Новые подходы к моделированию процессов и корпоративной архитектуры предприятия

Григорьев Л.Ю., Кудрявцев Д.В., Спиридонов В.В., Кислова В.В.

Что вы узнаете, прочитав эту статью?

• Вы составите представление о бизнес-инжиниринге и современных технологиях описания (моделирования¹)   деятельности компаний (в том числе процессного описания); 
• Вы увидите реальные ситуации, в которых работает описание (моделирование) деятельности компаний и бизнес-инжиниринг;
• Вы познакомитесь с ОРГ-МАСТЕР® – отечественным инструментом для описания и структурирования компаний, эффективность применения которого подтверждается обширной практикой.

Рассматриваемый в настоящей работе материал относится к области, терминология в которой еще не до конца сформировалась. Поэтому мы будем стараться указывать (в скобках, сносках) синонимичные термины, чтобы сделать статью понятной для более широкого круга читателей.

Работа ориентирована на широкую аудиторию, часть ее содержит информацию, предназначенную для специалистов в области бизнес-моделирования.

Моделирование компании и инженерный подход в менеджменте

Бизнес-инжиниринг – технология организационного управления, основанная на использовании точных описаний деятельности предприятия, его процессов, структур, целей и других компонентов (в форме карт, моделей, схем и пр.).

Подобно тому, как инженер занимается построением и преобразованием технических систем, анализирует схему устройства, находит возможность улучшения, вносит изменение, в бизнес-инжиниринге производится построение и преобразование бизнес-систем, создается описание фирмы (чертеж, схема, бизнес-модель), в которое целенаправленно вносятся изменения.

Организация деятельности предприятия рассматривается как система некоторых моделей, описывающих его внутреннее устройство и протекающие в нем процессы. Сравним, например, возможное описание (бизнес-модель) предприятия по аналогии с описанием (построением моделей) технических и органических систем (автомобиль и человек)² –  Таблица  1.

Уровень описания	Автомобиль	Человек	Предприятия
общий вид	автомобиль в целом	человек в целом	предприятие в целом
отдельные узлы системы	чертеж двигателя, коробки передач автомобиля	головы, руки у человека	производство, маркетинг, продажи предприятия
различные аспекты системы	электрическая схема, механическая схема	кровеносная система, скелет человека	цели, функции, структура, финансы предприятия
сочетание различных аспектов системы	электромеханическая схема двигателя автомобиля	кровеносная система на фоне скелета для человека	распределение ответственности за исполнение функций предприятия
система в эксплуатации	процесс включения автомобиля	процесс переваривания пищи у человека	процессы предприятия

Но если для первых двух объектов имеются общепризнанные способы их упрощенного отображения (Рис.1),  то подобные стандарты в области моделирования только создаются и   являются предметом конкуренции   различных школ и фирм производителей соответствующего программного обеспечения.

Рис. 1. Некоторые популярные варианты моделей автомобиля и человека

Помимо отсутствия таких общепринятых стандартов, сложность моделирования деятельности предприятий обуславливает  жесткая технологическая зависимость применения методов бизнес-инжиниринга от наличия и качества поддерживающих эти методы программных систем.  Программные продукты, образующие технологическую основу   бизнес- инжиниринга,  в нашей стране относят к классу Orgware ³(“Org”   указывает на управление организацией деятельности), а в западной классификации они попадают в ряд систем Business Process Analysis (BPA). Подобные системы все чаще применяются как в России, так и за рубежом для проведении организационных изменений и внедрения информационных систем. По результатам исследований Gartner Group⁴ рост мирового рынка систем класса BPA в 2004 году составил 15%.

«Клиент созрел», или признаки необходимости бизнес-инжиниринга

Для выявления ситуаций, в которых целесообразно применение методов бизнес-инжиниринга, рассмотрим некоторые причины обращения клиентов в нашу компанию и формулировки типовых запросов.

Наведение порядка и борьба с «текучкой»

Часто клиенты говорят: «Надоело уже, у нас бардак, мы героически с ним боремся». К сожалению «геройство» обычно состоит в борьбе с плохо поставленными процессами. Если посмотреть на оперативки с «передовой линии военных действий»⁵,  то оказывается, что  зачастую в компании решаются одни и те же вопросы. О стратегии в такой ситуации думать некогда, нужно думать о том, как выполнить конкретный заказ, потому что одно не поставили, другое забыли и т.д.  Некогда поднять голову и осмотреться.

Некоторые топ-менеджеры просто чувствуют, что «что-то не то».  У них возникает какое-то интуитивное ощущение, что они не справляются с п отоком информации. В результате  они хотят четко задокументи ровать все необходимое, наконец,  навести порядок. И на самом деле, это не просто интуиция, а действительно, жизненная необходимость.

Прояснение ситуации

У ряда клиентов вследствие эволюционного развития фирмы (неконтролируемого роста)   и постоянных перемещений и ротаций всегда возникали  вопросы: «А чем человек занимается?». Такие вопросы тоже стимулируют желание формализации.  Высшие менеджеры   хотят понять, что делается в компании, зачем это делается, и кто принимает участие в том, что делается.   В ключевых аспектах  им хочется увидеть картину деятельности, выстроенную как процесс. 

Или они хотят заняться стратегией, но прежде чем вести о ней речь, хотят разобраться с тем, к чему пришли на настоящий момент, провести инвентаризацию.

Другой вариант. Приобрели компанию, сменился собственник. Для более детального понимания купленной компании необходимо провести ее описание.

Постановка регулярного менеджмента

Перед некоторыми менеджерами (как правило, по персоналу  или организационному развитию ⁶)  стоит задача работать с организационной структурой, с процессами, с должностными инструкциями и т.д. В результате они сталкиваются с рядом неудобств:  должностные инструкции  меняются, тут же параллельно нужно вручную заносить изменения в положение об отделе и т.д. Это вызывает огромное раздражение, и им хочется получить инструмент для облегчения работы.

Они  хотят получить возможность в будущем регулярно выполнять то, что сделано один раз, а способом закрепления накопленного опыта считают организационные регламенты. При этом необходимо, чтобы бумага отражала текущее положение вещей.   Им еще важно   все максимально замоделировать   для того , чтобы выделить больше времени на творческую работу с персоналом, а  не тратить его на  бумажную работу.

Некоторые хотят наладить внутренний контроль исполнения (исполнительской дисциплины), регулярного выполнения сотрудниками своей работы  в заданные сроки. Для создания такой системы контроля также нужно вначале создать соответствующие регламенты  –  эталоны правильных действий .

Изменение процессов и структур

У многих  компаний возникла необходимость в изменении структуры, поскольку старая перестала соответствовать выполняемым в компании процессам и требованиям рынка. Такая необходимость может возникать как в масштабах всей компании, так и в отдельных функциональных областях. Одному из клиентов, например, нужно было с нуля сформировать функционал в области маркетинга, создать соответствующую структуру, распределить людей, сделать различные регламенты проведения исследований, акций продвижения. При выполнении этих работ, он использовал  систему моделирования.

У других  клиентов вследствие M&A (Mergers and Acquisitions, слияний и/или поглощений) произошло объединение компаний. В результате им необходимо  было поделить сферы влияния, выделить управляющую компанию, какие-то функции отдать ей.  Здесь тоже уместно было промоделировать возможные варианты для принятия окончательного решения.

 И  наконец,  компании хотят заняться улучшением своих процессов. Одни чувствуют, что работают менее эффективно, чем могли бы.  Д ругие делают это под влиянием моды. Но для всех процессы – это внутренний двигатель компании, естественное и единственное средство реализации бизнеса. Вопрос только в том,  насколько они  описаны и выделены как объекты управления. Говорят,  что    отец процессного подхода Эдвард    Деминг на все вопросы бизнесменов « как улучшить дела в компании» отвечал, что рецепт только один – «займитесь своими процессами».

У всех периодически возникают какие-то сложности, например  с обработкой заказа клиента. «То заказ потеряется, то у нас претензии большие по факту, то потом выясняется, что с этими претензиями никто не работал, то несем издержки – сырье не то купили. Сырье не то купили не потому, что глупые, а потому, что спланировали изначально не то производство. А производство спланировали не то, потому что продажи спланировали не те» .

Подготовка компании к автоматизации

Клиенты понимают, что «автоматизировать хаос нельзя, надо сначала навести порядок. Нет смысла автоматизировать, если нет порядка, нет понимания куда мы идем, что мы ждем от нашего бизнеса, кто за что должен отвечать». Перевод  на операционный язык известного  выражения « бардак автоматизировать нельзя, иначе будет автоматизированный бардак»,   сводится к тому, что  сначала  нужно грамотно выстроить процессы, а потом запускать процесс автоматизации.

В этом смысле «информационщики», которые обычно бегут впереди паровоза («мост уже запланирован, пора планировать реку»⁷),  положительно влияют на уровень менеджмента в компании. Вот, говорят они, мы можем точно описать нашу вотчину - «информационную архитектуру»: серверы, сети, приложения и т.п., а где посмотреть на архитектуру бизнеса? Ответом на этот вопрос является создание бизнес-модели.

Повышение управленческой стоимости компании

Некоторые клиенты (как правило, собственники, они же генеральные директора), начинают осознавать, что они становятся зависимыми от того состава людей, с которыми когда-то начинали этот бизнес. Возникают высокие организационные риски. Уход менеджера может повлечь за собой закрытие целого отдела и поставить под вопрос существование всей компании. В результате клиентам хочется создать корпоративную память, перевести человеческий интеллектуальный капитал в организационный.

Развитием этого является желание иметь единую модель (базу знаний), которая всегда доступна и обеспечивает единую среду, единый язык общения, единое понимание устройства организации. Такая модель снижает межфункциональные конфликты. Начнем хотя бы с того, что люди говорят на едином управленческом языке, у них формируется единый глоссарий. «Если мы построили организационную структуру, то она называется именно так, и какую бы задачу ни решал финансовый отдел, или отдел логистики, они оперируют теми же понятиями организационной структуры, подчиненности и всего остального. Если мы построили номенклатурный справочник, то он для всех единый».

Как помогают в этих ситуациях подход и методы бизнес-инжиниринга

Все бизнес-инжиниринговые решения исходят из желания «правильно выстроить организацию», которое в свою очередь основано на следующем постулате⁸: «на 99% те или иные ошибки – это влияние не плохих способностей людей, а плохой организации дела».  Т.е. надо не заниматься бесконечным поиском, перестановкой и воспитанием  сотрудников,  а попробовать сначала создать организационные условия для их эффективного функционирования. 

Надо отметить, что бизнес-инжиниринговый подход вовсе не отвергает важность «человеческого фактора». Работа в соответствии с новыми стандартами организации деятельности требует серьезных подвижек в корпоративной культуре компании. Поэтому в проектах реформирования организаций обычно выделяют два аспекта, а фактически два дополняющих друг друга проекта:

1. Оптимизация бизнес-модели
2. Управление изменениями  

Для проведения изменений в производственном поведении персонала  требуется  специальная HR- поддержка, которая осуществляется на протяжении всего проекта и требует отдельного рассмотрения . В рамках же настоящей статьи мы сосредоточимся на задачах оптимальной перестройки различных аспектов бизнес-модели компании.

Подход к решению этих  задач может характеризоваться двумя критериями ⁹:

1. Степенью комплексности – от независимого (в рамках одного функционального аспекта) до взаимосвязанного комплексного решения задач
2. Масштабом решения – от локального (для отдельного объекта – подразделения, процесса) до решения в масштабе всего предприятия

В зависимости от принятого подхода роль инструментов бизнес-инжиниринга может быть разной, что проиллюстрировано заливкой на рис. 2.

Рис. 2 Зависимости роли инструментов бизнес-инжиниринга от вида решаемой задачи.

Решение, попадающее в область 1, может проводиться с использованием подручных средств – офисных приложений и “рисовалок” типа Visio. Роль инструментов класса Orgware в таких случаях невелика.

Эффект от использования более развитых инструментов бизнес-моделирования увеличивается для решений в областях 2 и 3 и максимально проявляется в случае применения продуктов класса Orgware для решений из области 4.

Примерами таких решений, которые реализуются в масштабах всего предприятия, могут быть связки задач типа:

• «наведение порядка» + «оптимизация процессов» + подготовка к автоматизации
•  «прояснение ситуации» + «внедрение регулярного менеджмента» + «оптимизация процессов»

 Здесь мы опять пользуемся лексикой из запросов клиентов. Но терминологически более точно подобные решения можно охарактеризовать как направленные на изменение корпоративной архитектуры компании.

Роль корпоративной архитектуры и ее содержание подробно рассмотрено в отдельной статье¹⁰,  поэтому на   Рисунке 3  приводится только краткое   представление компонентов данного понятия.

Сегодня множество российских компаний, желающих улучшить управление своим бизнесом, реализуют проекты изменений, касающиеся того или иного фрагмента корпоративной архитектуры. Их успешность во многом зависит от того, насколько менеджеры компании или консультанты, помогающие им в проведении этих изменений, могут, осуществляя частные изменения, адекватно представить целое. А  не видя это целое, невозможно не только найти оптимальное решение, отвечающее стратегическим интересам фирмы, но и просто грамотно сформировать требования к необходимым изменениям. Происходит это потому, что все части корпоративной архитектуры тесно связаны между собой. 

Наибольшей опасностью при принятии решений уже упоминавшийся выше Эдвард  Деминг считал «локальную оптимизацию или субоптимизацию». Функционирование любого, составляющего систему процесса ,  должно оцениваться в терминах его вклада в достижение целей всей системы, а не по его индивидуальной эффективности.

Именно при переходе к управлению корпоративной архитектурой в полной мере реализуются возможности инструментов класса Orgware¹¹.  Использование для решения таких задач простых подручных средств представляется неэффективным и, как в песне, «развести тучи руками» скорее всего не получится. Собственно, возможность полноценной работы с таким объектом, как «корпоративная архитектура», а не только с отдельными процессами или структурами и отличает подлинные Orgware¹².

Их отличают следующие возможности:

• Описание в единой модели основных составляющих корпоративной архитектуры предприятия (процессов, структур, целей, информации и др.) и их взаимосвязей.  Возможность работать с единой базой данных и хранить информацию о деятельности предприятия «в одном месте».
• Наглядное и удобное для восприятия представление знаний о компании разным заинтересованным лицам (руководству, сотрудникам компании, аналитикам, специалистам  по ИТ, партнерам, контролирующим и сертифицирующим органам) .  Автоматическое получение отчетов из единой модели: регламенты процессов (в текстовом, табличном или графическом видах), положения о подразделениях и функциональных областях, должностные инструкции, которые позволяют легко узнать, кто, чем и зачем занимается в компании, какие существуют взаимосвязи.
• Поддержание единой системы терминов, понятий и их отношений, которая повышает эффективность внутрифирменных коммуникаций.

В конечном итоге такие результаты применения инструментов класса Orgware ведут к следующим стратегическим последствиям для компании:

• У менеджмента появляется системный взгляд на компанию, который позволяет понять, на чем сконцентрироваться, а на что не нужно тратить особых усилий.
• Внедряется процессная система управления, которая поддерживает фокус на клиента и обеспечивает стабильность качества поставляемых услуг и продуктов.
• Снижение организационной  зависимости от конкретных менеджеров и  общее повышение прозрачности снижают риски компании и тем самым повышают ее стоимость.
• Прозрачность и скорость моделирования, комплексность  и точность принимаемых  решений повышают скорость проведения организационных изменений,  в результате чего компания приобретает конкурентное преимущество в части гибкости и адаптивности .

Мы полагаем, что к  этому моменту Вы должны были получить ответ на вопрос  « зачем нужен бизнес-инжиниринг?»,  а также понять те преимущества, которые получает компания за счет применениям продуктов класса orgware.  Оставшаяся часть статьи отвечает на вопрос “Как устроен  ОРГ-МАСТЕР®  –  наиболее эффективная российская система класса orgware ?”.

Ключевая концепция (Core concept) ОРГ-МАСТЕР®

Основные особенности ОРГ-МАСТЕР®  суть следствие ключевой концепции, заложенной в его основу, поэтому она требует отдельного рассмотрения. 

Эта концепция, которая отличает ОРГ-МАСТЕР®  от других систем своего класса ¹³ ( далее – аналогов), заключается в разделении форматов (языков, средств) для структурирования (ввода, хранения, внутреннего представления) и внешнего представления (публикации) организационных знаний. Для пояснения этой концептуальной идеи рассмотрим вначале особенности внешнего представления организационных знаний.

  Формат («язык») представления знаний определяется в первую очередь требованиями потребителей результатов моделирования. Можно выделить несколько таких групп потребителей знаний об организации. Эти группы имеют разное образование (как гуманитарное, так и техническое), уровень квалификации, разный опыт работы (и связанные с ним привычки), а также преследуют разные цели при использовании организационных знаний. Все это выражается как в разных информационных потребностях по содержанию, так и в предпочтениях к разным форматам представления знаний (Табл. 2)¹⁴:

Аналитики, сотрудники – владельцы процессов	Оптимизация структур и процессов	Стандартные нотации представления процессов (нотации IDEF0, IDEF3, EPC, ЛФС и т.д.), возможно, специальные отчетыПроцесс во взаимосвязи с другими процессами и объектами управления (цели, показатели, структуры…)
Специалисты по IT	Постановка задач для ИТ-решений в рамках подготовки к внедрению информационных систем	Стандартные нотации представления процессов (IDEF3, DFD и т.д.)Таблицы информационных структур
Партнеры, контрагенты	Создание партнерств, совместных предприятий, аутсорсинг	Графическое представление процесса в удобном для восприятия виде.Стандарты взаимодействия (регламент процесса, отражающий только точки и характеристики взаимодействия)
Контролирующие и сертифицирующие организации. Система внутреннего контроля.	Проверка соответствия управления компанией требованиям стандартов (ISO9000, 14000, отраслевые стандарты по безопасности труда, закон Sarbanes-Oxley, внутренние стандарты и т.п.)	Текстовые документы (политики, положения, должностные и технологические инструкции)Общепринятые графические форматы Специальные таблицы соответствия требований и фактической организации

Можно соглашаться с выводами по содержанию и формам представления информации,  указанным в таблице или нет, предлагать свои варианты требований и форм представлений   и т.п. Но дело не в этом (система быстро перестраивает формы любых отчетов в т.ч. графических) . Представления знаний заинтересованным сторонам в указанных  выше или подобных форматах осуществляется как в ОРГ-МАСТЕР®,  так и в продуктах-аналогах.

Но в этих системах  производится отождествление формата конечного графического представления и графического же ввода информации в систему. Т.е. создать модель для них означает  « нарисовать» соответствующую диаграмму.  Технология моделирования базируется  на подходе , отражающем различные аспекты деятельности компании через взаимосвязанные графические модели.

Но для каждого знакомого с моделированием не на словах, а на деле достаточно ясно, что даже для сравнительно небольших компаний графические системы имеют существенные ограничения, как на уровне отдельных процессов (по глубине моделирования), так и всей их системы ( ограничения по управляемости большим числом взаимосвязанных объектов) . Для крупных компаний графические методы создания бизнес-модели, тем более  всегда упираются в эффект масштаба,   что  становится критическим фактором реализуемости проекта, а главное, возможности сопровождения.

Как уже говорилось, отличие ОРГ-МАСТЕР®   от  этих аналогов  заключается   в применении специального входного интерфейса и внутреннего представления (структурирования) знаний, отличного от внешнего представления. Это позволяет компактно накапливать большие объемы знаний и эффективно оперировать с ними как при создании, так и при модификации модели!

В ОРГ-МАСТЕР®  в качестве основного формата структурирования  знаний используется особый предметно-ориентированный язык¹⁵,   опирающийся на две основные конструкции:  классификаторы  и их  проекции-взаимосвязи,  с помощью которых единым образом описываются все элементы бизнес-модели.   Интерфейс  ОРГ-МАСТЕР® поддерживает   ввод конструкций этого языка в базу знаний , при этом  существуют формальные правила – семантика и синтаксис этого языка ,  позволяющие записывать его конструкции с помощью текстового редактора .  Как будет показано дальше , ORL –  это язык  более высокого уровня, чем недавно появившиеся универсальные языки описания процессов класса BPML (Business Process Modeling Language).  Хотя его основные элементы  – классификаторы и проекции – теоретически могут описывать любые артефакты¹⁶,  но в  нашем  случае область  его применения ограничена описанием системы деятельности предприятия, причем  внешнее окружение затрагивается лишь   в той мере, в которой оно влияет на эту деятельность. Язык ORL ориентирован на определенную концепцию описания выбранного объекта моделирования, причем не только процессов предприятия, но и сложной системы отношений между всеми элементами корпоративной архитектуры. Выбор необходимого и достаточного набора   классификаторов и проекций,  а также их кластеризация по предметным областям  позволяют всесторонне описать предприятие  как субъект экономической деятельности.

Как же выглядят эти базовые конструкции?

Классификаторы – это иерархические  списки ( древовидные  модел и)   выделенных объектов управления (организационных звеньев, функций, материальных ресурсов, баз и хранилищ данных, документов и т.п.), которым могут быть приписаны различные атрибуты: тип, значения, комментарий. Элементы классификатора связаны между собой   отношениями  типа «часть-целое». Пример  фрагмента классификатора и схематическое изображение процесса его создания из неструктурированной первичной информации приведен на Рис. 4.

Фрагмент классификатора «Бизнес-процессы»

1. Основные процессы

1.1. Изучение рынка и потребителей

1.1.1. Выявление потребностей клиента

1.1.1.1. Проведение количественных оценок

1.1.1.2. Проведение качественных оценок

1.1.2. Оценка удовлетворенности клиента

1.2. Разработка виденья и стратегии

2. Процессы управления и обеспечения

Рис. 4  Структурирование информационных объектов

Проекции – это матричные модели, задающие систему отношений между классификаторами в любой их комбинации. Связи также могут иметь дополнительные атрибуты (направление, название, индекс, шкала) - см.  Рис.5.

Так же как пространственный объект любой сложности (например, здание) может быть представлен конечным числом двумерных (плоских) проекций – чертежей, так и несколько матриц дают возможность строить многомерные структурные описания системы, делают сложные конструкции обозримыми и документируемыми, см.Рис.6.

Применение в качестве основных инструментов моделирования классификаторов и проекций уходит своими корнями в инженерию знаний – «направление искусственного интеллекта, появившееся тогда, когда разработчики баз знаний¹⁷  столкнулись с весьма нетривиальными проблемами трудности «добычи» и формализации знаний». Долгое время и в разных странах в рамках инженерии знаний разрабатывались (и продолжают разрабатываться) методы и технологии извлечения, структурирования и представления знаний, которые могут быть использованы и в бизнес-инжиниринге. Для использования существующих наработок необходимо лишь согласовать терминологию: система классификаторов и проекций в инженерии знаний будет трактоваться как онтология предприятия, а отдельные классификаторы – как частные онтологические модели. Поэтому при разработке классификаторов и проекций в бизнес-модели можно с успехом использовать методические рекомендации по созданию онтологий¹⁸  ( онтологического инжиниринга).

Иллюстрация разделения форматов и средств структурирования и представления знаний показана на Рис. 7.

Поясним,  что означает элемент «простая графика» на данном рисунке. В    последних версиях программного продукта  ОРГ-МАСТЕР® язык классификаторов и проекций дополнен возможностью создания модели (структурирования знаний) в графическом редакторе диаграмм, однако такой формат является только вспомогательным, хотя и полезным для распараллеливания сбора информации о процессах. Основное же назначение этого модуля –  презентационная графика для различных групп пользователей.

В итоге, несмотря на обилие «языков» представления знаний для разных целей и элементов модели, в ОРГ-МАСТЕР® есть единый внутренний системообразующий «язык», пронизывающий ВСЮ бизнес-модель. Этот единый «язык» обеспечивает прозрачность взаимосвязей между любыми элементами бизнес-модели.

В отличие от ОРГ-МАСТЕР® в продуктах-аналогах нет единого «языка» структурирования и хранения знаний. В данных продуктах,  как уже говорилось,  различия  между внешним и внутренним представлениями отсутствуют. С пециальные языки-нотации разработаны только для представления знаний – библиотека типов диаграмм.  Нужные типы диаграмм   подбираются  специалистами по моделированию  для определенных объектов и уровней обобщения (например, для описания процессов используется Value Added Chain для высшего руководства и Event-Driven Process Chain для аналитиков и разработчиков информационных систем).

В результате процесс разработки  модели в так их  систем ах несколько напоминает ситуацию, возникшую на строительстве объекта « Вавилонская  башня» несколько тысячелетий назад.  Новые подходы позволяют снять данный «проблемный вопрос» и приводят ситуацию в управляемое состояние – см.  Рис. 8:

Рис.8. Системообразующая сила единого внутреннего языка структуризации знаний

Стоит отметить, что в рамках новейших подходов к информатизации предприятия,  например   концепции  адаптивной корпоративной архитектуры HP Darwin Reference Architecture и других аналогичных проектов, начинают появляться единые языки, позволяющие единообразно описывать процессы компании: BPEL (Business Process Execution Language)  и BPML (Business Process Modeling Language) ¹⁹.  Смысл подобных инициатив – обеспечить непосредственную перенастройку информационной системы при изменениях в бизнес-процессах, записанных на таком языке.

Для пояснения соотношения языка классификаторов и проекций ORL с языками BPEL и BPML необходимо сделать небольшой экскурс в теорию систем и системного анализа²⁰:

«При отображении сложных систем основная проблема состоит в том, чтобы найти компромисс между простотой описания, позволяющей составить и сохранять целостное представление об исследуемом или проектируемом объекте, и детализацией описания, позволяющей отразить многочисленные особенности конкретного объекта. Один из путей решения этой проблемы был предложен М. Месаровичем²¹  –  задание системы семейством моделей, каждая из которых описывает поведение системы с точки зрения соответствующего уровня абстрагирования. Для каждого уровня существуют характерные особенности, законы и принципы, с помощью которых описывается поведение системы на этом уровне. Такое представление названо стратифицированным, а уровни абстрагирования – стратами».

В качестве примера простейшего стратифицированного описания можно рассмотреть компьютерную программу (Рис. 9):

Рис. 9  Стратифицированное представление компьютерной программы

На нижней Страте 1 работа программы непосредственно в компьютере описывается на внутреннем языке команд процессора ЭВМ, управляющих работой и взаимодействием ее узлов. На Страте 2 работа программы описывается с помощью абстрактных нефизических понятий на выбранном языке программирования. Такой язык понятен как машине, так и человеку. На Страте 3 работа программы описывается с помощью графического языка, который легко воспринимается человеком. Описание системы на каждой страте производится с помощью своего «языка». Особенности языка будут определяться составом «потребителей» языка и их целями.

Такой стратифицированный подход можно применить и к «языкам»,  используемым в  ОРГ-МАСТЕР®,  что позволяет понять соотношение между ними (Табл. 3):

Страта	Язык описания	Потребители	Ключевые цели использования
Страта 1	Графические нотации, таблицы, текстовые документы	Человек («читатель»)	Анализ элементов/фрагментов модели Визуальный анализ и оценка моделей Принятие решений на основе бизнес-модели Исполнение регламентов, созданных на основе модели
Страта 2	Система классифика>-торов и проекций – язык ORL	Человек («писатель»)	Разработка элементов/фрагментов модели Распределение элементов/фрагментов модели Автоматический анализ модели Интеграция элементов модели Интеграция (слияние) отдельных моделей
Страта 3	BPEL/BPML	Машина	Хранение и машинная обработка (анализ) модели Обмен моделями между разными системами моделирования Выполнение модели в приложениях (исполнительные системы, Web-сервисы)

Рассмотрим теперь каковы практические последствия использования уникальной концепции построения системы моделирования, опирающейся на технологии менеджмента знаний.

Преимущества подхода,  основанного на технологии менеджмента знаний

Отметим сначала, что  продукт обладает всеми базовыми возможностями, которые были указаны для систем класса Orgware в разделе «Как помога ют в этих ситуациях подходы и инструментарий бизнес-инжиниринга».  Поэтому   остановимся лишь на тех  особенностях и отличиях ОРГ-МАСТЕР®,  которые обусловлены ключевой концепцией его построения .

Использование «языка» классификаторов и проекций позволяет описывать любые элементы предприятия, а не только процессы компании. Это особенно важно в масштабных проектах организационного развития и изменения корпоративной архитектуры. Для решения подобных задач в ОРГ-МАСТЕР® может быть построена комплексная модель всего предприятия. Для облегчения и стандартизации задачи построения полной модели используются типовые  схемы моделей ( метамодели),  описывающие необходимый набор классификаторов, их свойств и перечень проекций. На рисунке  11  представлена условная схема модели, отражающая всю корпоративную архитектуру компании. Такая схема модели может использоваться как целиком, так и по частям, в зависимости от решаемой задачи.

Естественно, набор классификаторов и проекций в пределах каждой предметной  области (обозначены эллипсами)   может быть значительно шире – см. фрагмент реальной модели на Рис. 12 .

Рис. 12 Фрагмент внутренней структуры полной модели предприятия в ОРГ-МАСТЕР®.

• Благодаря использованию вместо библиотеки стандартных объектов и диаграмм универсального «языка» внутреннего представления модели, ОРГ-МАСТЕР® становится очень гибким и адаптивным. Хотя в ОРГ-МАСТЕР® и существуют стандартные (типовые) схемы модели (см. рис. 12),  пользователь может  самостоятельно их расширять, вводя дополнительные объекты и связи, отражающие, например, юридические аспекты деятельности, влияние неформальной структуры или уровень лояльности клиентов. Любые свойства, которые вы считаете необходимыми для вашего управления, могут быть добавлены в модель. В нашей практике такая возможность была реализована при работе с органами государственного управления, модель которых, серьезно отличается от модели коммерческого предприятия. И наоборот,  необходимость решения локальных   задач позволяет существенно упрощать создаваемые модели. В конечном итоге модель строится настолько сложной, насколько это требует ее применение для решения практических проблем.
• Наличие единого языка обеспечивает прозрачную взаимную увязку в модели объектов управления, которые относятся к разным областям (см. рис. 11). Это обеспечивает непротиворечивость  частных моделей организации , представленных  в различных нотациях (модель процессов, стратегическая модель, модель информации   и т .п.).  С другой стороны ,  единый язык облегчает коммуникацию между специалистами-разработчиками модели из разных областей. Сочетание информационной непротиворечивости (в модели) с эффективными коммуникациями людей, позволяет сделать предприятие интегрированным и обеспечить создание целостной корпоративной архитектуры компании.
•   ОРГ-МАСТЕР® дает возможность путем анализа модели быстро давать ответы на вопросы «здравого смысла», которые не очевидны и требуют дедукции (reasoning)²².  Например, 1) мы знаем ,  какую роль в организационно-ролевой структуре выполняет сотрудник, 2) мы знаем ,  какие функции выполняются теми или иными элементами структуры, 3) мы знаем ,  в выполнении каких процессов присутствуют те или иные функции, 4) мы знаем ,  достижение каких целей поддерживают те или иные процессы   и т.п.  ( Ранее  мы последовательно установили такие взаимосвязи в модели).  Теперь программа может автоматически дать ответ на вопрос:  в  достижение каких целей вносит вклад конкретный сотрудник? Для получения таких ответов в программе используются многомерные отчеты.
• ОРГ-МАСТЕР® позволяет снизить требования к квалификации и количеству специалистов,  занятых созданием и актуализацией модели. Продукт и технологию работы легко осваивают работники предприятия (в отличие от  многих продуктов-аналогов). Благодаря единому «языку» для моделирования,  не нужны специалисты по языкам моделирования  ( условно  « лингвисты»).  При подборе специалистов по бизнес-инжинирингу в таком случае можно руководствоваться более прагматичными требованиями (системное мышление, знание предметной области и т.п.). Можно, конечно, и для работы с продуктами-аналогами набирать не «лингвистов», а специалистов по одному языку для выполнения различных работ, но тогда получается международная команда с группой переводчиков – в результате неумолимо растет количество бизнес-инженеров разного калибра.
• ОРГ-МАСТЕР® позволяет легко создавать модель, а также быстро вносить в нее изменения, что дает возможность существенно повысить скорость выполнения проектов. Он обладает высоким КПД. Сравнительный анализ отношения затраченного времени к количеству исполнителей проектов моделирования крупных энергокомпаний,   реализованных с применением средств  ОРГ-МАСТЕР® и ARIS-Toolset,  показывает многократную экономию ресурсов.
• И главное: применение традиционных средств моделирования, идущих от «картинок» процессов, несет с собой риски никогда не довести комплексную модель предприятия до требуемой степени завершенности, т.к. изменения в современной бизнес-системе могут превысить скорость их отражения в модели. ОРГ-МАСТЕР® гарантирует практическую реализуемость сложных взаимосвязанных моделей для крупных предприятий, что подтверждается успешными проектами, решающими разные задачи в различных отраслях²³.

Примечания

1. Примем простое рабочее определение понятия «моделирование». Моделирование – это упрощенное, но точное описание реальности, отражающее ее определенные аспекты.
2. Для предприятия, нам кажется, больше подходит сравнение со зданием, к чему мы еще вернемся, рассматривая понятие «корпоративная архитектура». 
3.  «Orgware» -  новый класс программ для управления организацией  || 06-08.2001 ||  Экспресс-Электроника 
4. www.gartner.com>  
5. Цитаты, выделенные курсивом, – это слова клиента.
6. Хотя пока для российских компаний такие позиции – еще экзотика! 
7. Хенрик Ягодзинский. 
8. Данное утверждение опять-таки принадлежит отцу менеджмента качества Эдварду Демингу.  
9. Стоит отметить, что как масштаб, так и комплексность решения не подразумевают его «одномоментность»: любое системное масштабное решение будет растянуто во времени и состоять из множества частных решений, главное, что такое множество будет согласованным и в конечном итоге охватит все предприятие.
10. См. нашу статью «Корпоративная архитектура и ее составляющие».
11. Естественно, возможны случаи, когда этим термином авторы какого-либо продукта называют инструменты другого класса (последний пример – Business Studio). Но, увы, за всеми не уследишь.
12. >См. нашу статью по поводу термина orgware в Толковом словаре журнала «Методы Менеджмента Качества», 2003 г.
13. Несмотря на длинный список программных продуктов, имеющихся в мире, в данной статье ОРГ-МАСТЕР® сопоставляется с программными продуктами, которые наиболее представлены на рынке России и стран СНГ – BPWin, ARIS и, отчасти, Corporate Modeler фирмы Casewise.
14. Подчеркнем, что здесь описываются потребности различных групп в информации, касающейся того, «как организована деятельность», а не оперативная информация о ее результатах.  
15. Условное название этого языка - ORL (Organization Relations Language – язык организационных отношений).
16. АРТЕФАКТ (от лат. artefactum – искусственно сделанное) - предмет или система, созданные человеком.
17. База знаний – совокупность знаний предметной области, записанная на машинный носитель в форме, понятной эксперту и пользователю, которая является ядром в системах искусственного интеллекта, а в применении к бизнес-инжинирингу может трактоваться как бизнес-модель, созданная в ОРГ-МАСТЕР®.
18. Гаврилова Т., Хорошевский В. Базы знаний интеллектуальных систем. – СПб: Питер, 2000; или Наталья Ф. Ной и Дэбора Л. МакГиннесс Разработка онтологий 101: руководство по созданию Вашей  первой онтологии. - Стэнфордский Университет, Стэнфорд, Калифорния, 2001. http://ifets.ieee.org/russian/depository/ontology101_rus.doc; или Riichiro Mizoguchi Tutorial on Ontological Engineering – The Institute of Scientific and Industrial Research, Osaka University, 2003.
19. Язык BPEL4WS — http://www-106.ibm.com/developerworks/library/ws-bpel/
20. Язык BPML — www.bpmi.org/bpml-spec.esp.
21. Волкова В.Н., Денисов А.А. Основы теории систем и системного анализа. – СПб: СПбГТУ, 1997. 
22. Месарович М., Мако Д., Такахара И. Теория иерархических многоуровневых систем. – М: Мир, 1973.
23. Mark S. Fox, M. Gruninger Enterprise Modeling, The American Association for Artificial Intelligence, 1998. http://www.eil.utoronto.ca/enterprise-modelling/papers/fox-aimag98.pdf
24. см. статьи по результатам проектов и работ с успешными пользователями ОРГ-МАСТЕР®.

https://bit.ly/3SoiI3o

Корпоративная архитектура и ее составляющие

Григорьев Л.Ю., Кудрявцев Д.В., Горелик С.Л.

Перевод на операционный язык известного выражения «хаос автоматизировать нельзя, иначе будет автоматизированный хаос»¹  сводится к тому, что сначала нужно грамотно выстроить процессы, а потом запускать процесс автоматизации.

В этом смысле «информационщики», которые обычно бегут впереди паровоза («Мост уже запланирован, пора планировать реку»²),  положительно влияют на уровень менеджмента в компании. Вот, говорят они, мы можем точно описать нашу вотчину - «информационную архитектуру»: серверы, сети, приложения и т.п., а где и как посмотреть на бизнес-архитектуру? Ответом на этот вопрос и является настоящая статья.

Происхождение понятия

Понятие «корпоративная архитектура» в последнее время все чаще стало востребовано для описания новых реалий в информатизации бизнеса. Оно все прочнее утверждается в сфере взаимодействия информационных технологий и бизнеса: ИТ-службы современной компании перестают быть простыми поставщиками технологических компонентов, приложений и сервисов для бизнес-подразделений. На первый план выходит синхронизация развития бизнеса и ИТ.

У наиболее продвинутых компаний целью информационной стратегии сегодня становится построение глобальной информационной инфраструктуры, так называемого «адаптивного предприятия» (Adaptive Enterprise).

Происходит очередная смена парадигмы компьютеризации бизнеса: как в свое время процессы (ERP, CRM, SCM и т.п.) пришли на смену функциям (АРМ), так теперь их место занимает развивающаяся бизнес-система (Adaptive Enterprise).  Новый объект информатизации требует новых методов и средств описания, а именно систем моделирования, охватывающих не отдельные процессы, а эту самую «корпоративную архитектуру», организацию деятельности всего предприятия в целом (см. Рис. 1).

Рис. 1. Парадигмы информатизации управления в бизнесе

Определение терминов в области «корпоративной архитектуры»

Если исходить из культурных норм русского языка, то для выражения смысла этого нового понятия больше подходит не латинизированный термин «архитектура»³,  а его исходный греческий вариант – «архитектоника»⁴.  Но не будем расходиться со всем миром, т.к. термин corporate architecture был заимствован из английского, а там, возможно, действует другая лингвистическая традиция.

Будем исходить из того, что в самом общем виде «архитектура» – это выражение закономерностей строения, присущих системе (например, зданию, технической или информационной системе), общий план или концепция, используемая для ее создания, а, с другой стороны,  абстрактное описание системы, ее структуры, компонентов и их взаимосвязей.

Исходя из этого «корпоративную архитектуру» следует рассматривать в двух аспектах:

• как объективную реальность, существующую независимо от ее отображения в чертеже или модели⁵;
• как модель – описание этой реальности различными средствами.

В первом аспекте корпоративная архитектура – это реально существующая организация бизнеса, которая специфична для той или иной компании, несмотря на большие возможности типизации.

Во втором – корпоративная архитектура систематизирует и дает фиксированное описание бизнеса в виде полезных моделей, диаграмм и функциональных комментариев по организации деятельности компании.

Наличие двух точек зрения требует понимания, о каком аспекте идет речь в каждом конкретном случае, в каждом определении. Но так как тема новая, сделать это разделение пока достаточно трудно. Частично термины, относящиеся к другому аспекту, а также синонимичные термины мы будем приводить в скобках.

Синонимия возникает еще и потому, что желательно максимально соответствовать той терминологии, которая уже сложилась в компьютерной прессе. Конечно, мы не будем пытаться интегрировать все, подчас противоположные, точки зрения.

Например, некоторые авторы включают в сферу действия понятия «корпоративная архитектура» руководящие регламенты в виде миссии, концепций, политик, правил, шаблонов и стандартов, используемых для общей организации эффективной работы, целенаправленного развития и информационной поддержки деятельности предприятия. Эти регламенты, конечно, являются необходимым компонентом деятельности любого предприятия, но это не есть достаточное основание для вынесения их на верхний уровень понятия. Они попадают туда через систему частных моделей, связанных с корпоративной архитектурой.

С учетом этих ограничений, приведенные ниже определения надо рассматривать как некое первое приближение к точной терминологии в этой области. Для более наглядного отображения соотношения понятий мы воспользуемся схемой, приведенной на рис. 2, где понятием верхнего уровня собственно и выступает «корпоративная архитектура». Далее приведены первые попытки определения терминов и их вариации.

Корпоративная архитектура (бизнес-модель) – это общая модель бизнеса, определяющая политику инвесторов, стратегии, продукты, технологии, процессы, структуры и информационную поддержку деятельности.

Многие авторы, особенно из сферы ИТ, прежде всего разделяют основное понятие на два: бизнес-архитектура и информационная архитектура.

Начнем с последней, чтобы потом сосредоточиться на первой.

Хотя «информационная архитектура», вроде, дело сугубо специальное, нижний уровень поддержки управления, задача «технарей», но и здесь наблюдаются интересные тенденции. Понятие «информационная архитектура» ранее, да и сейчас, часто интерпретируется как «корпоративная информационная система», включающая прежде всего программные приложения и технические средства доведения их до конечных пользователей в бизнес-подразделениях (в том числе корпоративные сервисы).

До недавнего времени, да и в течение последних пятидесяти лет, информационные технологии были сосредоточены на операциях с данными – их сборе, хранении, передаче, обработке и представлении. То есть главной в аббревиатуре ИТ была буква «Т».

Информационные системы, благодаря этому подходу, поддерживаемому крупными системными интеграторами, были похожи на водопроводы большого диаметра с мощными насосами, по которым нормально не текла вода (либо это была тонкая струйка, либо мутный канализационный поток).

Только в последнее время акцент в ИТ начал переноситься на букву «И», и оценка информационных технологий начала строиться с учетом ценности знаний как экономического фактора. Сами по себе технологии не прибыльны — прибыль приносят адекватное использование информации, высшей формой организации которой являются корпоративные знания. Именно поэтому в последнее время начали отделять задачи управления информацией («контентом») от традиционных технологий обработки данных.

Рис. 2. Составляющие корпоративной архитектуры

В связи с этим понятие «информационная архитектура» было переопределено. В новой трактовке под ней стали понимать принципы систематизации информации и навигации по ней с целью помочь людям более успешно находить и обрабатывать нужные им знания.

Чтобы разрешить противоречие между традиционным и новым пониманием термина информационная архитектура, мы зарезервируем для исключительно важного аспекта работы собственно с информацией термин «архитектура знаний».

Т.е в этой части «корпоративного здания» должны содержаться правила и структуры организации информации, которые позволяют эффективно предоставлять лицу, принимающему решения, нужные сведения, позволяющие ему действовать более успешно.⁶

Кроме того, необходимо обеспечить описание данных, которые требуются для работы традиционных прикладных систем. Если рассмотреть переход от «данных» к «знаниям» с точки зрения уровня организации информации, то этот переход характеризуется все большим усложнением информационных структур и появлением многочисленных связей между ними, а также разных способов обработки.

Другую часть будем традиционно называть «корпоративной информационной системой» со всеми ее компонентами, сервисами и приложениями. Имея в виду, что в ее состав могут также входить «системы управления корпоративной информацией» или «корпоративным контентом»,  тесно связанные с архитектурой знаний.

Следующее понятие – это бизнес-архитектура, которую мы только что отделили от «информационной».

При рассмотрении бизнес-архитектуры первая задача – разделить объект и субъект управления (см. рис.3). Т.е. сам бизнес и систему управления этим бизнесом!

Рис. 3.  Управление – целенаправленное влияние на объект со стороны субъекта

Опять-таки, отделим более простую (для описания!) часть – «бизнес» – от сложной многоуровневой «системы управления».

В контексте описания корпоративной архитектуры мы будем понимать «бизнес» как совокупность бизнес-процессов (состоящих из последовательности бизнес-операций).

Здесь мы столкнемся с необходимостью привести свое определение бизнес-процесса (в дополнение к тысячам уже существующих!). Чтобы не отвлекаться на полемику с авторами данных определений, мы сделаем его предельно простым: «бизнес-процесс» - это процесс, за результат которого клиент платит деньги. Т.е. в этом разделе корпоративной модели описываются все коммерческие производственные цепочки и средства их обеспечения – «техническая архитектура», т.е. оборудование (в широком смысле), производственная и логистическая инфраструктура предприятия. Будем считать, что к числу бизнес-процессов относятся и процессы технического обеспечения,  поддерживающие в должном состоянии (включая развитие) всю эту техническую архитектуру и непосредственно влияющие на результативность бизнес-процессов.

Если рассмотреть 5-уровневую модель системы процессов компании (рис. 4), то к «бизнес-архитектуре» (в узком смысле) можно отнести рассмотренные выше бизнес-процессы и процессы обеспечения. Обратим внимание на то, что только в ходе этих процессов обрабатываются (с разной глубиной) материальные ресурсы⁷.

В процессах же управления, находящихся на рис. 4 сверху, единственным преобразуемым ресурсом является «информация». Совокупность этих процессов лежит в основе системы управления компанией, к рассмотрению которой мы и перейдем.

Рис. 4. Пятиуровневая модель системы процессов компании

Архитектура системы управления структурируется как по уровням (корпоративный, стратегический, операционный), так и по функциональным областям:

• Маркетинг и управление продажами;
• Управление инвестициями;
• Бюджетное управление и управленческий учет
• Управление персоналом;
• Логистическое управление;
• Производственное планирование и контроль;
• Управление жизненным циклом продукта.
• Управление проектами.
• Управление знаниями и т.п.

Как и всякая классификация, такое деление является условным, т.к. например, вполне логично выделить такие обособленные функциональные области как «корпоративное» или «стратегическое» управление, а в любой из перечисленных выше функциональных областей выделить «стратегический уровень» - задачи формирования функциональных стратегий или политик.

Но все же будем придерживаться основной магистрали классификации и, прежде всего, выделим в системе управления три основных уровня или системы управления второго порядка:

1. Система Корпоративного управления
2. Система Стратегического управления
3. Система Операционного управления

Правда, достаточно широко распространена практика отделения верхнего уровня – системы корпоративного управления (corporate government⁸) от системы управления бизнесом (corporate management), которую образуют два нижних уровня. Corporate management –  это система управления производством прибыли, corporate government –  это система  власти, основное назначение которой - цивилизованная дележка прибыли и накопленной стоимости между акционерами.

Итак, корпоративное управление (corporate government) –  контролирующая и управляющая система акционерного общества, которая устанавливает права и обязанности различных участников организации (членов Советов директоров, менеджеров и акционеров), а также содержит основные правила и процедуры, обеспечивающие принятие управленческих решений.

Модель корпоративного управления отражает закрепленный в уставе и регламентах корпорации текущий баланс прав, обязанностей и ответственности, текущую роль и текущее влияние субъектов корпоративных отношений на принятие решений по делам корпорации. Таким образом, корпоративная модель отражает актуальное распределение власти в корпорации как социальной системе.

Система управления бизнесом (corporate management)  в свою очередь распадается на две подсистемы (или модели) – стратегическую и операционную (рис. 5)

Рис. 5. Два уровня системы управления бизнесом (corporate management)

Каждый из этих уровней или систем управления имеет свои задачи:

• Стратегическое управление – формирование целей и методов их реализации, установление правил и регламентов деятельности
• Операционное управление – обеспечение (при заданных правилах и регламентах) операционных результатов, соответствующих поставленным целям обеспечивающих реализацию целей.

Таким образом, мы подходим к определению наиболее сложного объекта корпоративной архитектуры – операционной модели, модели организации текущей деятельности, выстроенной в соответствии с корпоративной стратегией.

Операционная модель (операционная архитектура) определяет систему взаимодействия базовых элементов корпоративной архитектуры, ориентированную как на повышение эффективности текущей операционной деятельности, так и на достижение стоящих перед компанией стратегических целей. Она содержит описание системы процессов в привязке к организационной структуре, отражающей основные подразделения и центры компетенции, а также распределение ответственности за отдельные элементы деятельности.

Выбор той или иной модели привязки процессов и распределения ответственности определяется как для достижения максимального соответствия административной и процессной ответственности, так и с целью поиска оптимальных вариантов такой привязки (через модель компетенций) к имеющемуся кадровому потенциалу и корпоративной (организационной) культуре⁹.

Какие преимущества получает компания, грамотно выстроившая свою корпоративную архитектуру

Сегодня множество российских компаний, желающих улучшить управление своим бизнесом, реализуют проекты изменений, касающиеся того или иного фрагмента корпоративной архитектуры. Их успешность во многом зависит от того, насколько менеджеры компании или консультанты, помогающие им в проведении этих изменений, могут, проводя частные изменения, адекватно представить целое. А, не видя это целое, невозможно не только найти оптимальное решение, отвечающее стратегическим интересам фирмы, но и просто грамотно сформировать требования к необходимым изменениям. Происходит это потому, что все части корпоративной архитектуры тесно связаны между собой.

Наибольшей опасностью при принятии решений отец менеджмента качества Деминг считал «локальную оптимизацию или субоптимизацию». Функционирование любого, составляющего систему процесса должно оцениваться в терминах его вклада в достижение целей всей системы,  а не по его индивидуальной эффективности.

Например, проблематично реализовать проект постановки эффективной системы управления персоналом, не имея точной организационно-функциональной, а еще лучше процессной модели, определяющей ролевые задачи, из которых вытекают требования к обязанностям и компетенциям сотрудников. Систему мотивации невозможно правильно настроить, не связав ее со стратегической моделью, задающей вектор развития и направления концентрации усилий сотрудников и т.п. С другой стороны, при постановке стратегического управления по методологии BSC ключевые цели должны быть связаны с процессами, идентифицированными на операционном уровне управления. А вернее, не с самими процессами, а с результатами этих процессов, что позволяет правильно назначить показатели операционной эффективности. В   тоже время при существующей практике независимой реализации проектов постановки системы BSC от проектов постановки процессного управления операционные цели закрепляются непосредственно за подразделениями или сотрудниками, а не процессами, что снижает точность стратегической фокусировки деятельности.

Таким образом, хорошие идеи могут не работать из-за их локальной реализации, т.е. реализации вне связи с другими компонентами системы. Именно эту системную целостность, создающую предпосылки оптимального решения, и обеспечивает корпоративная бизнес-модель.

Взглянем сначала на важность интеграции различных уровней управления с точки зрения максимизации стоимости - наиболее актуальной для российских компаний темы, которую породила новая экономика.

Известны факторы, в наибольшей степени сказывающиеся на стоимости компании: четкая стратегия, прозрачность и стабильность бизнеса, современное корпоративное управление и т.д.

Повышение стоимости бизнес-системы с точки зрения финансового инвестора зависит от ожидаемых доходов компании в будущем, с учетом дисконта, зависящего от связанных с ней рисков. Кроме того, инвестор должен быть уверен, что его права, как состоявшегося акционера, надежно защищены.

По результатам опроса, проведенного компанией McKinsey еще в 2003 году, инвесторы готовы пойти на премию до 40 % за российские компании с современными стандартами корпоративного управления, имеющими внятную стратегию и ощутимые конкурентные преимущества, включая эффективную систему управления.

Составляющие стоимости компании, отражающие взгляд инвестора отражены на схеме ниже (рис.6):

Рис.6 Составляющие стоимости компании с точки зрения инвестора

Дадим некоторые пояснения к этой схеме, раскрывающие логику связей.

Состояние и перспективы развития бизнеса, с одной стороны, определяются стадией жизненного цикла отрасли и существующей позицией компании в этой отрасли, а с другой стороны – наличием четкой стратегии развития. Грамотно выстроенный операционный уровень управления, во-первых, позволяет реализовать выбранную стратегию развития, а во-вторых, повышает эффективность и стабилизирует текущую деятельность, тем самым, снижая риски.

Отдельная задача – это совершенствование корпоративного управления, построения системы отношений и регламентов взаимодействия акционеров и менеджмента компании. Качество решения этой задачи, как отмечалось выше, также существенно влияет на стоимость бизнеса.

Отметим, что обе задачи в рамках построения корпоративной архитектуры могут быть реализованы с помощью бизнес-инжинирингового подхода - пожалуй, единственного средства справиться с их сложностью.

Данный подход предполагает применение инженерных методов к проектированию бизнес-систем и основан на современных технологиях и средствах моделирования структур и процессов предприятия. Эти средства¹⁰ позволяют получить и поддерживать в актуализованном состоянии точную электронную модель организации бизнеса, закрепленную в пакете корпоративных регламентов.

Все это создает необходимую организационную прозрачность компании, что делает ее не только более управляемой, но и позволяет наглядно представить потенциальному инвестору.

Есть и другая причина повышенного интереса компаний к управлению корпоративной архитектурой, которая обусловлена действующей в настоящее время моделью конкуренции.

Предприятие с управляемой и легко перестраиваемой корпоративной архитектурой развивается, опережает конкурентов по таким важнейшим показателям как:

• время, необходимое на внедрение новых решений, т.е. скорость реакции на рыночные изменения;
• возможный диапазон внедрения по всей географически рассредоточенной структуре «бизнес-единиц» измененных бизнес-процессов и новых технологий;
• глубина изменений, которые может выдержать корпоративная архитектура компании.

Сейчас в конкуренции на насыщенных рынках, как это ни парадоксально, действуют законы, описанные в эволюционной теории Чарльза Дарвина¹¹.

Поэтому нет ничего удивительного в том, что компания Hewlett-Packard, которая разработала новую модель адаптивной корпоративной архитектуры, определяющую основные компоненты ИТ, бизнеса и их взаимосвязи, дала ей название Darwin Reference Architecture.

Заключение

Мы надеемся, что подробное рассмотрение терминологии в такой новой области, как управление корпоративной архитектурой, принесет пользу как российским менеджерам, так и консультантам, т.к. в настоящее время путаница в системе понятий мешает всем в практической деятельности.

В связи этим вспомним слова Питера Друкера, гуру менеджмента 20-го века: «Результаты ведь не в науке, а в том, что на самом деле происходит. Наука является опорой для менеджера, предлагает инструменты для достижения желаемых результатов. Но применение этих  инструментов – это практика, а не наука».

Примечания

1. Некоторые источники помещают здесь слово «бардак», но суть от этого не меняется…
2. Хенрик Ягодзинский
3. Архитектура [лат. architecture < гр. architektonike] — 1) строительное искусство, зодчество, искусство проектировать и строить; 2) художественный характер постройки.
4. АРХИТЕКТОНИКА (от греч. architektonike — строительное искусство) - художественное выражение закономерностей строения, соотношения нагрузки и опоры, присущих конструктивной системе сооружения или произведений скульптуры.
5. Например, процесс, не выделенный как объект управления, все равно реализуется на предприятии.
6. В книгах, базах данных, программах нет знаний, в них находится только различным образом структурированная информация. Знание всегда содержится в человеке, поддерживается человеком, создается, приумножается, улучшается человеком, применяется человеком, переходит от одного человека к другому в ходе обучения, наконец, используется человеком правильно или ошибочно» Peter Drucker, Post-Capitalist Society.
7. Хотя есть, конечно, исключения: индустрия услуг и т.п.
8. В дословном переводе с английского – «корпоративное правительство». Кстати, вместо «government» – правительство – иногда употребляют «governance» (управление как власть), в отличие от «management» (управление как организация деятельности).
9. Организационная культура (упрощенно) – система ценностей компании и совокупность образцов человеческого поведения оказывающая опосредственное влияние на производственную деятельность.
10. Например, ОРГ-МАСТЕР® – первый российский программный продукт в области бизнес-моделирования, построенный с применением методов инженерии знаний, который обеспечивает построение и оптимизацию корпоративных архитектур на всех уровнях управления.
11. Те виды живой природы, которые выжили в результате эволюции, не были самыми большими и сильными - они были лучше приспособлены к изменениям».