- построить систему управления — систему менеджмента качества (СМК) на базе рекомендаций серии стандартов ISO 9000;
- поддержать правила, регламенты и процессы информационными системами;
- добиться синергетического эффекта от постановки СМК и автоматизации бизнес-процессов.
Когда конкуренты начинают наступать на пятки, топ-менеджмент любой компании пытается докопаться до истины, почему компания, которая ранее была так успешна на рынке, вдруг начинает отставать от рынка? Почему конкуренты могут продавать дешевле? Почему условия, предоставляемые конкурентами, качественно отличаются от условий, которые предоставляет наша компания? В чем причина? Обычно поиск начинается с определения общей коренной причины — ведь хочется найти одну внешнюю причину (например, гром небесный, который от нашей компании, как известно, не зависит). Но, как обычно, все проблемы кроются в мелочах и зачастую — внутри компании. После анализа ряда неудач приходит осознание, что в компании каждый отдел, подразделение, возможно, работает хорошо, но вся компания в целом не дает прежнего результата. Иначе говоря, старая система управления компанией уже не может давать прежнего результата в новых экономических, политических и социальных условиях.
По сути система управления состоит из двух больших частей:
- набора правил, регламентов, процессов, которые описывают деятельность компании в целом и каждого ее сотрудника в частности, определяют правила оценки деятельности. На разных этапах жизненного цикла эти данные могут быть представлены как знаниями сотрудников, которые передаются из уст в уста, так до жестких пошаговых регламентов с четким контролем каждого шага и KPI;
- информационной системы, которая помогает управлять выполнением правил и автоматизирует эту деятельность.
Далее в статье мы кратко расскажем о каждом из этих элементов, а также о синергетическом эффекте их совместного использования.
Внешние вызовы — это жизненная необходимость
Следует правильно относиться к внешним вызовам. Для компании (как и для каждого ее сотрудника) внешние вызовы — это всегда позитив. Профессор Высшей школы менеджмента ВШЭ Геннадий Константинов писал: «Чтобы стать лучше, необходимо чаще попадать в неприятности», то есть внешние вызовы — это жизненная необходимость для компании в целом и для каждого ее сотрудника в частности стать лучше, сильнее, появляется мотивация к проведению изменений.
ШАГ 1. Постановка системы качества менеджмента.
Кратко об ISO 9000
Один из наиболее рекомендуемых путей создания набора правил, регламентов, процессов, которые описывают деятельность компании — построение системы менеджмента качества (СМК) на базе рекомендаций серии стандартов ISO 9000. Обычно СМК расшифровывается как «система менеджмента качества», однако основную цель стандарта можно сформулировать так: построение системы качества менеджмента, то есть системы, которая обеспечивает постоянное качество принимаемых решений.
На постсоветском пространстве отношение к стандартам серии ISO 9000 двоякое. С одной стороны, стандарты ISO сотрудникам кажутся чем-то фантастическим, нереальным; даже описанные в небольшой брошюре подчас они недоступны для понимания среднего сотрудника. С другой — это требования иностранных партнеров и элемент имиджа компании, а значит, «сертификат должен быть получен любой ценой». При этом под стандартизацией понимается именно получение сертификата, а не построение системы управления. В результате для компаний, которые работают на российском рынке, внедрение стандартов менеджмента качества серии ISO 9000 кажется чем-то вроде обязательной повинности, тем, что «необходимо сделать и забыть» (цитата одного из топ-менеджеров крупной российской производственной компании). Это заблуждение связано с, увы, далеко не всегда успешными проектами по созданию СМК. Начну с примера.
Одна российская производственная компания (численность сотрудников — до 1000 человек; автомобильный рынок) внедряла стандарты серии ISO 9000, так как потребители требовали наличия сертификата. Компания создала службу качества, успешно сертифицировалась на соотвествие ISO 9001 и предоставила сертификат потребителю. Аналогичная ситуация повторилась, когда был необходим сертификат ISO/TS16949 (требования к системам менеджмента качества предприятий, занимающихся проектированием, разработкой, производством, установкой и обслуживанием продукции автомобильной промышленности). Сертификат был получен и предоставлен потребителям. Естественно, основной целью внедрения было получить сертификаты, и в результате реализация требований стандарта была фрагментарной.
Компания росла и вышла на рынок автомобильных компонентов, наличие сертификата ISO/TS16949 позволило начать поставки автокомпонентов на крупные российские сборочные заводы, в том числе и на конвейеры, где собираются авто иностранных брендов. Когда заключались договоры с такими заказчиками, никто не обратил внимание на требования потребителей в части:
- требований к качеству продукции — количеству брака на миллион изделий — уровень PPM. Менеджеры по продажам запустили договор на согласование, но маршрут согласования договора даже не предполагал согласование в службе качества. Никто не заметил, что требования по качеству продукции не реализуемы. Также не были проанализированы штрафные санкции, налагаемые на поставщика за остановку конвейера покупателя;
- требований к уровню приемки готовых изделий потребителем — компания по-прежнему разрабатывала изделия самостоятельно и сразу же начинала поставки без согласования изделий с потребителем;
- требований к активному взаимодействию с потребителями — никто не интересовался, что о компании думает потребитель, как он оценивает поставщика.
В результате при очередной поставке автоаксессуаров выявили брак в виде пересортицы изделий — изделия просто невозможно было установить на автомобили. При работе с другими потребителями эти вопросы решались просто: изделия заменялись, проблему удавалось разрешить просто и не слишком затратно для компании. Однако при работе со сборочными заводами это оказалось невозможно — останавливать конвейер нельзя. Компания смогла избежать остановки, но затраты на повторную поставку были существенные.
Второй тревожный «звоночек» прозвенел, когда серийные изделия, которые поставлялись уже несколько месяцев на конвейер, вдруг забраковали покупатели. Как оказалось, процедуры приемки изделий покупателем не были проведены, компания не смогла доказать, что изделия соответствуют требованиям покупателя. В результате партию автомобилей пришлось снять с конвейера, последовавшие за этим потери компании-поставщика оказались весьма серьёзными. Кроме того, постоянно возникали репутационные риски, на хеджирование которых тратились огромные средства, привлекались первые лица компании.
После очередного такого «происшествия» высшее руководство компании решило, что необходимо детально и полно ознакомиться с требованиями стандартов серии ISO 9000, переосмыслить их, определить ответственных за выполнение пунктов стандарта и начать внедрять процессы, которые будут закрывать каждый пункт стандарта. Не менее важно, что в результате этого осмысления компания осознала, что работает на потребителя, на сбор, анализ и удовлетворение его требований (ранее главными были финансовые цели компании). В итоге основным процессом, который пришлось перестроить, стал анализ требований потребителя.
Уровень организации таких компаний можно определить как хаос, или «фольклор». Деятельность их не регламентирована (начиная от целей компании и заканчивая инструкциями выполнения процессов, направленных на достижение целей, инструкций по выполнению элементарных процессов). Если решения в компании принимаются системно, по прописанным правилам, то и компания работает по правилам. Если процессы в компании происходят регулярно, стабильно, последовательно, продукция (товары и услуги) имеет стандартное постоянное качество (качество товаров и сервиса), своевременно поставляется клиентам и своевременно потребляется. Такой уровень организации можно назвать стандартизацией, или «симфонией»1.
Компания, руководство которой решило переходить к стандартизации, или «симфонии», предстоит большая работа по изменению базовых принципов, ценностей в компании, методов принятий решений. Необходимо изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов когнитивной структуры2 каждого сотрудника компании. Это крайне сложно, поскольку перепроверка базовых представлений на некоторое время дестабилизирует когнитивное пространство и пространство межличностных представлений участников, порождая массу тревог. Иначе говоря, каждому — от руководителя до рядового сотрудника — необходимо начать работать так, как написано, а это значит, что старые коммуникации уже работать не будут, ужесточаются сроки выполнения каждого этапа работ, любые отклонения процесса сразу выявляются, процессы становятся прозрачными. Каждому сотруднику компании необходимо выйти из зоны комфорта, сделать усилие над собой, чтобы его деятельность стала соответствовать стандартам менеджмента качества.
Основные положения стандартов серии ISO 9000
Несмотря на то, что стандарты ISO кажутся сложными и непонятными, суть их крайне проста: стандарт говорит, о чем следует не забыть при построении системы управления компанией. Требования стандарта логичны на уровне здравого смысла. Их вкратце можно свести к нескольким принципиальным положениям, которые лежат в основе стандартов серии ISO 9000.
1. Необходимо анализировать удовлетворенность потребителей, понимать их текущие и будущие потребности. Это кажется очевидным — разве не потребитель нам платит деньги? Однако компании нередко поступают иначе, и об этом много было сказано в приведенном выше примере. Если компания не планирует свою деятельность исходя из потребностей клиентов, значит, компания удовлетворяет потребности других юридических или физических лиц, которые, как правило, не являются ее потребителями. Если эта компания — поставщик, наверняка с ней никто не захочет сотрудничать, так как она не сможет обеспечить заданный уровень сервиса, обеспечить стабильный материальный поток. Если покупатель, нет гарантий, что заказы будут приходить в понятные сроки с прогнозируемыми объемами.
2. Должна существовать документация, описывающая деятельность компании. Документацию необходимо постоянно актуализировать. Наверняка каждый в свое время сталкивался с инструкциями и приказами, которые противоречат друг другу. При этом вины разработчиков документов нет — просто не обновили версии документов, не всегда понятно, утвержден документ или это черновик. Этот простой пример показывает, что необходимо иметь набор правил, которые позволят не совершать ошибки при управлении компанией и при построении системы управления компанией.
Например, пункт 4.2.3 «Управление документацией» стандарта ГОСТ Р ИСО 9001:2008 «Система менеджмента качества. Требования» говорит о простых вещах, о которых следует не забыть:
- необходимо иметь возможность одобрять документы, например, с помощью печатей, подписей, утверждения в системе документооборота;
- необходимо иметь возможность видеть, в каком статусе документ, иметь возможность обновлять документ и утверждать его;
- необходимо всегда иметь последнюю актуальную версию документа в определенном месте хранения, чтобы сотрудники всегда знали, где ее искать.
Все логично: если официальное одобрение производится в электронном виде (например, в системе «1С:Документооборот»), значит, необходимо в качестве источника документов использовать только эту среду; если электронных средств нет, на каждом бумажном документе должен быть номер версии и дата. В любом случае, важно следить и своевременно менять документы на местах, чтобы не допустить использования устаревших версий документов.
3. За качество работы компании отвечают все сотрудники, независимо от должностей и рангов. Сразу возникает вопрос: кто должен придерживаться данных правил? Служба качества, руководитель, начальник отдела, сотрудники? При общении с сотрудниками по вопросам требований стандарта ISO часто можно услышать: «СМК в нашей компании занимается служба качества, это не моя зона ответственности». Фактически существует полное непонимание как своего места в системе управления, так и требований стандарта, что в свою очередь влияет на уровень сервиса и качество товаров и услуг, поставляемых компанией на рынок.
Стандарт компании — на то он и стандарт, чтобы независимо от должности, звания или ранга все сотрудники и руководители компании придерживались его. Правильный ответ на вопрос, кто отвечает за выполнение пунктов стандарта ISO, должен звучать так: «Каждый сотрудник компании, в том числе и я». При этом сотрудники должны знать, какие именно пункты стандарта они «закрывают», то есть должна существовать матрица ответственности за выполнение тех или иных положений СМК. Пример такой матрицы показан на рис. 1.
Рис. 1. Пример матрицы ответственности за выполнение тех или иных положений СМК.
4. «Желаемый результат достигается эффективнее, если деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессами». Это цитата из стандарта ГОСТ ISO 9000-2011. Если рассмотреть бизнес-процессы, которые протекают в компании, можно заметить, что они протекают перпендикулярно вертикальной интеграции сотрудников, то есть в большинстве случаев горизонтально. Например, согласование договора: процесс проходит через несколько сотрудников среднего и высшего звена горизонтально (непосредственный руководитель, юридическая служба, служба безопасности, финансовая служба, генеральный директор). Если взять процессы, например, производства, ситуация аналогична: сырье приходит со склада сырья в различные цеха, где затем изготавливаются полуфабрикаты, которые собираются в сборочном цехе. При этом начальники цехов должны взаимодействовать между с собой по горизонтали, обращаясь «наверх» в случае форс-мажора или сбоев поставок. Эти примеры показывают, что один из основных принципов ISO — процессный подход — появился исходя из необходимости контролировать процессы, горизонтальные процессы, следить за их показателями результативности и эффективности.
5. Процессы должны быть измеримы, иметь показатели как минимум результативности, а лучше и эффективности; эти показатели должны анализироваться высшим руководством. Когда заходит речь о необходимости мониторить деятельность процессов компании и отдельных процессов, то сотрудники вспоминают, что существуют такие показатели, как «выручка», «затраты», «денежный поток» и другие, которые мониторились с момента образования компании. Это только подтверждает правильность требований п. 8.2.3 «Мониторинг и измерение процессов» стандарта ГОСТ Р ИСО 9001:2008. Однако, когда у различных сотрудников топ-уровня спрашивают, почему нет необходимой выручки, ответы могут быть диаметрально противоположными. Это говорит об отсутствии системы, которая связывает показатели «выручка», «затраты», «денежный поток» и показатели, которые обеспечивают достижимость этих показателей, таких как «количество новых клиентов», «количество постоянных клиентов», «уровень сервиса», «индекс удовлетворенности потребителя» и др. Идет постоянный «перевод стрелок», и где-то в этом процессе «перевода стрелок» (а не в процессе основной деятельности компании) топ-менеджмент пытается найти истину.
Необходимо выстраивать систему целей, целевых показателей, планировать значения показателей, мониторить их достижение. Этот процесс сложен как в части проектирования системы целей, так и в части сбора данных по показателям. Систему целей и целевых показателей можно выстроить, сконцентрировавшись на самом главном, например, на показателях, которые определяют возможность компании продолжать свою деятельность. А вот для фиксации планов и сбора фактических данных необходимо использовать информационные решения, о которых будет подробно рассказано во второй статье цикла.
Рис. 2. Общая модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе и постоянном улучшении.
6. Постоянная и проактивная работа по улучшению деятельности компании. ГОСТ Р ИСО 9001:2008 говорит о том, что улучшение — это неизменная цель организации. Если какой-либо показатель не достигнут, очень важно проанализировать причины неудачи (самый простой метод — «Пять почему», или 5W), чтобы докопаться до первопричины и устранить ее саму, а не ее последствия. Также необходимо создавать планы корректирующих и предупреждающих действий, которые позволят не только быстро потушить пожар, но и не допустят в будущем его возникновение. Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001:2008 напоминает нам об этом в п. 8.5.2 «Корректирующие действия» и п. 8.5.3 «Предупреждающие действия». Выявить отклонения процессов помогают процедуры проведения аудитов (п. 8.2.2).
Вот, собственно, и все ключевые положения серии стандартов ISO 9000. Как видите, они все логичны и соответствуют здравому смыслу.
Почему же компании не следуют стандартам ISO 9000?
Все вышеперечисленное — простые требования, понятные для любого сотрудника, однако, когда заходит речь о необходимости полномасштабного внедрения серии стандартов ISO 9000, оказывается, что руководители не всегда готовы следовать стандартам. В одной российской компании руководитель обосновал свое нежелание соответствовать стандартам ISO 9000 так:
Мы можем внедрять стандарт ISO, но для бизнеса данный стандарт может быть обременительным, следовательно, если буду видеть, что требования стандарта замедляют работу компании, такие требования стандарта использоваться не будут.
Отчасти такого руководителя можно понять — его приоритетом является не качество деятельности компании, а скорость выполнения операций (в рамках всей компании или одного отдела) и часто «любой ценой». Что ж, возможно, эта схема работает в такой среде, где покупатели и поставщики (не только клиенты компании, но и внутренние потребители — соседние отделы) будут мириться с ее некачественной работой. Но давайте задумаемся, на долго ли? Опыт показывает, что клиенты очень быстро становятся требовательны к качеству и не только продукции, но и процесса. И на что такая компания будет опираться, строя свою систему менеджмента? На опыт и знания своих руководителей? Но ведь стандарты серии ISO 9000 — это именно сумма опыта и знаний лучших компаний, то, к чему они пришли в результате поисков лучших решений.
Таким образом, руководители многих российских компаний по-прежнему продолжают «изобретать велосипед», то есть приходят к требованиям стандарта ISO 9000 путем проб и ошибок (а каждая ошибка — это финансовые и репутационные потери). Одна из причин, по которой наши руководители не понимают требования стандарта, — это их ментальность (более научно — когнитивная структура), то есть подходы к анализу текущей ситуации и принципы принятия решений. Отсюда недоверие к авторам стандартов серии ISO 9000, недоверие к методам управления, которые проверены десятилетиями во множестве компаний.
При построении систем управления в компаниях на постсоветском пространстве можно столкнуться в основном с вертикально-интегрированными структурами — это сильный центр, сильная иерархия, которая работает как часы. Основные причины именно такой структуры — жесткий контроль и исполнительская дисциплина. Поручения приходят от непосредственного руководителя, контроль выполнения производится также непосредственным исполнителем. Если нужно что-то запросить в соседнем подразделении, необходимо обратиться к непосредственному руководителю соседнего подразделения, который при положительном согласовании выдаст распоряжения вниз по иерархии, затем примет результат вверх по иерархии и сдаст работу руководителю соседнего подразделения. Если есть замечания по выполненной работе, необходимо проходить цепочку повторно. Такая работа очень неэффективна, но привычна. Но с каких это пор привычка важнее эффективности?
Компания, которая учитывает все требования стандарта ISO, отражает их в своих процессах, выполняет это по-настоящему, а не для прохождения сертификационной проверки, может быть уверена, что главные моменты при построении системы менеджмента учтены, система менеджмента, управления компанией создана и что теперь следует сосредоточиться на процессах постоянного улучшения.
Создание системы качества менеджмента и ее автоматизация
1. Подготовка и обучение персонала
Безусловно, построение любой системы управления должно начинаться с самого верху – с видения и постановки целей, которые мы хотим достичь. В теории собственники бизнеса или акционеры должны поставить перед исполнительным директором цели, которые потом будут декомпозироваться, но это в теории. Если компания находится на стадии «фольклор», то, во-первых, исполнительного директора нет, а во-вторых, собственник наверняка не сможет однозначно определить цели по SMART. В одной компании, с которой я сталкивался, собственник ставил следующие цели:
«Мы должны держать маржу на продукте», «должны выпускать качественную продукцию», «мы должны быть лучшие», «необходимо заходить и теснить конкурентов»…
Основная проблема руководителей и собственников бизнеса на стадии «фольклор» в том, что они ставят размытые задачи (часто эмоционально окрашенные), а не конкретные цели. Таким образом, они берут на себя всю ответственность за результаты выполнения задач. Топ-менеджеры компании в этом случае являются исполнителями и передатчиками, декомпозиторами задач, но никак не лицами, которые принимают решения.
Однако бывают и более сложные случаи, когда цели совсем не ставятся. Например, цитата одного из топ-менеджеров крупной компании:
«… миссия, цели и остальные магические слова мы можем использовать бесконечно. Но нам надо работать, поэтому надо срочно собрать совещание…»
Эти примеры показывают, что в условиях компании, находящейся на стадии «фольклор», начинать следует с подготовки и обучения персонала и прежде всего – с руководителей компании, если ситуация того требует. Подготовка и обучение персонала, особенно топ-менеджмента, должна производиться в учебных заведениях, желательно с получением знаний уровня МВА. Это процесс долгий, дорогой, происходит отрыв от производства, есть риски того, что сотрудники могут уйти в другие компании. Но существуют и положительные стороны: у руководителей компании, особенно если они проходят обучение одновременно (но не обязательно вместе), появляются дополнительные темы для обсуждения, в процессе общения они могут прийти к единому пониманию, зачем они в компании, какова цель и миссия компании.
Руководители уровня «начальник отдела» (линейные менеджеры) могут обучаться на месте путем проведения тренингов, семинаров и пр. Лучший вариант – это создание корпоративного университета, причем для его основания необходим всего один сотрудник, который начнет читать лекции по серии стандартов ISO 9000, процессному подходу и пр. Когда его времени начнет не хватать, можно расширить этот отдел еще на одного человека.
Основная цель действий на первом этапе – научить сотрудников говорить на одном языке, говорить о целях, процессах, показателях и понимать под этим одно и то же. В зависимости от уровня подготовки сотрудников на данный процесс может уйти от месяца до года. По моему опыту, если уровень фольклора в компании очень высок, на понимание, что такое цель, целевой показатель, процесс, может понадобится около 1,5 года.
2. Выбор и подготовка инструментов для фиксации элементов СМК
Пока руководители и сотрудники проходят обучение, самое время подобрать инструменты, которые позволят зафиксировать все результаты на выходе из этапа обучения. Например, на одном из семинаров руководители компании начинают понимать, какие цели преследует компания, какова ее миссия на рынке. Это необходимо срочно зафиксировать. Обычно ни одна из учетных систем, которая применяется в компаниях с уровнем развития «фольклор», не способна это сделать. Поскольку мы строим систему управления как систему менеджмента качества, это должно быть зафиксировано в документе с названием «Руководство по качеству». Но скорее всего руководители и не подумают прийти к начальнику службы качества и сказать ему об этом, потому что свои выводы они пока никак не ассоциируют с ISO 9000 и СМК. И одна из задач обучения – привить им мысль, что любая система управления, тем более на базе СМК, должна быть поддержана автоматизированными инструментами.
В целом можно выделить три основных вида элементов СМК, которые необходимо фиксировать:
- цели и иерархия целей;
- показатели достижения целей (KPI);
- стандарты и нормы.
Кроме того, также желательно фиксировать важные проекты и инициативы, которые способствуют достижению целей. Исходя из этого минимума и стоит подбирать инструменты работы.
Рис. 2. Описание цели в «1С:ERP Управление производственным предприятием 2.0».
Лучшие отечественные решения, которые способны зафиксировать цели и целевые показатели, – это решения «1С:Управление холдингом», «1С:ERP Управление производственным предприятием 2.0» и «1С:Предприятие 8. Управление по целям и KPI». На мой взгляд, начинать построение системы управления необходимо не с заполнения организаций и подразделений, а с главного – определения целей организации и целевых показателей компании. Пример хорошего инструмента для фиксации целей и целевых показателей приведен на рис. 1, а описания целей — на рис. 2.
3. Иерархия целей и целевые показатели
По окончании этапов обучения и выбора инструментов необходимо приступить к системной фиксации целей работы компании. По опыту, руководители компании, имеющие большой практический опыт работы, после обучения и теоретической подготовки могут однозначно сказать, для чего они в компании, как их деятельность влияет на показатели деятельности компании и каковы их цели.
Очень важно выстроить иерархию, зависимость одних целей от других, как, например, показано на рис. 1. Причем сделать это необходимо не директивно, а на общем совещании руководителей, ответственных за цели. В ходе обсуждения станет ясно, от кого зависит выполнение тех или иных целей. Это не просто иерархия целей — если за каждой целью есть сотрудник, то сразу появляется понимание, кто от кого в компании зависит. Причем понимание не на уровне «фольклора», а на уровне «симфонии» – в информационной системе зафиксированы взаимосвязи. По сути это и есть KPI сотрудников, которые приняли на себя ответственность за данные цели. У каждой цели должен быть целевой показатель со значениями «план» и «факт», показатель, который измерит, насколько цель достигнута.
Управление по целям
Идея управления по целям (management by objective) была предложена Питером Друкером очень давно – в 50-е годы прошлого века. Постепенно эта идея проникла в большинство управленческих концепций. Среди них Balanced Scorecard (BSC), Business Performance Mаnagement (BPM) и Business Рrocess Mаnagement (BPM). В наиболее явном виде управление по целям представлено в методике Balanced Scorecard (Сбалансированная система показателей). Со временем цели стали неотъемлемым атрибутом процессов и проникли во все процессные модели управления предприятием. Результат этого развития зафиксирован в серии стандартов ISO 9000 и многих других стандартах, опирающихся на них.
4. От целей к средствам их достижения
Когда определены цели, зафиксирована и утверждена иерархия целей, сразу возникает вопрос, что делать, как достичь цели? Это хороший вопрос. У каждого руководителя есть сотрудники, которые должны помогать ему достигать поставленных перед ним целей. Но вопрос в том, действительно ли сотрудники выполняют действия, которые направлены на достижение цели? Здесь возникает понятие «бизнес-процесс».
Бизнес-процессы в данном контексте — это деятельность, действия, которые выполняют сотрудники для того, чтобы компания двигалась к цели. Сотрудники превращают входы в выходы, которые жизненно необходимы компании. Например сотрудники отдела продаж:
- потребности клиента в ТМЦ преобразуют в клиентские заказы;
- потребности клиента в получении заказа преобразуют в договоры, которые затем заключаются с клиентом;
- потребность клиента в получении новых изделий преобразуют в заявки на разработку;
- потребности компании в денежных средствах преобразуют в телефонные звонки и встречи с клиентами для своевременного погашения задолженностей;
- …
Как видим, деятельность каждого отдела и компании в целом – это процесс, который преобразует одно в другое. Цикличный процесс. К сожалению, многие руководители на стадии «фольклор» видят свою деятельность как перечень функций, которые они обязаны выполнять, потому что им так сказали, потому что это записано в должностной инструкции. На этапе «фольклор» этого достаточно, но на этапе «симфония» этого мало – необходимо, чтобы каждый сотрудник понимал, как его деятельность влияет на показатели деятельности компании (которые он также должен знать). Поэтому необходимо регламентировать деятельность как компании в целом, так и каждого отдела в частности.
Построить бизнес-процессы компании не так сложно, как кажется: сотрудник, который долго работает в компании наверняка скажет, какая деятельность ведется в компании (а не какие есть отделы). Карта бизнес-процессов верхнего уровня для торговой компании показана на рис. 3 (в нотации IDEF). На данной диаграмме представлены процессы, которые позволяют компании выполнять основную операционную функцию – прием заказов и реализацию ТМЦ клиентам.
Рис. 3. Диаграмма процессов верхнего уровня для торговой компании.
Чтобы показать читателям, что описание бизнес-процессов – это не так сложно, кратко опишу процессы и их возможные показатели деятельности для торговой компании:
- процесс «Управление компанией» (2) – обеспечение достижения компанией целей, поставленных перед Компанией акционерами, и их ожиданий. KPI этого процесса:
- процент достижения целей финансовых целей компании;
- процессы «Сбор заказов в …» (1,3,4,5) обеспечивают мониторинг потребностей клиентов, сбор данных и преобразование их в заказы клиентов. KPI этих процессов:
- время приема клиентского заказа;
- активная клиентская база;
- количество постоянных клиентов;
- сумма принятых заказов в день;
- средний чек на покупателя;
- отношение просроченной дебиторской задолженности к дебиторской задолженности;
- процесс «Управление запасами» (6) определяет на основании статистики и текущих остатков будущую потребность в товарах и передает эти данные в процесс 7. KPI процесса:
- процент наличия товаров на складе в момент поступления заказа;
- процесс «Закупки» (7) обеспечивает поиск и работу с поставщиками, заключение договоров, формирование заказов поставщикам и передает информацию о будущих поставках в процесс 8. KPI процесса:
- количество альтернативных поставщиков на товарную категорию;
- своевременность выполнения поставок, отклонение;
- процент поставщиков, по которым проведена работа по улучшению условий;
- процесс «Хранение и доставка» (9) обеспечивает прием, размещение товара от поставщиков, производит сборку товаров согласно поданных на вход клиентских заказов и производит отгрузку товаров покупателям. KPI процесса:
- процент исполнения клиентских заказов;
- своевременность отгрузки заказов, отклонение;
- процесс «Финансирование и бухгалтерское сопровождение» (8) обеспечивает стабильность денежного потока путем приема и осуществления платежей поставщикам, прогнозирования будущих денежных потоков, не допуская кассовых разрывов. KPI процесса:
- процент использования свободных денежных средств;
- количество кассовых разрывов в квартал.
На карте процессов показываются только главные входы и выходы. Это помогает руководителям сконцентрироваться на главном – на входах и выходах, уметь их контролировать и своевременно обеспечивать выход результатов из процесса. Описание бизнес-процессов – процесс бесконечный, потому что существует масса тонкостей, связей, сквозных процессов, на описание которых требуется масса времени. Обычно этим занимается бизнес-аналитик совместно с владельцем процесса. В ходе описания процессов часто происходит их оптимизация, становится видно, что есть разрывы между процессами, несоответствия форматов выходов и входов и пр. Эти несоответствия необходимо устранять.
Каждый процесс может быть декомпозирован на подпроцессы, каждому подпроцессу определен KPI и закреплен ответственный. Так каждый сотрудник узнает, что ему необходимо делать и к чему стремиться.
5. Автоматизация бизнес-процессов
Как только появляется карта процессов верхнего уровня, сразу возникает вопрос, как же собирать данные по показателям, как мониторить деятельность, если сотрудники выполняют тысячи операций в день. Вручную это невозможно, необходима информационная система, которая зафиксирует все хозяйственные операции, даст им оценку и позволит консолидировать в нужные показатели деятельности.
Ранее решения 1С использовались в большей части для регистрации хозопераций. Оценка хозопераций появилась относительно недавно, она заключается в том, что хозоперация регистрируется «как есть», а далее ей дается несколько оценок (финансовая, бухгалтерская и др.). Эти оценки и есть показатели деятельности процессов. Если все хозоперации зафиксированы в информационной системе, если каждой хозоперации дана оценка, то можно собрать эти оценки в показатели деятельности или KPI бизнес-процессов. В результате анализа целевого показателя владелец бизнес-процесса получает отчет по каждому целевому показателю (пример на рис. 4). Он видит, что происходит сейчас, что было ранее.
Рис. 4. Пример отчета – результат анализа целевого показателя в «1С:ERP Управление производственным предприятием 2.0».
Основная цель использования показателей – выявить отклонения в ходе процесса (или несоответствия в терминах ISO), выполнить их коррекцию и наметить планы корректирующих действий. Если показатель стал ниже и наблюдается отрицательная динамика, необходимо разработать план корректирующих действий, который позволит показателю выйти на плановый уровень. Если нижележащие показатели будут в норме, то и цели верхнего уровня будут достигнуты.
Выше я писал, что желательно также фиксировать важные проекты и инициативы, которые способствуют достижению целей. Хороший пример отражения небольшого проекта в информационной системе представлен на рис. 5. Проекты содержат перечень проектных задач, которые должны быть выполнены для осуществления плана корректирующих действий и нормализации показателей деятельности.
Рис. 5. План проекта корректирующих действий в «1С:ERP Управление производственным предприятием 2.0»
6. Немного о кризисе
В заключение выскажу несколько мыслей о системе управления в кризисные времена. В сложные и кризисные времена нагрузка на систему управления повышается, так как из внешней среды приходит большое количество сигналов (чаще тревожных). Регламентация деятельности очень важна, но следует понимать, что регламентируются только рутинные процессы, то есть те, которые стабильно повторяются даже в кризисные времена. Если процессы более не могут работать в том ритме, который был указан в регламенте (например, принимать заказы по причине отсутствия клиентов, отгружать товар по причине отсутствия заказов клиентов и пр.), обычно говорят о несоответствиях. Фиксируется несоответствие, составляется план действий по нормализации показателя, план выполняется, но в кризисные времена нормализация, как правило, не происходит. Причина тому понятна: сложности вызваны внешним кризисом, средой, которую компания практически никак не может изменить.
В этом случае высшее руководство обычно начинает требовать от менеджеров (владельцев процессов) достижения заданных значений показателей (обычно выручки, прибыли, доли рынка и пр.) любой ценой. Однако менеджеры ссылаются на кризис в отрасли: «Мы падаем лучше рынка: рынок упал на 24 %, а мы — только на 17 %», — стандартный ответ маркетолога, руководителя отдела продаж и т. д. Возникает кризис доверия, компания переходит на ручное управление со всеми вытекающими отсюда последствиями – высшее руководство пытается руководить тем, в чем оно не компетентно, потому что основные компетенции имеет как раз владелец процесса. Наиболее частый пример – высшие руководители начинают непосредственно управлять продажами, и, как правило, продажи падают. В результате построенная с таким трудом система управления компанией расшатывается и начинает разрушаться. По моему опыту, очень мало ситуаций, когда такое ручное управление и разрушение сложившейся системы управления приводят к положительным результатам.
Следует понимать, что компания на верхнем уровне также находится в связке процессов — есть связи с поставщиками, клиентами, службами поставки услуг и пр. Это всё внешний контур компании, на который она может влиять лишь косвенно. Если один из процессов внешнего контура начинает сбоить, то руководители тут же говорят о кризисе. Отчасти они правы – они заложники ситуации, но лишь отчасти.
Никто не отменял право руководителей компании создавать планы корректирующих и предупреждающих действий. Эти планы нельзя зарегламентировать; этот проект связан с большим риском, но он должен быть спланирован и выполнен в зависимости от текущей ситуации. В данном случае важно сохранить доверие высшего руководства к менеджменту и дать им возможность проявить себя. Как пишет Константин Зимин в статье «Кризис — это время расставить всё по своим местам. Пять тезисов о кризисе»:
В кризисные времена требуются не «винтики», а личности. Активная позиция, инициативность и личное желание — это неформализованные элементы компетенций, без которых компания не сможет преодолеть трудности и выйти на новый виток.
Кто-то из менеджмента компании должен взять инициативу в свои руки, предложить такой план корректирующих действий, который позволит нормализовать показатели и выйти на положительный тренд. Кто-то должен взять на себя ответственность, сплотить вокруг себя коллектив и добиться результата, доказать высшему руководству и себе лично, что он не зря называется менеджером.
Путь к постоянному улучшению и инструменты развития
Как только в компании приходит осознание, что вся ее деятельность – это система связанных между собой процессов, которые вдобавок можно измерять (как показатели скорости работы – результативность, так и показатели качества работы – эффективность), возникает резонный вопрос: а почему же компания работает не так, как должна, кто в этом виноват и что делать? Если возникли такие вопросы, значит, компания качественно изменилась, можно поздравить коллег и продолжать работу над построением системы управления. Сначала приведу пример.
Пример 1. Из опыта работы в одной производственно-коммерческой компании полного цикла. Компания на основании требований потребителя формировала заявки на разработку новых изделий, чтобы затем эти изделия изготавливать серийно и продавать. На первом этапе (2012 год) заявки подавались в производственно-конструкторский отдел (ПКО) в виде файлов в формате Excel (согласование и утверждение заявок по электронной почте в отделе продаж) и отправлялись посредством электронной почты в ПКО. Реестр всех заявок велся также в файле Excel руководителем ПКО. Соответственно, происходило взаимодействие двух процессов – процесса «Продажи» и процесса «Проектирование и разработка новых изделий». Входные форматы разрабатывались руководством ПКО и не подлежали изменению и критике.
Так продолжалось до тех пор, пока очередь заявок на разработку в ПКО не стала катастрофической: менеджеры жаловались, что уже нечего продавать. Соответственно, первая идея – тщательно контролировать процесс «Проектирование и разработка новых изделий». Были созданы показатели результативности (нормы на разработку), в качестве антикризисной меры были введены приоритеты (цвета – красный, желтый и зеленый). Но проблема не была решена – очередь не уменьшалась. Появились дополнительные цифры возле красных заявок (приоритет приоритетов, или 40 оттенков красного), но очередь не поддавалась контролю, особенно когда это были заявки OEM-покупателей.
В этом примере видно, что компания уже изменилась – появились вопросы: а почему компания работает не так и что делать? И даже сделала попытку исправить ситуацию и наладить контроль за проблемным процессом. Но попытка не удалась, поскольку:
- проблема не анализировалась глубоко, не выяснялись лежащие в ее основе причины;
- процессы ПКО измерялись, но не изменялись; компания полагала, что контроль сам по себе решит проблему. Это не всегда так: введение контроля может решить только проблему явного разгильдяйства и недисциплинированности, но не повышения эффективности процессов.
Это только самое начало построения системы управления. Следующий шаг – это анализ ситуации и поиск корневых причин проблем.
Здесь самое главное – подойти к созданию системы управления комплексно. Упрощенно ее можно представить как состоящую из трех основных элементов: людей, процессов и методологий и технологий (рис. 1). И для поиска корневых причин проблем и улучшения процессов и методологий необходимо опираться на две другие составляющие – технологии и людей.
Рис 1. Состав корпоративной системы управления.
Инструменты развития: технологии
Сначала продолжим пример.
Продолжение примера 1. Поскольку первые меры контроля результата не дали, в компании был проведен анализ процессов, который выявил следующие проблемы:
1) потеря информации между процессами «Продажи» и «Проектирование и разработка новых изделий»:
- заявки в ПКО теряются в процессе подачи их в ПКО. Менеджеры не понимают, почему согласованные заявки не отображаются в очереди заявок;
- после изменения приоритета заявки в отделе продаж приоритет в итоговом файле ПКО не изменяется;
- отмененные заявки не исчезают из очереди ПКО;
- информации по сути заявки (марка авто, модель авто, год выпуска, конструктивные особенности и пр.) отличаются в заявке отдела продаж и ПКО;
- проблемы с прослеживаемостью – кто, как и когда принял решение об изменении приоритета, возобновил разработку, согласовал перенос срока или отменил заявку и почему;
2) непрозрачность процесса «Проектирование и разработка новых изделий» как для участников процесса «Продажи», так и для самого ПКО:
- невозможно понять, что происходит с разработкой по заявке – менеджеры хотят в любой момент получить информацию о состоянии их заявки;
- невозможно понять, кто занят той или иной заявкой, на какой стадии находятся заявки, у которых изменились приоритеты;
- невозможно понять, почему одни заявки выполняются быстрее, а другие медленнее, при том что изделия конструктивно и по размерам примерно одинаковые;
- непонятно, как взаимодействуют менеджеры по спорным моментам, кто и когда принимает решение по заявкам, по которым выяснилось, что марка, модель и другие параметры отличаются от заявленных в заявке отдела продаж.
Знакомые проблемы, не правда ли? Как видим, основным стимулом выстроить процессы и их взаимодействие является рассинхронизация процессов производства и продаж и их непрозрачность друг для друга. Причем проблемы в одном процессе сразу затрагивают другие процессы, в которых, как казалось ранее, сложностей нет. Это нормальная ситуация, именно поэтому развитие компании – это постоянное улучшение.
Важно понимать, что, когда приходится выстраивать связи между процессами, необходимо договариваться о системе обозначений, иначе говоря, о языке общения (и это внутри одной компании или группы компаний). И здесь уже использовать бумагу нельзя – необходима единая информационная среда, где каждому объекту реальной среды (заявка на разработку, ТМЦ, процесс согласования) соответствует всегда один, общий для всех участников, объект единой информационной среды (документ, справочник, бизнес-процесс). Чаще всего проблему рассинхронизации и плохого взаимодействия удается решить с помощью внедрения единых ИТ-инструментов. Продолжим пример.
Продолжение примера 1. После тщательного анализа и поиска решений по первому блоку проблем было решено перенести процесс подачи и согласования, а постановку заявок на разработку автоматизировать средствами системы «1С:Документооборот». В начале 2014 года данный процесс был отлажен и запущен, участвовали уже три бизнес-процесса (маркетинг, продажи, проектирование и разработка новых изделий). Однако содержимое заявки по-прежнему находилось в формате Excel, хотя файл был усовершенствован, поля стандартизированы. Появилась прослеживаемость принятых решений.
Решение проблем второго блока находилось в области стандартизации и нормирования проектирования и разработки. И прежде всего необходимо было составить спецификации на проектирование и разработку новых изделий и спецоснастки к ней. Однако ПКО оказалось не готово выполнять эту работу. В это время в компании уже шел проект внедрения системы «1С:ERP Управление предприятием 2.0». И конечно, очередь заявок на разработку должна была находиться в виде документов в этой системе, нужно было проводить планирование проектирования и производства спецоснастки, работы по доведению новых изделий до серийных. Но на середину 2015 года перевод заявок на разработку в ERP-систему даже не был запланирован. Одна из основных проблем – невозможность и нежелание ПКО отойти от Excel и перейти на «1С:ERP» в силу ментальных ограничений и, возможно, опасения последствий тотального контроля.
Опыт решения подобных задач позволяет сделать следующие выводы:
- выстраивание процессов и их взаимодействие – процесс не быстрый, это кварталы и годы работы, скорость организационных изменений зависит как от уровня развития компании и корпоративной культуры в целом, так и от каждого сотрудника в частности;
- в рамках одного процесса можно использовать любые носители (бумажные, файловые, электронную почту и пр.), но, когда необходимо выстраивать взаимодействие процессов, необходимо использовать единую информационную среду, в которой все участники говорят на одном языке, все владельцы процессов используют универсальные единые для всех инструменты. Другими средствами добиться синхронности, слаженности работы смежных процессов крайне сложно или просто дорого.
Инструменты развития: люди
За процессы должны отвечать владельцы процессов, те сотрудники, которые определяют в компании, как, каким образом, какими ресурсами, что и в какой результат будет перерабатываться в их процессе. Они определяют, что им необходимо на входе процесса и что они создадут в процессе выполнения. Но на практике все не так просто. Снова приведу пример.
Пример 2. Один из топ-менеджеров крупной производственно-коммерческой компании так объяснял, для чего ему KPI в подразделении: «Мне необходим KPI сотрудника для того, чтобы цели достигались, причем достигались любой ценой. Если цель не будет достигнута или будут проблемы с дисциплиной, сотрудники знают, что я могу лишить их KPI (бонуса) в любой момент. Как они достигнут цели, меня мало интересует». Причем, как выяснилось в последствии, сам этот топ-менеджер не имел KPI своей деятельности, не являлся владельцем ни одного процесса, то есть не работал процессно. Основная причина, почему топ-менеджер не измерял свою деятельность, – боязнь принять на себя ответственность, что было обусловлено авторитарным стилем руководства в компании. Несмотря на это сотруднику был выставлен KPI, деятельность его начала измеряться. Внедрение KPI должно проводиться сверху вниз и обязательно тотально, что не было сделано в данной компании на протяжении нескольких лет.
Очевидно, не все владельцы процессов/сотрудники хотят, чтобы их процессы были прозрачны и чтобы их измеряли. И вопрос не столько в том, что сотрудники боятся потерять в заработной плате/премиальной части, хотя и этот момент очень важен. На мой взгляд, причина лежит глубже – в коренном непонимании, откуда компания черпает средства на оплату сотрудникам потраченного на работу времени, в неправильных установках и принципах.
Когда только начинался проект описания бизнес-процессов в крупной производственно-коммерческой компании, консультанты бизнес-школ предупреждали топ-менеджеров компании, что всю их деятельность, подходы и принципы, даже аксиомы придется подвергнуть критике и пересмотреть. Но, конечно, никто не обратил на это внимание. Однако без изменения установок и принципов не удастся построить полноценную систему управления. Приведу несколько принципов, которые весьма распространены среди менеджеров и сотрудников, но на поверку оказываются совершенно ошибочными.
Заблуждение 1: «Деньги мне платит мой руководитель». Это одно из фундаментальных заблуждений. Денежный поток в компанию поступает от потребителя товаров и услуг. Он и только он платит в прямом смысле этого слова деньги компании и каждому ее сотруднику. Руководители лишь распределяют денежный поток между сотрудниками. Поэтому в п. 1.1 стандарта ISO 9001 «Общие положения» сказано следующее:
Настоящий стандарт устанавливает требования к системе менеджмента качества для тех случаев, когда организация:
a) нуждается в демонстрации своей способности всегда поставлять продукцию, отвечающую требованиям потребителей и соответствующим обязательным требованиям;
b) ставит своей целью повышение удовлетворенности потребителей посредством эффективного применения системы менеджмента качества, включая процессы постоянного ее улучшения, и обеспечение соответствия требованиям потребителей и соответствующим обязательным требованиям.
То есть необходимо постоянно мониторить удовлетворенность потребителя для того, чтобы он был доволен и платил деньги компании, а компания – сотрудникам.
Заблуждение 2: «Наш отдел работает хорошо, а за других я отвечать не могу». Бизнес-процессы компании связаны и не могут существовать друг без друга. Продажи не могут продавать без произведенной продукции и логистики, производство не работает без закупок, чертежей и спецоснастки, которую проектируют конструкторы, которые не могут проектировать без маркетинговых исследований. Соответственно, если случается сбой в любом из процессов, то в конечном итоге компания не может реализовать продукцию, не получает выручку и прибыль. Один из западных топ-менеджеров говорил так: «Если вы будете так же плохо работать, мне нечем будет платить вам зарплату». Таким образом, необходимо кардинально менять представление менеджеров и сотрудников, откуда в компании берутся деньги и как денежный поток распределяется между сотрудниками.
Заблуждение 3: «От меня ничего не зависит». Как только продажи начинают хорошо продавать (улучшают свои KPI), для получения результата на уровне всей компании необходимо повышать KPI у логистов, производственников, конструкторов, закупщиков и т. д. (именно это необходимо сделать в примере 1, приведенном выше). Вывод: компания – это единый организм, и каждый сотрудник может повлиять на KPI остальных и компании в целом; мелочей, винтиков в компании не существует. Каждый сотрудник может запустить организационные изменения, и от его импульса изменится вся компания.
Заблуждение 4: «Я делаю только то, за что мне платят». Чтобы компания стала лучше, недостаточно просто работать, необходимо приложить сверхусилия, выйти за рамки, научиться чему-то новому и научить других, чтобы совместно достичь большего, надеясь при этом, что компания, ее топ-менеджмент оценит деятельность этих сотрудников.
Этот перечень заблуждений менеджеров и сотрудников можно продолжать. Но хочется поговорить об инструментах, которые необходимо применять для изменения представлений сотрудников о компании. Как заставить говорить «мы», «одна команда», «единое целое», «начинай с себя», «обучайся и обучай» и пр.? Можно, конечно, поставить на каждый процесс контролера, за контролерами – еще надзорные органы, но:
- процессный подход не предполагает специальный контроль, когда последующий процесс на входе контролирует выходы предыдущего процесса;
- контролеры и надзорные службы очень дорого стоят и не позволяют выйти за рамки как вверх, так и вниз;
- «кнут» малоэффективен, это плохой мотиватор, люди плохо работают «из-под палки» или по крайней мере не долго.
В данном случае необходимо применять идеологические инструменты — другими средствами достичь результатов практически невозможно. Если вспомнить историю, то именно идеологические инструменты позволили многим странам быстро выйти в лидеры, затрачивая при этом на развитие минимальные средства. Если посмотреть на компании, то ситуация аналогична. Компании необходимо получить компетенции в части построения идеологии, обучить ТОПов, чтобы идеология в компании была построена и развивалась.
***
Внедрение процессного подхода требует инструментов – материальных (автоматизированных систем управления) и не материальных (идеологических). Только так удается сплотить коллектив компании, управлять им, мониторить его деятельность, ускорять процессы, снижать затраты и постоянно улучшаться самим, улучшая при этом показатели компании.
https://tinyurl.com/kj4n34k2