Как OKR-система помогает достигать бизнес-целей

 Зачем внедрять в компании стратегию целевых показателей и мониторинга ключевых результатов, если для команды уже выставлены KPI? Чем отличаются эти методики?

OKR (Objectives and Key Results, «цели и ключевые результаты») – это методология, которая помогает командам внедрять улучшения, ведущие к росту и развитию компании. С помощью этой стратегии управления можно выходить за рамки привычных, рутинных задач и ставить смелые цели, согласованные с глобальными целями бизнеса, достигать их, измерять результаты. При этом OKR не привязана к денежной мотивации, чтобы не ограничивать амбиции работников. Этим система отличается от ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators). KPI в основном используются для отслеживания прогресса по текущим бизнес-проектам.

Методологию OKR используют многие компании, но есть нюанс: чаще всего внедрять систему поручают HR-департаменту. И хотя этот подход связан с построением работы персонала, в первую очередь он помогает в достижении бизнес-целей. Я расскажу об OKR глазами CEO – человека, без которого система не станет по-настоящему полезным инструментом.

Как внедрять систему OKR

Наша команда занимается разработкой решений для автоматизации бизнес-процессов в сфере LegalTech. Примерно два года назад мы начали внедрять в компании систему OKR. В первый год многие наши цели были выполнены на 100%, а в OKR-системе это означает, что мы занизили планку и ограничили уровень своих амбиций. В течение второго года нам удалось значительно увеличить количество OKR, выполненных на 50% и 75%. Мы научились достаточно точно определять цели и ключевые результаты для оценки достижений. Расскажу про методики, которые нам в этом помогли.

1. Формулирование среднесрочной стратегии

В нашей компании лидеры первого уровня не выставляют OKR своим командам директивно. Вместо этого сами сотрудники придумывают, как они будут влиять на достижение верхнеуровневых целей компании. Как найти правильную цель для своего дивизиона – вопрос, на который я и наши сотрудники пытались найти ответ весь первый год.

Мой главный совет: прежде всего, совместно продумать среднесрочную стратегию. Без понимания, куда движется компания и конкретные департаменты, в какой точке они должны оказаться через один-два года, внедрять OKR бесполезно. Для планирования стратегий мы используем простой фреймворк из книги «Лидер и племя», он занимает всего одну страницу.

• Сначала определяем измеримый результат, который хотим увидеть через год, например, выручка в 1 млрд рублей. Обычно эту цель ставит CEO.
• Затем сотрудники описывают свои активы. Это могут быть действующие лояльные клиенты, наличие узнаваемого бренда на рынке, глубокая экспертиза и так далее.
• Потом идут действия, которые команда будет предпринимать для достижения результата.

Весь фреймворк объединяет миссия компании. В нашем случае она звучит так: «Помогать людям получать удовольствие от работы». Формулирование этих пунктов помогает определиться со стратегией и синхронизировать с ней квартальные цели в OKR.

2. Постановка целей – objective (O)

Мы используем несколько подходов, чтобы ставить цели. Для начала, отказались от операционных и точно выполнимых OKR типа Run. Их использование было большой ошибкой, поскольку методология предназначена именно для внедрения изменений и устойчивых улучшений. Мы оставили только OKR вида Change: выполнить их на 100% практически невозможно, да и не нужно.

	Change	Run
Цели	Смелые и амбициозные, стимулируют команду, направлены на системные улучшения	Связаны с операционной деятельностью и настроенными бизнес-процессами
Процесс достижения	Требует новых идей, гипотез, изменений в процессах	Понятен, сильные изменения не нужны
Примеры целей	Увеличить долю рынка компании в сегменте Перейти от лицензий к подписной модели Повысить эффективность службы поддержки	Поставить рекорд в достижении основных маркетинговых метрик Набрать 10 талантливых сотрудников уровня senior Увеличить выручку на 20%

Хороший совет, который отлично работает на конечный результат и помогает команде проявить креативность – планирование OKR через ограничения. Пример: команда сейлзов с учетом своего пайплайна ставит себе цель получить выручку за квартал в размере 100 млн рублей. Сотрудники организовывают брейншторм и накидывают любые идеи относительно того, что может помешать в достижении этой цели. Это может быть волатильность рынка, слишком высокая или низкая цена продукции, недостаток компетенций кого-то из сотрудников.

Такие проблемы хорошо подсвечивают опережающие метрики – те, которые предвосхищают достижения ключевых бизнес-метрик и подсвечивают прогресс их достижения. Это, например, скорость загрузки сайта, конверсия в покупку. Запаздывающими метриками будут число сделанных заказов, отток клиентов, количество увольнений. Затем все голосуют за самое критичное ограничение. Тот пункт, который набрал больше всего голосов, ложится в основу OKR. Целью на квартал становится решить эту проблему. Когда цель ставится именно так, ее утверждение на уровне топ-менеджмента не вызывает никаких вопросов.

3. Измерение результатов – key results (KR)

Ключевые результаты нужны, чтобы «заземлить» цель и показать прогресс. Они отвечают на вопрос, «Как мы поймем, что пришли к цели?», и выражены в конкретных цифрах. KR должны показать цель со всех сторон и учесть все ее аспекты. Например, они могут быть балансирующими: один результат связан с ростом метрики, второй – с соблюдением бюджета. Лучше всего сосредоточиться на 2-4 пунктах, это позволит одновременно удерживать фокус команды и не снижать планку. Несколько примеров из нашей работы:

Пример 1: отдел поддержки

Objective: повысить эффективность службы поддержки.

Описание: процесс работы саппорта должен быть нацелен на улучшение целевых метрик эффективности – времени первого ответа и решения тикетов. Это позитивно повлияет на уровень удовлетворенности и лояльности клиентов и снизит риск оттока.

На какие метрики повлияет: CSI (Customer Satisfaction Index), отток:

• KR1: сокращено среднее время первого ответа на 47%.
• KR2: сокращено среднее время решения тикета на 20%.
• KR3: не снизился CSI.

Пример 2: отдел продаж

Objective: создать инкубатор в отделе продаж продукта, который повлияет на сокращение цикла адаптации новых менеджеров.

Описание: главная цель – масштабирование продаж и увеличение юнитов. Для этого нужна быстрая и качественная адаптация людей, чтобы увеличить потенциал найма и рост выручки.

Ограничения:

• Лидер не может брать более 30% новых сотрудников в команду.
• Не все юристы умеют продавать, а сейлзы не всегда понимают, как работать с продуктом.

На какие метрики повлияет: производительность отдела, доход, FTE (Full-Time Equivalent).

• KR1: Продолжительность цикла адаптации в сегменте клиентов «Корпорации» (как среднее количество дней для новичков, вышедших на плановые KPI) снизилась с 90 до 30.
• KR2: Продолжительность цикла адаптации в сегменте клиентов «МСП» снизилась с 30 до 10.

Пример 3: отдел продуктового маркетинга

Objective: научиться влиять на выручку компании через онбординг пользователей.

Описание: главная цель – увеличение выручки. Для этого можно влиять на разные этапы воронки. Отдел сконцентрируется на онбординге пользователей и их знакомстве с функциональностью продукта, так как команда видит в этом большой потенциал.

На какие метрики повлияет: конверсия из пользователей пробного периода в активных, отток, уровень вовлеченности.

• KR1: Показатель T2P (trial-to-paid) увеличился на 20% для продукта X.
• KR2: Показатель T2P увеличился на 20% для продукта Y.

К каждому ключевому результату формулируются гипотезы, предполагается, что их тестирование приведет к достижению желаемых показателей. Некоторые команды вместе с OKR используют HADI-циклы для тестирования гипотез. Это помогает нам достигать целей в OKR. Несколько примеров с гипотезами для третьей цели:

• Приветственное видео с СЕО на старте пробного периода позволит раскрыть за продуктом человека, лучше расскажет о миссии и увеличит лояльность новых пользователей.
• Опрос при запуске пробного периода позволит сегментировать пользователей по ключевым ролям и развести их по релевантным сценариям.
• Геймификация в виде чек-листа для знакомства с ключевыми функциями позволит увеличить конверсию прохождения онбординга, отслеживать клиентский путь и разработать сценарии для его активации и возврата.

Для выбора результатов мы ориентируемся на пирамиду метрик. Главная метрика для бизнеса – ARR, объем законтрактованной выручки. На нее влияет огромное количество опережающих метрик в разных направлениях. В маркетинге это может быть ROMI, а в продажах – количество подтвержденных сделок в CRM-системе. Чем сильнее связь у таких метрик с главной, тем выше они находятся в пирамиде.

Фокус на прозрачность системы целеполагания

Самое важное в OKR – это прозрачность. Цели и ключевые результаты должны быть видны всем сотрудникам. Благодаря этому можно увеличить качество взаимодействия команд, синхронизировать их работу, связать деятельность каждого человека с глобальными целями компании. Это должно положительно повлиять на производительность.

Для обеспечения прозрачности мы используем собственную платформу. OKR организованы на канбан-доске, где любой сотрудник может изучить цели и ключевые результаты за каждый квартал. У всех целей есть собственные карточки с подробностями. Раз в две недели сотрудники пишут в них небольшой апдейт, который отображается в общей ленте – дайджесте обновлений OKR. Для меня это главный источник новостей. Конечно, у нас есть демо- и отчетные сессии в начале и в конце квартала, плюс, в командах проходят чек-ины (трекинг прогресса OKR каждые две недели, иногда реже). Но именно лента стала основным инструментом для распределенной команды.

Платформа раз в две недели автоматически рассылает напоминания и ставит задачи ответственным по OKR для того, чтобы они обновили статусы. Мы интегрировали ее с инструментами Business Intelligence и теперь в реальном времени видим прогресс по OKR в процентах. Так можно оценивать результативность команд, их лидеров.

Пример ленты событий

Канбан-доска

Ошибки внедрения OKR

В первый год около 50% наших целей принадлежали к типу Run. Из-за этого OKR и KPI в компании смешались, и это вызывало фрустрацию у команды. В системе OKR достижение 70% цели – отличный показатель, а вот выполнение только 70% KPI – плохой результат для бизнеса. К тому же, мы не сразу поняли, зачем нужна OKR, если есть KPI.

Другая ошибка в том, что в KR попадали гипотезы и задачи. Важно мерить не приложенные усилия, а конкретные результаты. Например, KR мог звучать так: «Подготовили Roadmap».Однако оформленные документы – не более чем инструменты для достижения цели, команды вполне могут обойтись и без них. Один из вариантов правильно сформулированного KR: «Выросла скорость работы отдела».

Третья ошибка: выбирать в качестве результатов только те, которые подразумевают ответ «да» или «нет». Методология OKR разрешает это делать, однако такой подход затрудняет оценку достижений. Предположим, у нас есть три KR на квартал:

1. «Новый функционал будет выведен в продакшн».
2. «Мы запустим рекламную кампанию Y».
3. «Подпишем контракт с клиентом X».

В этом случае сотрудники могут выполнить 33% OKR, если смогли зарелизить новый функционал, 66%, если вместе с этим запустили кампанию, и 100%, если заключили сделку. Промежуточных вариантов быть не может. Это затрудняет измерение прогресса по неделям и месяцам, кажется, что команда никуда не движется.

Выводы

Мой совет для тех, кто только внедряет OKR – наберитесь терпения. Ожидать, что система взлетит за полгода или даже год, не стоит. Только через два-три года она начнет повышать эффективность вашего бизнеса. Улучшать методологию и вовсе можно бесконечно: для этого у нас даже есть OKR-амбассадоры, которые помогают внедрять систему и постоянно трансформируют ее. Однако если вы научитесь формулировать цели, ключевые результаты и обеспечите высокий уровень прозрачности, OKR может стать действительно полезным и удобным инструментом.

Алексей Пелевин

https://www.e-xecutive.ru/

Комментарии к статье:

Татьяна Орлова IT-консультант, Москва30 мая 2023, 09:50

Статья интересная и полезная. Но есть нюанс: нельзя сравнивать систему с показателями. То есть нельзя сравнивать системный подход к управлению, как бы он не назывался, с набором показателей, как бы они не назывались. Другими словами, используя любые западные наработки (а это одна из них), стоит помнить одно: система потому и система, что она целостная. Многие из западных управленческих (и не только) методологий преследуют благородную цель: продать инструмент, позволяющий эту методологию реализовать, т.е. заработать побольше денег. Отсюда и такое многообразие управленческих методологий, так или иначе пересекающихся между собой. В данном случае OKR включает в себя логичный подход к разработке системы управления (таких подходов больше, чем один): цели, задачи, критические факторы успеха, ключевые и прочие показатели…отслеживание и изменение. Нет показателей, увязанных с целями, задачами и критическими факторами успеха, не отследить прогресс, не спрогнозировать достижимость результата в намеченные сроки, не провести вовремя корректировку курса. Соответственно, нужна система показателей, позволяющих отслеживать и корректировать поведение объектов управления и саму систему управления через своевременные воздействия на эти объекты. Речь не идет только о конечном результате как об объекте управления. Объектами управления, помимо результатов, являются различные ресурсы, время, все то, что нужно для достижения этих результатов. Отсюда и целостность системы управления, позволяющая смотреть на ситуацию с различных углов зрения. Вот почему люблю подход к разработке системы измерений на основании Сбалансированной системы показателей (BSC). Но только подход, а не реализацию его «как в теории», разработанной много лет назад. Т.е. KPI (ключевые показатели эффективности) – тип показателей, увязанных с конкретной целью и поддерживаемых другими показателями, не ключевыми. Набор KPI как раз и нужен для того, чтобы идти к выбранным целям через решение конкретных задач. Меняется цель, меняется приоритет, меняется и соответствующий KPI, т.е. вчерашний ключевой показатель становится обычным, а на его место приходит другой ключевой показатель, соответствующий реалиям. Почему «ключевой»? Потому что приоритетный для отслеживания, основной. Но он не живет в вакууме, он дополняется другими показателями, имеющими на данный момент вспомогательное значение. Новый KPI, пришедший на место старого, может быть разработан вновь или взят из существующих. Не должно быть много KPI, это нонсенс. Это говорит о том, что соответствующая система управления смертельно больна, т.к., скорее всего она не система. Резюме: любая система управления должна быть целостной и основанной на целостной же системе измерений и метрик. Они вместе живут, вместе развиваются, вместе умирают. Набор KPI – часть OKR, но одних KPI мало.

Максим Клемешов Партнер, Москва30 мая 2023, 09:53

Ждать можно и три и пять лет. Не взлетит если у сотрудников не будет интереса или возможностей или знаний. Любая IT система - это продукт, ее внедрение - технология, которая не менее важна. В своих проектах автоматизации я использую комплексный подход. Сначала - моделирование процессов в специальной программе и оценка загрузки каждого сотрудника. Потом, когда понимаем, что у сотруднка есть время (т.е. возможность выполнения задачи) выполняется привязка KPI к бонусам сотрудника на основе реально выполняемых им в процессах функций. Дальше - обучение сторудников, специальные тренинги по системному управлению сервисной организацией. И для руководителей и для подчиненных отдельно. Нужно объяснить, что и зачем делаем чтобы снять сопротивление. Потом только определяем текущие характеристики (KPI) организации, плановые KPI, составляем карту целей и декомпозируем до каждого сотрудника. Объясняем, как решение дополнительных задач по улучшениям работы скажется на работе каждого в т.ч. поможет улучшить его показатели в ежедневной работе (которые привязаны к его бонусам). И потом еще требуется сопровождение в течение нескольких месяцев. Странно думать, что сотрудники сами, без вской мотивации будут тратить время на выдумывание себе дополнительной работы. 

Леонид Харитонов Коммерческий директор, Воронеж02 июня 2023, 08:08

Хотелось бы внести чуть больше ясности в статью автора, чтобы ни возникал сумбур в голове менеджеров. У нас есть классическая система стратегического планирования в виде BSC (система сбалансированных показателей), которая комплексно определяют цели развития компании. В текущей деятельности (квартал, полгода), определяют в компании несколько ключевых (на тот момент времени) подцелей, достижение которых способствует реализации показателей BSC. Для контроля хода реализации этих целей разрабатывают  ключевые показатели, по которым отслеживается движение к цели. С определенной частотой производится анализ и корректировка методики достижения, показателей, или даже сами цели. Разработка подцелей и ключевых результатов, и хода реализации, производят по правилам OKR, которые изложены автором. Как видно показатели OKR никак не пресекаются с показателями текущей производственной деятельностью KPI. Хотя, часть показателей KPI, отмечают, как мероприятие OKR, продвинуло/удалило достижение BSC.

Types of Costs

 A list and definition of different types of economic costs.

Fixed Costs (FC) The costs which don’t vary with changing output. Fixed costs might include the cost of building a factory, insurance and legal bills. Even if your output changes or you don’t produce anything, your fixed costs stay the same. In the above example, fixed costs are always £1,000.

Variable Costs (VC) Costs which depend on the output produced. For example, if you produce more cars, you have to use more raw materials such as metal. This is a variable cost.

Semi-Variable Cost. Labour might be a semi-variable cost. If you produce more cars, you need to employ more workers; this is a variable cost. However, even if you didn’t produce any cars, you may still need some workers to look after an empty factory.

Total Costs (TC)  = Fixed + Variable Costs

Marginal Costs – Marginal cost is the cost of producing an extra unit. If the total cost of 3 units is 1550, and the total cost of 4 units is 1900. The marginal cost of the 4th unit is 350.

Definition of Marginal Cost

Marginal Cost is the cost of producing an extra unit.

It is the addition to Total Cost from selling one extra unit.

Q	Total Cost (TC)	Marginal Cost (MC)	Average Cost (AC)
1	10	10	10
2	16	6	8
3	23	7	7.6
4	32	9	8
5	45	13	9
6	66	21	11

• For example, the marginal cost of producing the fifth unit of output is 13.
• The total cost of producing five units is 45.
• But, for the marginal cost, we find, the change in total cost of producing the fifth unit.
  • Total cost of 4 units 32
  • Total cost of 5 units 45
  • Marginal cost of 5th unit = 13

Diagram Showing Marginal Cost

Note:  Marginal cost is often shaped like this in the short term because of the law of diminishing marginal returns.

Opportunity Cost – Opportunity cost is the next best alternative foregone. If you invest £1million in developing a cure for pancreatic cancer, the opportunity cost is that you can’t use that money to invest in developing a cure for skin cancer.

Economic Cost. Economic cost includes both the actual direct costs (accounting costs) plus the opportunity cost. For example, if you take time off work to a training scheme. You may lose a weeks pay of £350, plus also have to pay the direct cost of £200. Thus the total economic cost = £550.

Accounting Costs – this is the monetary outlay for producing a certain good. Accounting costs will include your variable and fixed costs you have to pay.

Sunk Costs. These are costs that have been incurred and cannot be recouped. If you left the industry, you could not reclaim sunk costs. For example, if you spend money on advertising to enter an industry, you can never claim these costs back. If you buy a machine, you might be able to sell if you leave the industry. See: Sunk cost fallacy

Avoidable Costs. Costs that can be avoided. If you stop producing cars, you don’t have to pay for extra raw materials and electricity. Sometimes known as an escapable cost.

Explicit costs – these are costs that a firm directly pays for and can be seen on the accounting sheet. Explicit costs can be variable or fixed, just a clear amount.

Implicit costs – these are opportunity costs, which do not necessarily appear on its balance sheet but affect the firm. For example, if a firm used its assets, like a printing press to print leaflets for a charity, it means that it loses out on revenue from producing commercial leaflets.

Absorbed costs

Absorbed costs involve including all the variable and fixed costs in producing a unit of output.

For example, in producing a motor car, the absorbed costs include the variable raw material costs and the associated fixed manufacturing costs, such as the factory, safety inspections and maintenance of machines.

Absorbed costs would not include general administration of a firm or expenditure on advertising.

Absorbed vs variable costs

Absorbed costs can be contrasted with the variable costs or the direct costs of producing a good. The direct costs are those specific to the good – labour, raw materials. However, this excludes those fixed costs which are part of the overall cost.

Which is better to use absorbed costs or variable costs?

For certain decisions, firms may prefer to use variable costs. Variable costs give a guide to operating profit – given that fixed costs have already been spent. For short-term decision making, a firm will look at marginal cost (which will be the extra variable costs associated with increasing output) and marginal revenue.

For external accounting and evaluation in the long-term, absorption costs are needed. They give a fuller picture of the long-term profitability of the firm and real costs associated with producing a good.

Evaluation of absorbed costs

• One issue with absorbed costs is deciding what will count as a fixed manufacturing overhead cost.
• The cost per unit will typically fall with increased output. Economies of scale will reduce the manufacturing average fixed costs.

Isoquant and isocosts

• An isoquant shows all combination of factors that produce a certain output
• An isocost show all combinations of factors that cost the same amount.
• Isocosts and isoquants can show the optimal combination of factors of production to produce the maximum output at minimum cost.

Definition isoquant

An isoquant shows all the combination of two factors that produce a given output

In this diagram, the isoquant shows all the combinations of labour and capital that can produce a total output (Total Physical Product TPP) of 4,000. In the above isoquant, this could be

• 20 capital and 18 labour or (more capital intensive)
• 9 capital and 35 labour. (more labour intensive

An isoquant is usually shaped convex to the origin because of the law of Marginal Rate of Technical Substitution (MRTS) which means there are diminishing returns from using more of one factor of production.

Marginal rate of factor substitution

The marginal rate of substitution is the amount of one factor (e.g. K) that can be replaced by one factor (e.g. L). If 2 units of capital could be replaced with one-factor labour, the MRS would be 2

Diminishing marginal rate of substitution

If the firm employs 2 L and 40 K. Then employing one extra worker can enable it to save 10K. This is quite an efficient saving. The firm only has to pay one extra worker but can save the cost of 40.

However, at a combination of 9 Labour, employing an extra worker enables a saving of only 2 capital. Therefore, the more that workers are employed, there is diminishing rate at which you can substitute the other factor. There comes a point, where employing more workers barely saves any capital at all. This is when diminishing returns of labour is very high – workers effectively get in each other’s way.

As one moves down the isoquant, output remains the same. Therefore the output gained from employing more labour must equal the output lost from employing more capital.

MPP (L) x ΔL = MPP (K) x ΔK

This equation gives us

Isoquant map

An isoquant map shows different levels of output. For example

• I1 may show the combinations of capital and labour that can produce 4,000 TPP.
• I2 may show the combinations of capital and labour that can produce 5,000 TPP.
• I5 is a higher output than I4

In the short-term, a firm faces a trade-off along one particular isoquant. But, in the long-term, a firm can invest in increasing capital stock and produce at a higher output for the same quantity of labour.

Isocost

An isocost shows all the combinations of factors that cost the same to employ.

In this example, a unit of labour and capital cost £6,666 each.

• If we employ 30K and 30L, the total cost will be £200,000 + £200,000
• If we employ 10 K and 50L, the total cost will be £66,666 +£333,333 = £400,000

Change in labour costs

• In this example, initially, the cost of labour and capital is both £5,000. (e.g. 60L = 60 x £5,000 = £300,000)
• However, if Labour cost rises to £10,000, then the isocost shifts to the left. Now, to keep cost at £300,000, a firm could only employ 30 workers (30 x £10,000)
• The slope of an isocost is, therefore, Pι / Pκ

Profit maximisation

To maximise profits, a firm will wish to produce at the point of the highest possible isoquant and minimum possible isocost

In this example, we have one isocost and three isoquants. With the isocost of £400,000 the maximum output a firm can manage would be a TPP of 4,000. If it produced at say 13 K and 48 Labour, it would only be able to produce a TPP of 3,500.

A total TPP of 4,500 is currently not possible without increasing costs beyond £400,000

Profit maximisation – the least cost method of production

Another way of seeking to maximise profits is to target an output of say 4,00 and then find the isocost with the lowest possible cost. In this case, the isocost which touches the tangential point of the TPP is a TC of £400,000.

Market Failure

• Social Costs. This is the total cost to society. It will include the private costs plus also the external cost (cost incurred by a third party). May also be referred to as ‘True costs’

Social Cost

Definition of social cost – Social cost is the total cost to society. It includes private costs plus any external costs.

Example of driving to work

• Costs of paying for petrol (personal cost)
• Costs of increased congestion (external cost)
• Pollution and worse air quality (external cost)
• The social cost includes all the above. (Petrol + congestion + pollution)

Example of social cost – smoking

If you smoke, the private cost is £6 for a packet of 20 cigarettes. But, there are also external costs to society

• Air pollution and risks of passive smoking
• Litter from discarded cigarette butts
• Health costs to society

The social costs of smoking include the total of all private and external costs.

Example of social cost of building airport

Private costs of airport

• Cost of constructing an airport.
• Cost of paying workers to run airport

External costs of airport

• Noise and air pollution to those living nearby.
• Risk of an accident to those living nearby.
• Loss of landscape.

Importance of social cost

Rational choice theory suggests individuals will only consider their private costs. For example, if deciding how to travel, we will consider the cost of petrol and time taken to drive. However, we won’t take into consideration the impact on the environment or congestion levels for other members in society.

Therefore, if social costs significantly vary from private costs then we may get a socially inefficient outcome in a free market.

Marginal social cost (MSC)

The marginal social cost is the cost to society of producing/consuming one extra unit of output.

Example of Marginal social cost

• PMC = Private marginal cost
• XMC = External marginal cost
• SMC = Social marginal cost

Diagram showing marginal social costs

For goods with negative externalities the social cost is greater than the private cost.

In a free market, if people ignore the external costs, the equilibrium will be at output 20. But, social efficiency (where social marginal cost = social marginal benefit) would be at output 16.

• External Costs. This is the cost imposed on a third party. For example, if you smoke, some people may suffer from passive smoking. That is the external cost.
• Private Costs. The costs you pay. e.g. the private cost of a packet of cigarettes is £6.10
• Social Marginal Cost. The total cost to society of producing one extra unit. Social Marginal Cost (SMC) = Private marginal cost (PMC) + External marginal Cost (XMC)

Diagram of Costs Curves

• Total Fixed Cost (TFC) – costs independent of output, e.g. paying for factory
• Marginal cost (MC) – the cost of producing an extra unit of output.
• Total variable cost (TVC) = cost involved in producing more units, which in this case is the cost of employing workers.
• Average Variable Cost AVC = Total variable cost / quantity produced
• Total cost TC = Total variable cost (VC) + total fixed cost (FC)
• Average Total Cost ATC = Total cost / quantity

Costs in the short run

Short run cost curves tend to be U shaped because of diminishing returns.

In the short run, capital is fixed. After a certain point, increasing extra workers leads to declining productivity. Therefore, as you employ more workers the marginal cost increases.

Diagram of Marginal Cost 

Because the short run marginal cost curve is sloped like this, mathematically the average cost curve will be U shaped. Initially, average costs fall. But, when marginal cost is above the average cost, then average cost starts to rise.

Marginal cost always passes through the lowest point of the average cost curve.

Average Cost Curves

• ATC (Average Total Cost) = Total Cost / quantity
• AVC (Average Variable Cost) = Variable cost / Quantity
• AFC (Average Fixed Cost) = Fixed cost / Quantity

Costs

• Fixed costs (FC)  remain constant. Therefore the more you produce, the lower the average fixed costs will be.
• To work out the marginal cost, you just see how much TC has increased by.
• For example, the third unit sees TC increase from 450 to 500, therefore, the increase in MC is 50.
• The 12th unit sees total cost rise from 1,700 to 2,400, so the marginal cost is 700

Average fixed costs

Fixed, variable and total cost curves

Total cost (TC) = Variable cost (VC) + fixed costs (FC)

Long Run Cost Curves

The long-run cost curves are u shaped for different reasons. It is due to economies of scale and diseconomies of scale. If a firm has high fixed costs, increasing output will lead to lower average costs.

However, after a certain output, a firm may experience diseconomies of scale. This occurs where increased output leads to higher average costs. For example, in a big firm, it is more difficult to communicate and coordinate workers.

Diagram for Economies and Diseconomies of Scale 

Note, however, not all firms will experience diseconomies of scale. It is possible the LRAC could just be downward sloping.

https://www.economicshelp.org/