Менеджмент. Раздел 8 Организация процесса создания изделий новой техники

 

• Глава 1 Процесс создания изделий новой техники

   

Рассматривается связь развития научно-технического прогресса в отраслях народного хозяйства с эффективностью функционирования системы создания и освоения новой техники (СОНТ). Приводится циклически повторяющийся процесс СОНТ, состоящий из четырёх взаимосвязанных этапов: научной, конструкторской, технологической и организационной подготовки производства. Раскрываются принципы построения СОНТ: системности, преемственности и стандартизации.

       

Даётся содержание первого этапа СОНТ - Научной подготовки производства (НПП)^*, как совокупности взаимосвязанных процессов поиска и создания нововведений в технике, технологии и организации производства. Раскрывается содержание научных исследований, лежащих в основе НПП, их различие по сложности и характеру конечного результата, содержание этапов проведения. Приводится перечень научно-исследовательских организаций, занимающихся НПП, схемы их функционально-организационного построения, формы кооперирования при выполнении работ. Раскрывается ресурсное, техническое, информационное обеспечение, необходимое для проведения НПП.

1. Раскройте значение и содержание системы создания и освоения новой техники (СОНТ).
2. На каких принципах строится система СОНТ?
3. Раскройте содержание научной подготовки производства (НПП).
4. Охарактеризуйте виды и особенности научных исследований.
5. Как оценивается эффективность научных исследований?
6. Охарактеризуйте организации, осуществляющие НПП, их организационную структуру и элементное обеспечение проведения работ.

Научная подготовкя производства(НПП) - это совокупность взаимосвязанных процессов научного поиска и обоснования возможных направлений развития и создания новой техники, технологии и организации производства.

Фундаментальные исследования - формируют основу научного потенциала знаний об изучаемом объекте, расширяют и углубляют уровень представления.

Поисковые исследования. Имеют целенаправленный характер и проводятся, когда имеющихся научных и технических знаний и решений недостаточно для проведения необходимых разработок.

Прикладные исследования. Сводятся к решению конкретных задач по созданию продуктов и материалов с определенными свойствами, объектов новой техники или новых технологических процессов.

Разработки - переходная стадия от научных исследований к технической подготовке производства.

Параграф 1. Содержание и принципы построения СОНТ

Решение^* социально-экономических задач развития страны во многом зависит от темпов развития науки и техники, эффективности научно-технического прогресса. Этот планомерный процесс развития новых научных направлений, создания более совершенных орудий и предметов труда, технологических процессов, методов организации производства, труда и управления обуславливает содержание и организацию системы создания и освоения новой техники (СОНТ).

       

Система СОНТ совместно с процессами "производство" и "эксплуатация" изделия образуют непрерывный цикл "исследование - производство", осуществляющий последовательное обновление уровня производства и выпускаемой продукции. Выделяют четыре взаимосвязанные подсистемы СОНТ:

• научной подготовки производства (НПП)^*;
• конструкторской подготовки производства (КПП)^*;
• технологической подготовки производства (ТПП)^*;
• организационной подготовки и освоения новой техники (ОПиОНТ).

       

Первые три подсистемы образуют научно-техническую подготовку производства (НТПП); вторая и третья - техническую подготовку производства (ТехПП).

       

Циклически повторяющийся процесс СОНТ можно представить в виде следующей схемы (рис 7.1).

Рис. 7.1 Схема создания и освоения новой техники

       

Совокупность взаимосвязанных процессов научной, конструкторской, технологической подготовки и процесса освоения нового изделия представляет цепь:

Главной целью системы СОНТ является обеспечение полной готовности производства к выпуску конкретной продукции, соответствующей заданным техническим условиям, в запланированном количестве и в установленные сроки.

       

Критерий достижения указанной цели - минимум затрат ресурсов (финансовых, материальных, трудовых) и продолжительности цикла СОНТ.

       

Принципы построения СОНТ. Система СОНТ строится на трех принципах:

1. Принцип системности - рассмотрение СОНТ, как комплекс процессов, обеспечивающих реализацию главной цели. В этом случае объект новой техники рассматривается как "система", а процесс СОНТ как последовательное изменение состояния этой "системы".
2. Принцип преемственности - использование в новых объектах всего лучшего, что создано ранее и выявлено в процессе производства и эксплуатации и представляет собой сочетание старых и новых технических решений. Повышение уровня преемственности конструкторских и технологических решений до 60-80% позволяет уменьшить период технической подготовки производства в 2-3 раза.
3. Принцип стандартизации - применение методов унификации изделий и их элементов, технологических процессов, создание комплексов стандартов для упорядочения размеров и отдельных характеристик изделий.

       

Это способствует повышению технического уровня как продукции, так и самого производства, существенному сокращению цикла СОНТ.

       

Необходимость повышения эффективности производства требует постоянного совершенствования процесса СОНТ.

Параграф 2. Организация научной подготовки производства

 

Цель и виды научных исследований. Научная подготовка производства (НПП)^* является первым этапом системы СОНТ.

       

НПП - это совокупность взаимосвязанных процессов научного поиска и обоснования возможных направлений развития и создания новой техники, технологии и организации производства, обеспечивающих повышение эффективности как в сфере производства, так и в эксплуатации.

       

Критериями достижения главной цели НПП являются минимум затрат ресурсов (финансовых, людских, времени) и максимум использования достижений научно-технического процесса.

       

В основе НПП лежат научные исследования (НИ). Их характерными чертами являются:

• сложный и комплексный характер;
• выполнение отдельными коллективами части (этапов) общей работы;
• использование результатов НИ либо как конечного продукта, либо как исходных данных для последующих НИ.

       

По характеру конечного результата НИ делятся на:

• фундаментальные исследования (ФИ)^*;
• поисковые исследования (ПИ)^*;
• прикладные исследования (ПрИ)^*;
• разработки^*.

       

Фундаментальные исследования - формируют основу научного потенциала знаний об изучаемом объекте, расширяют и углубляют уровень представления.
       

Они либо чисто теоретические, либо опираются на сложнейшие и очень точные эксперименты.

       

Поисковые исследования. Имеют целенаправленный характер и проводятся, когда имеющихся научных и технических знаний и решений недостаточно для проведения необходимых разработок. Их основные цели:

1. Изыскание путей реализации результатов ФИ;
2. Создание научного задела на будущее;
3. Прогнозирование развития техники в определенной области.

       

Прикладные исследования. Сводятся к решению конкретных задач по созданию продуктов и материалов с определенными свойствами, объектов новой техники или новых технологических процессов.
       Они могут либо быть начальным этапом разработки, либо проводиться параллельно с ней (совершенствование схем, рабочих процессов, повышение надежности и т.п.). Включают значительный объем экспериментов, анализа, выбор рационального решения.

       

Разработки - переходная стадия от научных исследований к технической подготовке производства.
       

Разработка может быть научно-исследовательской (НИР) и опытно-промышленной (ОПР).

       

ОПР предусматривают доведения результатов до условий промышленного освоения и включают в необходимом объеме выполнение проектной и рабочей документации, опытную проверку и доработку объекта в соответствии с требованиями производства и эксплуатации.

       

Эффективность фундаментальных и большей части поисковых НИ оценивают при помощи научно-технических показателей:

• патентоспособности законченных исследований;
• научно-техническому уровню (НТУ) разработок;
• числу публикаций, монографий, докладов, подготовленных диссертаций и т.п.

       

Эффективность прикладных (ПрИ, НИР, ОПР) НИ оценивают при помощи:

1. научно-технических показателей (аналогично ФИ и ПИ);
2. экономических показателей:
• частных (сокращение цикла, числа исполнителей, уровень использования ВТ и др.);
• обобщающих (снижение сметной стоимости, капитальных вложений, повышение производительности труда и т.п.);
• результирующих (срок окупаемости, сравнительная эффективность и др.);

       

Эффективность показателей социальной значимости (улучшение условий труда, повышение автоматизации процессов, изменение профессионального состава и уровня исполнителей и др.).

       

Функциональный блок задач подсистемы НПП. НПП на стадиях ее проведения включает ряд этапов и входящих в них функциональных задач. Для каждого вида НИ характерна определенная последовательность работ и их содержание.

       

В поисковые исследования входят:

1. Подготовительный этап: анализ литературных источников и накопленного опыта; поиск аналога; определение направлений исследований; технико-экономическое обоснование целесообразности проведения исследования и составление технического задания.
2. Разработка теоретической части НИ: подготовка схем исследования; расчеты и моделирование основных процессов; разработка технологии проведения экспериментов и методов испытаний.
3. Экспериментальные работы и испытания.
4. Корректировка теоретических расчетов по полученным результатам.
5. Оформление результатов и подготовка рекомендаций.
6. Защита и приемка работы.

Прикладные исследования^*. Проводятся аналогично поисковым, сопровождаются значительным количеством экспериментов и испытаний.

       

Научно-исследовательские разработки (НИР) включают этапы:

1. Разработка технического задания (ТЗ);
2. Подготовка теоретической и материальной части;
3. Проведение работ и необходимых экспериментальных исследований;
4. Оформление результатов;
5. Приемка работы.

       

Организационная структура^* подсистемы НПП. Задачи подсистемы НПП реализуют научно-исследовательские организации, различаемые по характеру и объему выполняемых работ:

• предметные научно-исследовательские институты (НИИ);
• отраслевые и технологические НИИ;
• конструкторские бюро (ЦКБ, ОКБ и др).

       

Каждая из указанного ряда организаций имеет свою специфику и организационно-правовую форму (АООТ, АОЗТ, государственное учреждение и др.).

       

Под организационной структурой научно-исследовательского института (НИИ) понимают состав входящих в него основных и вспомогательных отделов, секторов и лабораторий, макетных и экспериментальных цехов, служб и административно-управленческих подразделений, формы их специализации и систему производственных связей.

       

Структура НИИ может иметь четырех и пяти ступенчатую схему функционально-организационного построения (рис. 7.2.)

Рис. 7.2. Организационное построение НИИ.

       

Основным структурным подразделением НИИ является научно-исследовательский отдел (НИО).

       

Структура НИО может быть построена по одному из принципов:

1. тематическому (системному);
2. отраслевому (функциональному);
3. смешанному.

       

Тематическая структура предусматривает формирование групп из ученых и инженеров разных специальностей для решения целевой научной задачи. Работы выполняются последовательно по замкнутому циклу. (Например: создание лазерных установок. Участники разработки: физики, химики, инженеры по электронной техники).

       

Отраслевой принцип предусматривает объединение в одном подразделении сотрудников одной специальности. Различные тематические работы проводятся параллельно при широкой кооперации между отдельными отделами.

       

Смешанный принцип предусматривает создание в одном подразделении и тематических и специализированных групп.

      

Каждая организационная структура^* имеет свои преимущества и недостатки, которые должны учитываться при планировании работ.

       

Элементный состав подсистемы НПП. Для выполнения рассмотренных выше функций подсистема НПП располагает следующим элементным составом:

• Трудовые ресурсы (исследователи, конструкторы, технологи, мастера и рабочие экспериментального цеха, сотрудники аппарата планирования и управления подсистемы НПП);
• Материальные ресурсы (сырье, материалы, энергия, канцелярские принадлежности и др.);
• Технические средства (экспериментальные установки и стенды, приборы, лабораторное оборудование, компьютеры, вычислительная техника и др.);
• Теоретическое и математическое обеспечение (методы исследования; математические модели и др.);
• Информационное обеспечение (информационные справочники, базы данных, плановые нормы и нормативы, картотеки и др.).

• Глава 2 Организация технической подготовки производства

Параграф 1. Организация конструкторской подготовки производства

    

Цель и содержание КПП. Конструкторская подготовка производства - это совокупность взаимосвязанных работ, направленных на создание новых или совершенствование существующих конструкций изделий заданного технического уровня при установленных сроках, объемах выпуска и затратах.

      

Критериями достижения главной цели КПП являются минимальность продолжительности, трудоемкости и стоимости проводимых работ.

       

Содержание и объем работ по КПП, проводимых предприятием, зависят от следующих факторов:

• степени участия предприятия в проектировании нового изделия;
• вида разрабатываемого изделия;
• степени новизны и сложности изделия;
• типа производства.

       

Различают четыре вида изделий в сфере проектирования и производства.

1. Деталь - изделие, изготовленное из материала одной марки без применения сборочных операций с возможным использованием местных соединительных операций (сварка, пайка им т.д.), например валик, сварная втулка.
2. Сборочная единица - изделие, составные части которого подлежат соединению между собой (сборка) на предприятии-изготовителе, например шарикоподшипник.
3. Комплекс - изделие, состоящее из нескольких изделий взаимосвязанного назначения, не соединяемые на заводе-изготовителе сборочными операциями, например опрыскиватель садовый.
4. Комплект - несколько изделий общего функционального назначения, не соединяемых на заводе-изготовителе сборочными операциями, например комплект предохранителей.

       

Функции, элементный состав и организационная структура^* подсистемы КПП. Процесс КПП состоит из шести основных функциональных блоков задач:

1. Инженерное прогнозирование. Включает:
• технико-экономическое обоснование (ТЭО) выбора аналога;
• проведение сравнительной оценки тактико-технических, эксплуатационных и других показателей разрабатываемой конструкции и аналога.

2. Параметрическая оптимизация - это использование параметрического ряда (значений главных характеристик данного типа изделий) для выбора нужного типа размера разрабатываемого изделия.

3. Опытно-конструкторская разработка. Осуществляется по стадиям и включает в себя следующее:




а) Разработка технического задания (ТЗ). Это документ, подготавливаемый заказчиком и содержащий:

• наименование и область применения изделия;
• основание для разработки, его назначение;
• тактико-технические, эксплуатационные и другие характеристики;
• показатели качества, технико-экономические и другие требования;
• последовательность разработки документации, порядок контроля и приема.

б) Разработка технического предложения. Это документ, подготавливаемый разработчиком и содержащий:

• предложения о целесообразности и возможности удовлетворения требований ТЗ;
• варианты возможных решений и предложение по выбору оптимального варианта;
• укрупненные экономические расчеты себестоимости изготовления и эффекта от эксплуатации изделия.

в) Стадия эскизного проекта. Включает:

• общую компоновку изделия, а также кинематические, гидравлические, монтажные и другие схемы;
• эскизные чертежи общих видов;
• лабораторное макетирование;
• анализ патентной чистоты конструкции и др.

г) Стадия технического проекта. Включает выполнение:

• чертежей сборочных единиц и ответственных деталей;
• расчетов на долговечность, надежность, точность и др.
• спецификаций и технических условий (ТУ);
• экономическое обоснование проекта.

д) Стадия создания рабочей документации. Включает выполнение:

• чертежей всех деталей (кроме гостированных);
• документов, регламентирующих условия эксплуатации и ремонта.

4. Отработка конструкции на технологичность. Представляет собой заключительную оценку и оптимизацию разработанной конструкции, обеспечивающую повышение качественных характеристик, способствующих упрощению и улучшению процесса производства, технического обслуживания и ремонта, снижению трудоемкости изготовления.

5. Опытное производство изделия и освоение серийного выпуска. В процессе опытного производства отрабатывается конструкция, технологические процессы, режимы обработки, проверяется соответствие технологического оборудования и оснастки.

6. Метрологическая экспертиза изделия. Заключается в проверке соответствия полученных в результате производства параметров изделия проектным. Экспертиза базируется на требованиях Госстандарта.

       

Элементный состав КПП включает:

1. Людские ресурсы (руководители, специалисты, технические исполнители).
2. Материальные ресурсы (основные и вспомогательные материалы для изготовления макетов и опытных образцов, канцелярские принадлежности и т.п.).
3. Технические средства (оборудование, кульманы, компьютеры, множительная техника и т.п.).
4. Информационное обеспечение (стандарты, нормативы, классификаторы и т.п.).
5. Экономико-математическое обеспечение (математические модели, методы моделирования и т.п.)

       

Организационная структура^* подсистемы КПП. Типовая схема структуры подсистемы КПП предприятия с серийным типом производства может быть представлена в следующем виде (рис. 7.3).

Рис. 7.3. Типовая схема структуры подсистемы КПП.

       

Основные требования, предъявляемые к конструкции изделий. Существующие стандарты устанавливают следующие группы показателей, характеризующие изделия:

• технического назначения изделия;
• надежности;
• технологичности;
• унификации и стандартизации;
• эргономические;
• патенто-правовые;
• экономические.

1. Показатель технического назначения изделия - совокупность показателей, определяющих техническое соответствие данному типу изделий.
2. Показатель надежности - т.е. свойство изделия сохранять в течение заданного времени значения эксплуатационных параметров (безотказность, точность и т.п.).
3. Показатель технологичности - характеризует уровень достигнутой оптимальности конструкции изделия при минимально возможных затратах на его изготовление. Достается за счет:
• упрощения геометрических форм деталей;
• рациональной оценки необходимой точности и чистоты обработки;
• повышения доступности элементов контролю и уровня взаимозаменяемости, других факторов.
4. Унификация^* и стандартизация^*.

       

Конструкторская унификация - это совокупность мероприятий по приведению изделий или их элементов к единой форме, размерам, структуре, составу и т.п.
       

Стандартизация - это установление норм и требований к физическим и размерным величинам производимых изделий.
       

Объектами стандартизации^* являются: конкретная продукция, нормы, термины, обозначения и т.д. - все, что имеет перспективу многократного применения.
       

Упорядочение указанных объектов оформляется специальными документами - стандартами.
       

Конструкторская унификация^* и стандартизация в приборостроении реализуются в процессе:

• применения конструкторских нормалей;
• параметрирования;
• агрегатирования и блочно-модульного конструирования;
• типизации и симплификации (сокращения многообразия объектов) и др.
5. Эргономические показатели - учитываются психофизиологические качества человека как звена в системе "человек-машина".
6. Патенто-правовые показатели характеризуются обеспеченностью патентной чистотой изделия (абсолютность авторских прав в РФ и за рубежом) и патентной защитой (беспрепятственность изготовления и реализации изделий).
7. Экономические показатели - характеризуют степень экономичности изделия как объекта производства (трудоемкость, материалоемкость), так и объекта эксплуатации (обслуживание, ремонт и т.д.).

Параграф 2. Организация технологической подготовки производства

Содержание и задачи технологической подготовки производства. Технологическая подготовка производства (ТПП) - представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, обеспечивающих технологическую готовность предприятия к выпуску изделий заданного уровня качества при установленных сроках, объеме выпуска и затратах.

       

ТПП - трудоемкий и дорогостоящий процесс. Стоимость технологической оснастки в себестоимости продукции составляет: мелкосерийного и единичного производства - 5-8%; серийного - 10-18%; массового - 20-25%.

       

Важнейшими задачами ТПП являются:

• проектирование^* и освоение новых и совершенствование действующих технологических процессов изготовления изделий и их частей;
• создание предпосылок для внедрения прогрессивных методов и форм организации производства и труда;
• механизация и автоматизация производственных процессов.

       

Функции, элементный состав и организация построения ТПП. Работу по ТПП на предприятиях обычно осуществляют отделы главного технолога, сварщика, металлурга и цеховые технологические бюро.

       

Степень детализации ТПП зависит от:

• типа производства;
• степени сложности изделия;
• степени ответственности изделия.

       

Процесс ТПП включает следующие основные фундаментальные блоки задач (этапы).

1. Обработка конструкции изделия и деталей на технологичность. Проводится перед разработкой технологических процессов, основные объекты: материалы, рациональность конструкций, сборки и т.п.
2. Разработка межцеховых технологических маршрутов (расцеховка). Распределение деталей и узлов между цехами и участками по последовательности видов обработки (литейные, кузнечные, сварочные, механообработка и т.д.).
3. Разработка технологических процессов, т.е. содержания и последовательности выполнения операций при изготовлении объектов. При этом в зависимости от типа производства, проводится соответствующая детализация элементов технологического процесса. При разработке технологических процессов учитывается возможность унификации процессов: типовой или групповой обработки. Типовая унификация предусматривает общность пооперационного маршрута обработки ряда деталей (токарная-токарная-шлифовальная-фрезерная-сверлильная). Групповая унификация предусматривает группировку деталей по общности обрабатываемых поверхностей, базирования и т.п., создание специальной групповой оснастки.
4. Установление пооперационных норм времени. Нормы устанавливаются обычно технологом-нормировщиком, который в зависимости от типа и условий производства может устанавливать один из видов норм:
• нормативные (справочники по нормированию);
• расчетно-аналитические;
• опытно-статистические (накопительные статистические данные).
5. Установление норм расхода материалов на деталь или узел (сборка).
6. Проектирование и изготовление средств технологического оснащения, включая специальные обрабатывающие и измерительные инструменты (приспособления, кондукторы, штампы, пресс-формы, инструменты и т.д.).
7. Отладка и внедрение в производство разработанных технологических процессов. Решаются две главные задачи: процесс освоения нового производства; проверка соответствия: выбранного оборудования, оснастки, инструмента и его количественной потребности, измерительного инструмента, потребности площадей и людских ресурсов.
8. Метрологическая экспертиза ТПП. Проверка соответствия обеспечения выбранных средств измерения требованиям, определенным в технических условиях (ТУ) на указанные изделия.

       

Для выполнения функциональных задач ТПП его элементный состав включает:

• людские ресурсы (руководители, специалисты, технические исполнители);
• материальные ресурсы (основные и вспомогательные материалы, канцелярские принадлежности и др.);
• технические средства (компьютеры, множительная и другая оргтехника);
• экономико-математическое обеспечение (алгоритмы и программы по АСТПП, различные математические методы и др.);
• информационное обеспечение (стандарты, классификаторы, нормы и нормативы и др.).

       

Типовая организационная структура^* службы ТПП приборостроительного предприятия может быть представлена в виде сле0дующей схемы (рис. 7.4).

Рис. 7.4. Типовая схема структуры подсистемы ТПП.

       

Различают три формы организации ТПП:

• централизованную
• децентрализованную
• смешанную

1. Централизованная - характерна для серийного, крупносерийного и массового производства.

       

Разработка техпроцессов осуществляется в ОГТ, внедрение процессов и контроль за соблюдением технологической дисциплины - цеховые бюро подготовки производства (БПП).

2. Децентрализованная - характерна для мелкосерийного производства.

       

Разработка технологических процессов и их внедрение - БПП цехов, ОГТ - разработка межцеховых маршрутов, контроль и помощь во внедрении процессов.

3. Смешанная - характерна для серийного производства.

       

Централизованная форма ТПП - для постоянной номенклатуры продукции, децентрализованная - для продукции разового характера (технические услуги сторонним организациям и т.п.)

       Основными направлениями ускорения ТПП в приборостроении являются:

1. Максимальная параллельность выполнения всех этапов ТПП;
2. Унификация технологических процессов, использование групповой технологической оснастки;
3. Максимальная автоматизация и компьютеризация процессов ТПП.
   

Параграф 3. Организация освоения производства новой техники

Завершающим этапом в системе СОНТ является подсистема, реализующая две взаимосвязанные группы задач - организационную подготовку производства (ОрПП) и освоение новой техники (ОНТ).

       

Задачи и содержание ОрПП. Главная цель ОрПП - обеспечение полной готовности производства к выпуску новой продукции, установленных качества и количества.

       

Критериями достижения этой цели являются:

• выход на запланированные технико-экономические показатели;
• уменьшение затрат ресурсов на освоение;
• сокращение общего цикла ОрПП и ОНТ.

       

Подсистема ОрПП включает четыре функциональных блока задач: плановые; обеспечивающие; проектные; задачи переходного периода.

1. Плановые (предпроизводственные) включают следующие этапы:
• разработка плана производства;
• установление календарно-плановых норм (КПН);
• определение потребности и загрузки оборудования и рабочих мест;
• построение планов-графиков работы производственных подразделений (цехов, участков и т.п.).
• движение материальных потоков и выпуска изделий;
2. Обеспечивающие содержат задачи материально-технической и социальной подготовки производства, обеспечения предприятия финансовыми, информационными и другими ресурсами.

Материально-техническая подготовка производства - это:

• составление перечней необходимого оборудования и оснастки;
• ведомостей покупных изделий, материалов и полуфабрикатов;
• оформление договоров с предприятиями - поставщиками материальных ресурсов;
• оформление заявок собственным вспомогательным цехам на специальную оснастку и инструмент.

Социальная подготовка предусматривает:

• подготовку и переподготовку кадров;
• осуществление мероприятий по обеспечению необходимых условий труда;
3. Проектные задачи включают в себя специальные инженерно-технические мероприятия, связанные с необходимой реконструкцией производства, созданием новых участков, линий и т.п.
4. Задачи переходного периода включают:
• пооперационную отработку серийной технологии;
• развертывание выпуска новой продукции до заданных объемов;
• свертывание выпуска старой продукции.

       

Освоение серийного производства нового изделия осуществляется либо на вновь созданных, либо на действующих площадях.

       

В машино- и приборостроении практикуют три метода перехода: последовательный, параллельный, параллельно-последовательный.

       

Последовательный метод предусматривает освоение новой продукции после окончания выпуска снимаемой с производства.

       

Производится остановка всех или части перестраиваемых цехов (участков), осуществляется перепланировка, замена оборудования и т.п. Метод сопряжен с повышенными экономическими потерями. Целесообразен при высокой степени преемственности процессов изготовления изделий.

       

При параллельном методе выпуск новых изделий начинается одновременно с выпуском снимаемых изделий.

       

Новое изделие осваивается либо на имеющихся резервных площадях и оборудовании (временно используемых), либо на новых, превращающихся в основные производственные подразделения.

       

При этом освобождающиеся мощности могут быть использованы для освоения новой продукции следующей очереди.

       

Параллельно-последовательный метод предусматривает поэтапное освоение отдельных деталей и блоков, оснащение ими старых изделий, переход по существу на производство модифицированной модели.

       

Этот метод наиболее целесообразен, так как освоение связано с минимальными затратами дополнительных ресурсов.

       

В целом выбор метода освоения зависит от конкретных условий производства.

       

Особенности этапа освоение новой техники (ОНТ). Производство в период освоения носит неустановившийся характер и подвержено воздействию ряда негативных факторов вероятностного характера.

       

Особенностями периода ОНТ являются:

• значительный объем работ по корректировке и доводке конструкторской и технологической документаций, а также технологической оснастки;
• превышение запланированных сроков и затрат на освоение;
• недогрузка части оборудования в процессе освоения;
• необходимость полной или частичной перестройки производственной структуры подразделений (цехов, участков и т.п.);
• необходимость привлечения к освоению работников высокой квалификации;
• необходимость адаптации к особенностям нового изделия;
• последовательное снижение удельного расхода материалов и трудовых затрат по мере освоения.

       

В целом эффективность процесса освоения зависит от уровня организации всех подсистем системы СОНТ.

https://tinyurl.com/4wcy9pv3

Porter Five Forces- Best Guide, Free Templates and Modern Insights

 

The Porter Five Forces model frames the level of competition among the competitors in the sector, the bargaining power of the customers, the bargaining power of the suppliers, the threat posed by the new enterprises in the sector, the threat posed by the substitute products that can be an alternative to the product of the enterprise are measured and analyzed.

What Is Porter’s Five Forces Model?

Porter’s Five Forces is a strategic framework developed by Michael Porter in 1979 to help businesses analyse the competitive forces within an industry.

The Porter Five Forces framework offers a structured way to analyse market dynamics that influence profitability and industry attractiveness.

The model focuses on five forces that determine competition and, ultimately, a company’s ability to achieve sustainable profitability.

The five forces are:

• Threat of New Entrants
• Bargaining Power of Suppliers
• Bargaining Power of Buyers
• Threat of Substitutes
• Competitive Rivalry

Understanding how the diiferent parts of the Porter five forces interacts help you to better position your firm within its industry, and develop or maintain a competitive edge.

The Porter Five Forces Explained

1. Porter Five Forces Analysis: Threat of New Entrants

Traditional View:
The Threat of New Entrants force measures how easily new competitors can enter the market and disrupt established players.

Industries with high barriers to entry, such as those requiring significant capital investment or regulatory approval, are less likely to face new entrants. Businesses in these markets often have an advantage due to economies of scale, brand loyalty, or access to proprietary technology.

Contemporary View:
In modern markets, particularly in tech-driven industries, the barriers to entry are much lower – often because the infrastructure, development layers include common code libraries enabling rapid development.

Digital platforms, reduced capital assets requirements, and globalised supply chains make it easier for startups and new players to enter and compete with established businesses.

For instance, in the e-commerce or fintech sectors, new companies can rapidly scale with the help of cloud-based technologies, which reduce the need for heavy capital investment. As an example, consider how rapidly the Revolut business model became a major digital banking contender.

Strategic Decisions:

• Innovate continuously: Companies must invest in R&D to stay ahead of potential disruptors.
• Strengthen customer loyalty: Building strong customer relationships through loyalty programmes or personalised offerings can mitigate the risk of new entrants stealing market share.
• Use economies of scale: Large firms can leverage their cost advantages to make it difficult for new competitors to match their pricing structures.

Example of the Porter Five Forces Analysis for threat of new entrants:
In the streaming service industry, the Netflix business model has faced the threat of new entrants like Disney+ and Apple TV+. Netflix’s established content library and data-driven personalisation have helped it maintain a competitive position, despite new competition from well-funded rivals.

2. Porter Five Forces Analysis: Bargaining Power of Suppliers

Traditional View:
When you analyse thelevel of influence suppliers have in the Porter Five Forces model you are looking to see how dominate supplers control pricing and are a bottleneck for supplies.

This analysis seeks to understand if suppliers are concentrated or hold unique resources, they can drive up prices, limit availability, or reduce the quality of inputs. Industries that rely on specialised suppliers or face high switching costs tend to have weaker bargaining power against their suppliers.

Contemporary View:
With globalisation and the rise of multiple sourcing options, the bargaining power of suppliers has shifted in some industries.

While suppliers of specialised materials (such as rare earth metals for tech manufacturing) still hold significant power, many companies can now diversify their supplier base more easily, which reduces dependency on any single supplier. Additionally, digital platforms have streamlined supply chain management, allowing businesses to negotiate more favourable terms.

Strategic Decisions:

• Develop multiple sourcing strategies: Diversifying suppliers can reduce the influence of any single supplier.
• Invest in supplier relationships: Strengthening partnerships and fostering collaboration can lead to better terms and long-term stability.
• Backward integration: Companies with significant resources can consider acquiring or developing their own supply chain infrastructure to reduce reliance on external suppliers.

Example of the Porter Five Forces Analysis for bargaining power of suppliers:
Apple mitigates supplier bargaining power by diversifying its suppliers for components like semiconductors and screens, while also investing in long-term contracts to secure the necessary volume. This reduces the risk of price increases or supply interruptions from any one supplier.

3. Porter Five Forces Analysis: Bargaining Power of Buyers

Traditional View:
This Porter Five Forces model examines the influence buyers have over companies. When buyers are concentrated, or when there are many alternative providers in the market, they can demand lower prices, higher quality, or additional features. The power of buyers is strongest in markets where switching costs are low, products are undifferentiated, or customers have access to full market information.

Contemporary View:
In today’s digital economy, customer expectations have risen significantly, which increases their bargaining power. With the availability of online reviews, price comparison tools, and platforms that aggregate options, customers can easily switch between providers. For industries like retail, travel, and software, the customer’s ability to move quickly between competitors has given them more leverage in negotiating prices and demanding better service.

Strategic Decisions:

• Enhance customer experience: Improving service and product quality can reduce customers’ motivation to switch to competitors.
• Differentiate offerings: Companies that offer unique products or services with high perceived value can maintain pricing power, even in competitive markets.
• Build brand loyalty: Engaging with customers through loyalty programmes or exclusive benefits can reduce their desire to seek alternatives.

Example of the Porter Five Forces Analysis for barginaing power of buyers:
In the smartphone industry, Samsung faces high buyer bargaining power, as consumers can easily compare models from different brands. Samsung combats this by offering differentiated features, regular updates, and strong brand loyalty programmes.

4. Porter Five Forces Analysis: Threat of Substitutes

Traditional View:
The Porter Five Forces model takes into account the threat of substitutes that are likely to occur. This involves customers switching to a different product or service that meets the same need.

High substitute threats exist when alternative products offer similar benefits at a lower cost, or when innovations create entirely new ways to satisfy customer demand. This force can limit a company’s pricing power if customers perceive substitutes as comparable in quality.

Contemporary View:
In today’s economy, technological advancements have accelerated the creation of substitutes.

For example, ride-sharing services like the Uber business model and Lyft have disrupted traditional taxi services, and streaming platforms have replaced traditional cable TV for many consumers.

Companies in industries where substitutes can easily replace existing offerings must innovate continuously to stay ahead of alternative solutions.

Strategic Decisions:

• Focus on innovation: Continuous improvement and the development of new features or products can reduce the impact of substitutes.
• Increase switching costs: Making it harder or less desirable for customers to switch to substitutes, through contracts or ecosystem lock-in, can reduce this threat.
• Monitor industry trends: Keeping a close watch on emerging technologies or alternative business models can help businesses stay ahead of potential disruptions.

Example of the Porter Five Forces Analysis for substitutes:
Traditional brick-and-mortar retailers, such as the Walmart buiness model, have adapted to the threat of online retail substitutes by building robust e-commerce platforms and offering hybrid shopping experiences like click-and-collect to mitigate the risk of losing customers to competitors like the Amazon business model.

5. Competitive Rivalry

Traditional View:
The Porter Five Forces also analyses the intensity of competition within an industry. High levels of competitive rivalry are typically found in industries with many competitors, low product differentiation, and slow industry growth. Companies operating in such markets must constantly strive for efficiency, innovation, and customer retention to maintain profitability.

Contemporary View:
In many industries, digital transformation has intensified competitive rivalry. The rise of global competition, along with the increased pace of technological change, has forced companies to innovate more frequently and adapt to shifting market conditions.

Industries like telecommunications, retail, and consumer technology see intense competitive rivalry due to the constant introduction of new products and services.

Porter Five Forces Analysis and Strategic Decisions:

• Invest in differentiation: Creating unique products or services helps companies stand out in highly competitive markets.
• Focus on operational efficiency: Streamlining operations can improve margins even in fiercely competitive environments.
• Consolidate or acquire: In highly fragmented markets, merging with or acquiring competitors can help reduce competition and increase market share.

Example of the Porter Five Forces Analysis for competitive rivalry:
The smartphone market exemplifies intense competitive rivalry, with players like Apple, Samsung, and Huawei constantly competing for market share. Each brand differentiates itself through technology, design, and ecosystems to maintain their competitive edge.

How to Use Porter’s Five Forces – Step-by-Step Guide

Porter Five Forces Analysis Step 1: Define the Industry

• Start by clearly identifying the industry or sector you are analysing. Specify the geographical scope (e.g., global, regional, or local) and the particular segment of the industry (e.g., luxury goods within the broader retail market). Precise industry definition is crucial because the dynamics can vary significantly across sectors.

Porter Five Forces Analysis Step 2: Analyse Each of the Five Forces

• Threat of New Entrants: Assess the ease with which new competitors could enter the market. Consider barriers such as capital requirements, access to distribution channels, brand loyalty, regulatory constraints, and economies of scale.
• Bargaining Power of Suppliers: Examine the supply side of your industry. How many suppliers are there? Are they concentrated, or are there numerous suppliers that reduce their power? Consider the uniqueness of the supplied materials and the switching costs associated with changing suppliers.
• Bargaining Power of Buyers: Look at the customer base. Are there a few large buyers with significant power, or is the market more fragmented? Assess how easily buyers can switch to competing products or services, and whether they can negotiate for better terms or prices.
• Threat of Substitutes: Identify alternative products or services that customers might switch to. These could come from different industries but fulfil the same need. Consider how easily customers can substitute your product and the price-performance trade-offs involved.
• Competitive Rivalry: Gauge the level of competition in the market. Factors to consider include the number of competitors, the growth rate of the industry, product differentiation, and the presence of exit barriers. Highly competitive industries often experience price wars and pressure on margins.

Porter Five Forces Analysis Step 3: Evaluate the Strength of Each Force

• Assign a qualitative rating to each force, such as “low,” “moderate,” or “high.” This helps to prioritise which forces pose the greatest threat or opportunity to your business. For example, a high threat of new entrants may signal the need for stronger competitive barriers, while high supplier power may require diversification of suppliers.

Porter Five Forces Analysis Step 4: Develop Strategic Responses

• Once you understand the relative strength of each force, formulate strategies to either mitigate threats or leverage opportunities. These might include:
  • Strengthening barriers to entry by enhancing brand loyalty or achieving economies of scale.
  • Building stronger relationships with suppliers to reduce their power.
  • Enhancing customer loyalty programmes to minimise buyer power.
  • Innovating continuously to stay ahead of potential substitutes.
  • Differentiating products to reduce the intensity of competitive rivalry.

Step 5: Monitor and Adapt

• The competitive landscape can change rapidly, especially with technological advances and shifting market conditions. Regularly reassess the Five Forces and adapt your strategy accordingly. External factors like regulation changes, globalisation, and digital transformation can alter the dynamics, requiring ongoing analysis.

Is the Porter Five Forces Model Still A Relevant?

I’ve produced these insights to highlight key changes leaders must focus on when considering their competitive landscape.

1. Evolution of Porter’s Five Forces

Porter’s model still helps to identify the forces that shape industry competition. These are the threat of new entrants, bargaining power of buyers and suppliers, the threat of substitutes, and rivalry among existing competitors.

While this framework offers a strong foundation, critics argue it is too static, lacking the flexibility to accommodate today’s fast-paced changes driven by technology and global integration.

2. Limitations of the Original Framework

The original model assumes relatively stable competition within defined industry boundaries.

Yet, the rapid pace of technological development, especially in IT, has reshaped competition.

Digital platforms blur industry lines, enabling new players to enter markets that traditional incumbents might not have considered as competitive threats.

This static nature is a major limitation in industries where digital disruption and global competition are the norm.

3. The Need for Augmented Forces

Porter’s Five Forces now need to be supplemented with four additional competitive forces to reflect the realities of the 21st century:

• Digitalization: Companies must now compete across industries. Firms that embrace digital transformation will have a significant advantage, as digital platforms enhance speed, scalability, and customer reach.
• Globalization: Businesses must operate globally, managing international supply chains and adapting to multiple regulatory environments. Globalization intensifies competition by breaking down geographic and market boundaries.
• Innovativeness: Innovation is no longer just an internal advantage; it is a vital competitive force. Firms that fail to innovate rapidly risk losing market share to faster-moving rivals.
• Regulation/Deregulation: Regulatory pressures are increasing, especially around data privacy, environmental concerns, and anti-competitive behaviour. Firms must monitor changes closely and adapt to protect their market position.

These forces provide a more comprehensive understanding of the competitive pressures that firms face today.

Leaders must factor them into their strategic decision-making processes to stay competitive.

4. Industry Comparisons: Mining vs. IT

By comparing the capital-intensive mining industry with the knowledge-intensive IT industry, we can identifi key differences in how these forces play out.

In mining, traditional factors such as location, capital investment, and resource availability remain dominant. However, digital technologies are transforming mining by improving efficiency and safety. The IT industry, by contrast, is driven by innovation, rapid scaling, and agility.

Both industries face increased pressure from globalization and digitalization. For example, mining firms are adopting IoT and AI to optimise operations, while pure digital companies are pushing innovation to shorter product cycles and globalised services.

As I’ve discussed, industries are being shaped by digital technology, globalization, and the fast pace of innovation, which in turn demands an updated approach.

I’ve highlighted the key shifts in the framework that leaders must consider when evaluating their competitive landscape.

1. Evolution of Porter’s Five Forces

Porter’s model still provides a useful way to understand the forces that influence competition within industries.

However, critics argue that the model, originally designed for stable markets, lacks flexibility in today’s fast-moving industries where technological change and global competition are constant.

2. Limitations of the Original Framework

The original framework assumes competition is contained within defined industry boundaries, yet the rise of digital platforms has blurred these lines.

New competitors often emerge from outside traditional sectors, disrupting industries in ways that the model doesn’t fully capture – as an example the Uber business model didn’t compete as another taxi firm within the industry. This static nature limits its ability to account for rapidly changing factors, especially in technology-driven markets where competition can shift quickly.

3. The Need for Augmented Forces

To address these challenges, I suggest augmenting Porter’s framework with four additional forces:

• Digitalization: Digital technology is transforming industries by increasing competition both within and across sectors. Companies that embrace digital transformation gain a significant edge by improving speed, scalability, and customer reach.
• Globalization: Operating across borders introduces new competitive pressures. Companies must manage international supply chains, navigate complex regulations, and respond to global competitors, making globalization a crucial competitive force.
• Innovativeness: Rapid innovation has become a key driver of competition. Companies that fail to innovate quickly risk falling behind, particularly in industries like IT, where product life cycles are shrinking.
• Regulation/Deregulation: Increasing regulatory complexity, particularly around data privacy and environmental standards, creates additional challenges. Companies need to stay ahead of both new regulations and deregulation trends to maintain a competitive advantage.

These forces provide a more comprehensive view of modern competition, and leaders should integrate them into their strategic decision-making to stay competitive.

4. Industry Comparisons: Mining vs. IT

Comparing the capital-intensive mining industry with the knowledge-driven IT industry highlights how these forces play out differently. In mining, traditional factors like resource availability and capital investment remain crucial, but digital technologies are now improving efficiency and safety. Meanwhile, the IT industry thrives on rapid innovation and the ability to scale services globally.

Both industries must contend with the pressures of digitalization and globalization. Mining companies are increasingly adopting technologies like AI and IoT, while IT firms must constantly innovate and respond to evolving customer needs.

5. Strategic Actions for Leaders

By considering these forces, I’ve identified five strategic actions that leaders must take to remain competitive:

1. Embrace Digital Transformation: Digital technology is a competitive necessity, not just for IT but for all industries. Invest in AI, IoT, and data analytics to improve operational efficiency and customer engagement. For industries like mining, which traditionally lag in innovation, moving quickly is critical.
2. Foster a Culture of Innovation: Innovation cycles are getting shorter across industries. Leaders need to embed innovation into their organisations, whether through product development or operational improvements. Mining companies should focus on new digital tools for exploration and extraction, while IT companies need to accelerate their product development.
3. Expand Global Operations: In today’s interconnected world, companies must think globally. Managing international partnerships, regulatory requirements, and supply chains is essential to maintaining a competitive edge.
4. Stay Ahead of Regulatory Changes: Companies must anticipate and adapt to new regulations, especially in highly regulated industries like IT, where data privacy laws are evolving rapidly. In the mining sector, adapting to environmental regulations will be a key challenge.
5. Leverage Globalization for Growth: Success in a globalised world isn’t just about expanding markets, it’s about building strong international networks. Leaders must focus on managing cross-border operations efficiently and developing partnerships that enhance their competitiveness.

FREE Porter Five Forces Templates

Looking to simplify your competitive analysis? Download our free Porter Five Forces PPT and Porter Five Forces PDF templates! Perfect for presenting clear, strategic insights into your industry’s competition, these templates help you identify key market forces and make informed business decisions—quickly and easily. Get started now!

Strategy Frameworks Related to Porter Five Forces

1. PESTLE Analysis
   This framework helps businesses understand the Political, Economic, Social, Technological, Legal, and Environmental factors affecting their industry. It complements Porter’s Five Forces by offering a broader view of the external macro-environment, which can impact the forces, particularly threat of new entrants and supplier power.
2. SWOT Analysis
   SWOT focuses on identifying a company’s Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. It works well with Porter’s Five Forces by aligning internal capabilities (strengths and weaknesses) with external competitive dynamics (opportunities and threats), providing a more holistic view of strategic positioning.
3. Value Chain Analysis
   This tool examines how a company creates value through its various business activities, from production to distribution. By understanding the value chain, companies can address competitive rivalry and supplier powerby optimising their operations and building stronger supplier relationships.
4. BCG Matrix
   The BCG Matrix helps companies assess their product portfolio based on market share and market growth. This can complement Porter’s model by giving insights into which products are in highly competitive markets and need different strategies to cope with intense competitive rivalry or buyer power.
5. VRIO Framework
   VRIO evaluates resources based on whether they are Valuable, Rare, difficult to Imitate, and whether the organisation can exploit them. It fits well with Porter’s model by allowing companies to evaluate their internal strengths against external competitive pressures, such as buyer bargaining power and threat of substitutes.
6. Blue Ocean Strategy
   This framework pushes businesses to focus on creating new, uncontested market spaces (“Blue Oceans”) rather than competing in crowded markets (“Red Oceans”). It aligns with Porter’s Five Forces by helping companies reduce competitive rivalry and threat of substitutes through innovation and differentiation.
7. McKinsey 7S Framework
   This model focuses on internal elements—Strategy, Structure, Systems, Shared Values, Skills, Style, and Staff—to ensure organisational effectiveness. When paired with Porter’s Five Forces, it helps align a company’s internal strengths with external competitive forces to respond more effectively to industry dynamics.
8. Ansoff Matrix
   The Ansoff Matrix explores growth options based on whether to expand products or markets. It complements Porter’s analysis by guiding companies on how to pursue growth in light of competitive rivalry and potential new entrants.

https://tinyurl.com/4w7xz8s2