Основы организационной анатомии для руководителей

 

Предыстория 

Социальные сети приносят иногда неожиданно богатые уловы :). В конце февраля в книжной соц.сети Goodreads со мной связался Олег Коновалов, и предложил мне поделиться мнением о его книге "Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью" - М.: Рипол Классик, 2017 (на Озоне).  Что интересно, книга была сначала издана на английском языке, и получила исключительно хорошие отзывы как профессиональных рецензентов, так и массовых зарубежных читателей. Разумеется, я был заинтригован таким предложением, и с удовольствием ознакомился с книгой...

Кратко об авторе книги: Олег Коновалов - бизнес-консультант, преподаватель программ MBA, руководитель компаний (британских, российских, скандинавских). Защитил докторскую степень по макроэкономике в Бизнес-школе Даремского университета (Durham University Business School, Великобритания). 

Пока вы доберетёсь до прочтения книги :), можно почитать статью О.Коновалова "Мыслить по-новому" для журнала "Босс". Или послушать/посмотреть его рассказ об основных идеях книги в эфире радио Mediametrics .

Далее в заметке моя рецензия на книгу "Организационная анатомия" и интеллект-карта по книге. Итак, что же такое организационная анатомия?  Разберемся! 

Живая организация: организм vs механизм 

В 2006 году в издательстве "Вершина" вышла книга профессора Йоркского университета в Торонто Гарета Моргана (Garath Morgan) с интригующим названием "Имиджи организации. Восемь моделей организационного развития". (попробовать купить на Озоне; а полистать здесь).  Морган считает, что в основе любой организации (её ключевой идеи, особенностей орг.дизайна и деятельности) лежит определенная метафора или комбинация из нескольких метафор. Всего существует восемь базовых метафор: 

1. Организация как машина (механистическая метафора)

2. Организация как организм (биологическая/экологическая метафора)

3. Организация как мозг (когнитивная метафора)

4. Организация как культура (социальная метафора) 

5. Организация как политика (метафора политической системы)

6. Организация как психическая тюрьма (метафора сумасшедшего дома) 

7. Организация как взаимозависимость (синергетическая метафора) 

8. Организация как инструмент принуждения (метафора власти).

На Западе книга Моргана была издана в 1997 году (20 лет назад!); при этом он подчеркивает, что главная задача книги - дать возможность управленцем взглянуть на природу организации несколько под иным углом зрения, чем сложилось традиционно. В основе традиционного взгляда на организацию и управление ею - механистическая метафора. Эта метафора родилась ещё на заре индустриализации в недрах тэйлоризма, и легла в основу классического "научного менеджмента". Механизмы надёжны и предсказуемы, их работу легко "оцифровать" и просто планировать результаты. Вот и организация должна работать как хорошо отлаженный механизм.  

Во всех бизнес-школах менеджеров учили (и до сих пор учат) управлять бизнесом аналогично управлению автомобилем. Это сильно упрощенное представление об организациях по принципу: "Нажми на кнопку - получишь результат. Поверни руль вправо - и организация-машина покорно повернёт направо".  А что если организация - это не машина?  Мне вот лично нравится метафора №6 про дурдом :)). Но, пожалуй, самой очевидной антитезой неживому и прямолинейному механизму является живой и пронизанный нелинейными зависимостями организм. 

В том же 1997 году (а в России в 2004 г.) вышла книга Ари де Гиуса "Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде" (попробовать найти на Озоне или скачать здесь), также основанная на биологической метафоре.   Вот цитата из предисловия к книге, написанного Питером Сенге: 

И дальше он выделяет следующие различия: 

машина	организм
1. Кому-то принадлежит	1. Принадлежит сам себе
2. Создана ради целей создателей	2. Имеет собственную цель / цели
3. Управляется извне	3. Самоуправляется
4. Создана кем-то извне	4. Самоорганизуется, самосоздается
5. Статична, изменяется извне	5. Динамичен, меняется изнутри
6. Представление о себе заложено создателями	6. Самосознание
7. Реактивность (ответ на управляющее воздействие)	7. Активность (собственные цели у каждой подсистемы)
8. Требует ремонта извне	8. Саморегенерирует
9. "Человеческие ресурсы" (россыпь винтиков)	9. Личности, создающие сети и сообщества
10. Обучение отдельных сотрудников	10. Сыгранность оркестра, спортивной команды

Ари де Гиус называет 4 ключевых фактора "живой компании" (и подробно описывает их в книге): 

1) Чувствительность к окружению (когнитивность, обучаемость).

2) Сплоченность и идентичность  (поддержание "внутреннего гомеостаза" через выстраивание внутренних коммуникаций, орг.культуры и т.п.).

3) Терпимость и децентрализация (особая политика/практики в выстраивании отношений/связей как между подразделениями, так и с внешними партнерами). 

4) Консервативное финансирование (прежде всего реинвестиции в собственное развитие по перечисленым трем пунктам - когнитивность, культура, связи и т.п.). 

Из относительно свежего не могу пройти мимо книги Кристофера Мейера и Стэна Дэвиса "Живая организация. Компания как живой организм. Грядущая конвергенция информатики, нанотехнологии, биологии и бизнеса" (есть на Озоне). Авторы опираются на эволюционную метафору, где организации выживают под действием глобальных трендов, таких как рост неопределенности, взаимозависимости, скорости изменений и т.п. Организации понимаются как элементы ("агенты" в авторской терминологии) экономической макросистемы, которые могут самоорганизовываться, комбинировать и рекомбинировать друг с другом. 

Процесс выживания организаций получается аналогичен процессу биологического выживания видов:  "Сначала агенты системы связываются друг с другом, рекомбинируют и создают новую идею. Затем окружающая среда дает этой новой системе «обратную связь». Идея распространяется или игнорируется. Новый, только что созданный агент приспосабливается или погибает. Бизнес-процесс повторяется снова и снова, пока не становится наилучшей практикой или, оказавшись неэффективным, отправляется в мусорный ящик вместе с отчетами консультантов. Успешные агенты системы становятся кандидатами для следующего цикла рекомбинации.

Менеджеров учили оптимизировать, т. е. улучшать тот же самый процесс, предполагая, что окружающий мир будет оставаться стабильным. В будущем акцент переместится к разработкам, адаптированным к среде, которая никогда не прекращает меняться. Возникнет адаптивный менеджмент". 

Что лично мне особенно понравилось в книге "Живая организация" (и оказалось особенно полезным в практике бизнес-консультирования ;)) - это мысль о том, что в основе успешной (адаптированной) организации лежит идея (см.цитату выше), протестированная "естественным отбором" экономической среды.  Авторы пишут о том, что современная экономика - информационная, и взаимодействие/кооперация организаций происходит посредством обмена и объединения информации. Если такой обмен/объединение будут удачными, то организация "родит" такую идею, которая поможет ей выжить и быть успешной на рынке.  Тут есть прямая аналогия с генетикой: в процессе размножения организмы обмениваются "кусочками" генетического кода (информацией); и в итоге получается удачная или нет (с точки зрения выживания) комбинация наследуемых признаков. 

И вот теперь самое интересное! :) По мнению авторов, существует несколько информационных репликаторов, которые, если будут восприняты и применены на практике менеджментом организации, значительно повышают её выживаемость в современном мире. Авторы назвали эти репликаторы "мемами менеджмента" (мемы в смысле Ричарда Докинза), и предложили шесть таких мемов: 

• Самоорганизация. Управляйте организацией снизу вверх. Разрабатывайте правила, которые влияют на индивидуальный выбор сотрудников, а не на поведение организации в целом.
• Рекомбинация. Увеличение взаимосвязей облегчает рекомбинацию — кода компьютерных программ, свойств продуктов, людей и рынков. Превратите свой бизнес в открытую систему, и вы оцените достоинства и новизну растущего многообразия.
• Восприятие и реакция. Сети снижают затраты на получение информации в режиме реального времени. Датчики помогают фильтровать новую информацию, действовать в соответствии с ней, и даже полностью отказаться от прогнозирования. Оснастите свой бизнес всем необходимым для восприятия изменений и немедленной, точной и адекватной реакции на них.
• Обучение и адаптация. Получайте обратную связь, чтобы знать, что произошло после того как вы «восприняли и среагировали», учитесь на этом опыте и встраивайте новую информацию в свой «набор» реакций. Такая петля обратной связи создает непрерывную адаптацию.
• Посеять, отобрать и усилить. Тестируйте множество разнообразных возможностей выбора и усиливайте самые удачные из них. Экспериментируйте, а не планируйте.
• Дестабилизировать. Уровень изменений окружающей среды требует для выживания в ней внутренней нестабильности. Разрушайте стабильные агенты своей организации.

Эти шесть мемов и лежат в основе адаптивного менеджмента. Все они достаточно "живые", свойственные именно биологическим системам. Осталось только встроить их в практику управления, что в разных организациях получается с переменным успехом :). 

Для чего я привел этот краткий обзор?  Только для того, чтобы продемонстрировать, что биологическая метафора по отношению к организациям и управлению активно применяется, как минимум, с середины 1990-х. Подход не новый, но тем интереснее посмотреть, какое авторское применение метафоры предлагает Олег Коновалов в своей книге. 

Что такое организационная анатомия? 

"Анатомия" - от греческого слова "рассечение". Применительно к организации "анатомия" - это способ декомпозиции системы на отдельные элементы. Т.е. изначально "анатомия" - это аналитический процесс, когда целое расщепляется на отличающиеся друг от друга части, элементы. Но, как вы понимаете, сам аналитический процесс может осуществляться как бы под разным углом зрения. Декомпозиция может быть поверхностной, осуществленной на основании каких-то формальных, видимых признаков. Или декомпозиция может быть системной, учитывающей органическое и функциональное единство элементов. Если проводить биологическую аналогию, что поверхностная декомпозиция позволит выделить отдельные органы (пищевод, желудок, кишечник и т.д.), а системная декомпозиция в качестве единицы анализа будет рассматривать всю пищеварительную систему. То же и с организацией: можно просто "посчитать по головам" подразделения и отдельных сотрудников, а можно попытаться выделить группы людей/подразделений, объединенных общими отношениями и функциями. 

Подход, который предлагает Олег Коновалов в "Организационной анатомии" - это именно "анатомия функциональных систем", а не отдельных элементов организации. Причем эти функциональные системы рассматриваются не столько изнутри (хотя и это присутствует), сколько извне - в контексте макроэкономической "экологии" и жизненного цикла организации. 

Наиболее подробно в книге рассматриваются три функциональные системы: 

• "пищеварение"  - процесс получения и преобразования ресурсов; т.е.по сути вся цепочка создания добавочной стоимости. Что лично мне было особенно интересно - информация про нематериальные ресурсы, их виды, умение их замечать и правильно использовать. Умение управлять нематериальными ресурсами я бы добавил в список ключевых навыков (мемов) адаптивного менеджмента. 
• "центральная нервная система" (ЦНС) - это внутренние процессы и подсистемы, реализующие такие функции как когнитивность (создание и накопление знаний), контроль, обучение, внутренние коммуникации, поддержание организационной культуры. 
• "периферическая нервная система" (ПНС) - это связи и отношения с внешними стейкхолдерами, которые автор делит на три типа - сильные, средние и слабые. Мне понравился раздел про ПНС, и вот почему: сегодня существует странный ажиотаж вокруг нетворкинга, и в каждой организации обычно взахлеб рассказывают про то, как они "дружат" со своими клиентами и поставщиками. Всё это очень на эмоциях, но при этом мало кто из менеджеров здраво оценивает значимость этих отношений для организации в целом. В книге есть много ценных рекомендаций, как правильно управлять внешними отношениями. 

Что ценно, Олег Коновалов даёт все эти три функциональные системы в единой связке: ресурсы ("пишу") мы добываем не сами по себе, а взаимодействую с многочисленными агентами рынка (ПНС); эффективность переработки ресурсов зависит не только от основных бизнес-процессов, но и от всех внутренних функций (ЦНС); в свою очередь, внутренние функции (ЦНС) и переработка ресурсов ("пищеварение") должны быть ориентированы на на ключевых стейкхолдеров (ПНС). Получается, что все функциональные системы организации взаимообусловлены (как и в живом организме). 

Кроме основных функциональных систем, есть ещё дополнительные, сквозные системы, которые как бы сшивают между собой, связывают деятельность трёх главных систем, обеспечивая их согласованность (синергизм). К сквозным функциям относятся: операционная деятельность (очень хорошо, жизненно про её значимость написано! :) ), продажи, маркетинг, IT, коммуникации и человеческие ресурсы. 

Такая вот организационная анатомия (функциональная) получается: пищеварение + разветвленная нервная система (ЦНС и ПНС) + так, кое-то по мелочам (сквозные системы) для синергии :).  Про наличие у организаций системы размножения автор упоминает, но как-то очень уж скромно, буквально одной строкой. Самое интересное опять от нас скрывают))) 

Здоровая и больная организация

Из опыта работы с организациями знаю, что менеджеры обычно очень критично воспринимают идеи холистического (биологическогого, организмического и т.п.) менеджмента. Они говорят: "Бизнес - это про цифры, а не про какую-то непонятную лирику". Если мы опираемся на механистическую метафору (бизнес как машина), то деятельность организации довольно легко разобрать по винтику и оцифровать (например, с помощью KPI). В своём выступлении на Mediametrics (см.ссылку в начале статьи) Олег Коновалов иронизирует по поводу популярности KPI. Понимание целостной организации на основании отдельных индикаторов напоминает притчу, где слепцы с разных сторон ощупывали слона - со стороны хвоста им казалось, что слон похож на змею, со стороны ноги - на столб и т.д. И никто из них не имел целостного понимания. 

Приведу немного другую аналогию. Работающему с людьми психотерапевту крайне важно уметь считывать, понимать и применять (как инструмент влияния) "язык тела". В язык тела входят позы, жесты, мимика, визуальный контакт, пантомимика, праксемика и т.д. Кроме того, правая и левая половина тела, верхняя и нижняя его части, запросто могут "вести себя" независимо друг от друга. Это я к тому, что "активный словарь" визуальных знаков, участвующих в невербальной коммуникации может насчитывать несколько сотен (и даже тысяч!) единиц. Как их можно считывать? 

Есть всего два базовых способа. Первый способ - выделить 5-7 "реперных точек", которые и мониторить в процессе коммуникации. Почему 5-7? Потому что объем оперативной памяти и внимания равен 5-7 единицам ("волшебное число Миллера"). Если попробуем следить за большим числом индикаторов, то внимание начнет распыляться, и мы запутаемся во множестве разноуровневых и противоречивых сигналов. Тут также есть проблема, какие именно "реперные точки" для наблюдения выбрать. Например, хороший мимический индикатор - брови. Если они движутся вверх, обычно это указывает на согласие и положительные эмоции; если вниз - несогласие и отрицательные эмоции. Индикатор хороший, но примерно у каждого десятого человека (особенно у пожилых) этот индикатор вообще не работает - в силу разных причин брови малоподвижны. Т.е. всегда остаётся неясным, какие именно индикаторы будут релевантными для конкретного человека. (Конечно, это можно выяснить - в НЛП это называется "калибровка" - но только если есть достаточно времени). 

Второй способ основан на работе эмпатии и зеркальных нейронов. Надо не пытаться фиксировать внимание на 5-7 отдельных признаках, а попробовать как бы слиться, отождествиться с собеседником, полностью "влезть в его шкуру". Для этого обычно используется прием зеркала - телесная подстройка под собеседника, когда мы аккуратно копируем его позу, жесты, выражение лица, дыхание и т.д. Копирование "языка тела" собеседника помогает нам почувствовать его состояние на уровне физиологии, на уровне эмоций. Мы начинаем интуитивно со-переживать вместе с ним, и это помогает нам понять подлинный смысл его слов. 

Ничего не напоминает? :)  Управление бизнесом "по цифрам" всегда несет в себе риск выбрать не те "реперные точки" или упустить из внимания действительно важные индикаторы организационного здоровья. А ещё есть риск утонуть в груде отчетов, если индикаторов слишком много. Причем обилие аналитики (особенно противоречивой) может не облегчать принятие управленческих решений, но сильно их замедлять и усложнять. Что же тогда - вводить в организации "интуитивный менеджмент"? :) . 

Вот тут-то руководители-практики и начинают возмущаться: "На конкретные цифры можно опереться! Это как научное исследование, где всё точно. А вы предлагаете управлять бизнесом на основе того, что я "чувствую", или что мне "показалось"?!". Понимаю, что тема остро дискуссионная. И мне жаль, что Олег Коновалов в своей книге эту дискуссионность обходит стороной. Для себя я пока нашел такой ответ: на практике холистический и механистический менеджмент не противоречат друг другу, а взаимодополняют. Они как Инь и Ян, которые должны сливаться в гармоничном и сбалансированном Дао :) .  И ещё: несмотря на то, что идее холистического (адаптивного, интуитивного и т.п.) менеджмента уже много лет, до сих пор маловато конкретики - менеджеры требуют простые, конкретные и понятные инструменты и индикаторы, которые они смогут применять на практике. 

А теперь внимание! :)  Самое (на мой взгляд) практичное в книге "Организационная анатомия" - это критерии эффективности взаимодействия с внешними стейкхолдерами (в книге это называется "организационная восприимчивость"). Всего предлагается 10 таких критериев, и (в чем их ценность) они помогают оценить не только качество отношений с внешними партнерами (т.е. состояние "периферической нервной системы"), но и адаптивность внутренних процессов (ЦНС), и эффективность переработки ресурсов.  Перечислю эти критерии: 

1. Ценность ресурсов организации (для внешних стейкхолдеров)
2. Доля в совместном обороте, и её постоянный рост
3. Эмоциональная поддержка и привязанность 
4. Операционная эффективность (и работа по её постоянному улучшению)
5. Совпадающий стиль коммуникаций 
6. Оптимальная формализация и работа по снижению транзакционных издержек 
7. Доверие (как ценность, поддерживаемая практикой)
8. Взаимные обязательства и обмен одолжениями
9. Статус организации (рыночный)
10. "Вписанность" в институциональный контекст и местную культуру 

От себя добавлю, что на основании этих 10 критериев, менеджер/руководитель организации уже может делать выводы о том, насколько его организация является жизнеспособным рыночным "организмом". И (ехидно заметим ;)) при желании эти критерии тоже можно оцифровать. Чтобы воспитанным в механистическом подходе менеджерам было на что опереться. 

Вторая супер-практичная вещь, которая есть в книге "Организационная анатомия" - это перечень организационных патологий. Сам термин "организационные патологии" в консалтинге используется очень давно. Я, к примеру, впервые услышал его от Аркадия Ильича Пригожина, и использовал его в том значении, как он описан, например, в пригожинской "Дезорганизации" (полистать можно тут). 

Олег Коновалов предлагает список из десяти основных организационных патологий (плюс эпидемии). Разумеется, список является открытым, так как у организаций могут быть и собственные уникальные заболевания. Патологии из "Орг.анатомии" мне показались очень актуальными и полезными (даже более полезными, чем у Пригожина ;)). Кроме того они точно выдержаны в духе холистической (организмической) методологии. Думаю, что это тот самый "момент истины", который поможет даже скептически настроенным практикам-механицистам продемонстрировать возможности адаптивного менеджмента. Подобные патологии довольно легко выявляются самими менеджерами во время стратегических сессий; а привязка орг.патологий к работе основных функциональных систем, даёт представление о том, как их "лечить" на уровне целостного организма (организации).  Вот список организационных патологий: 

1. Типологические нарушения (например, малый бизнес пытается копировать практики больших корпораций)
2. Тромбоз ("закупорка" движения/переработки ресурсов)
3. Атрофия связей (утрата связей внутри/за пределами организации)
4. Синдром дискоординации 
5. Перекрестный синдром ("раздутость" значимости отдельного подразделения/бизнес-направления)
6. Скованность (бюрократизм, формализм и т.п.)
7. Ресурсная слепота (особенно к нематериальным ресурсам)
8. Метеочувствительность 
9. Дистрофия (отсутствие ресурсов в подразделениях / на важных направлениях развития)
10. Синдром потери цели
11. Эпидемии (порочные бизнес-практики, которые транслируются внутри/между отраслями)

Забытые кости организационного мамонта

В книге есть несколько глав, которые мне понравились значительно меньше других. Из-за того, что в них не содержится какой-то принципиально новой информации - это знания, которые уже многократно встречались мне в учебниках по социологии организаций или по организационному поведению. Но следует сделать две оговорки: 1) если воспринимать книгу О.Коновалова "Организационная анатомия" как базовый учебник для тех, кто изучает теорию организации "с нуля", то все эти повторы абсолютно уместны;  2) методология книги выдержана безупречно - даже уже известные факты и теории не просто пересказываются, а логично вписаны в организмическую модель организации, которую выстраивает автор. 

Итак, что понравилось меньше: 

А. Типы организаций. Автор предлагает пять "архетипов" организаций, которые отличаются как внешне (способами адаптации к рыночной экологии), так и внутренне (особенностями деятельности функциональных систем): 

• Производители
• Зависящие от знаний
• Зависящие от местоположения
• Донорозависимые
• Аффилиированные с государством 

Типология хорошая и логичная, но, на мой взгляд, взятая в слишком крупном масштабе - и поэтому не очень практичная. Насколько много таких менеджеров/CEO, которые за время своей карьеры работали в организациях разного типа? 

Б. Возраст (жизненный цикл) организаций.  Предлагается пять возрастов организации:

• Вновь созданные 
• Молодые
• "Вечные подростки"
• Зрелые
• "Старики" 

Возраст организаций определяется на основе ряда критериев, главные из которых - зрелость основных функциональных систем ("пищеварения", ЦНС, ПНС). В целом возрастная периодизация очень логичная, но не очень понятно, что с этим делать менеджеру :).  Жизненный цикл организации по Адизесу (читать/скачать здесь) мне кажется значительно более удобным и понятным для практического применения. 

От себя также добавлю, что по большому счету мне не нравится ни одна из ныне существующих моделей жизненного цикла организаций (включая Коновалова и Адизеса), потому как они представляются мне слишком упрощенными. Не учитывается много всего вроде гетерохронности и нелинейности развития, вроде возрастных кризисов, вроде стимуляторов и ингибиторов взросления и т.п.  (Ох, чувствую, придется писать свою книгу ;))). 

В. Организационный метаболизм. За этим интригующим названием скрывается глава про организационную структуру и дизайн организации. Все очень хрестоматийно, как в классических учебниках (Минцберг и Ко). Я ожидал, что будет что-нибудь поинтереснее: фенотипы, мутации и проч. Увы :(  

Г. Организационная экология (влияние внешних условий на развитие организации). Тоже какая-то слишком размытая (на мой взгляд) глава, в которой излагается что-то вроде основ STEP-анализа. 

Почему рекомендую прочитать "Организационную анатомию"? (+ бонус)

1) При всей серьёзности темы, мне понравился стиль книги (не занудный, как в учебнике или научной монографии). Книга читается на одном дыхании, написана (переведена :)) хорошим языком, отлично структурирована, практически без "воды". 

2) В книге отличный баланс теоретической информации и примеров из жизни организаций, из практики управления. Отдельный респект за ссылки автора на собственные исследования. Также несомненной ценностью книги является то, что она не пересказывает западные примеры, а написана с учетом российских экономических и социальных реалий.  

3) Несмотря на то, что книга неоднородна (на мой взгляд есть более сильные и интересные главы, а есть более слабые), она является целостной. Т.е. автор самим своим текстом демонстрирует холистический принцип в действии. В каждой главе множество упоминаний/ссылок на другие главы - получается такой своего рода полносвязный текст.  Возможно, менеджеру-механицисту покажется, что в книге мало конкретных инструментов и рекомендаций (по принципу "нажми на эту кнопку, получишь такой-то результат"). Но я бы сказал, что книга воздействует на читателя не на уровне примитивных поведенческих "рецептов успеха", а на уровне изменения целостного мировоззрения. Книга учит мыслить и понимать происходящее в организации в холистическом, системном стиле. А это очень ценно (т.к. умение мыслить самостоятельно значительно важнее копирования отдельных навыков).  

В общем, книга рекомендуется к прочтению всем менеджерам от среднего звена и выше. А чтобы чтение было более наглядным, я сделал по книге интеллект-карту (mindmap по книге .  Картинка с интеллект-картой по книге О.Коновалова "Организационная анатомия", размещенная ниже

https://tinyurl.com/nhfxyhjf

«5S» Тайити Оно. Инструмент #40

 

https://tinyurl.com/u8ewz3dx

Цвета организационной культуры

 

Камерон и Куинн считают, что корпоративную культуру можно определить по двум измерениям: «гибкость — стабильность» и «внутренняя ориентация — внешняя ориентация». В зависимости от направления корпоративная культура может быть клановой, иерархической, адхократической, рыночной - https://tinyurl.com/zwd7ubh3

Аренков И.А., Зябриков В.В.

Аннотация:
В работе решается проблема систематизации материалов современных исследований Д. Бека, Ф. Лалу и других авторов по цветовому обозначению разных типов культуры. Многообразие палитры широко используемых цветов явно превышает объем достоверной информации, которую можно использовать для построения комплекта моделей фирмы. Поэтому авторы настоящей статьи предлагают использовать только основные цвета и расположить их в спектральном порядке так, чтобы с каждой новой стадией жизненного цикла и соответственно новой моделью фирмы последовательно уменьшалась длина волны соответствующего цвета. В работе предложен набор моделей фирмы, с описанием типа культуры, стратегической цели, типов лидерства, методов мотивации сотрудников и типа менеджмента. Поскольку каждая из четырех моделей фирмы соответствует одному из ограниченного набора источников власти: 1) харизма, 2) традиции, нормы и правила, 3) поощрение и наказание, 4) знания и компетенции, можно утверждать, что этот набор является полным и неизбыточным. Статья может быть интересна исследователям культуры, заинтересованным в освоении современных методов менеджмента, а также менеджерам-практикам, осваивающим управление фирмой в рамках теории жизненного цикла фирмы.

Ключевые слова: цвета культуры, типы организационной культуры, жизненный цикл фирмы, модели фирмы

Введение

Теория деловой культуры постепенно переходит из фазы накопления информации к стадии ее систематизации, в последнее время активно заговорили даже о культурном коде нации. На уровне фирмы активно совершенствуются типологии организационной культуры, причем одним из направлений этого совершенствования является «расцвечивание» различных типов культуры, то есть поиск возможного соответствия типа организационной культуры и цвета Разгуляев В. [9, с.250, 308-311]. Однако существующие цветные типологии Бека Д. и др. [1, 2], Лалу Ф. [8], Камерона К. и Куинна Р. [11, с.250, 257] и Разгуляева В. [9] существенно различаются, одни и те же по сути типы культуры обозначаются разными цветами. Основным недостатком всех существующих типологий является игнорирование последовательности физических цветов в спектре по длинам волн. На самом деле очень важным является правильный выбор последовательности смены цветов, то есть постепенное движение от исходного к некоторому «идеальному» цвету культуры, которым большинство исследователей считают бирюзовый, представляющий собой сочетание зеленого и синего цветов. Движение по спектру длин волн должно идти от больших длин волн (от красного цвета) в сторону малых длин волн (к синему цвету).

Исследование так называемых «бирюзовых организаций» в последнее время перешло из теоретической в практическую плоскость. Действительно, «расцвечивание» организационной культуры имеет в основном практическое значение, так как оно упрощает восприятие модели фирмы, соответствующей конкретному типу культуры и облегчает ее внедрение. Критический анализ концепции бирюзовой организации, ее сопоставление с моделями интеллектуальной и самообучающейся организаций – актуальная сегодня задача.

Целью настоящей статьи является систематизация материалов в области расцвечивания различных типов культуры, а новизна состоит в том, что авторы впервые предлагают систематизированное обозначение четырех базовых типов культуры с помощью четырех основных по восприятию человеком цветов.

Четыре основных («чистых») цвета по восприятию человеком.

Ключом в решении проблемы создания универсальной цветовой гаммы для типов организационной культуры является наличие единой типологии организационной культуры, включающей в себя четыре основных типа культуры в строго определенной последовательности по стадиям жизненного цикла: 1) культура лидера (клановая культура) в стадии детства, 2) бюрократическая (иерархическая) культура в стадии юности, 3) культура предпринимателя (рыночная культура) в стадии зрелости и 4) культура профессионалов (адхократическая культура) в стадии возрождения. Теперь необходимо подобрать для каждого типа организационной культуры подходящий основной цвет, учитывая тенденцию постепенного уменьшения длины волны (от красного к синему).

В теориях образования цветов так же выделяют основные цвета и образуют из них составные смешанные цвета. Так, хорошо известна модель RGB аддитивного смешения лучей света, в рамках которой все цвета образуются из трех основных: красного (Red), зеленого (Green) и синего (Blue). Эта методика использовалась при построении цветного изображения в электронно-лучевых трубках телевизоров, а сейчас используется в светодиодах в мониторах современных телевизоров и мониторов. При смешении красок на полотне художников используется другая субтрактивная CMY модель, включающая наряду с аналогом красного цвета модели RGB – Mangenta (пурпурный, то есть смесь красного и синего), аналогом синего цвета – Cyan (бирюзовый, то есть смесь синего и зеленого). Третьим цветом в CMY модели вместо зеленого выбран желтый (Yellow) цвет.

Таким образом, обе модели: RGB и CMY построены на базе четырех основных «чистых» цветов: красного, желтого, зеленого и синего. Именно эти четыре цвета (красный, желтый, зеленый и синий) составили систему, предложенную в 1948 году Ричардом Хантером [19], лучше всего учитывающую психологию и физиологию восприятия цвета человеком [17]. Для наших целей необходимо использовать именно такую модель - международный стандарт CIE 1976 L*a*b [15]. Этот стандарт утвержден Международной комиссией по освещению CIE (фр. Commission International de l’eclairage). Этот стандарт построен на трех осях: первая ось (a) – эта цветоконтрастная ось от зеленого до красного цвета, которые рассматриваются как несовместимые (альтернативные), вторая цветоконтрастная ось – это ось от синего до желтого цвета, которые также считаются несовместимыми.

Интересно отметить, что два любых «соседних» по длинам волн цвета оказываются совместимыми и образуют остальные смешанные (неосновные) цвета, то есть формируют полную цветовую палитру. Так, например, красный + желтый цвет образуют оранжевый цвет, желтый и зеленый – салатовый цвет, зеленый и синий (Cyan) – бирюзовый цвет, синий + красный (Mangenta) – пурпурный цвет.

Третья ось L характеризует яркость цвета, она начинается от темных оттенков (в пределе – черный цвет), до светлых оттенков цвета (в пределе – белый цвет).

Использование цветовой палитры в концепциях организационной культуры.

Легко обнаруживается полная аналогия между стандартом CIE 1976 L*a*b и единой типологией культуры. Так культура лидера (клановая культура) – красный цвет - является антагонистической по отношению к культуре предпринимателя (рыночной) – зеленый цвет. Отметим, что и в осях координат К. Камерона - Р. Куинна (внутренний – внешний фокус, гибкость – стабильность) эти два типа организационной культуры являются антагонистическими, поскольку не имеют общих признаков. Аналогично бюрократическая (иерархическая) культура - желтый цвет по той же причине – противостоит культуре профессионала (адхократической) - синий цвет.

Установление соответствия основных цветов и типов организационной культуры не является простой задачей. В частности, интуитивное распределение цветов самими авторами К. Камероном и Р. Куинном, так же как и последовательность эволюции типов культуры Камероном К. и Куинном Р. [6 c.293, 11 c.257,]: A – клан (желтый цвет), B – адхократия (зеленый цвет), С – рынок (синий цвет), D – иерархия (красный цвет) являются ошибочными. Аналогичную, по сути, неверную последовательность своих собственных смены типов культуры приводят Фонс Тромпенаарс и Пит Хейн Куберг: «семья – инкубатор – управляемая ракета – «Эйфелева башня»» Тромпенаарс Ф. и Куберг П.Х. [11, c.262]. В обоих случаях было выбрано неверное направление «обхода» типов организационной культуры в системе координат авторов, а именно - по часовой стрелке. Правильным является вращение против часовой стрелки: клан (семья) - иерархия («Эйфелева башня») – рынок (управляемая ракета) – адхократия (инкубатор).

Обоснованием для выбора верной последовательности следования типов культуры служит теория деловой культуры Хэнди Ч. [18], который начал эволюцию культуры с цепочки «клан – иерархия», которая в случае коммерческой организации завершается стадией рыночной культуры. Эти три звена «клан – иерархия – рынок» образуют естественный порядок смены типов культуры и соответствующее движение по стадиям жизненного цикла «детство – юность – зрелость» коммерческой организации, которая по своей коммерческой сути на стадии зрелости должна иметь рыночный тип культуры. Таким образом, начальную часть траектории жизненного цикла организации можно поделить на два отрезка: «незрелая организация» (включая стадии детства и юности) и «зрелая организация» (стадия зрелости). Отметим, что в дальнейшем траектория жизненного цикла фирмы претерпевает разделение (бифуркацию) и переходит либо в стадию старости с бюрократической культурой и ведет далее к ликвидации организации, либо в стадию возрождения с адхократической культурой, образуя оптимальную спиралевидную траекторию жизненного цикла.

Существующие последовательности смены цветов культуры Бека Д. и Коуна К. (1996) [1, 2] (красная – синяя – зеленая – желтая и смешанные цвета) и Разгуляева В. (2022) [9, c.308] (синий, зеленый, красный, желтый и смешанные цвета) являются неверными, поскольку они не отвечают спектральным требованиям по последовательному уменьшению длины волны. Единственным общим свойством в них является то, что они заканчиваются бирюзовой культурой (у В. Разгуляева - это предпоследний тип культуры, за ним следует белый цвет, рассматриваемый как смешение всех цветов культуры). Эта заданность свидетельствует о том, что описанные выше схемы начинают строиться с конца: сначала принимается то, что бирюзовый цвет, символизирующий идеальную культуру, является конечной целью развития организации, а потом к ней пристраиваются прочие якобы «несовершенные» типы культуры.

Значительно лучше обстоят дела у Фредерика Лалу (2014) Лалу Ф. [8, c.44], который рассматривает последовательность возникновения моделей организаций в правильном порядке по мере снижения длины волны цвета от красного к зеленому, включая промежуточные смешанные цвета янтарные и оранжевые, представляющие собой смесь красного и желтого цвета, которые располагаются в промежутке между красным и зеленым цветами. В последовательности цветов Ф. Лалу вполне естественно смотрится появление вслед за зеленым организаций бирюзового цвета, как смеси зеленого и синего цветов.

Рассмотрим концепцию Лалу Ф. [8, c.44, 45] более подробно. Он называет красными организациями, организации во главе с сильным лидером, напоминающие «волчью стаю» - аналог организаций с семейной (клановой культурой), характерной для стадии детства фирмы. Вслед за ней во времени возникают янтарные организации с бюрократической (иерархической) культурой (католическая церковь, армия, государственные учреждения, система образования), характерные для стадии юности фирмы. Следующим типом организации являются по Фредерику Лалу оранжевые организации, ориентированные на конкуренцию и представляющие собой своеобразную машину для получения прибыли. Основным типом власти в таких организациях является меритократия, а менеджмент можно описать как «управление по целям». Культура в таких организациях является культурой предпринимательского типа (рыночной), характеризующая стадию зрелости фирмы. Таким образом, Ф. Лалу, описывая историю возникновения различных типов организаций в историческом аспекте, одновременно представил типы культур, последовательно возникающих в конкретной организации на разных стадиях ее жизненного цикла. И в первом, и втором случае идет речь об эволюции механизма менеджмента по пути постепенного нарастания свободы: от управления, основанного на силовом принуждении и страхе, принятия решения вожаком (лидером) к управлению на основе доверия и делегирования полномочий сотрудникам организации.

В то же время гипотеза возникновения различных типов организаций Ф. Лалу не лишена и недостатков. Недостатком теории Ф. Лалу является произвольное чередование основных и смешанных цветов для обозначения типов организаций. Так вслед за оранжевыми у Ф. Лалу появляются зеленые организации, представляющие собой на взгляд авторов настоящей статьи не особый тип организаций, а те же характерные для стадии зрелости оранжевые организации, только с социальной ориентацией, с высоко развитой организационной культурой, учетом интересов многочисленных стейхолдеров (заинтересованных сторон). Некоторые авторы, двигаясь в правильном направлении, остановились только на наборе четырех основных типов культуры. Так, К. Камерон и Р. Куинн используют красный, желтый, зеленый, синий цвет для обозначения типов организационной культуры (правда, как выше было показано, в неверной последовательности возникновения), а Калюве Л. и Вермак Х. (2004) [16] (цитируется по Тромпенаарс Ф. [11, c.238-240]) - красный, желтый, зеленый, синий и белый цвет (как сочетание всех основных цветов) без указания последовательности следования цветов. Детально описаны четыре основных типа культуры в работе Зябрикова В.В. [5]. На схему представления четырех типов организационной культуры можно наложить две оси (a и b) распределения цветов международного стандарта CIE 1976 L*a*b (см. Рис.1).

Каждая ось соединяет свою пару антагонистических типов культуры, то есть культур, которые не имеют ни одного общего признака. Например, чем больше в культуре признаков культуры предпринимателя (зеленый цвет), тем меньше культуры лидера (красный цвет). Действительно, культура лидера (семейная, клановая), который, является патриотом фирмы и заботится о ее судьбе, противостоит культуре предпринимателя (рыночной) – как правило, космополита, который при экономической необходимости может легко продать или ликвидировать фирму и переместить свой капитал в более выгодный сектор экономики. Кроме того, «агентская проблема» фиксирует натянутые отношения между предпринимателем – собственником предприятия и его агентом – лидером-менеджером, который может ориентироваться свои собственные оппортунистические интересы, а не интересы своего принципала – предпринимателя.

Вторая ось фиксирует вторую пару антагонистических культур: синий цвет – желтый цвет. Чем больше в культуре синего цвета (культуры профессионала, адхократической), тем меньше желтого цвета (бюрократической культуры). Профессионал тянется к творчеству, свободе и созиданию, которые часто сопровождаются элементами хаоса, и для бюрократа превыше всего сохранение порядка и существующего положения дел. Отметим, что культура профессионала характерна для инновационных фирм, которые должны дебюрократизировать управление, ведь инновации «винтиками административной машины» не создаются.

Кроме того, насыщенность цветов рассматриваемого стандарта аналогична характеристике организационной культуры под названием сила культуры, характеризующая то, насколько ясно выражены и широко распространены совместные ценности в организации.

Использование основных цветов для обозначения четырех типов организационной культуры.

Отметим, что предлагаемая последовательность цветов организационной культуры на отрезке естественной траектории жизненного цикла (детство – юность – зрелость) является по сути светофорной: «красный – желтый – зеленый», а потому будет легко восприниматься практиками управления, тем более что ассоциация стадии зрелости с зеленым цветом, когда бизнес получает команду «полный вперед», а предприятие, наконец, начинает приносить существенную прибыль, является верной.

Ассоциация синего цвета с адхократической культурой, характерной для стадии возрождения фирмы, также не вызывает сомнений, поскольку бирюзовый цвет для организаций на этой стадии - это смесь зеленого и синего цветов. Отметим, что парадигма бирюзовой организации широко распространена в современных IT- компаний Яковлев Е.М., Торосян Е.К. [13], в российской розничной сети ВкусВилл Разгуляев В. [9] и других организациях, в том числе некоммерческих. Бирюзовые организации нацелены на реализацию эволюционных целей Разгуляев В. [9, с.36], реализуют принцип управления на основе доверия Виниченко М.А. [3], обладают целостностью и сильной организационной культурой. Они основаны на деятельности самоуправляемых команд при развитой системе наставничества и обмена опытом Красильникова И.С. [7]. Риски, связанные с внедрением парадигмы бирюзовой организации детально проанализированы в работах Сафроновой Н.Н. и Тараненко А.П. [10], а также Разгуляева В. [9].

В управленческой литературе интерпретация трех основных цветов (за исключением желтого) была предложена Полом Ансемсом (директором больницы) и Яном Моемом (профессором менеджмента) в 2009 году Ansems P., Moem J. [14] (цитируется по [11, c.575, 576]). Они считают красный цвет символом агрессии, конкуренции, перфекционизма, ориентации на власть. Это полностью совпадает с описанием Хэнди Ч. [18] культуры власти («культуры Зевса»), что в рамках единой типологии соответствует культуре лидера (семейной), характерной для стадии детства жизненного цикла фирмы.

Зеленый цвет у П. Ансемса и Я. Моема ассоциируется с уклончивым, зависимым, общепринятым и ищущим одобрения стилем руководства. Он близок к описанию культуры задачи («культуры Афины») в типологии Ч. Хэнди, которая предполагает тип лидера, который является координатором компетентных исполнителей, объединяет цели организации и сотрудников, гибкий, раскрывает таланты сотрудников. В рамках единой типологии это - культура предпринимателя (рыночная), соответствующая стадии зрелости фирмы.

Идеальным стилем «синим» руководства Я. Моем и П. Ансем считают конструктивный, альтруистический, мотивирующий, самоактуализированный, ориентированный на людей. Он соответствует культуре личности Ч. Хэнди («культура Диониса») или в рамках единой типологии - культуре профессионалов (адхократической культуре). Профессионалы по Я. Моему и П. Ансему не нуждаются в публичном признании результатов своей работы, а ценят индивидуальность, силу личности, профессиональную компетентность, свободу и умение договариваться. Эти качества характеризуют стадию возрождения жизненного цикла фирмы. Я. Моем и П. Ансем совершенно верно утверждают, что в отличие от других цветов культуры, которые следуют друг за другом в естественной последовательности (красный и зеленый), синий стиль управления выбирается осознанно. Таким образом, «синее руководство» по Я. Моему и П. Ансему аналогично бирюзовому управлению, которое становится все более популярным в последнее время.

В итоге можно утверждать, что если к модели Я. Моема и П. Ансема добавить еще желтый цвет, характеризующий бюрократическую культуру в стадии юности фирмы, то получится верное распределение цветов организационной культуры (см. Рис.1).

Наиболее перспективным сегодня является сравнительный анализ разных типологий организационной культуры, выявление общих черт различных типологий. Интерес представляет статья Григорьевой Ю.А. [4], которая сопоставила типологию Бека Д. и др. [1] с типологией Цепкова М. [12].

Проведем теперь сравнительный анализ распределения четырех основных цветов по типам организаций по данным пяти разных авторов (Таблица 1).

Таблица 1. Описание основных цветов разными авторами.

	Основной цвет	Красный цвет	Желтый цвет	Зеленый цвет	Синий цвет
1	Л. Калюве, Х. Вермак. «Парадигма изменений: обзор» (2004)	Фокус на управлении человеческими ресурсами, стимулирование и мотивация людей	Социологический фокус на демонстрации силы и переговорах, формирование коалиций и создание ситуа-ций, когда в выигрыше оказываются обе стороны	Фокус на активном обучении, стимулирование понимания новых точек зрения и вовлеченности	Планирование и контроль, фокус на четких, измеряемых целях, следование пошаговому плану реализации, снижение уровня сложности
2	Я. Моем и П. Ансем. «Пока-зывая свои цвета, разго-воры в разде-валке о лидер-стве» (2009)	Стиль руководства ориентированный на власть, агрессивный, конкурентный, основанный на перфекционизме	Нет	Стиль руководства уклончивый, зависимый, общепринятый и ищущий одобрения	Стиль руководства: конструктивный, альтруистический, мотивирующий, самоак-туализированный, ори-ентированный на людей
3	Ф. Лалу. «Открывая организации будущего» (2016)	Постоянное употребление власти вожаком с целью держать в повиновении подчиненных. Скрепляет организацию страх. Стреми-тельная реакция на цели в краткосрочной перспективе. Организации процветают в неупорядоченной окружаю-щей среде. Метафора – волчья стая, примеры мафия, уличные банды, незаконные вооруженные формирования	Нет	Внутри традиционной иерархической пирамиды внимание сосредоточено на культуре и расширении полномочий, чтобы сотрудники были чрезвычайно высоко мотивированы. Метафора – семья, примеры авиакомпания Southwest Airlines, Ben & Jerry’s.	Нет
4	Д. Бек, Т. Ларсен, С. Солонин и др. «Спиральная динамика на практие: модель развития личности, организации, человечества» (2018)	Появление доминирующего эго. Личность сильнее, чем группа. Лидер борется с врагами и опасными силами за контроль. Число ниш ограничено. Ценности: «Боги власти». Цель: Власть и действие. Формулировки: Эгоцентризм/эксплуатация, Девиз: «Я контролирую»	Огромная экономическая и эмоциональная стоимость заботы о людях. Наличие хаоса/неупорядоченности. Необходимость получения результатов и функциональности. Есть мотивы действий, которые выше чувств. Ценности: «Гибкий поток». Цель: Личные качества/ответственность за существование, Формулировки: системность/интеграция. Девиз: «Я постигаю новое»	Материальное богатство не приносит счастья и мира. Новые потребности в общении, разделении взглядов и богатой внутренней жизни. Чувствительность к разрыву между богатыми и бедными. Ценности: Человеческие ценности. Цель: Гармония в обществе и равенство. Формулировки: релятивизм/ социоцентризм. Девиз: «Мы становимся».	Признание смертности. Поиски смысла и цели жизни. Развернутая картина будущего. Возникает последова-тельное мышление. Ценности: Сила правды. Цель: Стабильность и насыщенная жизнь. Формулировки: Абсолютизм/вера в бога. Девиз: «Мы находим спасение»
5	В. Разгуляев. Бирюзовое уп-равление на практике: Опыт россий-ских компаний (2022)	Один человек единолично управляет всеми остальными. Даже при формальном наличии иерархии среди подчиненных он сам раздает всем указания и лично спрашивает с каждого. «Монарх» несет полную ответственность за все происходящее в его королевстве. Такая система может быть полезной для выполнения грязной работы, требующей совместных усилий группы лиц	Классическая бюрократия с предсказуемым развитием. Все по правилам, четко и ясно, каждый несет ответственность за процесс, протекающий в рамках его должностных обязанностей. К сожалению, это приводит к формализму («сделал дело – напиши бумажку, не сделал – напиши две»), но может быть полезно в ситуации распределения ограниченного ресурса	Семейное предприятие, где каждого ценят за его личные качества; как следствие, отношения между сотрудниками хорошие, а вот результаты работы – не всегда, поскольку отвечают все и за все вообще, а значит, никто и ни за что конкретно; для некоммерческих объединений экспертов и различных сообществ эта система просто незаменима	Группа экспертов экстра-класса, каждый из которых находится в своей узкопрофессио-нальной области и несет ответственность за то, в чем лучше всего разбирается, но упорно не хочет оттуда выходить. Подходит для консультационных фирм

Источники: [2, 8, 9, 14, 16].

Как следует из Таблицы 1 все пять авторов единодушно ассоциируют красный цвет с автократией и культурой лидера, а синий цвет - с адхократией и культурой профессионалов. Зеленый цвет обозначает зрелость социально-ответственной фирмы с меритократией и развитой культурой предпринимателя (при этом из общей картины выбивается трактовка В. Разгуляева, который считает, что зеленый цвет ассоциируется с семейной культурой). Поскольку четырем основным цветам должны соответствовать четыре типа организационной культуры, по остаточному принципу желтый цвет должен соответствовать бюрократической культуре (такое правильное соответствие обнаруживается только в описании цветов В. Разгуляева).

Основные цвета и четыре модели фирмы.

Для того чтобы придать рассмотренной теории практическое значение, необходимо переходить от описания организационной культуры - центрального (связующего) элемента внутренней среды фирмы к характеристике других ее элементов. Каждый основной цвет (красный, желтый, зеленый, синий) указывает на особую модель фирмы: одну из четырех существующих (Таблица2).

Таблица 2. Четыре модели фирмы для разных стадий ее жизненного цикла.

	Основной цвет	Красный цвет (стадия детства)	Желтый цвет (стадия юности)	Зеленый цвет (стадия зрелости)	Синий цвет (стадия возрождения)
1	Источник и тип власти	Харизматический лидер. Автократия	Традиции, нормы и правила. Бюрократия	Поощрение и наказание. Меритократия	Знания и компетенции. Адхократия
2	Тип и описание организацион-ной культуры	Культура лидера, клановая культура. Фирма типа большой семьи, фирма – это «мы»	Бюрократическая, иерархичес-кая культура. Фирма – форма-лизованное, структурирован-ное место работы. Культура «Эйфелевой башни»	Культура предпринимателя, рыночная культура.Культура сориентирована на результа-ты и решение задач.Культура «самонаводящейся ракеты».	Культура профессио-нала, адхократическая культура. Культура динамичная, творческая. «Культура инкубатора».
3	Стратегическая цель и основной вопрос	Совершенствование лич-ности, сплоченность кол-лектива и моральный климат. Вопрос: «Кто с нами?»	Обеспечение стабильности, предсказуемости и плавного хода реализации операций, ра-ционализация инфраструк-туры. Вопрос «Как сделать?»	Прибыль, производитель-ность, конкурентоспособ-ность, конкурентные дей-ствия по достижению изме-римых целей. Вопрос «Чего мы достигли?»	Организационное обнов-ление, рост, обретение новых ресурсов и быстрое решение новых проблем. Вопрос: «Как улучшить?»
4	Роли лидеров	Воспитатель, наставник, родитель. Играет роль авторитет, и разделяемые взгляды лидера на перспективы развития фирмы	Администраторы, инструкто-ры, координаторы, рацио-нально мыслящие организа-торы, четко и плавно ведущие дела	Бизнес-партнеры, бойцы и постановщики проблем, жесткие руководители и суровые конкуренты	Знающие будущее нова-торы, готовые рисковать. Лидеры содействуют контактам и сотрудни-честву
5	Мотивация сотрудников	Поощряется согласие, бригадная оплата и участие сотрудников в принятии решений	Поощряется долгосрочная предсказуемость, гарантиру-ется занятость, «процедуры управляют людьми», учет ин-дивидуальных достижений	Оплата за качество и количество выполненной работы, поощрение достижений и конку-рентоспособности	Поощряется личная инициатива, свобода, индивидуализм и самобытность
6	Тип менедж-мента	Менеджмент по средствам, участие укрепляет преданность делу	Менеджмент согласно дол-жностной инструкции, конт-роль обеспечивает прибыль	Менеджмент по целям, конкуренция способствует эффективности	Менеджмент силой энтузиазма, новаторство создает новые ресурсы

Источники: [6, c. 68-79, 151, 178, 187, 293; 11, c.366].

Как следует из табл. 2, разные авторы используют синонимы для описания одних и тех же четырех фундаментальных типов организационной культуры: культуры лидера (семейной, клановой), бюрократической (иерархической), культуры предпринимателя (рыночной) и культуры профессионала (адхократической). Совпадение описаний типов культуры у разных авторов, опирающихся, в том числе на разные эмпирические данные, не может быть случайным. Порядок в этой сфере можно установить только, рассматривая эволюцию моделей фирмы в динамике по стадиям жизненного цикла: красный цвет – стадия детства, желтый цвет – стадия юности, зеленый цвет – стадия зрелости, синий цвет – стадия возрождения.

Выводы:

1. Четырем фундаментальным типам культуры соответствуют четыре основных цвета. Культуре лидера (семейной, клановой) соответствует красный цвет, бюрократической (иерархической) – желтый цвет, культуре предпринимателя (рыночной) – зеленый цвет и культуре профессионала (адхократической) – синий цвет. Детализация такой типологии должна происходить не путем добавления пятого основного цвета (его не существует) или пятого типа культуры, а за счет появления промежуточных смешанных цветов. В частности, смешение зеленого и синего цветов дает новый бирюзовый цвет, характеризующий новаторские организации, которые обрели сегодня большую популярность.

2. При систематизации цветовой палитры необходимо учитывать динамику движения фирмы по стадиям своего жизненного цикла. Чем дальше по стадиям продвигается фирма по своему жизненному циклу, тем меньше длина волны соответствующего цвета. Стадия детства характеризуется красным цветом, стадия юности – желтым цветом, стадия зрелости – зеленым цветом, а стадия возрождения – синим цветом.

3. Разработка весьма модной сегодня концепции бирюзовой организации вовсе не является созданием модели идеальной фирмы. Бирюзовую организацию следует рассматривать как одну из моделей из фирмы, соответствующую стадии возрождения жизненного цикла фирмы, наряду с семейной (клановой) – бюрократической (иерархической) – предпринимательской (рыночной). Преждевременное внедрение модели бирюзовой организации в незрелой организации может привести к катастрофическим последствиям.

---

Источники:

1. Бек Д., Коуон К. Спиральная динамика на практике: Модель развития личности, организации, человечества. - М.: Альпина Паблишер, 2019. – 380 c.
2. Бек Д., Коуон К. Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке. - M.: BestBusinessBooks: Открытый Мир, 2010. – 424 c.
3. Виниченко М.А. Актуальность и проблематика внедрения бирюзовой формы организации на современных предприятиях // Бизнес-образование в экономике знаний. – 2022. – № 1(21). – c. 11-15.
4. Григорьева Ю.А. Проявление уровней теории спиральной динамики в деятельности организаций // Экономика, предпринимательство и право. – 2023. – № 10. – c. 4237-4256. – doi: 10.18334/epp.13.10.119148.
5. Зябриков В.В. Типология и эволюция организационной культуры // Проблемы современной экономики. – 2007. – c. 194-200.
6. Камерон К., Р. Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2001. – 320 c.
7. Красильникова И.С. Научные представления о «бирюзовых организациях» // Modrn Science. – 2020. – № 6-4. – c. 119-123.
8. Лалу Ф. Открывая организации будущего. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020. – 329 c.
9. Разгуляев В. Бирюзовое управление на практике: Опыт российских компаний. / 2-е изд., обновл. и доп. - М.: Альпина Паблишер, 2024. – 348 c.
10. Сафронова И.Н., Тараненко А.П. Бирюзовые организации как тренд развития бизнеса // Xxxv международные плехановские чтения: Сборник статей участников: в 4 т. Т.1. Москва, 2022. – c. 340-344.
11. Тромпенаарс Фонс, Пит Хейн Куберг 100 ключевых моделей и концепций управления. / Перевод с английского. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. – 640 c.
12. Цепков М. Менеджмент цифрового мира. , 2022. – 640 c.
13. Яковлев Е.М. Бирюзовая организация как модель управления IT-компанией // Стратегии устойчивого развития: социальные, экономические и юридические аспекты: Материалы Всероссийской научно-практически конференции. Чебоксары, 2023. – c. 203-204.
14. Ansems P., Moem J. Kleur bekennen, kleedkamergesprekken over leiderschap. - : Koninklijke Van Gorcum BV, 2009. – 188 p.
15. CIE International Commission on illumination, Recommendations on Uniform Color Spaces, Color-Difference Equations, Psychrometric Color Terms, Supplement No.2 to CIE Publication No. 15, Colorimetry, 1971 and 1978
16. De Caluwe L., Vermaak H., Change Paradigms: An Overview // Organization Development Journal. – 2004. – № 4. – p. 9-18.
17. Goldstein E. Bruce Sensation and Perception. / 3rd.ed. - Belmont, Calif.: Wadsworth Publishing Co, 1989. – 644 p.
18. Handy C. Gods of Management, the Changing Work of Organisations. - Oxford: Oxford University Press, 1995.
19. Статья LAB. Википендия. Свободная энциклопедия. [Электронный ресурс]. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/LAB (дата обращения: 14.07.2024).

https://tinyurl.com/3xs9nxf8