Регламентация и консервативный менеджмент
В мировой практике управления очевидна тенденция к расширению аспектов регламентации деятельности компаний. Ужесточаются требования регуляторов в виде международных и национальных документов, из них наиболее известны Соглашение Basel II и американский закон Sarbanes-Oxley. Постоянно растет число компаний, готовых добровольно внедрять специальные программы соответствия системы управления требованиям регуляторов (сompliance). Практически в отдельную область знаний превратилась «оптимизация бизнес-процессов» (Business Process Management, BPM). Совершенствование регламентов призвано оптимизировать затраты на управление и снизить число внезапных простоев. Современные стандарты управления качеством определяют порядок совершенствования действующих регламентов.
Тенденция к усилению регламентации заметна и в российской экономике. Вслед за ростом инвестиций в процессную автоматизацию наметилось снижение контрактной неопределенности в отношениях между компаниями. Наполняется деталями описание потребительских предпочтений и взаимосвязей клиентов в CRM-системах. Современные российские контракты усложняются, в сервисных договорах появились измеряемые параметры качества, фиксируемые в соглашениях об уровне услуг (Service Level Agreement, SLA). Деловая активность требует достаточно точного расчета, последствия ошибок в корпоративном управлении все более драматичны. Грамотное выстраивание бизнес-процессов, контроль ключевых показателей эффективности становятся атрибутом выживания организации. Постепенно приходит осознание того, что главный предмет швейцарского экспорта – это отношение к традициям и установленным правилам, вызывающее всеобщее доверие и привлечение капиталов в национальные банки (читайте также про эквайринг).
Регламентация позволяет оптимизировать усилия по управлению организацией, тем не менее, у нее есть очевидные пределы. Ряд задач принципиально не поддается регламентации и неизбежно потребует действий «по ситуации». А значит, необходимо определить место ситуативного управления среди других приемов менеджмента.
В небольшой компании все решения могут приниматься исключительно по воле генерального директора, дающего сотрудникам прямые инструкции. Минимум регламентации задается требованиями регуляторов. Однако по мере роста масштаба организации возникает потребность в защите менеджмента от перегрузки по событиям, требующим принятия решений. Постепенно формируется консервативная составляющая управления, аккумулирующая накопленный организацией опыт в виде описания бизнес-процессов, технических порядков, тарифной политики, показателей эффективности, схем документооборота, положений, расписаний, других документов, регламентирующих порядок действий, а также организационной структуры и негласных правил корпоративной культуры. Иными словами можно:
Все, что изменяется в относительно низком темпе и составляет традицию организации, можно назвать «консервативным менеджментом».
К консервативному менеджменту также следует отнести и отношения организации с институтом страхования. Страхование рисков, подобно регламентации, освобождает менеджмент от излишних забот, но с очевидным отказом от доли прибыли в пользу страховщика. Последовательное наращивание консервативного менеджмента можно представить следующими этапами:
- удовлетворение требований регуляторов;
- улучшение качества процессов;
- регламентация внесения изменений;
- обеспечение непрерывности бизнеса.
Учет неопределенности и ситуативное управление
В основе регламентации и консервативного менеджмента лежит предположение о том, что у нас есть достаточно точные и достоверные данные как для проведения корпоративных измерений, так и для их мониторинга и оценки. Иными словами, консервативный менеджмент отвергает неопределенность. Ситуативное управление, напротив, учитывает ее абсолютную неизбежность и необходимость принятия решений в условиях недостаточности информации. В этом состоит ключевое отличие ситуативного управления от консервативного менеджмента.
Неопределенность занимает все большее место в современной науке. Если классическая физика отвергает неопределенность, то квантовая механика делает ее элементом теории (уравнение Шрёдингера). Экономист Фрэнк Х. Найт (Frank H. Knight), автор концепции совершенной конкуренции, в книге «Риск, неопределенность и прибыль» связал прибыль с принятием рисков, не подлежащих страхованию, назвав источники таких рисков «подлинной» неопределенностью. Согласно Найту, недостижимый идеал совершенства конкуренции не оставляет места неопределенности (см. также, как провести анализ конкурентнов). В результате прибыль принципиально исчезает, но возникает гарантированное покрытие издержек. В условиях совершенной конкуренции отсутствие неопределенности, в частности, означает идеально быстрое и достоверное информирование конкурентов о параметрах обсуждаемых и исполняемых сделок. Но в реальности неопределенность носит субъективный характер, для каждого предпринимателя она связана со степенью его информированности по тому или иному вопросу. Появились оси степени неопределенности и в менеджменте. Генри Минцберг классифицировал устойчивые конфигурации организаций на основе степени неопределенности отношений и неопределенности результата.
В отличие от классических теорий управления, которые имеют дело с типизированным и универсальным объектом управления, ситуативное управление работает с уникальным объектом – ситуацией, сложившейся в сложной системе. Понимание текущей ситуации как важного явления не является чем-либо новым в управленческой теории. Еще в 20-е годы прошлого века Мери Фоллетт говорила о «законе ситуации», отмечая, что «различные ситуации требуют различных типов знаний». В 1948 году Ральф Стогдилл провел тщательное и скрупулезное исследование характерных качеств лидеров и тоже пришел к выводу, что именно ситуация по большей части определяет, какие черты и навыки нужны лидеру. Однако лишь в конце 60-х годов прошлого века был разработан соответствующий подход к управлению, который получил название ситуационного управления (situational management).
О терминах: ситуативное и ситуационное управление
Здесь стоит отметить, что перевод англоязычного термина situational management как «ситуационное управление» автор считает терминологическим просторечием. Более правильно использовать термин «ситуативное управление». Однако, в российской практике больше прижился термин «ситуационное управление», поэтому в ряде определений будет использоваться он. Тем не менее, в статье в целом будет использоваться термин «ситуативное управление».
Существует несколько определений ситуационного управления, наиболее адекватное:
Ситуационное управление (от лат. situatio, положение) — оперативное управление, осуществляемое в дополнение к стратегическому, перспективному и заключающееся в принятии управленческих решений по мере возникновения проблем в соответствии со складывающейся ситуацией.
Ситуативный подход к управлению — это не столько стройная система менеджмента, сколько способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В литературе по менеджменту приводятся следующие основные положения и принципы ситуативного управления:
- Не существует какого-либо универсальной практики или метода управления. Оптимальные приемы и способы, которые должен использовать руководитель для успешного достижения целей организации, определяются именно ситуацией управления – они не могут носить только общий характер и должны значительно варьироваться.
- Управление — это прежде всего искусство менеджера правильно определить и оценить ситуацию и выбрать наиболее эффективные методы управления, наилучшим образом отвечающие возникшей ситуации.
- Уникальность объекта управления требует для его описания специальных средств, отличных от формальных математических моделей.
- Существует более одного пути достижения цели. Менеджеры могут приспосабливать свои организации к ситуации или изменять ситуацию согласно требованию организации.
- В сложных системах результаты одних и тех же управленческих решений могут существенно отличаться друг от друга.
Важно отметить, что ситуативный подход к управлению, в отличие от других, претендовавших на роль универсальных и «единственно верных», утверждает, что лучшего метода и инструмента управления нет в принципе. Эффективность любого из методов и инструментов управления относительна и определяется ситуацией, в которой он применяется.
Понятие «ситуация» — центральное в ситуативном управлении, однако его часто наполняют самым разнообразным содержанием. Порой оно оказывается синонимом таких понятий как «состояние», «событие» и т. д. Многие специалисты в области менеджмента склонны рассматривать ситуацию как «конкретный набор обстоятельств, оказывающих существенное влияние на работу организации в данный момент». Такой подход весьма неполон, поэтому позднее понятие «ситуация» было расширено добавлением в него информации о связях между объектами: «текущая ситуация — это совокупность всех сведений о структуре объекта и его функционировании в данный момент времени». Причем в рассмотрение включаются связи, имеющие место в настоящее время, но зависящие от произошедших событий и развивающиеся. Это кардинально отличает «ситуацию» от «состояния» и «события», которые могут соответствовать только одному моменту времени.
Традиционно считается, что процесс ситуационного управления включает четыре основных этапа:
- Формирование управленческой компетентности руководителя, овладение методами и приемами управления, которые доказали свою эффективность.
- Предвидение возможных последствий (как положительных, так и отрицательных) от применения какого-либо подхода, метода или приема. Каждый из управленческих методик и приемов имеет свои сильные и слабые стороны. В случае, когда они применяются к конкретной ситуации, они выступают сравнительными характеристиками.
- Идентификация и интерпретация ситуации, выделение ее главных факторов (так называемых ситуационных переменных – как внешних, так и внутренних) и оценка эффектов от воздействия на одну или несколько переменных. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
- Приспособление выбранных руководителем приемов и методов управления к конкретной ситуации для максимизации эффектов и минимизации рисков.
Ключевым в этом процессе является третий этап, он заключается в выборе наиболее существенных для ситуации внешних и внутренних переменных. Если не сделать это правильно, нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики методов управления или приспособить их к ситуации. Конкретные наборы ситуационных переменных сильно варьируются, однако методологи выделили и достаточно ограниченный перечень основных и наиболее важных для подавляющего большинства управленческих ситуаций.
Ситуативное управление осуществляется менеджерами в реальном масштабе времени и в темпе, соответствующем скорости развития ситуации. При этом менеджеры должны постоянно коммуницировать между собой, чтобы совместно осмыслить и понять ситуацию. При ситуативном управлении решения чаще всего основаны на общих оценках, комбинации мнений.
«Прямоугольник угроз организации» — абстракция вечной неопределенности
Среди событий, оказывающих воздействие на деятельность предприятия, можно не только выделить обыденные и редкие, но и ранжировать их по ясности перспективы последствий. Несмотря на то, что последствия некоторого события принципиально невозможно точно оценить, степень неопределенности последствий все-таки допускает интуитивную оценку по отношению к другим событиям. Парадокс состоит в том, что неопределенность последствий нельзя измерить, но тем не менее можно сравнить.
Таким образом, для конкретного негативного события можно подобрать место на плоскости в необычных координатных осях: «Шансы возникновения событий» и «Неопределенность последствий». Так мы получим «прямоугольник угроз» организации (рис. 1). При использовании этого подхода для каждого события важно оценивать степень неопределенности последствий. Не надо смешивать неопределенность последствий с традиционно определяемым размером вероятного ущерба.
Пример 1. Неопределенность последствий падения самолета на здание низка, однако результат такого воздействия вполне очевиден. Последствия от недружественного захвата здания, напротив, имеют высокую неопределенность, поскольку все может завершиться как без ущерба, так и дать результат, неотличимый от падения самолета1.
Безусловно, неизмеряемую неопределенность можно отобразить лишь на качественном уровне относительно других событий. При этом собственно точность расположения не важна, так как набор и взаимное расположение событий с течением времени будут изменяться как под воздействием превентивных мер, так и самопроизвольно. Даже бездействие во имя стабильности несет риски деградации. Подвижность точек в нашей системе координат дифференцирована: для одних событий она практически исключена, а для других управляющими воздействиями может быть снижена вероятность или изменена неопределенность, в ряде случаев возможно и то и другое.
Пример 2. Точка события «увольнение ключевого сотрудника» может быть сдвинута к началу координат в обоих направлениях. Программы лояльности персонала направлены на снижение вероятности увольнения, забота руководства о высокой взаимозаменяемости сотрудников снизит неопределенность последствий такого увольнения.
В результате «прямоугольник угроз» организации вместит все связанные с деятельностью организации угрозы, обусловленные как внутренними, так и внешними силами2 (рис. 1). За пределами остаются лишь события, объективно оказывающие пренебрежимо слабое воздействие на организацию. «Прямоугольник угроз» организации представляет собой динамическую картину со сложной взаимной зависимостью событий.
Пример 3. Превентивные меры, нацеленные на снижение угрозы отказа оборудования, спровоцируют новые угрозы. Покупка нового оборудования снижает угрозу отказа, но возникают новые неопределенности, связанные со сроками монтажа, качеством обучения персонала, удовлетворенностью «старых» работников уровнем оплаты труда на новом оборудовании и т. д.
Как отмечалось выше, достоверно предсказать реальные результаты превентивных мер проблематично. Несмотря на это, практическая ценность «прямоугольника угроз» существенна: он обладает свойством полноты отражения всех вероятных угроз организации и предупреждает об опасности несбалансированного подхода при планировании превентивных мер. Кроме того, он удобен для обозначения зон преимущественных приемов управления.
Рис. 1. «Прямоугольник угроз» организации.
Аналогии из физики
Уместно провести аналогию с изложенной Ф. Найтом концепцией совершенной конкуренции. Соревнуясь с Найтом в аналогиях с классической механикой, используем известный закон о сообщающихся сосудах. Очевидно, что установление одинакового уровня жидкости в сообщающихся сосудах подразумевает ряд ограничений, как минимум, неизменность объема жидкости, неподвижность сосуда, отсутствие внешних воздействий. Если же мешать ложкой жидкость в одном и одновременно добавлять жидкость в другой, черпать из третьего, прилаживать новые сосуды и удалять старые, то о едином уровне в сообщающихся сосудах мы сможем говорить лишь как о тенденции, обусловленной полным покоем.
Аналогично и в экономике: полный покой недостижим. В экономике такой покой означает, что не возникает и не исчезают компании, нет инвестиций, инфляции и прочих атрибутов экономической реальности. В «живой» организации идеальный минимум угроз так же недостижим, как и совершенная конкуренция в экономике (абсолютная стагнация — это полная противоположность совершенству конкуренции). Можно говорить лишь о тенденции, обусловленной однозначностью трактовки полного покоя организации.
«Прямоугольник угроз» организации и персональное поле ситуативного управления
«Прямоугольник угроз» организации можно использовать и для определения областей применения тех или иных методов и инструментов управления. На рис. 2 показаны области применения инструментов и методов управления. Мы выделили на нем три основных области:
1. Зона страховой защиты. Зона страхования смещена в область хорошо определенных, но менее вероятных событий. В текущих условиях она может охватывать лишь небольшое число событий.
2. Зона эффективной регламентации. Зона эффективной регламентации (и консервативного менеджмента) ограничена средне- и высоковероятными событиями с малой или средней неопределенностью результата. В ней можно выделить три подобласти:
- для высоковероятных событий с малой неопределенностью результата можно применять методы консервативного менеджмента в виде регламентированных процессов управления качеством и соответствия требованиям регуляторов и инструментов ERP (Enterprise Resource Management), MES (Manufacturing Execution Systems) и других систем, опирающихся на процессы;
- часть событий с более высокой неопределенностью последствий можно покрыть методами управления изменениями и оптимизации бизнес-процессов, а также инструментами BPM (Business Process Management);
- события и риски, с большей неопределенностью последствий и поэтому не подлежащие страхованию можно покрыть методами управления непрерывностью (Business Continuity Management), а также инструментами Business Continuity Planing (ВСР).
Все эти методы и инструменты позволяют оптимизировать усилия по управлению организацией. Однако, как показано на рис. 2, зона эффективной регламентации относительно невелика. Методы регламентации и консервативного менеджмента не способны решить все вопросы управления. Чем выше неопределенность последствий нештатных ситуаций, тем труднее предложить конкретные рекомендации; чем меньше частота событий, тем слабее покрытие регламентами. Как бы ни старалось руководство организации покрыть «прямоугольник угроз» пазлом инструментов консервативного менеджмента, неизбежно остаются «дыры» двусмысленности, «накладки» противоречий и области, свободные для принятия решения. Сотрудники любого уровня корпоративной иерархии практически ежедневно сталкиваются с несовершенством механизмов консервативного менеджмента в целом и конкретных регламентов в частности. Поэтому в информационной поддержке нуждаются не только руководители, а все уровни корпоративной иерархии. Стремление к необоснованным ограничениям доступа к корпоративным данным чаще снижает качество управления, чем повышает защиту корпоративных интересов.
Пример 4. У банковского клерка существуют отдельные регламенты на открытие счета новому клиенту и действия при вооруженном нападении. Выбор регламента — действие по ситуации, которое на рисунке представлено в виде дефекта в пазле консервативного менеджмента, обнажающего персональное поле ситуативного управления.
3. Зона ситуативного управления. Как мы видим, пазл инструментов и методов консервативного менеджмента покрывает лишь часть «поля угроз» организации, оставляя для ситуативного управления все пространство, где регламентация затруднена или принципиально невозможна (рис. 2). Дефекты пазла инструментов консервативного менеджмента обнажают участки ситуативного управления.
Таким образом, ситуативное управление можно считать универсальным механизмом, пригодным для использования на всем «прямоугольнике угроз» организации. А методы и инструменты консервативного менеджмента образуют «частичное» регламентное покрытие поля угроз.
Рис. 2. Зоны страховой защиты, эффективной регламентации и ситуативного управления.
Информационная поддержка управления и ее персонификация
Очевидно, что все инструменты управления нуждаются в информационной поддержке. И чем ниже уровень регламентации, тем выше потребность в информационной поддержке. Как должна осуществляться информационная поддержка решений консервативного менеджмента и ситуативного управления? На мой взгляд, можно сказать, что: успешность консервативного менеджмента — в достоверности доступных данных, а успешность ситуативного управления — в доступности достоверных данных.
«Прямоугольник угроз» и пазл консервативного менеджмента характеризуют организацию в целом. Но если содержание регламентов, покрывающих зону консервативного менеджмента, известно практически каждому сотруднику организации, то видение зоны ситуативного управления у каждого свое. Сотрудник организации, конечно, учитывает не все события «прямоугольника угроз». Поэтому необходимо ввести понятие «персонального поля ситуативного управления».
Персональное поле ситуативного управления — это те события на «прямоугольнике угроз» организации, которые «видны» конкретному специалисту.
Границы персонального поля ситуативного управления совпадают с границами «прямоугольника угроз» организации, но наполнение событиями радикально зависит от степени информированности. Часть событий просто не видна, часть проигнорирована намеренно, другие упущены из рассмотрения ошибочно и могут стать неприятным сюрпризом. Для руководителя его персональное поле ситуативного управления должно быть приближено к содержанию «прямоугольника угроз» организации, и информационная поддержка принятия решений должна быть направлена именно на это.
«Информационная поддержка» — довольно популярный термин. Тем не менее, он требует некоторых уточнений. Чтобы дать корректное определение информационной поддержке, следует учесть смешение понятий «данные» и «информация». Данные и информация легкомысленно отождествляются даже ИТ-профессионалами, хотя различие ощущается даже на бытовом уровне. Совершенно ясно, что означает 5 ГБ данных и совершенно неясно, сколько эти 5 ГБ содержат информации.
Пример 5. Текст приказа — это данные, одинаковые для всех сотрудников. Однако полученная информация радикально отличается: для одних — возможности карьерного роста, для других — перспектива остаться без отпуска и т. п.
Отождествляя понятия «данные» и «информация», современное мировое ИТ-сообщество провоцирует терминологические неудобства в производных терминах3. В отсутствие различий между данными и информацией исчезает разница между информационной поддержкой и потоком дополнительных данных, зачастую не облегчающего, а затрудняющего принятие адекватного решения. Серьезная наука не оставляет возможностей для отождествления данных и информации, решая задачу определения количества данных, необходимого для передачи информации без потерь4.
Подмена информационной поддержки потоком дополнительных данных встречается на удивление часто. Отчасти именно искажение смысла производных терминов объясняет проблему ложных целей автоматизации, когда приложения «не дотягивают» до решения задачи, останавливаются на генерации потока данных для последующей оптимизации человеком. Поиск многофакторного экстремума, казалось бы, — самая компьютерная задача, но именно она возлагается на человека.
Пример 6. Трактовка функциональности ГИС как средства визуализации делает ожидаемым результатом демонстрацию карты с нанесенной дорожной сетью, пунктами аварийного запаса, границами зоны подтоплений, погодными условиями. При этом задача выбора оптимального варианта действий возлагается на оператора, в то время как встроенные в современные ГИС механизмы пространственного анализа могут предложить ранжированный список вариантов действий.
Непрерывность бизнеса и критерии непрерывности
Предприниматели во всем мире все больше задумываются об устойчивости их бизнеса к негативным воздействиям природного, техногенного или социального характера. Прогрессивные руководители знают, насколько важно, чтобы их предприятия функционировали без перебоев, и предпринимают необходимые меры, направленные на обеспечение непрерывности бизнеса. Сегодня свою заинтересованность в защите материальных и нематериальных активов организации, в том числе ее репутации, демонстрируют даже отраслевые монополисты и органы государственной власти. Поэтому далее под словом «организация» мы будем подразумевать государственную, коммерческую или некоммерческую структуру, заинтересованную в поддержании непрерывности бизнеса.
Управление непрерывностью бизнеса (Business Continue Management, BCM) — это целостный процесс управления, в рамках которого идентифицируются потенциальные угрозы деятельности организации, оцениваются возможные воздействия на бизнес-операции в случае реализации этих угроз, а также создается система предписаний1 для обеспечения способности организации восстанавливать свою деятельность и эффективно реагировать на инциденты, что позволяет гарантировать соблюдение интересов заинтересованных сторон, обеспечить защиту репутации, бренда и создающих ценность операций.
ISO/IEC 27031:2011 Information Technology — Security Techniques — Guidelines for Information and Communication Technology Readiness for Business Continuity2.
Обеспечение непрерывности бизнеса нацелено на смягчение последствий негативного воздействия, прерывающего деловую активность организации, сокращение времени вынужденной замены активов и издержек, вызванных этой заменой.
О термине «непрерывность бизнеса»
Термин «непрерывность бизнеса» не совсем совпадает со своим английским эквивалентом (business continue). В отличие от английского, слово «бизнес» в русском языке имеет ярко выраженную окраску предпринимательства, что провоцирует неудобные формулировки, такие, например, как «обеспечение непрерывности бизнеса налоговой инспекции». В контексте настоящей статьи «непрерывность бизнеса» используется в значении «непрерывность деятельности или деловой активности».
Непрерывность бизнеса — это способность организации к восстановлению критичных для ее деятельности процессов в течение нормативного срока (RTO).
Очевидно, бесперебойность деятельности организации не может быть абсолютной, перерывы неизбежны. Опишем сжато критерий непрерывности бизнеса. Нарушение непрерывности наносит организации очевидный ущерб. Размер ущерба зависит от времени вынужденного простоя, затрачиваемого на восстановление деятельности, хотя бы в ограниченном объеме жизненно важных для организации процессов. Динамика роста таких ущербов имеет отраслевой характер, но в большинстве случаев известен предел, превышение которого сделает процесс необратимым. Отрезок времени, в течение которого ущерб станет неприемлемым, называют «максимально допустимое время простоя» (Maximum Tolerable Outage, МТО). Приближаться вплотную к МТО опасно, и руководство организации выбирает «целевое время восстановления» (Recovery Time Objective, RTO), при котором фактический ущерб не превысит заданного «порога ущерба» (Financial Threshold, FT).
В практической модели непрерывности бизнеса сложная динамика роста ущерба от простоя заменяется упорядоченной парой параметров:
- порогом ущерба, связанного с вынужденным простоем (FT);
- временем, в течение которого деятельность должна быть восстановлена (RTO).
При определении значения порога ущерба финансовые последствия простоя следует оценивать для организации в целом. Норматив «целевое время восстановления» должен учитывать наихудшие сценарии развития событий и взаимозависимость процессов. Важно отметить, что целевое время восстановления определяет не время, необходимое для восстановления разрушенных активов, а срок восстановления важнейших аспектов деятельности, в том числе с привлечением резервных ресурсов и альтернативных технологий. Таким образом, можно сказать, что:
Непрерывность бизнеса — это способность организации к восстановлению критичных для ее деятельности процессов в течение нормативного срока (RTO).
Значение RTO не следует выбирать «с запасом», поскольку каждый час снижения этого норматива может обернуться серьезными затратами. Несмотря на то, что практически любой руководитель без труда назовет предельный срок простоя управляемой им организации, превышение которого приведет к ее краху, наличие норматива срока восстановления деятельности — все еще редкость. Однако прогрессивные руководители служб безопасности стали включать задачи обеспечения непрерывности бизнеса в перечень своих служебных обязанностей.
Инструмент непрерывности — план обеспечения непрерывности
Существует два основных инструмента обеспечения непрерывности. Первый — это «план обеспечения непрерывности бизнеса» (Business Continuity Plan, BCP). Тема непрерывности бизнеса стала модной, немало современных консультантов берутся составить такой план. Пункты плана обеспечения непрерывности отражают мероприятия по профилактике и преодолению последствий прерывания деловой активности организации в виде:
- набора превентивных мер;
- детальных инструкций для действий в острых ситуациях.
Для большинства организаций разрушенные в результате воздействия активы, такие как оборудование, помещения и, как это не цинично, персонал, могут быть заменены. В отношении данных организации ситуация принципиально иная.
Накопленные в организации данные — уникальный ресурс, восстановление которого составляет необходимое условие идентификации организации после разрушительных воздействий.
Поэтому возобновление процесса модификации данных, в том числе и нештатным образом, составляет условие восстановления деятельности предприятия. Ввиду важности обеспечения преемственности данных, довольно часто планы обеспечения непрерывности сконцентрированы на задаче восстановления данных. Отчасти к такому подходу подталкивают консультанты-поставщики компьютерного оборудования, решая свои задачи: они склонны сужать трактовку непрерывности деятельности до уровня обеспечения преемственности данных и создания технологий, позволяющих продолжить работу с ними при выполнении тех или иных условий. Восстановление данных предполагает полную ясность в том, когда они были скопированы, что отражают, каков их формат, как их следует интерпретировать и прочее. Определяется максимальный «возраст» данных, утрата которых допустима (Recovery Point Objective, RPO).
Однако, несмотря на уникальность данных как ресурса, их восстановление нужно рассматривать как один из аспектов более сложного процесса. План обеспечения непрерывности должен содержать ответы на вопросы кто, где, когда и каким образом начнет использовать восстановленные данные. Обязательным элементом плана обеспечения непрерывности должен быть раздел об учебных тревогах и тренировке персонала, сценарии и ролевые модели сценариев.
Рис. 3. Области применения различных типов ситуационных центров на поле ситуативного управления.
Пример 7. План обеспечения непрерывности бизнеса может изменять роли сотрудников. Персонал должен быть проинформирован, что при эвакуации управление от руководителя подразделения, финансового гения, переходит к младшему клерку, отставному полковнику.
Постепенно появляются планы обеспечения непрерывности бизнеса и в российских организациях. Уходит в прошлое традиция отождествлять обеспечение непрерывности деятельности с поэтажными планами эвакуации при пожаре. Тренировочные перерывы в целях отработки действий в чрезвычайных ситуациях перестают ассоциироваться с поведенческой аномалией.
План обеспечения непрерывности бизнеса содержит инструкции по преодолению угроз прерывания деятельности, однако его наличие не решает всего круга задач. В критических ситуациях неизбежно остается место для оперативного управления силами и средствами в условиях неопределенности, порождающей новые риски.
Пример 8. Результаты обучения персонала оперативному перемещению на альтернативную площадку. В этом случае неопределенность заключена в трудно измеряемом качестве обучения персонала. Реальное время перемещения может радикально отличаться от результатов, достигнутых в процессе обучения.
Место детерминизма в физике и управлении
Детерминизм — это принцип взаимообусловленности происходящих процессов и явлений, и полной причинности и определенности всех происходящих событий. Однако, этот принцип имеет свои рамки. Многие естественные науки пережили кризисы, приведшие к отказу от детерминизма, сдерживающего развитие. Физика прошла путь от абсолютного отрицания неопределенности в классической механике до теоретического обоснования предела точности измерений в квантовой механике, то есть узаконила наличие неопределенности. Лишь болезненный отказ от детерминизма позволил сохранить в «новой физике» достижения классической механики. Соблазн опоры на однозначность причинно-следственных связей велик; например, биология испытала несколько кризисов отказа от детерминизма на разных стадиях развития научного знания.
По всей видимости, подобный кризис назрел и в управлении. Управление посредством должностных инструкций, регламентов и показателей — очевидное проявление детерминизма. Однако, не надо забывать, что за цифрами показателей работы компании практически всегда стоят конкретные люди. И тут в управлении возникает некоторая аналогия с квантовой механикой. В социальной среде можно увидеть аналог принципа неопределенности Гейзенберга в физике — часто мы знаем «что», не знаем «кто». Уточнение обстоятельств, требует новых данных из другой источников, например, аудита работы. Однако люди чувствительны к контрольным проверкам и уловив внимание, они готовы предъявить несуществующие свойства, измениться в глазах ревизора самым радикальным образом. В результате, мы просто не сможем уточнить «кто», не изменив сам объект наблюдения. Впору назвать это принципом «неопределенности в управлении».
Какие же последствия принятия этой неопределенности? В физике масштаб последствий отказа от детерминизма — это «открытие» огромного мира элементарных частиц, создание квантовой механики, частным случаем которой оказывается классическая (детерминистская) механика. На мой взгляд, в управлении мы должны мыслить аналогично: признать, что ситуативное управление — это универсальный подход к управлению сложными социально-экономическими системами, а консервативный менеджмент — это частный случай, теория управления, применимая только в ограниченных ситуациях. Хотя традиционно именно консервативный менеджмент считается основным методом управления (как раньше основной теорией считалась классическая механика). И тогда кризис в управлении станет отправной точной для мощного рывка к новым принципам управления.
Инструмент обеспечения непрерывности — ситуационный центр
Регламентировать порядок действий в любой ситуации невозможно. Компенсировать ограничения консервативного менеджмента призваны менее точные механизмы управления — «ситуационные центры». Современное понятие «ситуационный центр» довольно расплывчато. Приведем несколько определений:
Ситуационный центр — это форма реализации системы поддержки принятия решений, основанная на технологиях моделирования и анализа ситуаций, предельно концентрированном представлении информации.
Ситуационный центр — это совокупность программно-технических средств, научно-математических методов и инженерных решений для автоматизации процессов отображения, моделирования, анализа ситуаций и принятия управленческих решений.
Ситуационные центры следует отнести к новому поколению инструментов управления. В отличие от плана обеспечения непрерывности, элемента консервативного менеджмента, продукт ситуационного центра — не инструкция, а информационная поддержка принятия решения. В то же время алгоритмы и модели работы с данными, используемые в ситуационном центре, следует относить к элементам консервативного менеджмента. Работу ситуационного центра осложняет то обстоятельством, что практически мгновенного решения могут потребовать вопросы, которые, вероятно, были упущены или вызвали затруднения в ходе формирования плана обеспечения непрерывности. При проектировании ситуационного центра условия работы закладываются настолько жестко, что исследуются даже бытовые предпочтения лиц, принимающих решения.
По целевой направленности специалисты выделяют пять типов ситуационных центров:
- ситуационный центр контроля и наблюдения за состоянием сложного объекта или системы;
- ситуационный центр управления, главная задача которого — постоянное и активное управление объектом;
- кризисный ситуационный центр, активная работа которого осуществляется только при возникновении чрезвычайных (кризисных) ситуаций;
- ситуационный центр обучения, предназначенный для обучения оперативного и обслуживающего персонала ситуационного центра;
- многоцелевой ситуационный центр, сочетающий в себе различные возможности.
Но на наш взгляд, по назначению имеет смысл выделять три типа ситуационных центров:
1. Ситуационный центр чрезвычайных ситуаций. Его назначение может быть связано с управлением критическими или даже чрезвычайными ситуациями.
2. Ситуационный центр обеспечения непрерывности бизнеса. Он организован в целях обеспечения непрерывности бизнеса.
Граница между ситуационными центрами чрезвычайных ситуаций и обеспечения непрерывности бизнеса трудно различима, но существует. Первое различие в том, что у ситуационного центра обеспечения непрерывности существует измеримый критерий успешности — норматив «целевое время восстановления» (RTO). Второе — в том, что сигналом для начала работы ситуационного центра чрезвычайных ситуаций служит внешнее сообщение, тогда как ситуационный центр обеспечения непрерывности постоянно работает в режиме мониторинга, сканируя тревожные сигналы систем организации. И последнее: задача обеспечения непрерывности деятельности значительно больше погружена в контекст операционной деятельности организации.
Пример 9. Интеллектуальная система видеонаблюдения фильтрует с помощью детекторов рисков видеосигнал с большого числа камер и отбирает для отображения на экране только тревожные сюжеты, среди них — движение в запретной области, оставленные предметы, световая вспышка, резкая смена направления или скорости движения и проч. В зависимости от масштаба организации тревожные сюжеты могут обрабатываться дополнительными концентраторами либо выводиться непосредственно на экраны ситуационного центра.
3. Ситуационный центр бизнес-анализа. Нередко ситуационными центрами называют BI-системы, применение которых нацелено на поиск закономерностей в данных, порождаемых механизмами консервативного менеджмента. Такая трактовка назначения ситуационного центра характерна для банков и страховых компаний, иных организаций с высокой ИТ-зависимостью.
Появляются ситуационные центры и в российской практике управления, в основном в органах государственной власти и крупных корпорациях. Такие ситуационные центры чаще позиционируются не как инструменты для решения задачи обеспечения непрерывности деятельности, а как средство преодоления острых или даже чрезвычайных ситуаций. Оторванность ситуационных центров чрезвычайных ситуаций от текущего контекста деятельности организации объясняет преимущественную практику их использования. Практически везде дальше видеоконференцсвязи с регионами и демонстрации карт на видеостене дело не идет. Обычно карты носят исключительно иллюстративный характер, поскольку формируются геоинформационными системами, принципиально лишенными функций пространственного анализа.
Такой центр, хотя и строится с учетом отраслевой специфики, может отставать от текущего состояния организации и требует постоянных усилий по синхронизации с нуждами организации. Кроме того, трудности практического использования этих центров во многом объясняются намерением «расчехлить» ситуационный центр при первой необходимости (в момент наступления чрезвычайной ситуации).
На поле ситуативного управления, введенного в первой статье цикла, выделим цветом области применения ситуационных центров различных типов (рис. 3). Видно, что для двух типов ситуационных центров области применения тяготеют к полюсам:
- область применения ситуационного центра бизнес-анализа лежит вблизи полюса эффективной регламентации;
- область применения ситуационных центров чрезвычайных ситуаций целиком лежит за фронтом регламентации, сформированным планом обеспечения непрерывности.
Таким образом, ситуационный центр обеспечения непрерывности бизнеса потенциально применим на всем поле ситуативного управления.
Область применения ситуационного центра обеспечения непрерывности покрывает все поле ситуативного управления. Покрытие неоднородно, в зоне эффективной регламентации ситуационное управление охватывает только дефекты пазла консервативного менеджмента, то есть компенсирует неполноту или противоречивость регламентов. Однако расширение области применения ситуационного центра на все поле ситуативного управления потребует пересмотра отношения к ситуативному управлению как к однозначной прерогативе руководства организации.
Повседневное ситуативное управление
К использованию ситуационных центров в повседневной практике корпоративного управления подталкивает логика их развития. Уровень зрелости регламентации напрямую связан с масштабом бизнеса: чем крупнее организация, тем выше планка необходимого минимума. И в то же время, масштаб организации обостряет необходимость развития инструментов ситуативного управления, а значит, повышения актуальности информационной поддержки.
Поскольку регламентами принципиально невозможно покрыть все поле управления, даже на операционном уровне, и постоянно встают задачи принятия решений, то возникает вопрос: не эффективнее ли отказаться от затрат на шлифовку и синхронизацию регламентов, а дать сотрудникам свободу принятия решений, предоставив информационную поддержку? Инструменты информационной поддержки ситуативного управления, пришедшие на смену инструкциям, позволят смягчить давление предписаний, откроют новые горизонты повышения производительности и использования творческого потенциала персонала.
Давайте посмотрим, каким образом информационная поддержка ситуативного управления может стать повседневной практикой. Постепенное обучение возможностям ситуационного центра в ходе тренировочных и вынужденных прерываний деятельности довольно расточительно. Нужен иной механизм адаптации организации к возможностям этого инструмента, превращения его в привычный инструмент ситуативного управления. Понятно, что наиболее эффективным учебным материалом будут задачи в контексте текущей деятельности организации.
Поток актуальных задач ситуативного управления можно составить, наладив на всех уровнях организационной структуры повседневное протоколирование решений, вызванных несовершенством консервативного менеджмента. Решение этих задач средствами ситуационного центра будет тренировать руководителя избегать управленческих просчетов, связанных с эмоциональной оценкой инцидента.
Пример 10. В связи с утратой компьютера при переезде команды разработчиков шеф наложил запрет на перемещение оборудования без присутствия главного инженера. Как правило, действие такого запрета непродолжительно и жизнь диктует необходимость его отменить. Тем не менее, даже временное исполнение запрета связано с косвенными убытками. Инструменты информационной поддержки ситуативного управления должны помочь руководителю увидеть это.
Организовать повседневное протоколирование внерегламентных решений непросто, но возможно. В практике управления существуют примеры повседневного протоколирования решений рядовыми сотрудниками организаций, деятельность которых связана с опасностью для жизни или судеб людей.
Пример 11. Действия врача подлежат обязательному протоколированию, причем протоколируются не только отклонения от стандартов, но и конкретные назначения в рамках стандарта. Несмотря на то, что пациенту это нередко кажется излишней «бюрократией», это важнейший элемент повседневного ситуативного управления, позволяющий анализировать (в том числе в судах) качество принятых врачом решений, наладить процесс совершенствования стандартов лечения.
Важно, что при современном уровне ИТ-зависимости бизнеса и автоматизации массовое ведение протоколирования повседневных внерегламентных решений может выполняться опосредовано. Для этого достаточно сравнить «следы» решений, фиксируемые автоматизированными механизмами консервативного менеджмента.
Пример 12. Ряд действий инспектора ГИБДД жестко регламентирован, в иных случаях он вправе принять решение самостоятельно. При фиксации компьютером нарушений скоростного режима инспектор может оформить водителю штраф или ограничиться предупреждением. Сравнение числа продемонстрированных водителям фотоснимков нарушений с числом выписанных инспектором штрафов составит профиль конкретного инспектора по профилактике нарушений скоростного режима.
Таким образом, тренировку применения информационной поддержки решения текущих задач ситуативного управления можно сочетать с выполнением ретроспективного анализа протоколов внерегламентных решений, принятых сотрудниками ввиду несовершенства механизмов консервативного менеджмента. Крайне интересным предметом исследований станут формализованные результаты внутреннего аудита. Кстати, интенсивное использование результатов внутреннего аудита и легитимизация понятия неопределенности поможет преобразовать его работу, сдвинуть акцент от ретроспективно-репрессивного к рекомендательно-профилактическому формату. Обработка совокупности «параллельных» потоков данных, фиксируемых автоматизированными системами, позволит наладить управляемый процесс совершенствования механизмов консервативного менеджмента.
Демократизация информационной поддержки
В приведенных выше примерах мы не случайно приводили рядовых сотрудников — врачей и инспекторов ГИББД. Подчеркнем:
Принятие тезиса о неизбежности ситуативного управления на операционном уровне вносит коррективы в обобщенную схему управления, в которой ситуативное управление — удел руководителей, а персонал вооружен инструкциями.
В операционной деятельности нередки вынужденные действия «по ситуации», а значит, актуально получение информационной поддержки на всех уровнях корпоративной иерархии, в том числе и на операционном уровне. Все более совершенная информационная поддержка способна вытеснять жесткую регламентацию и предоставлять персоналу возможность искать более сложные, но и более эффективные для организации решения. Постепенное повышение качества способно противостоять экспансии регламентации на поле ситуативного управления и сформировать встречное движение. Иными словами, организация информационной поддержки на операционном уровне создает возможность трансформации управления от механистической бюрократии и прямого управления (простая конфигурация1) к профессиональной бюрократии. Не исключено, что требование международных стандартов о непрерывном совершенствовании систем управления качеством также будет развиваться в направлении выявления регламентных аномалий и внерегламентных решений.
Обобщенная схема управления с поддержкой принятия решений на операционном уровне показана на рис. 4. На операционном уровне появляется альтернативная ветвь «вынужденные действия по ситуации», которая затем вливается в основной цикл консервативного менеджмента. Протоколы внерегламентных действий в совокупности с формализованными результатами внутреннего аудита образуют набор данных для последующего анализа. Направление анализа — выявление аномалий регламентов и анализа качества принятых решений. Инструмент решения этих задач предлагается назвать Decision Intelligence. Функция Decision Intelligence реализуется на управленческом уровне традиционными инструментами BI. Важно, что косвенной оценке качества решений подлежат и следствия управленческих решений верхнего уровня. Результаты анализа наряду с основным потоком транзакционных данных и сигналов мониторинга производительности служат материалом для совершенствования механизмов консервативного менеджмента и воздействий на внешнюю среду от закупки новой техники до PR-акции.
Рис. 4. Обобщенная схема управления с поддержкой принятия решений на операционном уровне.
Ключевые характеристики и режимы ситуационного центра обеспечения непрерывности бизнеса
В состав любого ситуационного центра обязательно входят системы визуализации, сбора, обработки и хранения данных. Однако они являются его атрибутами и их нельзя считать ключевыми характеристиками. Также за скобками остаются варианты исполнения ситуационного центра, определяющие уровень резервирования, степень катастрофоустойчивости или потенциал мобильности. Для ситуационных центров обеспечения непрерывности бизнеса предлагается выделить следующие ключевые характеристики.
- Источники обрабатываемых данных могут быть внутренними и внешними. Внутренние данные порождаются в основном механизмами консервативного менеджмента в ходе операционной деятельности, телеметрии, диалога с клиентами и сигналов систем безопасности. Внешние данные, собираемые из публичных источников, накапливаются в форме базы данных, интересующих организацию прецедентов и сведений конкурентной разведки. Дополнительно следует организовать доступ к данным общего назначения, правовым, конструкторским, химических соединений и проч. Не обойтись без хранения координат внешних экспертов, способных комментировать содержание профессиональных баз данных.
- Объекты целевого воздействия. Применение ситуационного центра часто сопряжено с цейтнотом и, как правило, требует конкретизации объекта целевого воздействия в целях смягчения возникшего риска. В результате исследований данных консервативного менеджмента средствами BI-систем решение может быть направлено на изменение бизнес-процесса, замену оборудования, подготовку PR-акции и проч., то есть объект целевого воздействия может быть практически произвольным.
- Темп работы ситуационного центра — время, в течение которого должна быть сформирована необходимая для принятия решения информация. Диапазон этой характеристики широк: от свободного поиска закономерностей в данных, формируемых механизмами консервативного менеджмента, до задачи вынужденного управления силами и средствами в режиме цейтнота.
- Методы обработки данных и сценарии. Принятие решения может быть затруднено как вследствие недостатка данных, так и ввиду их крайней избыточности. Методы преодоления избытка и дефицита данных применяются экспертами ситуационного центра «вручную» или реализуются специализированными программными средствами. Методы автоматизированной обработки отражаются в моделях и адекватных им средствах фильтрации и консолидации данных, программных детекторах риска и средствах прогнозирования.
- Пользователи ситуационного центра и пользователи информационной поддержки. Видеостена — это атрибут высоких кабинетов; но так как продукт ситуационного центра — информационная поддержка, видеостена может быть полезна более широкому кругу корпоративных пользователей в организациях, заинтересованных получить от персонала больше, чем исполнение инструкций.
Работа ситуационного центра возможна в следующих режимах:
- Режим мониторинга — это основной эксплуатационный режим, когда решается задача формирования тревожных сигналов и их индикации. Объекты целевого воздействия определены заложенными в ситуационный центр типовыми сценариями развития событий.
- Тревожный (кризисный) режим возникает из режима мониторинга при наступлении кризисной ситуации, но не отменяет продолжение мониторинга. В этом режиме ситуационный центр накапливает архив протоколов принятых решений. Последующая обработка протоколов ситуативного управления нацелена на повышение качества информационной поддержки и служит основой для управления содержанием входного потока данных и актуализации типовых сценариев и моделей.
- Исследовательский режим предназначен для поиска закономерностей в накопленных данных. Фактически этот режим идентичен функциональности BI-систем, но с расширенной функциональностью Decision Intellegence.
- Режим совершенствования направлен на развитие используемых в ситуационном центре моделей и их обеспечение недостающими данными из внешних источников. В нем обработка протоколов ситуативного управления осуществляется в двух направлениях: внесение изменений в модели и внесение изменений в номенклатуру внешних источников данных — профессиональных баз данных, сканируемых эфирных и Интернет-источников.
Четыре перечисленных выше режима ситуационного центра показаны на рис. 5. Первые три режима «вложены»: включение старшего режима не отменяет работы младшего, то есть мониторинг не отменяет исследований, тревога не отменяет мониторинга. В качестве объектов целевого воздействия режима совершенствования выступают модели автоматизации мониторинга и перечень источников данных.
Для некоторых организаций следует предусмотреть пятый — чрезвычайный режим, когда управление передается вышестоящему ситуационному центру в случаях, когда текущий центр составляет элемент иерархической сети или если на передаче им управления настаивают компетентные органы.
Рис. 5. Вложенность основных режимов ситуационного центра обеспечения непрерывности бизнеса.
Заключение
Экспансия регламентации на поле ситуативного управления остается современной тенденцией. Пренебрежение регламентацией следует отнести к культурным особенностям российской практики управления, но интеграция РФ в мировую экономику потребует от руководителей повышения внимания к качеству механизмов консервативного менеджмента. Однако даже совершенные механизмы консервативного менеджмента уязвимы, они находятся под угрозой разрушения как от внешних воздействий, так и в результате ошибок ситуативного управления. Часто внимание к совершенствованию регламентов не сбалансировано с задачей устойчивости организации к воздействиям.
По этим причинам руководителям необходимо сконцентрироваться на модернизации привычной практики «разруливания» проблем, внедряя современные инструменты ситуативного управления, его информационной поддержки, снижающей риск управленческих просчетов. В острых ситуациях, вызвавших прерывание деятельности организации, ошибки управления опаснее. Создание ситуационных центров обеспечения непрерывности бизнеса дает уверенность в получении значительных преимуществ в виде устойчивости организации к негативным воздействиям. Однако эффективность использования ситуационного центра обеспечения непрерывности бизнеса зависит от навыков руководителя. При обучении работе с ситуационным центром желательно сохранять реальный контекст деятельности организации. Таким материалом может стать поток внерегламентных решений, принимаемых на всех уровнях организации практически ежедневно.
При современном уровне автоматизации организация генерирует гигантские потоки данных. Сбор данных для анализа может выполняться прямым протоколированием решений, вызванных несовершенством консервативного менеджмента, либо опосредовано через целенаправленную обработку существующих данных, а также дополняться формализацией результатов внутреннего аудита. Применение ситуационных центров для принятия повседневных решений делает его привычным и удобным инструментом ситуативного управления и позволит уверенно преодолевать угрозы нарушения непрерывности бизнеса.
Типичные для РФ неудачи в области перехода от функциональной к процессной системе управления отчасти обусловлены отторжением регламентации на всех уровнях. Проблемы с регламентацией можно превратить в преимущество, сделав акцент на развитии информационной поддержки внерегламентных решений. В дисциплинах корпоративного управления назрел кризис детерминизма, должностные инструкции давно должны уступить место должностным запретам. Неизбежность ситуативного управления на операционном уровне и появление инструментов информационной поддержки, приходящей на смену инструкциям, обнажает объективные ограничения регламентации. Развитие механизмов информационной поддержки на операционном уровне позволит учесть культурные особенности, внести больше творчества в процессы, позволяя сотруднику принять наилучшее для организации решение в конкретной ситуации. Изменение вектора развития корпоративного управления от жесткой регламентации к информационной поддержке приятия решений открывает возможности для рывка. Однако этот рывок возможен лишь при условии отказа от традиции неоправданных ограничений свободы циркуляции данных и принципов детерминизма в организации корпоративного управления.
