukowitz W., Williams R.: “The knowledge management fieldbook”; Prentice hall, Pearson Education Limited (1999)
[APQC, 96] APQC’s International Benchmarking Clearinghouse Process Classification Framework www.apqc.org, (1996)
[Gorelik, 01] Gorelik S., “Business-engineering and management of organizational change”; (2001) http://www.bigс.ru/publications/bigspb/metodology/
[Gavrilova, 00] Gavrilova T., Horoschevsky V. “Knowledge bases of intellectual systems”; Piter / Saint-Petersburg (2000)
[Рубцов, 99] Рубцов С., Сравнительный анализ и выбор средств инструментальной поддержки организационного проектирования и реинжиниринга бизнес процессов http://or-rsv.narod.ru/Articles/Aris-IDEF.htm
[Репин, 01] Репин В. Сравнительный анализ нотаций. http://www.interface.ru/fset.asp?Url=/ca/an/danaris1.htm

Новые подходы к моделированию процессов и корпоративной архитектуры предприятия

Григорьев Л.Ю., Кудрявцев Д.В., Спиридонов В.В., Кислова В.В.

Что вы узнаете, прочитав эту статью?

• Вы составите представление о бизнес-инжиниринге и современных технологиях описания (моделирования¹)   деятельности компаний (в том числе процессного описания); 
• Вы увидите реальные ситуации, в которых работает описание (моделирование) деятельности компаний и бизнес-инжиниринг;
• Вы познакомитесь с ОРГ-МАСТЕР® – отечественным инструментом для описания и структурирования компаний, эффективность применения которого подтверждается обширной практикой.

Рассматриваемый в настоящей работе материал относится к области, терминология в которой еще не до конца сформировалась. Поэтому мы будем стараться указывать (в скобках, сносках) синонимичные термины, чтобы сделать статью понятной для более широкого круга читателей.

Работа ориентирована на широкую аудиторию, часть ее содержит информацию, предназначенную для специалистов в области бизнес-моделирования.

Моделирование компании и инженерный подход в менеджменте

Бизнес-инжиниринг – технология организационного управления, основанная на использовании точных описаний деятельности предприятия, его процессов, структур, целей и других компонентов (в форме карт, моделей, схем и пр.).

Подобно тому, как инженер занимается построением и преобразованием технических систем, анализирует схему устройства, находит возможность улучшения, вносит изменение, в бизнес-инжиниринге производится построение и преобразование бизнес-систем, создается описание фирмы (чертеж, схема, бизнес-модель), в которое целенаправленно вносятся изменения.

Организация деятельности предприятия рассматривается как система некоторых моделей, описывающих его внутреннее устройство и протекающие в нем процессы. Сравним, например, возможное описание (бизнес-модель) предприятия по аналогии с описанием (построением моделей) технических и органических систем (автомобиль и человек)² –  Таблица  1.

Уровень описания	Автомобиль	Человек	Предприятия
общий вид	автомобиль в целом	человек в целом	предприятие в целом
отдельные узлы системы	чертеж двигателя, коробки передач автомобиля	головы, руки у человека	производство, маркетинг, продажи предприятия
различные аспекты системы	электрическая схема, механическая схема	кровеносная система, скелет человека	цели, функции, структура, финансы предприятия
сочетание различных аспектов системы	электромеханическая схема двигателя автомобиля	кровеносная система на фоне скелета для человека	распределение ответственности за исполнение функций предприятия
система в эксплуатации	процесс включения автомобиля	процесс переваривания пищи у человека	процессы предприятия

Но если для первых двух объектов имеются общепризнанные способы их упрощенного отображения (Рис.1),  то подобные стандарты в области моделирования только создаются и   являются предметом конкуренции   различных школ и фирм производителей соответствующего программного обеспечения.

Рис. 1. Некоторые популярные варианты моделей автомобиля и человека

Помимо отсутствия таких общепринятых стандартов, сложность моделирования деятельности предприятий обуславливает  жесткая технологическая зависимость применения методов бизнес-инжиниринга от наличия и качества поддерживающих эти методы программных систем.  Программные продукты, образующие технологическую основу   бизнес- инжиниринга,  в нашей стране относят к классу Orgware ³(“Org”   указывает на управление организацией деятельности), а в западной классификации они попадают в ряд систем Business Process Analysis (BPA). Подобные системы все чаще применяются как в России, так и за рубежом для проведении организационных изменений и внедрения информационных систем. По результатам исследований Gartner Group⁴ рост мирового рынка систем класса BPA в 2004 году составил 15%.

«Клиент созрел», или признаки необходимости бизнес-инжиниринга

Для выявления ситуаций, в которых целесообразно применение методов бизнес-инжиниринга, рассмотрим некоторые причины обращения клиентов в нашу компанию и формулировки типовых запросов.

Наведение порядка и борьба с «текучкой»

Часто клиенты говорят: «Надоело уже, у нас бардак, мы героически с ним боремся». К сожалению «геройство» обычно состоит в борьбе с плохо поставленными процессами. Если посмотреть на оперативки с «передовой линии военных действий»⁵,  то оказывается, что  зачастую в компании решаются одни и те же вопросы. О стратегии в такой ситуации думать некогда, нужно думать о том, как выполнить конкретный заказ, потому что одно не поставили, другое забыли и т.д.  Некогда поднять голову и осмотреться.

Некоторые топ-менеджеры просто чувствуют, что «что-то не то».  У них возникает какое-то интуитивное ощущение, что они не справляются с п отоком информации. В результате  они хотят четко задокументи ровать все необходимое, наконец,  навести порядок. И на самом деле, это не просто интуиция, а действительно, жизненная необходимость.

Прояснение ситуации

У ряда клиентов вследствие эволюционного развития фирмы (неконтролируемого роста)   и постоянных перемещений и ротаций всегда возникали  вопросы: «А чем человек занимается?». Такие вопросы тоже стимулируют желание формализации.  Высшие менеджеры   хотят понять, что делается в компании, зачем это делается, и кто принимает участие в том, что делается.   В ключевых аспектах  им хочется увидеть картину деятельности, выстроенную как процесс. 

Или они хотят заняться стратегией, но прежде чем вести о ней речь, хотят разобраться с тем, к чему пришли на настоящий момент, провести инвентаризацию.

Другой вариант. Приобрели компанию, сменился собственник. Для более детального понимания купленной компании необходимо провести ее описание.

Постановка регулярного менеджмента

Перед некоторыми менеджерами (как правило, по персоналу  или организационному развитию ⁶)  стоит задача работать с организационной структурой, с процессами, с должностными инструкциями и т.д. В результате они сталкиваются с рядом неудобств:  должностные инструкции  меняются, тут же параллельно нужно вручную заносить изменения в положение об отделе и т.д. Это вызывает огромное раздражение, и им хочется получить инструмент для облегчения работы.

Они  хотят получить возможность в будущем регулярно выполнять то, что сделано один раз, а способом закрепления накопленного опыта считают организационные регламенты. При этом необходимо, чтобы бумага отражала текущее положение вещей.   Им еще важно   все максимально замоделировать   для того , чтобы выделить больше времени на творческую работу с персоналом, а  не тратить его на  бумажную работу.

Некоторые хотят наладить внутренний контроль исполнения (исполнительской дисциплины), регулярного выполнения сотрудниками своей работы  в заданные сроки. Для создания такой системы контроля также нужно вначале создать соответствующие регламенты  –  эталоны правильных действий .

Изменение процессов и структур

У многих  компаний возникла необходимость в изменении структуры, поскольку старая перестала соответствовать выполняемым в компании процессам и требованиям рынка. Такая необходимость может возникать как в масштабах всей компании, так и в отдельных функциональных областях. Одному из клиентов, например, нужно было с нуля сформировать функционал в области маркетинга, создать соответствующую структуру, распределить людей, сделать различные регламенты проведения исследований, акций продвижения. При выполнении этих работ, он использовал  систему моделирования.

У других  клиентов вследствие M&A (Mergers and Acquisitions, слияний и/или поглощений) произошло объединение компаний. В результате им необходимо  было поделить сферы влияния, выделить управляющую компанию, какие-то функции отдать ей.  Здесь тоже уместно было промоделировать возможные варианты для принятия окончательного решения.

 И  наконец,  компании хотят заняться улучшением своих процессов. Одни чувствуют, что работают менее эффективно, чем могли бы.  Д ругие делают это под влиянием моды. Но для всех процессы – это внутренний двигатель компании, естественное и единственное средство реализации бизнеса. Вопрос только в том,  насколько они  описаны и выделены как объекты управления. Говорят,  что    отец процессного подхода Эдвард    Деминг на все вопросы бизнесменов « как улучшить дела в компании» отвечал, что рецепт только один – «займитесь своими процессами».

У всех периодически возникают какие-то сложности, например  с обработкой заказа клиента. «То заказ потеряется, то у нас претензии большие по факту, то потом выясняется, что с этими претензиями никто не работал, то несем издержки – сырье не то купили. Сырье не то купили не потому, что глупые, а потому, что спланировали изначально не то производство. А производство спланировали не то, потому что продажи спланировали не те» .

Подготовка компании к автоматизации

Клиенты понимают, что «автоматизировать хаос нельзя, надо сначала навести порядок. Нет смысла автоматизировать, если нет порядка, нет понимания куда мы идем, что мы ждем от нашего бизнеса, кто за что должен отвечать». Перевод  на операционный язык известного  выражения « бардак автоматизировать нельзя, иначе будет автоматизированный бардак»,   сводится к тому, что  сначала  нужно грамотно выстроить процессы, а потом запускать процесс автоматизации.

В этом смысле «информационщики», которые обычно бегут впереди паровоза («мост уже запланирован, пора планировать реку»⁷),  положительно влияют на уровень менеджмента в компании. Вот, говорят они, мы можем точно описать нашу вотчину - «информационную архитектуру»: серверы, сети, приложения и т.п., а где посмотреть на архитектуру бизнеса? Ответом на этот вопрос является создание бизнес-модели.

Повышение управленческой стоимости компании

Некоторые клиенты (как правило, собственники, они же генеральные директора), начинают осознавать, что они становятся зависимыми от того состава людей, с которыми когда-то начинали этот бизнес. Возникают высокие организационные риски. Уход менеджера может повлечь за собой закрытие целого отдела и поставить под вопрос существование всей компании. В результате клиентам хочется создать корпоративную память, перевести человеческий интеллектуальный капитал в организационный.

Развитием этого является желание иметь единую модель (базу знаний), которая всегда доступна и обеспечивает единую среду, единый язык общения, единое понимание устройства организации. Такая модель снижает межфункциональные конфликты. Начнем хотя бы с того, что люди говорят на едином управленческом языке, у них формируется единый глоссарий. «Если мы построили организационную структуру, то она называется именно так, и какую бы задачу ни решал финансовый отдел, или отдел логистики, они оперируют теми же понятиями организационной структуры, подчиненности и всего остального. Если мы построили номенклатурный справочник, то он для всех единый».

Как помогают в этих ситуациях подход и методы бизнес-инжиниринга

Все бизнес-инжиниринговые решения исходят из желания «правильно выстроить организацию», которое в свою очередь основано на следующем постулате⁸: «на 99% те или иные ошибки – это влияние не плохих способностей людей, а плохой организации дела».  Т.е. надо не заниматься бесконечным поиском, перестановкой и воспитанием  сотрудников,  а попробовать сначала создать организационные условия для их эффективного функционирования. 

Надо отметить, что бизнес-инжиниринговый подход вовсе не отвергает важность «человеческого фактора». Работа в соответствии с новыми стандартами организации деятельности требует серьезных подвижек в корпоративной культуре компании. Поэтому в проектах реформирования организаций обычно выделяют два аспекта, а фактически два дополняющих друг друга проекта:

1. Оптимизация бизнес-модели
2. Управление изменениями  

Для проведения изменений в производственном поведении персонала  требуется  специальная HR- поддержка, которая осуществляется на протяжении всего проекта и требует отдельного рассмотрения . В рамках же настоящей статьи мы сосредоточимся на задачах оптимальной перестройки различных аспектов бизнес-модели компании.

Подход к решению этих  задач может характеризоваться двумя критериями ⁹:

1. Степенью комплексности – от независимого (в рамках одного функционального аспекта) до взаимосвязанного комплексного решения задач
2. Масштабом решения – от локального (для отдельного объекта – подразделения, процесса) до решения в масштабе всего предприятия

В зависимости от принятого подхода роль инструментов бизнес-инжиниринга может быть разной, что проиллюстрировано заливкой на рис. 2.

Рис. 2 Зависимости роли инструментов бизнес-инжиниринга от вида решаемой задачи.

Решение, попадающее в область 1, может проводиться с использованием подручных средств – офисных приложений и “рисовалок” типа Visio. Роль инструментов класса Orgware в таких случаях невелика.

Эффект от использования более развитых инструментов бизнес-моделирования увеличивается для решений в областях 2 и 3 и максимально проявляется в случае применения продуктов класса Orgware для решений из области 4.

Примерами таких решений, которые реализуются в масштабах всего предприятия, могут быть связки задач типа:

• «наведение порядка» + «оптимизация процессов» + подготовка к автоматизации
•  «прояснение ситуации» + «внедрение регулярного менеджмента» + «оптимизация процессов»

 Здесь мы опять пользуемся лексикой из запросов клиентов. Но терминологически более точно подобные решения можно охарактеризовать как направленные на изменение корпоративной архитектуры компании.

Роль корпоративной архитектуры и ее содержание подробно рассмотрено в отдельной статье¹⁰,  поэтому на   Рисунке 3  приводится только краткое   представление компонентов данного понятия.

Сегодня множество российских компаний, желающих улучшить управление своим бизнесом, реализуют проекты изменений, касающиеся того или иного фрагмента корпоративной архитектуры. Их успешность во многом зависит от того, насколько менеджеры компании или консультанты, помогающие им в проведении этих изменений, могут, осуществляя частные изменения, адекватно представить целое. А  не видя это целое, невозможно не только найти оптимальное решение, отвечающее стратегическим интересам фирмы, но и просто грамотно сформировать требования к необходимым изменениям. Происходит это потому, что все части корпоративной архитектуры тесно связаны между собой. 

Наибольшей опасностью при принятии решений уже упоминавшийся выше Эдвард  Деминг считал «локальную оптимизацию или субоптимизацию». Функционирование любого, составляющего систему процесса ,  должно оцениваться в терминах его вклада в достижение целей всей системы, а не по его индивидуальной эффективности.

Именно при переходе к управлению корпоративной архитектурой в полной мере реализуются возможности инструментов класса Orgware¹¹.  Использование для решения таких задач простых подручных средств представляется неэффективным и, как в песне, «развести тучи руками» скорее всего не получится. Собственно, возможность полноценной работы с таким объектом, как «корпоративная архитектура», а не только с отдельными процессами или структурами и отличает подлинные Orgware¹².

Их отличают следующие возможности:

• Описание в единой модели основных составляющих корпоративной архитектуры предприятия (процессов, структур, целей, информации и др.) и их взаимосвязей.  Возможность работать с единой базой данных и хранить информацию о деятельности предприятия «в одном месте».
• Наглядное и удобное для восприятия представление знаний о компании разным заинтересованным лицам (руководству, сотрудникам компании, аналитикам, специалистам  по ИТ, партнерам, контролирующим и сертифицирующим органам) .  Автоматическое получение отчетов из единой модели: регламенты процессов (в текстовом, табличном или графическом видах), положения о подразделениях и функциональных областях, должностные инструкции, которые позволяют легко узнать, кто, чем и зачем занимается в компании, какие существуют взаимосвязи.
• Поддержание единой системы терминов, понятий и их отношений, которая повышает эффективность внутрифирменных коммуникаций.

В конечном итоге такие результаты применения инструментов класса Orgware ведут к следующим стратегическим последствиям для компании:

• У менеджмента появляется системный взгляд на компанию, который позволяет понять, на чем сконцентрироваться, а на что не нужно тратить особых усилий.
• Внедряется процессная система управления, которая поддерживает фокус на клиента и обеспечивает стабильность качества поставляемых услуг и продуктов.
• Снижение организационной  зависимости от конкретных менеджеров и  общее повышение прозрачности снижают риски компании и тем самым повышают ее стоимость.
• Прозрачность и скорость моделирования, комплексность  и точность принимаемых  решений повышают скорость проведения организационных изменений,  в результате чего компания приобретает конкурентное преимущество в части гибкости и адаптивности .

Мы полагаем, что к  этому моменту Вы должны были получить ответ на вопрос  « зачем нужен бизнес-инжиниринг?»,  а также понять те преимущества, которые получает компания за счет применениям продуктов класса orgware.  Оставшаяся часть статьи отвечает на вопрос “Как устроен  ОРГ-МАСТЕР®  –  наиболее эффективная российская система класса orgware ?”.

Ключевая концепция (Core concept) ОРГ-МАСТЕР®

Основные особенности ОРГ-МАСТЕР®  суть следствие ключевой концепции, заложенной в его основу, поэтому она требует отдельного рассмотрения. 

Эта концепция, которая отличает ОРГ-МАСТЕР®  от других систем своего класса ¹³ ( далее – аналогов), заключается в разделении форматов (языков, средств) для структурирования (ввода, хранения, внутреннего представления) и внешнего представления (публикации) организационных знаний. Для пояснения этой концептуальной идеи рассмотрим вначале особенности внешнего представления организационных знаний.

  Формат («язык») представления знаний определяется в первую очередь требованиями потребителей результатов моделирования. Можно выделить несколько таких групп потребителей знаний об организации. Эти группы имеют разное образование (как гуманитарное, так и техническое), уровень квалификации, разный опыт работы (и связанные с ним привычки), а также преследуют разные цели при использовании организационных знаний. Все это выражается как в разных информационных потребностях по содержанию, так и в предпочтениях к разным форматам представления знаний (Табл. 2)¹⁴:

Аналитики, сотрудники – владельцы процессов	Оптимизация структур и процессов	Стандартные нотации представления процессов (нотации IDEF0, IDEF3, EPC, ЛФС и т.д.), возможно, специальные отчетыПроцесс во взаимосвязи с другими процессами и объектами управления (цели, показатели, структуры…)
Специалисты по IT	Постановка задач для ИТ-решений в рамках подготовки к внедрению информационных систем	Стандартные нотации представления процессов (IDEF3, DFD и т.д.)Таблицы информационных структур
Партнеры, контрагенты	Создание партнерств, совместных предприятий, аутсорсинг	Графическое представление процесса в удобном для восприятия виде.Стандарты взаимодействия (регламент процесса, отражающий только точки и характеристики взаимодействия)
Контролирующие и сертифицирующие организации. Система внутреннего контроля.	Проверка соответствия управления компанией требованиям стандартов (ISO9000, 14000, отраслевые стандарты по безопасности труда, закон Sarbanes-Oxley, внутренние стандарты и т.п.)	Текстовые документы (политики, положения, должностные и технологические инструкции)Общепринятые графические форматы Специальные таблицы соответствия требований и фактической организации

Можно соглашаться с выводами по содержанию и формам представления информации,  указанным в таблице или нет, предлагать свои варианты требований и форм представлений   и т.п. Но дело не в этом (система быстро перестраивает формы любых отчетов в т.ч. графических) . Представления знаний заинтересованным сторонам в указанных  выше или подобных форматах осуществляется как в ОРГ-МАСТЕР®,  так и в продуктах-аналогах.

Но в этих системах  производится отождествление формата конечного графического представления и графического же ввода информации в систему. Т.е. создать модель для них означает  « нарисовать» соответствующую диаграмму.  Технология моделирования базируется  на подходе , отражающем различные аспекты деятельности компании через взаимосвязанные графические модели.

Но для каждого знакомого с моделированием не на словах, а на деле достаточно ясно, что даже для сравнительно небольших компаний графические системы имеют существенные ограничения, как на уровне отдельных процессов (по глубине моделирования), так и всей их системы ( ограничения по управляемости большим числом взаимосвязанных объектов) . Для крупных компаний графические методы создания бизнес-модели, тем более  всегда упираются в эффект масштаба,   что  становится критическим фактором реализуемости проекта, а главное, возможности сопровождения.

Как уже говорилось, отличие ОРГ-МАСТЕР®   от  этих аналогов  заключается   в применении специального входного интерфейса и внутреннего представления (структурирования) знаний, отличного от внешнего представления. Это позволяет компактно накапливать большие объемы знаний и эффективно оперировать с ними как при создании, так и при модификации модели!

В ОРГ-МАСТЕР®  в качестве основного формата структурирования  знаний используется особый предметно-ориентированный язык¹⁵,   опирающийся на две основные конструкции:  классификаторы  и их  проекции-взаимосвязи,  с помощью которых единым образом описываются все элементы бизнес-модели.   Интерфейс  ОРГ-МАСТЕР® поддерживает   ввод конструкций этого языка в базу знаний , при этом  существуют формальные правила – семантика и синтаксис этого языка ,  позволяющие записывать его конструкции с помощью текстового редактора .  Как будет показано дальше , ORL –  это язык  более высокого уровня, чем недавно появившиеся универсальные языки описания процессов класса BPML (Business Process Modeling Language).  Хотя его основные элементы  – классификаторы и проекции – теоретически могут описывать любые артефакты¹⁶,  но в  нашем  случае область  его применения ограничена описанием системы деятельности предприятия, причем  внешнее окружение затрагивается лишь   в той мере, в которой оно влияет на эту деятельность. Язык ORL ориентирован на определенную концепцию описания выбранного объекта моделирования, причем не только процессов предприятия, но и сложной системы отношений между всеми элементами корпоративной архитектуры. Выбор необходимого и достаточного набора   классификаторов и проекций,  а также их кластеризация по предметным областям  позволяют всесторонне описать предприятие  как субъект экономической деятельности.

Как же выглядят эти базовые конструкции?

Классификаторы – это иерархические  списки ( древовидные  модел и)   выделенных объектов управления (организационных звеньев, функций, материальных ресурсов, баз и хранилищ данных, документов и т.п.), которым могут быть приписаны различные атрибуты: тип, значения, комментарий. Элементы классификатора связаны между собой   отношениями  типа «часть-целое». Пример  фрагмента классификатора и схематическое изображение процесса его создания из неструктурированной первичной информации приведен на Рис. 4.

Фрагмент классификатора «Бизнес-процессы»

1. Основные процессы

1.1. Изучение рынка и потребителей

1.1.1. Выявление потребностей клиента

1.1.1.1. Проведение количественных оценок

1.1.1.2. Проведение качественных оценок

1.1.2. Оценка удовлетворенности клиента

1.2. Разработка виденья и стратегии

2. Процессы управления и обеспечения

Рис. 4  Структурирование информационных объектов

Проекции – это матричные модели, задающие систему отношений между классификаторами в любой их комбинации. Связи также могут иметь дополнительные атрибуты (направление, название, индекс, шкала) - см.  Рис.5.

Так же как пространственный объект любой сложности (например, здание) может быть представлен конечным числом двумерных (плоских) проекций – чертежей, так и несколько матриц дают возможность строить многомерные структурные описания системы, делают сложные конструкции обозримыми и документируемыми, см.Рис.6.

Применение в качестве основных инструментов моделирования классификаторов и проекций уходит своими корнями в инженерию знаний – «направление искусственного интеллекта, появившееся тогда, когда разработчики баз знаний¹⁷  столкнулись с весьма нетривиальными проблемами трудности «добычи» и формализации знаний». Долгое время и в разных странах в рамках инженерии знаний разрабатывались (и продолжают разрабатываться) методы и технологии извлечения, структурирования и представления знаний, которые могут быть использованы и в бизнес-инжиниринге. Для использования существующих наработок необходимо лишь согласовать терминологию: система классификаторов и проекций в инженерии знаний будет трактоваться как онтология предприятия, а отдельные классификаторы – как частные онтологические модели. Поэтому при разработке классификаторов и проекций в бизнес-модели можно с успехом использовать методические рекомендации по созданию онтологий¹⁸  ( онтологического инжиниринга).

Иллюстрация разделения форматов и средств структурирования и представления знаний показана на Рис. 7.

Поясним,  что означает элемент «простая графика» на данном рисунке. В    последних версиях программного продукта  ОРГ-МАСТЕР® язык классификаторов и проекций дополнен возможностью создания модели (структурирования знаний) в графическом редакторе диаграмм, однако такой формат является только вспомогательным, хотя и полезным для распараллеливания сбора информации о процессах. Основное же назначение этого модуля –  презентационная графика для различных групп пользователей.

В итоге, несмотря на обилие «языков» представления знаний для разных целей и элементов модели, в ОРГ-МАСТЕР® есть единый внутренний системообразующий «язык», пронизывающий ВСЮ бизнес-модель. Этот единый «язык» обеспечивает прозрачность взаимосвязей между любыми элементами бизнес-модели.

В отличие от ОРГ-МАСТЕР® в продуктах-аналогах нет единого «языка» структурирования и хранения знаний. В данных продуктах,  как уже говорилось,  различия  между внешним и внутренним представлениями отсутствуют. С пециальные языки-нотации разработаны только для представления знаний – библиотека типов диаграмм.  Нужные типы диаграмм   подбираются  специалистами по моделированию  для определенных объектов и уровней обобщения (например, для описания процессов используется Value Added Chain для высшего руководства и Event-Driven Process Chain для аналитиков и разработчиков информационных систем).

В результате процесс разработки  модели в так их  систем ах несколько напоминает ситуацию, возникшую на строительстве объекта « Вавилонская  башня» несколько тысячелетий назад.  Новые подходы позволяют снять данный «проблемный вопрос» и приводят ситуацию в управляемое состояние – см.  Рис. 8:

Рис.8. Системообразующая сила единого внутреннего языка структуризации знаний

Стоит отметить, что в рамках новейших подходов к информатизации предприятия,  например   концепции  адаптивной корпоративной архитектуры HP Darwin Reference Architecture и других аналогичных проектов, начинают появляться единые языки, позволяющие единообразно описывать процессы компании: BPEL (Business Process Execution Language)  и BPML (Business Process Modeling Language) ¹⁹.  Смысл подобных инициатив – обеспечить непосредственную перенастройку информационной системы при изменениях в бизнес-процессах, записанных на таком языке.

Для пояснения соотношения языка классификаторов и проекций ORL с языками BPEL и BPML необходимо сделать небольшой экскурс в теорию систем и системного анализа²⁰:

«При отображении сложных систем основная проблема состоит в том, чтобы найти компромисс между простотой описания, позволяющей составить и сохранять целостное представление об исследуемом или проектируемом объекте, и детализацией описания, позволяющей отразить многочисленные особенности конкретного объекта. Один из путей решения этой проблемы был предложен М. Месаровичем²¹  –  задание системы семейством моделей, каждая из которых описывает поведение системы с точки зрения соответствующего уровня абстрагирования. Для каждого уровня существуют характерные особенности, законы и принципы, с помощью которых описывается поведение системы на этом уровне. Такое представление названо стратифицированным, а уровни абстрагирования – стратами».

В качестве примера простейшего стратифицированного описания можно рассмотреть компьютерную программу (Рис. 9):

Рис. 9  Стратифицированное представление компьютерной программы

На нижней Страте 1 работа программы непосредственно в компьютере описывается на внутреннем языке команд процессора ЭВМ, управляющих работой и взаимодействием ее узлов. На Страте 2 работа программы описывается с помощью абстрактных нефизических понятий на выбранном языке программирования. Такой язык понятен как машине, так и человеку. На Страте 3 работа программы описывается с помощью графического языка, который легко воспринимается человеком. Описание системы на каждой страте производится с помощью своего «языка». Особенности языка будут определяться составом «потребителей» языка и их целями.

Такой стратифицированный подход можно применить и к «языкам»,  используемым в  ОРГ-МАСТЕР®,  что позволяет понять соотношение между ними (Табл. 3):

Страта	Язык описания	Потребители	Ключевые цели использования
Страта 1	Графические нотации, таблицы, текстовые документы	Человек («читатель»)	Анализ элементов/фрагментов модели Визуальный анализ и оценка моделей Принятие решений на основе бизнес-модели Исполнение регламентов, созданных на основе модели
Страта 2	Система классифика>-торов и проекций – язык ORL	Человек («писатель»)	Разработка элементов/фрагментов модели Распределение элементов/фрагментов модели Автоматический анализ модели Интеграция элементов модели Интеграция (слияние) отдельных моделей
Страта 3	BPEL/BPML	Машина	Хранение и машинная обработка (анализ) модели Обмен моделями между разными системами моделирования Выполнение модели в приложениях (исполнительные системы, Web-сервисы)

Рассмотрим теперь каковы практические последствия использования уникальной концепции построения системы моделирования, опирающейся на технологии менеджмента знаний.

Преимущества подхода,  основанного на технологии менеджмента знаний

Отметим сначала, что  продукт обладает всеми базовыми возможностями, которые были указаны для систем класса Orgware в разделе «Как помога ют в этих ситуациях подходы и инструментарий бизнес-инжиниринга».  Поэтому   остановимся лишь на тех  особенностях и отличиях ОРГ-МАСТЕР®,  которые обусловлены ключевой концепцией его построения .

Использование «языка» классификаторов и проекций позволяет описывать любые элементы предприятия, а не только процессы компании. Это особенно важно в масштабных проектах организационного развития и изменения корпоративной архитектуры. Для решения подобных задач в ОРГ-МАСТЕР® может быть построена комплексная модель всего предприятия. Для облегчения и стандартизации задачи построения полной модели используются типовые  схемы моделей ( метамодели),  описывающие необходимый набор классификаторов, их свойств и перечень проекций. На рисунке  11  представлена условная схема модели, отражающая всю корпоративную архитектуру компании. Такая схема модели может использоваться как целиком, так и по частям, в зависимости от решаемой задачи.

Естественно, набор классификаторов и проекций в пределах каждой предметной  области (обозначены эллипсами)   может быть значительно шире – см. фрагмент реальной модели на Рис. 12 .

Рис. 12 Фрагмент внутренней структуры полной модели предприятия в ОРГ-МАСТЕР®.

• Благодаря использованию вместо библиотеки стандартных объектов и диаграмм универсального «языка» внутреннего представления модели, ОРГ-МАСТЕР® становится очень гибким и адаптивным. Хотя в ОРГ-МАСТЕР® и существуют стандартные (типовые) схемы модели (см. рис. 12),  пользователь может  самостоятельно их расширять, вводя дополнительные объекты и связи, отражающие, например, юридические аспекты деятельности, влияние неформальной структуры или уровень лояльности клиентов. Любые свойства, которые вы считаете необходимыми для вашего управления, могут быть добавлены в модель. В нашей практике такая возможность была реализована при работе с органами государственного управления, модель которых, серьезно отличается от модели коммерческого предприятия. И наоборот,  необходимость решения локальных   задач позволяет существенно упрощать создаваемые модели. В конечном итоге модель строится настолько сложной, насколько это требует ее применение для решения практических проблем.
• Наличие единого языка обеспечивает прозрачную взаимную увязку в модели объектов управления, которые относятся к разным областям (см. рис. 11). Это обеспечивает непротиворечивость  частных моделей организации , представленных  в различных нотациях (модель процессов, стратегическая модель, модель информации   и т .п.).  С другой стороны ,  единый язык облегчает коммуникацию между специалистами-разработчиками модели из разных областей. Сочетание информационной непротиворечивости (в модели) с эффективными коммуникациями людей, позволяет сделать предприятие интегрированным и обеспечить создание целостной корпоративной архитектуры компании.
•   ОРГ-МАСТЕР® дает возможность путем анализа модели быстро давать ответы на вопросы «здравого смысла», которые не очевидны и требуют дедукции (reasoning)²².  Например, 1) мы знаем ,  какую роль в организационно-ролевой структуре выполняет сотрудник, 2) мы знаем ,  какие функции выполняются теми или иными элементами структуры, 3) мы знаем ,  в выполнении каких процессов присутствуют те или иные функции, 4) мы знаем ,  достижение каких целей поддерживают те или иные процессы   и т.п.  ( Ранее  мы последовательно установили такие взаимосвязи в модели).  Теперь программа может автоматически дать ответ на вопрос:  в  достижение каких целей вносит вклад конкретный сотрудник? Для получения таких ответов в программе используются многомерные отчеты.
• ОРГ-МАСТЕР® позволяет снизить требования к квалификации и количеству специалистов,  занятых созданием и актуализацией модели. Продукт и технологию работы легко осваивают работники предприятия (в отличие от  многих продуктов-аналогов). Благодаря единому «языку» для моделирования,  не нужны специалисты по языкам моделирования  ( условно  « лингвисты»).  При подборе специалистов по бизнес-инжинирингу в таком случае можно руководствоваться более прагматичными требованиями (системное мышление, знание предметной области и т.п.). Можно, конечно, и для работы с продуктами-аналогами набирать не «лингвистов», а специалистов по одному языку для выполнения различных работ, но тогда получается международная команда с группой переводчиков – в результате неумолимо растет количество бизнес-инженеров разного калибра.
• ОРГ-МАСТЕР® позволяет легко создавать модель, а также быстро вносить в нее изменения, что дает возможность существенно повысить скорость выполнения проектов. Он обладает высоким КПД. Сравнительный анализ отношения затраченного времени к количеству исполнителей проектов моделирования крупных энергокомпаний,   реализованных с применением средств  ОРГ-МАСТЕР® и ARIS-Toolset,  показывает многократную экономию ресурсов.
• И главное: применение традиционных средств моделирования, идущих от «картинок» процессов, несет с собой риски никогда не довести комплексную модель предприятия до требуемой степени завершенности, т.к. изменения в современной бизнес-системе могут превысить скорость их отражения в модели. ОРГ-МАСТЕР® гарантирует практическую реализуемость сложных взаимосвязанных моделей для крупных предприятий, что подтверждается успешными проектами, решающими разные задачи в различных отраслях²³.

Примечания

1. Примем простое рабочее определение понятия «моделирование». Моделирование – это упрощенное, но точное описание реальности, отражающее ее определенные аспекты.
2. Для предприятия, нам кажется, больше подходит сравнение со зданием, к чему мы еще вернемся, рассматривая понятие «корпоративная архитектура». 
3.  «Orgware» -  новый класс программ для управления организацией  || 06-08.2001 ||  Экспресс-Электроника 
4. www.gartner.com>  
5. Цитаты, выделенные курсивом, – это слова клиента.
6. Хотя пока для российских компаний такие позиции – еще экзотика! 
7. Хенрик Ягодзинский. 
8. Данное утверждение опять-таки принадлежит отцу менеджмента качества Эдварду Демингу.  
9. Стоит отметить, что как масштаб, так и комплексность решения не подразумевают его «одномоментность»: любое системное масштабное решение будет растянуто во времени и состоять из множества частных решений, главное, что такое множество будет согласованным и в конечном итоге охватит все предприятие.
10. См. нашу статью «Корпоративная архитектура и ее составляющие».
11. Естественно, возможны случаи, когда этим термином авторы какого-либо продукта называют инструменты другого класса (последний пример – Business Studio). Но, увы, за всеми не уследишь.
12. >См. нашу статью по поводу термина orgware в Толковом словаре журнала «Методы Менеджмента Качества», 2003 г.
13. Несмотря на длинный список программных продуктов, имеющихся в мире, в данной статье ОРГ-МАСТЕР® сопоставляется с программными продуктами, которые наиболее представлены на рынке России и стран СНГ – BPWin, ARIS и, отчасти, Corporate Modeler фирмы Casewise.
14. Подчеркнем, что здесь описываются потребности различных групп в информации, касающейся того, «как организована деятельность», а не оперативная информация о ее результатах.  
15. Условное название этого языка - ORL (Organization Relations Language – язык организационных отношений).
16. АРТЕФАКТ (от лат. artefactum – искусственно сделанное) - предмет или система, созданные человеком.
17. База знаний – совокупность знаний предметной области, записанная на машинный носитель в форме, понятной эксперту и пользователю, которая является ядром в системах искусственного интеллекта, а в применении к бизнес-инжинирингу может трактоваться как бизнес-модель, созданная в ОРГ-МАСТЕР®.
18. Гаврилова Т., Хорошевский В. Базы знаний интеллектуальных систем. – СПб: Питер, 2000; или Наталья Ф. Ной и Дэбора Л. МакГиннесс Разработка онтологий 101: руководство по созданию Вашей  первой онтологии. - Стэнфордский Университет, Стэнфорд, Калифорния, 2001. http://ifets.ieee.org/russian/depository/ontology101_rus.doc; или Riichiro Mizoguchi Tutorial on Ontological Engineering – The Institute of Scientific and Industrial Research, Osaka University, 2003.
19. Язык BPEL4WS — http://www-106.ibm.com/developerworks/library/ws-bpel/
20. Язык BPML — www.bpmi.org/bpml-spec.esp.
21. Волкова В.Н., Денисов А.А. Основы теории систем и системного анализа. – СПб: СПбГТУ, 1997. 
22. Месарович М., Мако Д., Такахара И. Теория иерархических многоуровневых систем. – М: Мир, 1973.
23. Mark S. Fox, M. Gruninger Enterprise Modeling, The American Association for Artificial Intelligence, 1998. http://www.eil.utoronto.ca/enterprise-modelling/papers/fox-aimag98.pdf
24. см. статьи по результатам проектов и работ с успешными пользователями ОРГ-МАСТЕР®.

https://bit.ly/3SoiI3o