Google демонстрирует непрерывный финансовый рост вот уже много лет. Чистая прибыль компании за 2012 год выросла более чем на 30 процентов и составила почти 11 млрд долларов. Основным доходом компания обязана популярности своего поисковика: по данным Alexa, сайт Google — самый посещаемый в мировом интернете. Благодаря финансовой свободе, Google не боится рисковать и экспериментировать, что позволяет ускорить внедрение многих новых сервисов и разработку таких футуристических продуктов, как Google Glass и автомобиль без водителя, закрепляя за компанией имидж лидера инноваций. При этом показатели эффективности ее капиталовложений, по словам экспертов, так безобразно высоки, что даже самые невероятно расходные сделки не слишком обременяют бюджет компании.
В распоряжении главного финансового директора Google Патрика Пичетта (Patrick Pichette) примерно 50 млрд долларов средств на счетах, объем которых растет в среднем на 25 процентов в год. Как компании удается обеспечивать такие темпы роста на протяжении почти всей своей истории? Итак, пять секретов финансового успеха от Патрика Пичетта.
Больше чем финансы
Функции CFO компании не ограничиваются только управлением ее финансовыми потоками. Патрик вспоминает свой долгий разговор в самом начале работы в Google (в 2008 году) по поводу его роли и обязанностей в компании с Эриком Шмидтом, который занимал на тот момент должность CEO. Тогда глава компании просто сказал: вам будет очень скучно выполнять только работу CFO, мы придумаем что-нибудь еще в стиле Google. И сегодня Патрик отвечает не только за управление финансами компании, в его ведении находится недвижимое имущество и даже сервисы для сотрудников (автобусы, массажисты, питание и т. д.). У финансового директора есть команда экономистов и внутренних консультантов. Одна из его многочисленных обязанностей связана с построением работы персонала таким образом, чтобы акцентировать внимание именно на продукте с целью ускорения работы по нему. Цели удалось добиться, просто упорядочив ежедневные текущие процессы.
Продукт для миллиарда
Руководство Google видит миссию компании в изменении мира посредством решения проблем с помощью технологий. Поэтому из множества идей, поступающих от инженеров Google, жесткий отбор проходят только те, которые будут интересны как минимум миллиарду пользователей. «А если есть такая аудитория, мы можем монетизировать его», — добавляет Патрик Пичетт.
Многие проекты Google кажутся невероятными. К примеру, разработка автомобиля, управляемого компьютером без участия человека. Люди за рулем слишком склонны к ошибкам, что приводит к многочисленным несчастным случаям и огромным пробкам, а технологии позволяют довольно легко решить эту проблему. Google начал работы над этим проектом в 2010 году с участием четырех команд автомобилистов, прошедших жесткий конкурс. На сегодня все испытания прототипа, проведенные на дорогах общего пользования, при разгоне до 300 км/ч и более прошли удачно. Еще предстоит выяснить, станет ли этот прототип в конечном итоге коммерческим продуктом, но в том, что он рано или поздно появится, уже мало кто сомневается. «Фатальной изначально признавалась и идея создания новой мобильной экосистемы, минуя операторов», — напоминает Патрик. Тем не менее сегодня есть Android. Кстати, изначально над программным обеспечением этой системы работали всего четверо сотрудников, к моменту его распространения их число выросло до 150 человек. В связи с этим Патрик обращает внимание на то, что большинство проектов Google — это вовсе не финансовые авантюры, а небольшие по своему масштабу проекты. Такой подход позволяет безболезненно закрывать убыточные предприятия и концентрироваться на более перспективных.
Несмотря на диверсификацию бизнеса, главным источником дохода компании остается онлайн-реклама, базирующаяся на функции поиска, которым пользуются миллиарды. И хотя многие считают ее монетизацию вчерашним днем, в Google уверены, что на самом деле эта технология только зарождается.
Сотрудники — стратегический актив
В Google работают около 60 тыс. человек. А желающих работать еще больше: за второе полугодие 2012 года компания получила около 600 тыс. резюме от соискателей. В то же время в отрасли растет конкуренция за высококвалифицированных специалистов. И компания предпринимает беспрецедентные меры по привлечению и удержанию сотрудников. К примеру, год назад руководство единовременно повысило на 10 процентов заработную плату всех работников. Впрочем, реальностью оказались и многие легенды об уникальных условиях работы в Google: речь не только о новом современном Googlplex с футурстическими рабочими местами, но и о так называемом социальном пакете, включающем от бесплатного питания от известных шеф-поваров до возможности пользоваться услугами массажистов.
Тот факт, что сервисами для персонала занимается финансовый директор, не случаен. Чтобы придумывать «сумасшедшие идеи», сотрудникам нужна творческая свобода. Повысить производительность можно, освободив их от необходимости тратить время на обеспечение таких естественных потребностей, как питание, жилье и т. д.
В компании отказались и от организационной структуры, основанной на бизнес-подразделениях, поскольку между ними автоматически возникает конкуренция за ресурсы, что негативно отражается на творческом подходе.
Система поощрения работников основана на ежеквартальном анализе результатов по каждому ключевому продукту и разработке на основе трех уровней показателей. Прежде всего, оцениваются результаты за 180 дней. Но и тут оригинальный подход: речь идет о достижениях не за прошедшее полугодие, а за предыдущие три месяца, которые «суммируются» с ожиданиями на последующие три месяца (к примеру, по количеству пользователей продукта, объему готового кода и т. д.). В отдельных случаях возможна и более частая проверка, вплоть до еженедельной.
Затем на основе показателей за двухлетний период анализируется траектория развития проекта: ускорилось оно или, наоборот, замедлилось.
По результатам анализа может быть принято решение, к примеру, об увеличении инвестиций в проект. Также оценивается стратегическая позиция по направлению и всем активам в условиях, когда ситуация на рынке постоянно меняется как в результате действий конкурентов, так и предпринятых или планируемых шагов самой компании в течение квартала.
Такие «замеры» занимают по времени около недели, но имеют важное тактическое значение, поскольку позволяют вовремя отреагировать на изменение финансовых и операционных показателей по проектам и при необходимости перераспределить ресурсы компании.
Умные расходы
Одна из основных составляющих повышения прибыльности компании — это грамотное управление ее расходами. До прихода Патрика Пичетта Google нес очень высокие операционные затраты, а вскоре после его вступления в должность несколько продуктов и программ были закрыты. В то же время некоторые инвесторы критикуют компанию за излишние траты в случаях, когда можно было обойтись без них. Патрик Пичетт возражает: Google — щедрая компания, но все ее инвестиции тщательно продуманы. В качестве примера он приводит финансируемое за счет компании автобусное сообщение для персонала в Сан-Франциско. Учитывая, что в огромном офисе в Маунтин-Вью работают тысячи сотрудников, в случае отсутствия автобусов каждые утро и вечер им приходилось бы проводить время в автомобильных пробках с потерей производительности. Неизбежны были бы и проблемы с парковкой, стоимость которой в итоге обошлась бы компании гораздо дороже автобусного транспорта. Причем обеспечив в автобусах доступ к Wi-Fi, компания получила фантастический инструмент для повышения производительности.
Это касается всех расходов Google, которые на первый взгляд могут показаться легкомысленными: бесплатного питания, программы по покупке жилья и т. д. Свою задачу как финансового директора Патрик видит не в экономии на данном виде расходов, а в получении большего объема и лучшего по качеству продукта за меньшие средства. Поэтому ежегодно компания отслеживает плановые и фактические затраты на единицу услуг. А создавая уникальные условия работы, компания повышает творческую отдачу работников.
Катализатор роста
Google постоянно сканирует ситуацию в своем сегменте в международном масштабе, выявляя компании, бизнес которых отвечает приоритетам развития поискового гиганта. По словам Патрика, сделки по слиянию и поглощению являются катализаторами роста Google: выбор делается в пользу проектов, способствующих реализации как можно большего числа инновационных решений, над которыми компания работает или собирается работать в течение ближайшего года. Решение о перспективах сделки M&A принимается по итогам простого тестирования компании: насколько она и ее команда вписываются в политику Google, каков ее инженерный потенциал. Но даже при удачном прохождении теста поглощение компании возможно при стоимости в пределах установленного максимума. Однако если сделка представляет стратегический интерес для Google, то цена объекта покупки может выше рыночной.
Одним из крупнейших приобретений в истории Google стала компания Motorola Mobility Holdings — подразделение корпорации Motorola. Она входит в тройку лидеров по производству смартфонов с операционной системой Android. Ключевым активом сделки, которая завершилась в прошлом году и обошлась покупателю в 12,5 млрд долларов, стали не производственные мощности Motorola, а свыше 20 тыс. принадлежащих ей телекоммуникационных патентов. До этого Google владела правами примерно на 500 патентов, в основном связанных с поисковой функцией. Вследствие активации конкурентов в сфере защиты интеллектуальной собственности компания столкнулась с многочисленными исками. Активы Motorola позволят усилить позиции Google в патентных войнах.
Таким образом, финансовый директор Google становится одним из идеологов развития компании, включая формирование технологических акцентов. В связи с тем, что основной стратегический актив компании — «мозги», интеллектуальная мощь персонала, CFO приходится уделять значительное внимание кадровой политике.
CFO
Патрик Пичетт занимает позиции старшего вице-президента, CFO и главного бухгалтера Google с 12 августа 2008 года. До этого работал в компании Bell Canada: в качестве главного финансового директора с 2002 года, исполнительного вице-президента с 2003-го и президента по операционной деятельности с 2004-го. До января 2002 года занимал должность исполнительного вице-президента по планированию и управлению эффективностью деятельности в BCE, с 1989-го работал в McKinsey с двухгодичным перерывом в 1994–1996 годах, когда трудился на позиции CFO в Call-Net Enterprises. Возглавлял ряд компаний: с 2010 года Amyris, в 2004–2008 годах Alaska Communications Systems, с 2002-го Manitoba Telecom Services и Bell Aliant Regional Communications. Получил степень бакалавра в области делового администрирования в Университете Квебека в Монреале в 1987 году и магистра философии, политики и экономики в Оксфордском университете в 1989 году.
Комментариев нет:
Отправить комментарий