«Мы не знаем, как вы составляли бюджет, который нельзя выполнить»

Даже когда подготовлены все необходимые формы отчетов и планов, разработан регламент формирования бюджетов, тщательно проработана и проверена логика вычислений, нет гарантий, что бюджетирование станет рабочим инструментом управления компании. О том, без чего бюджеты превращаются в формальность, рассказывает Александр Кобенко, и.о. директора по финансамОАО «АВТОВАЗ»

– Почему составленный бюджет зачастую не имеет ничего общего с фактическими результатами компании по итогам года?

– Как показывает мой опыт, есть три главных причины существенного отклонения плана от факта.

Первая – во многих компаниях бюджет формируется исключительно специалистами финансово-экономической службы, без участия остальных подразделений. Экономисты самостоятельно прогнозируют, какие должны быть продажи, как должно работать производство, сколько будет потрачено и сколько заработано. Как правило, прогнозы отталкиваются от показателей прошлого года. А остальные подразделения вынуждены работать в жестких рамках, которые зачастую не имеют ничего общего с действительностью. Когда дело доходит до анализа отклонений и поиска виновных, руководители функциональных подразделений вполне логично возражают: «Мы не знаем, как вы составили такой бюджет, который просто нельзя выполнить». Тогда выясняется, что было запланировано недостаточно ресурсов, расходы оказались заниженными, нормативы неверны и т.п. Лекарство от этой болезни может быть только одно – планы должны как минимум согласовываться с подразделениями, ответственными за их исполнение.

Вторая распространенная проблема – первые лица компании не заинтересованы в бюджетировании. Именно руководители самого высокого уровня чаще всего нарушают правила бюджетного процесса. К примеру, руководителю функциональной службы надо оплатить какой-либо счет. Финансовый директор отказывается акцептовать платеж, так как служба исчерпала свой лимит бюджета. И что делает руководитель отдела? Идет напрямую к генеральному директору, долго рассказывает о важности платежа, о последствиях, которые грозят бизнесу, если не заплатить. Генеральный директор подписывает счет и дает распоряжение бухгалтерии оплатить. При этом не учитываются последствия для бюджетов и, главное, влияние на итоговый результат. Если это для компании норма, не имеет смысла требовать от менеджеров среднего звена жесткого исполнения бюджетных процедур. Бороться с подобным можно, только если топ-менеджмент компании удастся убедить следовать принятым в компании процедурам бюджетирования.

– А какая третья причина неисполнения бюджетов?

– Третья категория проблем – когда бюджетный процесс в компании налажен, то есть бюджет формируют, рассматривают и балансируют, при этом нет никаких процедур исполнения и контроля возникающих отклонений.

Таким организациям можно посоветовать пересмотреть процедуру бюджетирования и принять на вооружение казначейскую систему. То есть любой платеж проверять на соответствие бюджету – классическая, всем знакомая практика согласования заявок на платеж. Кроме того, стоит предусмотреть систему контроля и согласования договоров. Суммы по договорам не должны превышать установленных лимитов. Иначе согласование заявок на платеж отчасти теряет свой смысл. Судите сами, как отказать в оплате счета, если договор подписан и все обязательства по нему контрагент выполнил. Когда это будет сделано, основной задачей руководства и экономистов будет доведение до подразделений следующей технологии: бюджет разбит по статьям, которые привязаны к отделу, и каждый сотрудник несет персональную ответственность за выполнение плана.

Система бюджетирования будет работать без сбоев и отклонений только при наличии жестких контрольных процедур, вплоть до отказа в акцепте расходов при превышении лимита на 1 рубль. Любая оплата свыше лимита проводится только после корректировки бюджета. Однако можно позволить и некоторые послабления. Например, ввести в бюджет лимитированную статью «Резерв руководителя», но с условием, что из нее могут финансироваться лишь некоторые статьи и срочные расходы. На подобную статью иногда отводится до нескольких процентов от общей суммы всех запланированных расходов.

И еще, если вы работаете с бюджетами, вам понадобятся инструменты оперативного планирования и учета. По сути, это ежедневное планирование операционных показателей и отчетность, формируемая в информационных системах или вручную подразделениями, с помощью которых можно следить за тем, что производство, отгрузки, движение товароматериальных ценностей по складам, платежи идут в строгом соответствии с бюджетом. Причем не обязательно такие отчеты должны составляться в денежном выражении, сведения о натуральных показателях, например, сколько и каких материалов за день было отпущено в производство, не менее важны. К примеру, на крупных предприятиях с помощью систем производственного и управленческого учета можно контролировать отклонения по использованию материалов, когда планирование и учет ведутся по нормативной себестоимости. А ведь именно такие отклонения в конечном счете влияют на финансовый результат.

– Практики утверждают, что бюджетирование не работает, когда есть проблемы с менеджментом. Это так?

– Конечно, бюджетирование – это система управления предприятием, которая чувствительна к тому, кто, как и какие решения принимает. Ситуации бывают разные. Самая распространенная – у руководства нет стратегических целей и системы планирования, и это критически демотивирует всю команду. Заинтересованности в соблюдении регламентов, планов, нормативов не будет, а компания при планировании получит завышенные затраты и заниженные доходы. Зачем составителям планов думать об отдаленном будущем, если есть возможность получить премию в конце года, а для этого надо уложиться в бюджет, и при этом можно изначально заложить резервы. Но бывает и наоборот. Цели есть, но они нереалистичны, и сотрудники, ответственные за выполнение планов, считают их невыполнимыми. Попробуйте поставить завышенные цели у себя в компании. Вы увидите, люди через некоторое время перестанут работать. Никто не станет пытаться выполнить бюджет. Зачем пахать на работе, если достигнуть результатов не получится и бонус не дадут.

Бывает и так. Предприятие управляется менеджерами, которые перегружены операционной деятельностью. «Бюджетирование? О чем вы, мне бы поставку обеспечить к 15-му числу, чтобы производство не остановилось». Они увязли в «текучке» и не могут целостно оценить процессы. Естественно, и исполнение бюджетов они отслеживать не в состоянии.

А в некоторых компаниях система бюджетного управления настолько запутана, что руководители порой не понимают поставленных задач и способов их выполнения. Не говоря уже о том, что невозможно разобраться, кто и за что несет ответственность. Единственное спасение – взять и переписать все существующие регламенты, упростив и упорядочив их.

Встречаются и просто неквалифицированные руководители, которые не понимают и не принимают систему работы с бюджетами. У них отсутствуют базовые экономические знания, поэтому им сложно соотнести реальные процессы (производство, закупки и т. д.) с планами.

– Как поступать в подобных ситуациях?

– Большую часть вопросов можно решить, выстроив эффективную систему мотивации, увязанную как с результатами исполнения бюджетов, так и с долгосрочными целями бизнеса. Например, это могут быть опционные программы. Для многих руководителей более значимым станет факт причастности к управлению бизнесом, с которым он связан иначе, не просто деньгами и желанием получить ежеминутную выгоду.

Не спасает мотивация только от некомпетентных руководителей, с такими надо просто расставаться. И еще увязка бонусов с результатами выполнения планов в некоторых случаях отчасти стимулирует завышение расходных статей на этапе составления бюджета и занижение ожидаемых расходов. Вот с подобным бороться, действительно, сложно. И все же способ есть.

Планирование должно быть построено по принципу «для того, чтобы». К примеру, директор по продажам, защищая свой бюджет и объясняя, почему он не может реализовать больше, ссылается на нехватку ресурсов для развития каналов сбыта, отсутствие собственного парка машин и т. д. Возможно, что так оно и есть. Но в такой ситуации будет намного эффективнее определить ориентир, желаемый объем продаж, предложить разработать план и определить потребность в ресурсах, которые нужны для выполнения задачи. Вот тогда отклонение в бюджете будет минимальным.

– И каждого руководителя отдела нужно убеждать в пользе бюджетирования?

– Да, и эффективнее всего это сделать, проводя внутренние тренинги. Менеджеров компании нужно заразить идеей быть лучше и сильнее конкурентов, если хотите, «взять на слабо». В западных компаниях это называется «вызов», а по сути – подзабытая практика производственных соревнований, которая применялась еще в Советском Союзе. Причем соревноваться можно и нужно не только с другими отделами, но и с конкурентами.

Для эффективного планирования и исполнения бюджетов можно создать комитет или группу стратегического планирования. В этот орган войдут менеджеры и собственники, которые будут формировать, обсуждать и периодически корректировать стратегию, к примеру, ежеквартально или ежегодно.

– Когда планы оправданно корректировать?

– Когда компания формирует бюджет, то закладывает в его основу некоторые макропоказатели: инфляция, индексы роста цен на ресурсы, ставки на привлекаемое финансирование, курсы валют, стоимость барреля нефти и т. д. Если в течение отчетного периода в бюджете появились отклонения, то стоит оценить, насколько оказали влияние именно эти факторы.

Еще один сценарий, когда пересмотр бюджета – единственный выход, это существенные изменения на рынке. А такое происходит часто и не всегда по причинам жесткой конкуренции. В России еще много рынков, которые не настолько насыщены и конкурентны, как на Западе, а также подвержены государственному регулированию. И жить по ранее утвержденному бюджету, не учитывающему произошедших перемен, было бы ошибкой.

И последнее. Корректировка потребуется, когда возникают существенные отклонения от запланированных показателей по внутренним причинам. Что считать существенным отклонением, каждая компания решает для себя сама. В зависимости от отрасли это может быть и 5, и 10 процентов. Вопрос в том, на что влияют эти отклонения. Если речь о том, что по одной статье перерасход на 5 процентов, а по другой – экономия, то, разумеется, перекраивать все планы не имеет смысла. Ведь конечный результат, прибыль не меняется. И совершенно иначе нужно действовать, когда, например, продажи упали на 3 процента, а прибыль – на 15. Такой серьезный перекос в бюджете корректировать необходимо.