Построение бизнес-модели. Партнеры и поставщики

Компании строят партнерские отношения с разными целями: для оптимизации и повышения эффективности производства, для снижения риска и неопределенности, для поставки товаров и осуществления совместной деятельности. 


Нашими партнерами могут быть производители или поставщики товаров для их продажи и распределения (например, производители и более крупные дистрибьюторы); поставщики ресурсов, необходимых для деятельности нашей компании (например, банки и инвестиционные компании – для финансов, производители – для комплектующих, оборудования и инструментов, строительные компании – для недвижимости, учебные заведения и кадровые агентства – для персонала и т.д.); поставщики услуг (например, логистические компании, учебные центры, консалтинговые фирмы, клининговые и кейтеринговые компании, рекламные агентства и т.д.), партнеры по совместной деятельности (например, в совместном предприятии, консорциуме или ассоциации) и даже конкуренты, с которыми мы можем заключать стратегические или тактические альянсы для получения преимуществ против остальных участников рынка (например, при проведении маркетинговых исследований, разработке новых технологий и т.д.).

Построение бизнес-модели. Ключевые ресурсы

В этом блоке описываются наиболее важные ресурсы или активы бизнеса. Любая деятельность требует тех или иных ресурсов. Ресурсы необходимы для создания ценностного предложения, для каналов сбыта, для взаимодействия с клиентами и поставщиками. 


Их можно разделить на инфраструктуру, технологическую платформу, нематериальные активы и финансы.Инфраструктура – это разнообразные материальные ресурсы, обеспечивающие деятельность компании. Например, это может быть производственное или торговое оборудование, офисные или складские помещения, земля, транспорт, инструменты и т.д. Технологическая платформа – множество ключевых технологий (ноу-хау), используемых компанией. Это могут быть производственные, коммерческие, логистические, информационные, управленческие и другие технологии. Технологии – важная часть нематериальных ресурсов. Поэтому мы выделили ее в отдельную группу. Нематериальные активы включают в себя интеллектуальную собственность (например, торговые марки, закрытая информация, патенты, авторские права, базы данных и пр.), знания и компетенции персонала, личные связи и отношения, имидж и репутацию компании, корпоративную культуру и др. Финансы – это необходимые финансовые ресурсы или финансовые гарантии, такие как денежные средства, фонды, кредитные линии.

Построение бизнес-модели. Виды деятельности

Виды деятельности – это действия компании, необходимые для создания ценности для клиентов. Другими словами, это технология создания ценностного предложения, это описание того, чем занимается компания. Например, это может быть добыча и переработка каких-либо ресурсов (нефти, газа, угля, рыбы и т.д.), производство продукции (продуктов питания, жилых домов, автотранспорта, компьютеров, мебели и т.д.), розничные или оптовые продажи чего-либо, оказание разнообразных услуг (банковские услуги, лечение, обучение, связь, аренда, консультирование и т.д.). В этом блоке бизнес-модели мы просто перечисляем все направления деятельности компании.

Построение бизнес-модели. Взаимодействие с клиентами

Взаимодействие с клиентами – это т.н. каналы пассивных продаж, приводящие к нам новых покупателей или позволяющие удерживать старых клиентов и стимулировать их на новые покупки. Например, к «приводящим» каналам взаимодействия относятся реклама, «сарафанное радио», участие в выставках и конференциях, сайт компании, интернет-сообщества, проведение семинаров и вебинаров и другая PR-активность компании. Смысл этих каналов – показать себя и донести до потенциальных покупателей ценностное предложение компании. Здесь еще никаких продаж не происходит. Только привлечение новых клиентов, а точнее лидов, которые могут стать реальными покупателями. Но для этого должны включиться каналы активных продаж. Например, потенциальный покупатель зашел на сайт нашей компании (канал взаимодействия), почитал, заинтересовался, позвонил в отдел продаж (канал сбыта) и что-то купил. Вместе с тем, каналы взаимодействия могут быть настроены не только на привлечение, но и на удержание клиентов. Например, к «удерживающим» каналам можно отнести поддержание личных отношений или персональную поддержку клиентов, когда клиент может напрямую обратиться к представителю компании и получить от него помощь в процессе использования товара.

Построение бизнес-модели. Каналы сбыта

Третий блок шаблона бизнес-модели - каналы сбыта. Под каналами сбыта будем понимать каналы активных продаж, когда мы сами «идем» к покупателю и предлагаем ему приобрести те или иные товары. При построении бизнес-модели крайне важно выбрать правильные каналы сбыта. Это своеобразные «точки контакта» компании с покупателями, где и происходит собственно продажа товара. Мы можем сами выбирать, какие каналы сбыта лучше использовать для разных групп клиентов. Это могут быть каналы как собственные, так и партнерские; как прямые, так и непрямые. Например, собственными каналами могут быть отдел продаж фирмы или наши торговые агенты (прямые каналы) либо розничные магазины, которыми владеет или управляет компания (непрямые каналы). Партнерские каналы – это самые разнообразные непрямые каналы сбыта: розничные сети, оптовые компании, call-центры и т.д. Партнерские каналы – менее прибыльные, но позволяют добиться большего охвата рынка и расширения известности компании. Используя партнерские каналы, мы фактически отдаем функцию продаж на аутсорсинг, опираясь на сильные стороны наших партнеров. Собственные каналы – более прибыльные, но обходятся дороже и нуждаются в постоянном внимании и управлении. На практике важно найти правильный баланс между собственными и партнерскими каналами, обеспечивающий компании максимальную прибыль и удовлетворенность наших покупателей.

Что такое бизнес-модель?

Любые изменения в системе управления организацией, в том числе создание и развитие системы KPI, следует начинать с анализа и оценки бизнес-модели компании. Бизнес-модель показывает устройство нашего бизнеса и отражает логику действий организации для получения прибыли. Наша бизнес-модель – это картинка того, как мы работаем и зарабатываем деньги. Это своеобразный «каркас», в пределах которого протекают процессы управления организацией. Можно очень эффективно управлять компанией в рамках неудачной бизнес-модели. Результата не будет. А бывает и так, что даже без какого-либо разумного управления, компания имеет бешеную прибыль. За счет удачной бизнес-модели.



Построение бизнес-модели – отправная точка и для разработки стратегии. Честно построив бизнес-модель своей компании «как есть», а не «как хочется», мы видим свой бизнес как «на ладони», понимаем, что у нас есть, а чего нет, и часто приходим к выводу, что дальше так жить нельзя. Осознание – двигатель прогресса! Только осознав этот мир, мы можем изменить его к лучшему. И это верно для всего, в том числе, для мира людей, организаций и бизнеса. Поэтому и размышления о стратегии также следует начинать с рефлексии по поводу существующей бизнес-модели организации. Что же это такое?



Бизнес-модель описывает ключевые элементы реальной бизнес-системы и связи между ними:
1.     Целевые группы клиентов. Для кого мы создаем ценностное предложение? Какие клиенты для нас наиболее важны?
2.     Взаимодействие с клиентами. Как мы привлекаем и удерживаем клиентов? Какие отношения с ними установлены?
3.     Каналы сбыта. Какие каналы сбыта желательны для наших клиентов? Как мы с ними взаимодействуем? Какие из них наиболее выгодны?
4.     Ценностное предложение. Какие ценности мы предлагаем потребителю? Какие проблемы помогаем решить нашим клиентам? Какие потребности удовлетворяем? Что важно для наших клиентов?
5.     Виды деятельности. Каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения? Что мы делаем? Какие продукты производим? Какие услуги оказываем?
6.     Ключевые ресурсы. Какие ключевые ресурсы нужны для нашего бизнеса? Какие мы имеем нематериальные активы, инфраструктуру, технологическую базу?
7.     Партнеры и поставщики. Кто является нашими ключевыми партнерами? Кто наши основные поставщики? Какие ресурсы мы получаем от партнеров и поставщиков? Чем они занимаются?
8.     Структура доходов. За что клиенты действительно готовы платить? За что они платят в настоящее время? Каким образом платят? Как они бы предпочли платить?
9.     Структура расходов. Какие наиболее важные расходы предполагает наша бизнес-модель? Какие виды деятельности и ресурсы требуют наибольших затрат?



На практике удобно ответить на эти вопросы, заполнив шаблон бизнес-модели. Это лучше делать в управленческой команде, привлекая к обсуждению всех ключевых руководителей и специалистов компании. Такой шаблон был впервые предложен в известной книге А.Остервальдера и И. Пинье «Построение бизнес-моделей»[1], и он действительно служит весьма удобным инструментом для сбора и отображения идей участников обсуждения. Обычно использую его при работе со своими клиентами.

---

[1] А.Остервальдер, И.Пинье. Построение бизнес-моделей. Альпина Паблишер. М., 2013.

http://kulagin-oleg.livejournal.com/48692.html

6 Conflict Areas Between Teams

Often conflicts within teams are not the team itself, it is the needed work and support from another team in a different department within the organization. For example, the organization has defined a goal for an improved quality and response time to customer needs; this goal requires a Customer Service team to work with a Sales and Production team.

There are many areas where interdepartmental teams can have agreement and disagreement. Much of the difference stems from the different tasks, goals, rewards, time constraints, and current behavior that arise when teams work together.

The success point for Senior and Team managers is developing a processand systems that encourage these different teams to work together.

When consulting and coaching management teams I often ask,

Can you share with me the management interface goals?

Interface goals are what-by-whens that the Director or Executive team have with a focus on how the departments work together. It is where the work overlaps, not where they do their departmental work but where each department overlaps for the overall success of the organization.

The interface is where the executive management team can have the greatest impact. This impact on the organization and their teams happens because they have the authority, accountability and access to resources that can improve the interface between departments, and this is where you find and excess or deficit of capacity within an organization.

UNDERSTANDING THE CHALLENGE

Understanding an interdepartmental team as two or more separate teams have a shared goal, and they must collaborate for each to achieve shared and individual objectives and key results.

An inter-departmental team development process is appropriate when one or more of the following conditions are observed:

• The shared product or result that both teams are working towards is delayed, decreased, blocked or altered, to the dissatisfaction of one or both team’s managers.
• One team is not asking for services or information that it needs from the other team.
• One team does not satisfactorily perform services that the other team needs.
• Team members blame the other team for many of their problems and feel resentment as a result of working with the other team.
• Team members feel frustrated, rejected, or misunderstood by members of the other team that they must work with to achieve the objective and key results.
• Team members spend more time complaining about or avoiding interaction with the other team than they spend working through mutual challenges.

When one or more of the challenges above happens there must be some intervention early on, and this intervention will be most effective when it is in the context of the interface goal mentioned above. The team’s respective managers need to be a part of developing a team development process. It is necessary to get agreement from both teams, that a challenge is evident, and they want to improve. If the managers start team building without agreement from the teams, there will be lots of resistance.