Теория ограничения систем Голдратта

 

Теория ограничений — популярная методология управления производством, распространённая и на другие сферы управленческой деятельности, разработанная в 1980-е годы Элияху Голдраттом и базирующаяся на поиске и управлении ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. Основной особенностью методологии является то, что делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, можно достичь эффекта, нелинейно превышающего результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу или поочерёдно.

Подход теории ограничений основан на том, чтобы выявлять это ограничение и управлять им для увеличения эффективности достижения поставленной цели (для бизнеса ускорение и увеличение генерации прибыли). Где эффективность — это скорость достижения цели с минимально возможными затратами и без урезания цели по содержанию. Методологически теория ограничений включает в себя ряд логических инструментов, позволяющих найти ограничение, выявить стоящее за ним управленческое противоречие, подготовить решение и внедрять его с учётом интересов всех заинтересованных сторон. Нацеленность на конечный результат позволяет добиваться чрезвычайно быстрых результатов (для бизнеса — 2—3 месяца), нацеленность на взаимовыгодные решения позволяет повышать уровень взаимодействия и мотивацию персонала. Голдратт разработал и опубликовал прикладные решения теории ограничений для операционных процессов и управления производством, управления финансами и формирования показателей, управления проектами (разработка новой продукции, строительство), логистики и всей цепи поставок, маркетинга, всех видов продаж, управления персоналом, формирования тактики и стратегии развития системы.

Среди предлагаемых теорией ограничений методов — набор правил проверки логичности утверждений^[⇨] о работе организации и причинно-следственных связей между ними, алгоритмы построения причинно-следственных диаграмм^[⇨], метод «барабан — буфер — канат», а также метод критической цепи для управления проектами.

5 фокусирующих шагов

Процесс внедрения методологии TOC основывается на соблюдении 5 последовательных шагов:

1. Выявление ограничения системы
2. Максимально эффективное использование ограничения
3. Подчинение остальных элементов системы ограничению
4. Увеличение пропускной способности ограничения
5. Проверка того, осталось ли данное звено ограничением и возврат к первому шагу

В пяти шагах фундаментальным открытием Голдратта является не столько само содержание, ведь любому менеджеру понятно, что следует усиливать ту часть производства, которая не справляется, сколько последовательность шагов. Без целенаправленного поиска ограничения, организация может вообще не знать о его существовании, при этом не существует простого универсального способа определить, какое звено является самым слабым в цепи. После нахождения ограничения, естественным порывом является сразу же его усилить, инвестировав в него дополнительные средства, но как показывает в своих работах Голдратт, это приводит только к тому, что ограничение начинает курсировать по цепи, а общая продуктивность компании, скорректированная на объём вложений, не растет. Именно максимальное использование ограничения при существующих ресурсах, а также подчинение этому ограничению остальной цепочки, являются ключом к резкому росту продуктивности всей организации.

Метод «барабан — буфер — канат»

Одним из методов теории ограничений, широко применяемым в сфере производства, является метод «барабан — буфер — канат», задающий следующие принципы:

• «барабан» — производство должно работать по некоторому ритму;
• «буфер» — перед ограничением должен находиться некоторый буфер запасов материалов, защищающий ограничение от простоев;
• «канат» (иногда «верёвка») — материалы должны подаваться в производство только тогда, когда запасы перед ограничением достигли некоторого минимума, не раньше, чтобы не перегрузить производство.

Метод основан на анализе оборачиваемости запасов и её соотношения с оборачиваемостью дебиторской и кредиторской задолженности.

«Барабан» подчёркивает необходимость синхронизации ритма производства с ритмом оплаты поставщикам и оплаты от покупателей, говоря об управлении продолжительностью финансового цикла. «Буфер» говорит о нормировании запасов, управлении дефицитом и излишками по каждой номенклатурной позиции. Обеспечение «каната» — своевременного «затягивания» материалов в производство в строго необходимом количестве — требует визуализации и маркировки отклонений от норм, формирования сигналов и оповещений при появлении таких отклонений.

Мыслительные процессы

Теория ограничений предлагает также более общий системный подход к поиску и снятию ограничений, который может быть применён не только в производстве, но и в других, самых разнообразных системах. Данный подход состоит из последовательного построения аналитических схем следующих типов:

• дерево текущей реальности (ДТР, аналогичное диаграмме текущего состояния, используемой многими организациями) — для выявления причинно-следственных отношений между нежелательными явлениями и корневой причиной большинства данных нежелательных явлений;
• диаграмма разрешения конфликта (ДРК) — для устранения противоречий в системе, которые часто являются причиной нежелательной ситуации в системе. Способ устранения противоречий принято называть инъекцией;
• дерево будущей реальности (ДБР) — когда выбраны некоторые способы (инъекции) устранения выявленных с помощью ДТР корневых причин проблем или конфликта в диаграмме разрешения конфликта, строится дерево, показывающее будущее состояние системы; это необходимо для выявления негативных последствий выбранных инъекций (негативных ветвей) и выбора способов борьбы с ними;
• дерево перехода — для выявления возможных препятствий на пути преобразований и их устранения;
• план преобразований — для выработки конкретных инструкций для исполнителей для внедрения планируемых изменений.

Подход описан в художественной форме в книге «Цель-2. Дело не в везении»^[1], более формальным академическим языком — в книге Детмера «Теория ограничений Голдратта»^[2].

Критерии проверки логических построений

Метод мыслительных процессов Голдратта, в отличие от многих подобных методик визуализации информации (например, диаграммы Исикавы, ментальных карт), предлагает набор правил, позволяющих проверить наличие причинно-следственных связей и их достоверности. Такие правила называются критериями проверки логических построений (КПЛП, Categories of Legitimate Reservation) — это восемь положений, при помощи которых можно проверить, доказать или опровергнуть правильность выстроенных причинно-следственных связей^[3]:

1. Ясность — все однозначно понимают утверждения, используемые в диаграмме.
2. Наличие утверждения — утверждение содержит законченную мысль.
3. Наличие причинно-следственных отношений — действительно ли названная причина вызывает указанное следствие?
4. Достаточность приведенной причины — названная причина достаточна, чтобы вызвать указанное следствие, в данном контексте.
5. Проверка наличия альтернативной причины — не может ли названная причина быть всего лишь одной из возможных?
6. Недопустимость подмены причины следствием — перепутаны причина и следствие.
7. Поиск проверочного следствия — если названная причина имеет место, то у неё должны быть не только указанное следствие, но и некоторые другие, побочные, следствия (которые не обязательно должны быть указаны в конкретной диаграмме).
8. Отсутствие тавтологии — следствие предлагается в качестве обоснования существования причины.

Литература

• Эли Шрагенхайм. Теория ограничений в действии: Системный подход к повышению эффективности компании = Management Dilemmas. — М.: Альпина Паблишер, 2014. — 286 с. — ISBN 978-5-9614-4727-9.
• Элияху М. Голдратт, Джефф Кокс. Цель. Процесс непрерывного совершенствования = англ. The Goal: A Process of Ongoing Improvement. — Минск: Попурри, 2009. — 496 с. — 7000 экз. — ISBN 978-985-15-0641-1.
• Элияху М. Голдратт, Джефф Кокс. Цель. Процесс непрерывного улучшения. Цель-2. Дело не в везенье = англ. Goal: Process of Ongoing Improvement. — Максимум, 2008. — 778 с. — 1500 экз. — ISBN 978-966-95435-4-7.
• Элияху М. Голдратт, Шрагенхайм Элия, Птак А. Керол. Цель-3. Необходимо, но не достаточно = англ. Necessary But Not Sufficient. — 2009. — ISBN 978-966-1503-00-6.
• Уильям Детмер. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию = англ. Goldratt's Theory of Constraints: A Systems Approach to Continuous Improvement. — М.: «Альпина Паблишер», 2010. — 448 с. — 2000 экз. — ISBN 978-5-9614-1332-8.
• Элияху М. Голдратт. Критическая цепь = англ. Critical Chain. — М., Киев, 2009. — 56 с. — ISBN 978-5-903361-02-1, 978-966-1503-02-0.

Как найти «слабое звено» и превратить его в локомотив для бизнеса

Теория ограничений (Theory of constraints, TOC) – целостная философия управления, разработанная доктором Элияху Моше Голдраттом. Она основана на принципе, согласно которому сложные системы проявляют присущую им простоту1: у самой сложной системы, состоящей из тысяч людей и единиц оборудования, в любой момент времени имеется лишь небольшое количество факторов (возможно, только один), известных как ограничение. Именно они тормозят способность системы генерировать количество единиц цели. И именно этим факторам необходимо уделять самое пристальное внимание.

Все компоненты системы связаны между собой причинно-следственными связями. Нахождение причин, вызывающих проблемы, позволяет свести их воедино и найти главный корень.

Для разрешения противоречий не нужны компромиссы. Поскольку у любой организации цель одна, то между сегментами организации не должно быть конфликтов. Следовательно, все элементы системы должны находиться в гармонии между собой: любой конфликт должен решаться на основе подхода «выиграл – выиграл», без компромиссов. Важно, что решение всегда можно найти. Мешают этому чаще всего ограничивающие убеждения и установки менеджмента.

Сопротивления улучшениям не существует. Люди не принимают перемены, если им не сумели разъяснить последующие выгоды.

Законы физики гласят, что сила потока определяется пропускной способностью самого узкого места. Как бы ни старались сотрудники, компания не сможет произвести продукции больше, чем в состоянии обработать самый узкий участок или станок, потому что «цепь не сильнее, чем ее самое слабое звено». Следовательно, добиваться максимальной эффективности на каждом отдельно взятом участке рабочего процесса просто бесполезно. Чтобы увеличить производительность всей компании, надо найти слабое звено (ограничение) и заставить его работать на полную мощность.

Разрыв – разница между существующим уровнем деятельности системы и желаемым. Задача менеджмента – выявить разрыв и улучшить деятельность (Oded Cohen and Jelena Fedurko, 2011)

В зависимости от критериев ограничения делятся на группы:

материальные (нехватка персонала, оборудования, финансовых ресурсов и др.);

нематериальные (недостаток спроса, несовершенство законов, дефицит знаний и опыта, несовершенная политика организации);

внешние (когда производство превышает потребность);

внутренние (когда рынок требует от системы больше, чем она может производить).

Основополагающей идеей в теории Голдратта является пошаговая технология управления производством, названная им «процесс непрерывного улучшения». Многие другие предложенные им инструменты работают как раз в рамках этого цикла.

В цикле 5-ти шагов он является непрерывным и не позволяет останавливаться на достигнутом. С точки зрения Голдратта, в любой системе всегда есть ограничения. Система не бывает совершенной, поэтому при успешном завершении последнего шага она сразу переходит к первому.

Пять шагов фокусировки ТОС2 

Итак, пять шагов фокусировки ТОС отражают непрерывный цикл совершенствования любой системы и подчеркивают главный принцип методологии: усилия по управлению очень малым количеством аспектов системы обеспечивают эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу или поочередно.

Рассмотрим эти шаги.

Голдратт утверждает, что эти пять шагов неизменны для любой системы в любой сфере деятельности, и подчеркивает, что каждый лидер компании должен грамотно ставить себе цели и постоянно находится в состоянии поиска. С его точки зрения, эффективное управление есть не что иное, как способность отвечать на три основополагающих вопроса.

1

Что изменить? Следовательно, определить ключевую проблему и понять, какие «неправильные» элементы системы должны быть заменены.

2

На что изменить? Следовательно, разработать простые и практичные решения.

3

Каким образом достичь изменений? Следовательно, понять, каким образом создать для людей мотивацию в процессе проведения изменений, чтобы люди почувствовали себя соавторами этих решений.

История. 

Эволюция TOC началась в конце 1970-х годов, когда Эли Голдратт, занимаясь академическими исследованиями в области физики, вывел новое понимание движения потока жидкостей и указал на то, что управлять системами – значит управлять потоками. Позднее свое видение он распространил на другие сферы, в частности на сферу управления системами в бизнесе.

В 1975 году совместно с партнерами он написал программное обеспечение для детального планирования производства, именуемое OPT– Optimized Production Technology (оптимизированная технология производства). Результатом его применения стали быстрое улучшение сроков поставок и сокращение времени производственного цикла. Главная идея, которую Голдратт стал пропагандировать, заключается в следующем: менеджмент должен стремиться балансировать не столько производственные мощности, сколько поток.

В 1984 вышла в свет первая книга Голдратта «Цель», ставшая международным бестселлером. Роман был издан более чем на 30 языках и стал настольным для прогрессивно мыслящих руководителей во всем мире. С содержанием книги можно ознакомиться в обзоре «Как повысить эффективность бизнеса по книге Э. Голдратта и Дж. Кокса “Цель: процесс непрерывного совершенствования”»

Со временем Голдратт расширил диапазон своих исследований и сферу применения своих идей. Его комплексный подход получил название TOC – теория ограничений. В рамках ТОС Голдратт начал разрабатывать инструменты и создавать возможности для их внедрения. В русле этой деятельности начинается разработка последующего направления ТОС – мыслительных процессов (Thinking Processes – TP) и обучение в рамках «Программы Ионы» (Jonah Program)3. В 2002 Голдратт основал Goldratt Group (Goldratt Consulting, Goldratt Schools, Goldratt Marketing) с целью внедрить TOC в качестве основного метода управления организациями. После смерти ученого в июне 2011 года его дело продолжили ученики, внедряющие и распространяющие ТОС по всему миру.

Применение. 

В качестве методологии менеджмента ТОС с успехом применяется многими ведущими компаниями мира. Такие корпорации, как McDonald's, Procter & Gamble, Microsoft, Hitachi, General Motors, Boeing, Delta Airlines, Tata Steel и многие другие использовали принципы TOC для создания решающего конкурентного преимущества и достижения быстрых результатов.

Методология имеет широкую сферу применения: различные области управления, маркетинг, производство, здравоохранение, образование, госаппарат и т. д. В целом она может использоваться для управления ограничениями любых систем, следовательно, для повышения их эффективности.

Отличительной характеристикой компаний, внедривших ТОС, является то, что они благополучно пережили экономический кризис 2008–2009 гг. В то время как их отрасли испытывали серьезное сокращение объемов продаж и прибыли, многие из компаний, использующих ТОС, не только удержали результаты, которые были до кризиса, но и смогли обеспечить значительный рост.

Преимущества и недостатки. 

Главным преимуществом ТОС является ее простота и универсальность. Любая компания, согласно ТОС, может получать неограниченный доход, повысив свою эффективность практически без дополнительных инвестиций и расширения штата. 

Метод позволяет:

в достаточно сжатые сроки увеличить прибыль и повысить производительность;

сократить время выполнения заказов и уменьшить количество незавершенных проектов;

улучшить качество и повысить объем услуг или продуктов;

достичь грамотных управленческих решений.

Однако TOC бросает вызов слишком многим общепринятым парадигмам. Возможно, именно с этим связан ее недостаточно высокий рейтинг, особенно на российском рынке, несмотря на многие годы, прошедшие с момента ее появления. Кроме того, TOC включает в себя множество концепций, которым недостает единства и эффективных способов внедрения их в полном объеме. Применение метода усложняет и отсутствие общепринятого определения, а некоторых смущают слишком широкие рамки возможного использования.

1См.: TOCICO Dictionary 2. Это словарь, разработанный Международной сертификационной организацией по теории ограничений TOCICO и отредактированный группой ведущих мировых специалистов TOC. 

2Цикл описан в книге Элияху Голдратта и Джеффа Кокса «Цель: процесс непрерывного совершенствования.

3Иона – бизнес-консультант, один из главных героев романа «Цель» и его продолжения, романа «Дело не в везенье» (1994). Второй роман Голдратта во многих странах известен как «Цель-2».

https://blog.bitobe.ru/article/teoriya-ogranicheniya-sistem-goldratta/

Часто говорят: «Сила цепи определяется её слабейшим звеном». Из этого логично следует, что, если нужно повысить силу цепи, следует поработать над усовершенствованием самого слабого места. Справедливость этого утверждения абсолютна и для работы, и для самообразования, и для конкретного человека, и для большой компании. Производительность и эффективность не мыслимы без устранения слабых сторон. В индивидуальных случаях их определение и ликвидация являются более лёгким процессом, а вот в плане слаженной работы предприятия или коллектива – более сложным. На основании данного противоречия 30 лет назад и родилась Теория ограничений систем как управленческая парадигма. Сегодня ТОС широко применяется в менеджменте, организации и планировании бизнеса, а также предлагает широкий спектр практических инструментов и требований к процессу мышления. Эти знания сможет с пользой использовать каждый современный человек, поэтому цель данной статьи – познакомить вас с Теорией ограничений систем, дать представление о её использовании, привести конкретные примеры успешного применения полученных знаний.

Коротко о методологии

Теория ограничений (от английского Theory of Constraints) – известная методология менеджмента, разработанная Элияху Голдраттом. Суть теории в предложенном автором подходе, согласно с которым  эффективность любого рода деятельности зависит от умения находить и управлять ограничениями – «узкими местами» системы, её слабыми сторонами. Современные трактовки освещают ТОС как метод фокусировки ресурсов на решении определённой задачи, сосредоточение на которой позволит достичь значительно большего эффекта, чем в случае с одновременной работой над несколькими проблемами.

Как философия управления, методология появилась еще в 60-70-х гг. прошлого века в трудах немецкого профессора В. Мьюза, но стройность, как и название, теория получила в 1984 г., когда была представлена Э. Голдраттом общественности в книге «Goal» («Цель»). В ней была представлена авторская техника, обещающая организациям  помощь в реализации своих целей. Бизнес-роман был позитивно воспринят как критиками, так и армией читателей, и позже к разработке практических инструментов методологии присоединились учёные. За прошедшее с момента первого выхода время Теория ограничений была существенно расширена, в её рамках были представлены смежные методы, основные из которых мы рассмотрим ниже.

Краеугольный камень ТОС – утверждение, что организационная эффективность зависит от ограничений. Именно они препятствуют достижению максимальных показателей, целей, уменьшают продуктивность. Ограничения бывают внутренними (люди, материальная база) и внешними (политическая, экономическая обстановка), и существуют всегда, даже если дела у компании идут стремительно вверх. При этом проблем может быть несколько, но ограничением выступает только одна из них – самое слабое место, с которым и нужно работать.

5 шагов

Для определения и устранения «слабого звена» в рамках ТОС предлагается следующий алгоритм из 5 шагов.

Шаг 1: Найти ограничение

Ограничение – это «узкое место» в организации бизнеса, тот ресурс (человеческий или материальный) или условие, которое препятствует развитию. Выше говорилось, что ограничения бывают двух видов: внутренние и внешние. К первым относятся факторы, ограничивающие рост изнутри – пропускная способность машин в производстве (выпуск установленного количества продукции в день – ни больше, ни меньше) или неквалифицированные сотрудники. Ко вторым – внешним – относятся факторы рынка (насыщенная конкуренция, ёмкость, влияние политической обстановки на покупательную способность населения и т.д.).

Во время первого этапа нужно выявить ограничение. Вы можете знать его, а можете с целью определения использоваться разные методы: мозговой штурм, ТРИЗ, построение блок-схем, ментальные карты и др.

Для наглядности будем работать с примером, который использует Б. Старинский в статье о 5 шагах ТОС для «Forbes». Итак, есть производство, выпускающее продукцию на станках. Ограничение – проблемный станок, который выпускает 8 единиц продукции, что является самым низким показателем. Повысить производство за счёт улучшения показателей других станков можно, но это не снимет ограничение. Поэтому задача – решить, как использовать данный станок эффективно.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение

Очевидно, что в конкретном случае главной задачей становится повышение эффективности данного станка. Для этого нужно разработать правила, чтобы он всегда вовремя ремонтировался, был постоянно загружен, проводилась профилактика. Другими словами, нужен комплекс мер, которые позволят максимально нивелировать негативный аспект. В условиях производства не всегда можно полностью устранить проблему – если бы дело было в неумелом работнике, его можно было бы уволить и нанять на его место лучшего профессионала, но в случае с материальной базой, к примеру, могут быть определённые ограничения. Поэтому данный шаг и завязан на том, как использовать ограничение.

Шаг 3. Управлять через ограничение

Фокус управленческого внимания должен быть направлен на проблемный станок. Нужно следить за его работой постоянно, поскольку он задаёт ритм всей системе. Уже на данном этапе должны проявиться первые результаты: производительность, если всё было сделано правильно, вырастет.

Шаг 4: Расширить ограничение

После улучшения проблемного параметра (к примеру, станок начал производить 12 единиц вместо начальных 8), нужно подумать над тем, можно ли усовершенствовать процесс ещё.

Шаг 5. Вернуться к первому шагу

Возврат к началу алгоритма означает поиск нового ограничения – наиболее актуальной проблемы уже в новых условиях. Так начинается новый этап совершенствования бизнеса.

Инструменты ТОС

Мы уже упоминали, что кроме 5-шагового алгоритма выявления и управления ограничениями, ТОС предлагает набор методов для организации производства, управления проектами и процессом принятия решений. Вот некоторые из них.

Методика «Барабан-Буфер-Канат»

В любой деятельности одной из самых сложных задач является планирование производственного процесса и последующее надлежащее управление им. Теория ограничений для удобства этого процесса предлагает методику названную «Барабан-Буфер-Канат».

Суть метода в следующем: производственные задачи формулируются максимально просто. В детальной планировке нуждается лишь ограничивающий ресурс, остальные участки производственной цепи должны лишь работать синхронно.

«Барабаном» называют внутренний ресурс ограниченной мощности (РОМ), другими словами, это физические показатели того, сколько предприятие может произвести продукции. Очевидно, что именно с него стоит начинать планирование и управление, поскольку от оптимальной работы «барабана» зависит результат. Остальные части должны всецело этому способствовать.

«Буфер» – своеобразный защитный механизм, исключающий «простои» в производстве. Попросту говоря, это некий запас материалов, обеспечивающий постоянную работу «барабана». Но это не количественный аспект, а временной, ведь задача «буфера» в том, чтобы новые материалы поступали до того, как истощатся предыдущие.

«Канат» – это средство связи, линия коммуникации, обеспечивающая синхронность загрузки материалов и скорость работы ограничения. Это такая организация, при которой производство защищено от перегрузки, ведь новые материалы поступают только после того, как их запас подходит к некоему минимуму.

Преимущества метода ББК в том, что он позволяет так управлять производством, чтобы «укладываться» в сроки, сократить затрачиваемое на производство время. Детальнее о методе можно прочитать в отдельной статье.

улу

Метод критической цепи

Метод критической цепи (МКЦ) был также описан Э. Голдраттом, но несколько позже Теории ограничений, в 1997 г. Это инструмент для планирования и управления проектами, указывающий на их зависимость от ресурсов, рисков и неопределённостей. Описание метода достаточно сложное, поэтому мы постараемся его максимально упростить.

Суть в том, что в деле управления проектами практически всегда возникают негативные эффекты, причиной чему три главных фактора: плохая многозадачность, синдром студента и закон Паркинсона.

С плохой многозадачностью сталкивался почти каждый. Это когда мы принимаемся за одно дело, потом бросаем его, начиная работать над чем-то более значимым на тот момент, позже и это дело оставляем незавершённым. Это каждый раз приводит к потере времени и эффективности, ведь нужно снова «вливаться в работу». Синдром студента – обычная проволочка, характерная для многих привычка откладывать на потом и приниматься за выполнение задачи в последний момент. Закон Паркинсона является наблюдением, согласно которому работа занимает всё отведённое на неё время.

Метод критической цепи как раз и позволяет бороться с этими факторами. Первое требование – сократить многозадачность так, чтобы сотрудники были сосредоточены на выполнении текущих заданий. Второе – нельзя пренебрегать законом Паркинсона. Стоит помнить, что даже если проект был выполнен раньше срока, найдётся работа по его совершенствованию, что всё равно приведёт к его сдаче в срок или даже позже. В силу этого может сложиться представление, что изначально временные рамки были поставлены правильно.

Критерии проверки логических построений

ТОС помимо прочего учит управленцев принимать сильные решения. С этой целью Э. Голдратт предлагает специальные критерии проверки логических построений, при помощи которых можно проверить, доказать или опровергнуть правильность выстроенных причинно-следственных связей:

• Ясность – все однозначно понимают утверждения, используемые в диаграмме.
• Наличие утверждения – утверждение содержит законченную мысль.
• Наличие причинно-следственных отношений – действительно ли названная причина вызывает указанное следствие?
• Достаточность приведенной причины – названная причина достаточна, чтобы вызвать указанное следствие, в данном контексте.
• Проверка наличия альтернативной причины – не может ли названная причина быть всего лишь одной из возможных?
• Недопустимость подмены причины следствием – перепутаны причина и следствие.
• Поиск проверочного следствия – если названная причина имеет место быть, то у неё должны быть не только указанное следствие, но и некоторые другие, побочные, следствия (которые не обязательно должны быть указаны на строящейся диаграмме).
• Отсутствие тавтологии – следствие предлагается в качестве обоснования существования причины.

Примеры использования ТОС

Одним из наиболее известных примеров использования ТОС для организации производства является компания «Inditex» (известные марки одежды Zara, Bershka, Massimo Dutti, Pull & Bear), чей владелец, Амансио Ортега, занимает 3 место в списке богатейших людей планеты.

В чём секрет успеха? В использовании концепций бережливого производства и Теории ограничений систем. «Inditex» оставил далеко позади конкурентов в плане быстроты выпуска продукции (от создания концепции до появления вещи на прилавках магазинов проходит не больше 2 недель). В этом не последняя заслуга логистической политики компании, где используется метод критической цепи. К слову, памятуя о заповедях ТОС, компания до 2011 г. не спешила в отличие от конкурентов развивать онлайн-торговлю (это не было ограничением), уделяя основное внимание развитию концепции «быстрой моды».

https://4brain.ru/

«Теория ограничения системы» Элияху Голдратт Инструмент #36

Теория ограничения системы (ТОС)  – это набор инструментов, правил и методик решения проблем. Одну из ключевых ролей в теории играют ограничения, которые являются деструктивным элементом, сковывающим систему. Они не дают использовать её на полную мощность.

Главная особенность методологии в том, что совершая усилия над управлением малым количеством элементов системы, достигается эффект, который во много раз превышает результат одновременного влияния на все или большинство проблемных областей системы одновременно. Нацеленность на конечный результат позволяет добиваться чрезвычайно быстрых результатов (для бизнеса 2-3 месяца). Методологически Теория ограничения системы включает в себя ряд логических инструментов, позволяющих найти ограничение:

• метод «барабан – буфер – верёвка»
• метод критической цепи
• последовательное построение аналитических схем
• критерии проверки логических построений и пр.

В зависимости от системы отличаются и ограничения

• ограничение мощности: невозможность представить в конкретные сроки необходимый системе объём мощности
• ограничение рынка: количества заказов недостаточно для требуемого развития системы. Обычно с этим ограничением справляются, предлагая более выгодные сделки потребителям для стимулирования роста продаж
• ограничение времени: слишком долгое время реагирования системы на потребности рынка
• и другие

Голдратт разработал и опубликовал прикладные решения Теории ограничений системы для управления всех систем компании (финансы, маркетинг и сбыт, процессы, персонал), а также  управления проектной деятельностью, формирования тактики и стратегии развития системы. 

Business Model Innovation: What It Is And Why It’s Important

 

By Graduate Programs Staff 

Amazon launched in 1995 as the “Earth’s biggest bookstore.” Fast-forward 22 years, and that “bookstore” is now a leader in cloud computing, can deliver groceries to your doorstep, and produces Emmy Award-winning television series. 

The trillion-dollar organization has achieved this growth by being continuously willing to innovate upon its business model in order to address new challenges and pursue new opportunities. 

“Amazon is amazing at new business model development,” says Greg Collier, an academic specialist in Northeastern’s D’Amore-McKim School of Business and the director of international programs for the Center for Entrepreneurship Education. “They look at themselves from a customer-defined perspective.”

That approach has helped Amazon scale because rather than rely on one revenue stream or customer segment, the company continuously asks “What’s next?” This has allowed leadership to iterate on its business model accordingly, repeatedly experimenting with a process known as business model innovation.

As Amazon’s success demonstrates, this process can be incredibly exciting and impactful when you’re in control. However, when the need to innovate your business model is thrust upon you by outside forces, it can also feel quite disruptive. 

For instance, today, the novel coronavirus is causing tremendous shifts in both the national and global economy. Many companies are being forced to innovate and adapt their business models in order to meet these challenges, or else risk falling victim to these drastic changes.

Read on to explore what business model innovation is and why it is so important for businesses to be capable of change.

What Is Business Model Innovation?

A business model is a document or strategy which outlines how a business or organization delivers value to its customers. In its simplest form, a business model provides information about an organization’s target market, that market’s need, and the role that the business’s products or services will play in meeting those needs. 

Business model innovation, then, describes the process in which an organization adjusts its business model. Often, this innovation reflects a fundamental change in how a company delivers value to its customers, whether that’s through the development of new revenue streams or distribution channels.

Business Model Innovation Example: The Video Game Industry

Amazon is not the only company known for continuously innovating its business model.

The video game industry, for example, has gone through a number of periods of business model innovation in recent years, Collier says, by envisioning new ways in which to make money from customers.

When video games were first created, the consoles that housed them were expensive and bulky, which put them out of reach of most consumers. This gave rise to arcades, which would charge customers to essentially purchase credits needed to play the games. 

As manufacturing processes and technological advancements made it easier to create smaller, more economical units, however, companies like Atari took advantage of the demand by selling units directly to the customer—a massive departure from what had been the accepted practice.

More recently, game developers have had to undergo rapid business model innovation in order to meet the evolving demands of customers—many of whom want to be able to play their games right on their smartphones. 

Originally, many companies adjusted their practices in order to put their games in this format, charging consumers a subscription fee or making them pay to unlock new levels. Some of those businesses, however, were able to innovate their business models to make gameplay free to the end-user by incorporating in-app advertising or selling merchandise such as T-shirts and plush toys. This practice, they found, was able to dramatically increase their reach, while also bringing in substantial funds from consumers.

As Collier notes, “Competitors can easily change how they price.” That’s why it’s crucial for companies to consider how their products are being delivered.

The Importance of Business Model Innovation 

Business model innovation allows a business to take advantage of changing customer demands and expectations. Were organizations like Amazon and Atari unable to innovate and shift their business models, it is very possible that they could have been displaced by newcomers who were better able to meet the customer need.

Business Model Innovation Example: Blockbuster vs. Netflix

Take Blockbuster, for example. The video rental chain faced a series of challenges, particularly when DVDs started out selling VHS tapes. DVDs took up less shelf space, had higher quality video and audio, and were also durable and thin enough to ship in the mail—which is where Netflix founders Reed Hastings and Marc Randolph spotted an opportunity.

The pair launched Netflix in 1997 as a DVD-by-mail business, enabling customers to rent movies without needing to leave their house. The added bonus was that Netflix could stock its product in distribution centers; it didn’t need to maintain inventory for more than 9,000 stores and pay the same operating costs Blockbuster did.

It took seven years for Blockbuster to start its own DVD-by-mail service. By that point, Netflix had a competitive advantage and its sights set on launching a streaming service, forcing Blockbuster to play a game of constant catch-up. In early 2014, all remaining Blockbuster stores shut down.

“Blockbuster’s problem was really distribution,” Collier says. “DVDs inspired Netflix, and the technology change then drove a change in the business model. And those changes are a lot harder to copy. You’re eliminating key pieces in the way a business operates.”

For this reason, it’s often harder for legacy brands to innovate. Those companies are already delivering a product or service that their customers expect, making it more difficult for teams to strategize around what’s next or think through how the industry could be disrupted.

“Disruption is usually then done by new entrants,” Collier says. “Established organizations are already making money.”

Business Model Innovation Example: Kodak

By focusing solely on existing revenue streams, however, organizations could face a fate similar to Kodak. The company once accounted for 90 percent of film and 85 percent of camera sales. Although impressive, that was just the problem: Kodak viewed itself as a film and chemical business, so when the company’s own engineer, Steven Sasson, created the first digital camera, Kodak ignored the business opportunity. Executives were nervous the shift toward digital would make Kodak’s existing products irrelevant, and impact its main revenue stream. The company lost its first-mover advantage and, in turn, was later forced to file for bankruptcy.

Business Model Innovation Example: Mars

Mars started as a candy business, bringing popular brands like Milky Way, M&M’s, and Snickers to market. Over time, however, Mars started expanding into pet food and, eventually, began acquiring pet hospitals. In early 2017, Mars purchased VCA—a company that owns roughly 800 animal hospitals—for $7.7 billion. further solidifying its hold on the pet market.

“Mars looked at its core capabilities, which is what corporate entrepreneurship is all about,” Collier says. “It’s about looking at your products and services in new ways. Leverage something you’re really good at and apply it in new ways to new products.”

The Role of Lean Innovation

Implementing lean innovation is advantageous. Lean innovation enables teams to develop, prototype, and validate new business models faster and with fewer resources by capturing customer feedback early and often.

Collier recommends companies start with a hypothesis: “I have this new customer and here’s the problem I’m solving for him or her,” for example. From there, employees can start to test those key assumptions using different ideation and marketing techniques to gather customer insights, such as surveying. That customer feedback can then be leveraged to develop a pilot or prototype that can be used to measure the team’s assumptions. If the first idea doesn’t work, companies can more easily pivot and test a new hypothesis.

“This is a big part people forget to do,” Collier says. “Lean design allows us to rapidly test and experiment perpetually until we come to a model that works.”

Pursuing Innovation in Business

In addition to business model innovation, companies could also pursue other types of innovation, including:

• Product Innovation: This describes the development of a new product, as well as an improvement in the performance or features of an existing product. Apple’s continued iteration of its iPhone is an example of this.
• Process Innovation: Process innovation is the implementation of new or improved production and delivery methods in an effort to increase a company’s production levels and reduce costs. One of the most notable examples of this is when Ford Motor Company introduced the first moving assembly line, which brought the assembly time for a single vehicle down from 12 hours to roughly 90 minutes.

The choice to pursue product, process, or business model innovation will largely depend on the company’s customer and industry. Executives running a product firm, for example, need to constantly think about how they plan to innovate their product.

“When the innovation starts to slow down, that’s when firms should be thinking of and looking at next-generation capabilities,” Collier suggests.

If a company is trying to choose where to focus its efforts, however, the business model is a recommended place to start.

“Business model innovation is often more impactful on a business than product innovations,” Collier says. “It’s Amazon’s business model that’s disrupting the market.”

Innovation Doesn’t Always Come Easy

While the examples above demonstrate that innovation is an important part of running a business, it’s also clear that it doesn’t always come easy. Corporate history is littered with examples of companies that were unable to innovate when they needed to the most.

Luckily, there are steps that business owners, entrepreneurs, and professionals can take to become better suited to pursuing innovation when an opportunity appears. 

Learning the fundamentals of how businesses and industries change will prove to be instrumental in enabling you to carry out your own initiatives. Assess and dissect the successes and failures of businesses in the past, and learn how to apply these valuable lessons to your own challenges. 

https://graduate.northeastern.edu/

10 Tips on Business Model Innovation

How can we start innovating on our business model?

Business Model Innovations have redesigned entire industries and there are many stories on how companies by providing something different, in a different way or to a different customer segment completely change the rules of the game.

There are many ways to explore and analyze markets and the different components of the business model to identify opportunities for innovation. Here are 10 tips on how you can approach business model innovation:

1. Create a common understanding of the existing business model

This might seem obvious but in many organizations the knowledge about how the company operates is widely distributed in the organization. A good idea is to bring together key people from different parts of the organization who understands different parts of the existing business model and the underlying reasons for why things are the way they are. Is it because it always has been in that way? Is it because it was the easiest way to do it at the time the decision was made? A great way to create a common understanding is to visualize the business model by drawing boxes on a whiteboard, using the business model canvas, or as I sometimes do; list business model components in Excel using a projector to facilitate collaboration.

2. Create a common understanding of what is core in the business model

Focusing on what a business does best is often argued the easiest and most efficient way for companies to grow and be profitable. Understanding customers' perspectives and their perception of value is fundamental to identify what is core. Perhaps it’s not what you deliver but how you deliver it, that makes people buy? - Perhaps you should deliver something else as well given your good way of delivering things? - Perhaps it’s not the gadget you sell as such, but the software interface that people like? - Could other gadget manufacturers need your better software interfaces? - Perhaps the reason someone wants to collaborate with you is because your customer relationship and contracts with a certain organization? - Could other companies be interested to get access to the same organization? Read more about identifying the core in a business model here.

3. Identify interrelationship between the different business model components

Discovering real and perceived relationships and interdependencies between different components is important to understand underlying reasons for why things are the way they are. Identifying perceived relationships is also a good way to find underlying assumptions that might be wrong. What are the underlying assets enabling key activities? For what parts of the value proposition are partners and external actors necessary? How do the customer segments affect the choice of customer relationships and delivery methods?

4. Identify drivers of change and trends affecting existing business model

Why do you need to reinvent your business model? Is it because of low cost competition? Niche actors? New actors? New technology? Changing customer behavior? Changing partner behavior? Identifying the drivers of change and trends affecting the existing business model will turn your focus to the most crucial components of your business model.

5. Analyze strengths, weaknesses, opportunities and threats

The SWOT analysis is simple yet a powerful tool to create a common understanding of the current situation and to summarize the findings from the steps above. It is often illuminating to point out what needs to be done and to put weaknesses and threats into perspective. Use precise and verifiable statements rather than lose assumptions or opinions, and prioritize to spend your time on the most significant factors. The SWOT analysis can also be used on the business models of competitors or other external actors to find new ways to compete or collaborate.

6. Analyze theoretical ideal situation and contradictions for each business model component

By exploring what would be the theoretical ideal situation for each business model component you can create out-of-the-box-ideas without being locked into existing solutions. In doing so you can also find the constraints of a business model: why can't we provide this for free? Why not instantly? Why not exactly the way the customer wants it? With the ideal situation identified, the next step is to work backwards to something that is achievable by decreasing benefits and/or increasing costs and harms.

7. Analyze external alternatives that could take each business model component closer to the ideal situation

With a rigorous SWOT analysis and Ideality analysis you are well equipped to analyze how external actors could fill in the gaps you have identified. What if X delivered this instead? What if we replaced some of our existing assets or activities with external ones at lower cost or better performance? What if we created a low cost version? A digital version?

8. Analyze what would happen if applying principles for innovation

You can use the 40 principles for innovation, based on TRIZ adjusted for business problems, to explore "what if" questions for each business component (see example in the business model innovation matrix). What if we took away something? (principle 2), turned something the other way around? (13), did something slightly less or slightly more? (16) etc. Exploring 40 principles on several different business model components is an extensive work and I find two approaches helpful; either have a session on one business model component and apply the different principles, or take a few principles and apply them on all business model components.

9. Decide on ways to explore alternative business models with limited risk

The development of a successful business model is often the result of lots of learning from lots of failures, so it is important to find ways to fail fast and cheap without destroying existing business models. To avoid failing in front of your existing customers and partners, common methods are to set up separate working groups within or outside the company and use closed focus groups, advisory boards, release limited beta versions or try out new business models in limited geographic areas.

10. Track progress and unexpected customer or partner behavior

When tracking the progress of a new business model it is important to not focus blindly on parameters such as costs and revenues, but to identify existing, expected or unexpected customer or partner behavior and iterate the business model.

http://tbmdb.blogspot.com/