ЧТО ТАКОЕ "ИКИГАЙ" И КАК ЕГО НАЙТИ

Притча

"Однажды в маленьком японском городке умирала женщина. В какой-то момент она почувствовала, что ее душа покидает тело, возносится вверх и предстает перед духами предков.

Громкий голос спросил ее: «Кто ты?»
«Я жена мэра» — ответила она.
«Я не спрашиваю, кто твой муж. Ответь мне, кто ты?»
«Я мать четверых детей. Я учительница в школе».
«Разве я спросил, сколько у тебя детей или где ты работаешь?»

И так продолжалось до тех пор, пока она не сказала: «Я та, кто просыпается каждый день для того, чтобы помогать своей семье и учить детей в школе». После этого она вернулась в свое тело и болезнь отступила. Она нашла свой икигай."

Икигай

Японское понятие "икигай" довольно сложно однозначно перевести на русский язык, но примерно можно расшифровать как «то, что придает жизни смысл, то, что заставляет нас просыпаться каждое утро с радостью». Другими словами, икигай — это по-восточному изящное и компактное определение вашего главного интереса, того дела, которое приносит радость в вашу жизнь.

Хотя японцы острова Окинава сумели сделать это понятие частью своей философии, нельзя сказать, что икигай совершенно не известен на западе. Мы не раз встречали его последователей, особенно среди тех людей, которые сумели добиться в своей жизни многого:

"Мы едва могли ждать утра, чтобы снова приступить к работе." — Уилбур Райт, изобретатель самолета

"Делайте только то, что вы любите больше всего. Это обязательно приведет вас к успеху! Каждое утро я смотрел на себя в зеркало и спрашивал: Если бы сегодня был последний день моей жизни, хотел бы я заниматься тем, чем я занимаюсь сегодня? И если ответ в течение многих дней подряд был «нет», то мне нужно что-то менять." — Стив Джобс, руководитель Apple

Именно интерес к жизни, желание немедленно приступить к своему делу и выполнить его самым лучшим образом дает людям ощущение собственной значимости, чувство удовлетворенности и смысл жизни. Тем людям, которые знают свой икигай, незнакомы депрессии, они сохраняют оптимистическое отношение к жизни и не подвержены деструктивным привычкам. Поэтому для каждого человека, который хочет прожить долгую и осмысленную жизнь, так важно найти для себя причину вставать по утрам.

Как найти свой икигай?

Открытие своего главного дела потребует от вас, возможно, значительного вложения времени и энергии. Вам придется принять осмысленное и важное решение, и очень жаль, что многие люди понимают его необходимость слишком поздно. Чем раньше вы начнете поиск своего икигай, тем скорее вы начнете ощущать спокойствие и удовлетворение от своей жизни. Вот некоторые вопросы, ответы на которые помогут вам в поисках:

- Достижения. Какие достижения в своей жизни вы считаете самыми ценными? Возьмите лист бумаги и запишите 2-3 своих дела, которыми вы действительно гордитесь. Это может послужить хорошей отправной точкой для поиска своего икигай.

- Знания. В чем ваши состоят ваши особые знания и навыки? В чем вы считаете себя специалистом? О чем вы с удовольствием рассказываете, на какую тему читаете литературу? Какие сайты посещаете чаще всего в свободное время?

- Ощущения. Работа в той области, в которой вы разбираетесь, является залогом карьерного успеха. Но если вы хотите обрести счастье, то надо заниматься тем, что любишь. Ваш икигай не слишком волнуют ваши деловые успехи, если они не подкреплены радостью в сердце. Именно на это надо обратить внимание в первую очередь.

- Самооценка. Кем вы видите себя в своих мечтах? Вы учитель, юрист, мать, ученый, книгоиздатель, фермер? Возможно, именно ваша оценка своего будущего может стать той линзой, которая поможет сфокусировать все ваши усилия.

- Личность. На свете нет одинаковых людей, и разным личностям подходят совершенно разные виды работ. Зная свой тип личности, вы поймете, почему некоторые занятия приносят вам огромное удовольствие, а другие не трогают ни единой струны вашей души.

Можно воспользоваться для поиска икигай и специальной картой, которая показывает, что ваше главное дело расположено на пересечении того, что вам больше всего хочется и того, что лучше получается.

Финальное напутствие

"Ты должен найти то, что любишь. И найти свою любимую работу так же необходимо, как и своего любимого человека. Работа будет занимать очень большую часть твоей жизни и единственный способ получать настоящее удовлетворение от работы — это делать ее превосходно, осознавая это. А единственный способ делать свою работу превосходно — это любить ее. Если ты еще не нашел свое любимое дело, продолжай искать. Не прекращай поиски, пока не найдешь. Как и во всем остальном, к чему лежит сердце, ты сразу поймешь, что нашел то, что искал. И как в любых прекрасных взаимоотношениях, твоя увлеченность работой будет со временем только увеличиваться. Так что, ищи и не успокаивайся, пока не найдешь." — Стив Джобс

Как никогда не сдаваться и стать предпринимателем

Пять секретов успеха от финансового директора Google

Google демонстрирует непрерывный финансовый рост вот уже много лет. Чистая прибыль компании за 2012 год выросла более чем на 30 процентов и составила почти 11 млрд долларов. Основным доходом компания обязана популярности своего поисковика: по данным Alexa, сайт Google — самый посещаемый в мировом интернете. Благодаря финансовой свободе, Google не боится рисковать и экспериментировать, что позволяет ускорить внедрение многих новых сервисов и разработку таких футуристических продуктов, как Google Glass и автомобиль без водителя, закрепляя за компанией имидж лидера инноваций. При этом показатели эффективности ее капиталовложений, по словам экспертов, так безобразно высоки, что даже самые невероятно расходные сделки не слишком обременяют бюджет компании.

В распоряжении главного финансового директора Google Патрика Пичетта (Patrick Pichette) примерно 50 млрд долларов средств на счетах, объем которых растет в среднем на 25 процентов в год. Как компании удается обеспечивать такие темпы роста на протяжении почти всей своей истории? Итак, пять секретов финансового успеха от Патрика Пичетта.

Больше чем финансы

Функции CFO компании не ограничиваются только управлением ее финансовыми потоками. Патрик вспоминает свой долгий разговор в самом начале работы в Google (в 2008 году) по поводу его роли и обязанностей в компании с Эриком Шмидтом, который занимал на тот момент должность CEO. Тогда глава компании просто сказал: вам будет очень скучно выполнять только работу CFO, мы придумаем что-нибудь еще в стиле Google. И сегодня Патрик отвечает не только за управление финансами компании, в его ведении находится недвижимое имущество и даже сервисы для сотрудников (автобусы, массажисты, питание и т. д.). У финансового директора есть команда экономистов и внутренних консультантов. Одна из его многочисленных обязанностей связана с построением работы персонала таким образом, чтобы акцентировать внимание именно на продукте с целью ускорения работы по нему. Цели удалось добиться, просто упорядочив ежедневные текущие процессы.

Продукт для миллиарда

Руководство Google видит миссию компании в изменении мира посредством решения проблем с помощью технологий. Поэтому из множества идей, поступающих от инженеров Google, жесткий отбор проходят только те, которые будут интересны как минимум миллиарду пользователей. «А если есть такая аудитория, мы можем монетизировать его», — добавляет Патрик Пичетт.

Многие проекты Google кажутся невероятными. К примеру, разработка автомобиля, управляемого компьютером без участия человека. Люди за рулем слишком склонны к ошибкам, что приводит к многочисленным несчастным случаям и огромным пробкам, а технологии позволяют довольно легко решить эту проблему. Google начал работы над этим проектом в 2010 году с участием четырех команд автомобилистов, прошедших жесткий конкурс. На сегодня все испытания прототипа, проведенные на дорогах общего пользования, при разгоне до 300 км/ч и более прошли удачно. Еще предстоит выяснить, станет ли этот прототип в конечном итоге коммерческим продуктом, но в том, что он рано или поздно появится, уже мало кто сомневается. «Фатальной изначально признавалась и идея создания новой мобильной экосистемы, минуя операторов», — напоминает Патрик. Тем не менее сегодня есть Android. Кстати, изначально над программным обеспечением этой системы работали всего четверо сотрудников, к моменту его распространения их число выросло до 150 человек. В связи с этим Патрик обращает внимание на то, что большинство проектов Google — это вовсе не финансовые авантюры, а небольшие по своему масштабу проекты. Такой подход позволяет безболезненно закрывать убыточные предприятия и концентрироваться на более перспективных.

Несмотря на диверсификацию бизнеса, главным источником дохода компании остается онлайн-реклама, базирующаяся на функции поиска, которым пользуются миллиарды. И хотя многие считают ее монетизацию вчерашним днем, в Google уверены, что на самом деле эта технология только зарождается.

Сотрудники — стратегический актив

В Google работают около 60 тыс. человек. А желающих работать еще больше: за второе полугодие 2012 года компания получила около 600 тыс. резюме от соискателей. В то же время в отрасли растет конкуренция за высококвалифицированных специалистов. И компания предпринимает беспрецедентные меры по привлечению и удержанию сотрудников. К примеру, год назад руководство единовременно повысило на 10 процентов заработную плату всех работников. Впрочем, реальностью оказались и многие легенды об уникальных условиях работы в Google: речь не только о новом современном Googlplex с футурстическими рабочими местами, но и о так называемом социальном пакете, включающем от бесплатного питания от известных шеф-поваров до возможности пользоваться услугами массажистов.

Тот факт, что сервисами для персонала занимается финансовый директор, не случаен. Чтобы придумывать «сумасшедшие идеи», сотрудникам нужна творческая свобода. Повысить производительность можно, освободив их от необходимости тратить время на обеспечение таких естественных потребностей, как питание, жилье и т. д.

В компании отказались и от организационной структуры, основанной на бизнес-подразделениях, поскольку между ними автоматически возникает конкуренция за ресурсы, что негативно отражается на творческом подходе.

Система поощрения работников основана на ежеквартальном анализе результатов по каждому ключевому продукту и разработке на основе трех уровней показателей. Прежде всего, оцениваются результаты за 180 дней. Но и тут оригинальный подход: речь идет о достижениях не за прошедшее полугодие, а за предыдущие три месяца, которые «суммируются» с ожиданиями на последующие три месяца (к примеру, по количеству пользователей продукта, объему готового кода и т. д.). В отдельных случаях возможна и более частая проверка, вплоть до еженедельной.

Затем на основе показателей за двухлетний период анализируется траектория развития проекта: ускорилось оно или, наоборот, замедлилось.

По результатам анализа может быть принято решение, к примеру, об увеличении инвестиций в проект. Также оценивается стратегическая позиция по направлению и всем активам в условиях, когда ситуация на рынке постоянно меняется как в результате действий конкурентов, так и предпринятых или планируемых шагов самой компании в течение квартала.

Такие «замеры» занимают по времени около недели, но имеют важное тактическое значение, поскольку позволяют вовремя отреагировать на изменение финансовых и операционных показателей по проектам и при необходимости перераспределить ресурсы компании.

Умные расходы

Одна из основных составляющих повышения прибыльности компании — это грамотное управление ее расходами. До прихода Патрика Пичетта Google нес очень высокие операционные затраты, а вскоре после его вступления в должность несколько продуктов и программ были закрыты. В то же время некоторые инвесторы критикуют компанию за излишние траты в случаях, когда можно было обойтись без них. Патрик Пичетт возражает: Google — щедрая компания, но все ее инвестиции тщательно продуманы. В качестве примера он приводит финансируемое за счет компании автобусное сообщение для персонала в Сан-Франциско. Учитывая, что в огромном офисе в Маунтин-Вью работают тысячи сотрудников, в случае отсутствия автобусов каждые утро и вечер им приходилось бы проводить время в автомобильных пробках с потерей производительности. Неизбежны были бы и проблемы с парковкой, стоимость которой в итоге обошлась бы компании гораздо дороже автобусного транспорта. Причем обеспечив в автобусах доступ к Wi-Fi, компания получила фантастический инструмент для повышения производительности.

Это касается всех расходов Google, которые на первый взгляд могут показаться легкомысленными: бесплатного питания, программы по покупке жилья и т. д. Свою задачу как финансового директора Патрик видит не в экономии на данном виде расходов, а в получении большего объема и лучшего по качеству продукта за меньшие средства. Поэтому ежегодно компания отслеживает плановые и фактические затраты на единицу услуг. А создавая уникальные условия работы, компания повышает творческую отдачу работников.

Катализатор роста

Google постоянно сканирует ситуацию в своем сегменте в международном масштабе, выявляя компании, бизнес которых отвечает приоритетам развития поискового гиганта. По словам Патрика, сделки по слиянию и поглощению являются катализаторами роста Google: выбор делается в пользу проектов, способствующих реализации как можно большего числа инновационных решений, над которыми компания работает или собирается работать в течение ближайшего года. Решение о перспективах сделки M&A принимается по итогам простого тестирования компании: насколько она и ее команда вписываются в политику Google, каков ее инженерный потенциал. Но даже при удачном прохождении теста поглощение компании возможно при стоимости в пределах установленного максимума. Однако если сделка представляет стратегический интерес для Google, то цена объекта покупки может выше рыночной.

Одним из крупнейших приобретений в истории Google стала компания Motorola Mobility Holdings — подразделение корпорации Motorola. Она входит в тройку лидеров по производству смартфонов с операционной системой Android. Ключевым активом сделки, которая завершилась в прошлом году и обошлась покупателю в 12,5 млрд долларов, стали не производственные мощности Motorola, а свыше 20 тыс. принадлежащих ей телекоммуникационных патентов. До этого Google владела правами примерно на 500 патентов, в основном связанных с поисковой функцией. Вследствие активации конкурентов в сфере защиты интеллектуальной собственности компания столкнулась с многочисленными исками. Активы Motorola позволят усилить позиции Google в патентных войнах.

Таким образом, финансовый директор Google становится одним из идеологов развития компании, включая формирование технологических акцентов. В связи с тем, что основной стратегический актив компании — «мозги», интеллектуальная мощь персонала, CFO приходится уделять значительное внимание кадровой политике.

CFO

Патрик Пичетт занимает позиции старшего вице-президента, CFO и главного бухгалтера Google с 12 августа 2008 года. До этого работал в компании Bell Canada: в качестве главного финансового директора с 2002 года, исполнительного вице-президента с 2003-го и президента по операционной деятельности с 2004-го. До января 2002 года занимал должность исполнительного вице-президента по планированию и управлению эффективностью деятельности в BCE, с 1989-го работал в McKinsey с двухгодичным перерывом в 1994–1996 годах, когда трудился на позиции CFO в Call-Net Enterprises. Возглавлял ряд компаний: с 2010 года Amyris, в 2004–2008 годах Alaska Communications Systems, с 2002-го Manitoba Telecom Services и Bell Aliant Regional Communications. Получил степень бакалавра в области делового администрирования в Университете Квебека в Монреале в 1987 году и магистра философии, политики и экономики в Оксфордском университете в 1989 году.

Пять достижений финансового директора Tesla Motors

Tesla Motors за свою десятилетнюю историю неоднократно оказывалась на грани краха, но неизменно выходила из сложных ситуаций, во многом благодаря финансовой поддержке крупных инвесторов и даже государства. Это лишь подтверждает особое отношение к компании: ее потенциал оценивается очень высоко. Серьезный интерес к Tesla проявляют и СМИ, и потребители. Все материалы о компании, публикуемые с завидной частотой в различных изданиях, собирают множество просмотров и комментариев. Справедливости ради стоит отметить, что оценки экспертов не всегда положительные. Впрочем, их сомнения вполне объяснимы: несмотря на растущие показатели продаж, Tesla до сих пор не получала прибыли, накапливая из года в год многомиллионные убытки. На этом фоне достижения финансового директора компании Дипака Ахуджи (Deepak Аhuja) кажутся невероятными. Чего стоит, например, блестяще проведенное IPO: в 2010 году акции удалось разместить выше целевого уровня, хотя многие более стабильные компании тогда откладывали выход на биржу. Или планы Tesla по погашению своих кредитных обязательств с опережением сроков. И наконец, рост стоимости акций компании за последний год на 50 процентов, причем такая динамика, вероятно, сохранится, поскольку в начале мая CFO представил отчетность за I квартал, в которой зафиксирована прибыль. По словам Дипака Ахуджи, 2013 год обещает стать для Tesla переломным: из инновационного стартапа она превратится в устойчивое и прибыльное предприятие.

Преображение инженера

Дипак Ахуджа выбивается из привычного образа CFO. Получивший классическое инженерное образование, он, запатентовав несколько изобретений и зарекомендовав себя перспективным техническим специалистом, получает MBA по управлению корпоративными финансами и переходит на работу в Ford Motor. Начав с низовых позиций, Дипак Ахуджа последние 15 лет занимал в автогиганте руководящие должности. Однако блестящая карьера в финансовом блоке Ford не удержала его от перехода в стартап. По словам Ахуджи, генеральный директор Tesla Элон Маск смог заразить его идеей создания автомашины будущего: в производстве применяются революционные технологии, которые не могли оставить равнодушным технического специалиста, и инженерный интерес взял верх над стабильностью. Кроме того, в качестве CFO в Tesla ему предстояло решать новые задачи. Для самой же компании Дипак Ахуджа был уникальным кандидатом: он владеет технической стороной создания автомобилей, а значит, способен выстроить эффективную систему управления огромными расходами и найти дополнительные источники инвестиций. С момента создания в 2003 году деятельность Tesla финансировалась за счет вложений крупных инвесторов. Помимо одного из основателей – Элона Маска, заметную финансовую роль в становлении компании сыграли соучредитель Google Ларри Пейдж и президент eBay Джефри Сколл. К 2008 году общий объем частных инвестиций превысил 105 млн долларов. Но для дальнейшего развития компании требовались гораздо большие средства. Их привлечением и занялся новый CFO.

Полмиллиарда от государства: получить и досрочно выплатить

В 2007 году Департамент энергетики США учредил программу по развитию передовых технологий транспортных средств общим объемом 8 млрд долларов. Бизнес-модель Tesla в полной мере соответствовала идее данной программы. Дипаку Ахуджe удалось договориться о выделении компании процентного займа в размере 465 млн долларов, соглашение об этом было подписано в июне 2009-го. Финансирование выделялось на проектирование и производство седана Модели S, а также на разработку технологий силовых агрегатов, которые Tesla поставляет другим автопроизводителям.

В начале 2013 года руководство компании заявило о готовности выплатить кредит с опережением графика, полностью погасив его к концу 2017-го вместо 2022-го. Как рассказал «Финансовому директору» сам Дипак Ахуджа, хорошим стимулом для этого стало условие кредитного договора, в соответствии с которым, если обязательства не будут погашены до 2018 года, правительство США сможет приобрести 3 млн акций Tesla по льготной цене. На выплаты планируется направлять все поступления свыше 200 млн долларов. Остаток кредита на конец 2017 года будет закрыт единовременным платежом. Согласно ожиданиям CFO, компания обеспечит повышенные выплаты по кредиту за счет продаж автомобиля Модели S, спрос на которые оказался выше прогнозируемого уровня. Компании пришлось отложить производство Модели X, сконцентрировавшись на увеличении объема выпуска Mодели S: по предварительным оценкам, к началу 2014 года в США будет продано около 20 тыс. этих машин. При этом в дальнейшем компания Tesla планирует отказаться от финансовой помощи со стороны правительства.

IPO: выше целевого уровня с первого раза

Следующим шагом в поисках финансирования стал выход на биржу. В конце января 2010 года Tesla подала заявку в Комиссию США по ценным бумагам и биржам, представив данные за IV квартал 2009 года, согласно которым продажа 937 автомобилей Tesla Roadster в 18 странах принесла компании 126,8 млн долларов. В то же время чистый накопленный убыток составлял почти 300 млн долларов. В целом решение руководства о первичном размещении на бирже NASDAQ выглядело весьма рискованным. Тем более учитывая, что к июню – месяцу, на который было запланировано IPO компании, – ситуация на фондовых рынках оставляла желать лучшего из-за долгового кризиса в ЕС, что подтолкнуло многие даже более стабильные компании отложить или вовсе отказаться от первичного размещения.

Тем не менее Tesla успешно дебютировала: 29 июня торги на NASDAQ открылись на уровне 19 долларов за акцию, что было выше предварительных оценок (14–16 долларов). Всего было продано около 13 млн акций (или 14,2% от общего числа), что позволило компании привлечь свыше 226 млн долларов. Примечательно, что Tesla стала первым американским автопроизводителем, решившимся на IPO с 1956 года, когда на биржу вышел Ford Motor.

По словам Дипака Axуджи, процесс подготовки к первичному размещению, который CFO проходил первый раз в своей практике, оказался очень интенсивным и трудоемким. Основные сложности были связаны с процессом утверждения документации для IPO в SEC в сжатые сроки. Задача любого финансового директора в этот период – сохранить фокус на бизнесе несмотря на то, что подготовка к IPO требует больших временных затрат и внимания. Успех размещения на бирже в конечном счете зависит от того, насколько эффективно менеджмент компании может донести до каждого инвестора информацию на роуд-шоу. «Взаимодействие с инвесторами стало ценным опытом для меня как для финансового директора», – комментирует Дипак Ахуджа.

На следующий день после размещения акции Tesla подскочили на 23 процента – до 20,22 доллара за штуку. Впрочем, рост котировок продолжается до сих пор: за последний год они поднялись на 50 процентов. Дипак Ахуджа ожидает очередного бурного повышения после публикации первого в ее истории отчета с чистой прибылью.

Конкуренты, ставшие партнерами

Изначально руководство Tesla понимало, что они не смогут в полной мере конкурировать с крупными автопроизводителями, если те решат выйти на рынок с электромобилями, хотя бы из-за эффекта масштаба, которым те обладают. Поскольку интерес к таким транспортным средствам возрастал, в том числе на государственном уровне, то было очевидно, что рано или поздно этот момент настанет. Наилучшим выходом из ситуации для Tesla стали партнерские отношения с двумя автогигантами – немецкой Daimler AG и японской Toyota.

Автопроизводитель из Германии вошел в капитал Tesla в мае 2009 года, получив за 50 млн долларов 10-процентный пакет ее акций. Сейчас Tesla производит батареи для Smart EV и А-Class EV, выпускаемых немецкой компанией. Представители Daimler также входят в совет директоров Tesla.

Что касается японского автогиганта, то в разгар подготовки к первичному размещению Tesla вступила в переговоры с Toyota о привлечении инвестиций в размере 50 млн долларов путем покупки выпущенных в рамках IPO акций, а также о продаже принадлежавшего японцам завода NUMMI в городе Фремонт (штат Калифорния) за ту же сумму. Несмотря на то что эти договоренности с финансовой точки зрения представляли собой своеобразный взаимозачет, обе они были одинаково важны для Tesla в преддверии ее роуд-шоу. О стратегическом партнерстве в разработке электрических транспортных средств, комплектующих, системы производства и инженерной поддержки компании сообщили 21 мая 2010 года. Спустя два месяца Toyota и Tesla подтвердили, что их первым совместным проектом станет электрическая версия модели RAV4. Сейчас Tesla выпускает силовые установки для автомобилей, которые будут собираться в Канаде и продаваться по всей Северной Америке. Не уточняя планируемый объем выпуска, CFO называет доход от совместного бизнеса – на уровне 100 млн долларов.

ДИАГРАММА. Структура затрат Tesla (млн долл.)

Прогрессивное управление расходами и ценообразованием

Автомобильный бизнес очень капиталоемкий и зависит от эффекта масштаба, а также от эффективности цепочки формирования стоимости. По словам Дипака Ахуджи, нынешняя автомобильная система распределения крайне неэффективна. В основе бизнес-модели Tesla лежит принцип взвешенного расходования средств и использования всех возможностей, чтобы сократить издержки, связанные с запуском новой модели. Одно из конкурентных преимуществ компании в том, что она использует систему поставки «точно в срок», при этом автомобили чаще всего производятся на заказ.

При бронировании автомобиля покупатель должен внести депозит в размере не менее 5 тыс. долларов. Этот платеж становится безвозвратным, как только клиент выберет характеристики автомобиля и подпишет договор купли-продажи. Полная оплата транспортного средства производится уже после его доставки. Платежи при бронировании и залоги используются, главным образом, для финансирования потребностей в оборотном капитале. По мнению финансового директора, такой подход поможет выровнять производство со спросом. Во время роуд-шоу перед IPO на это обращалось особое внимание инвесторов. С целью привлечения большего числа покупателей компания в 2013 году ввела прогрессивную систему продажи автомобилей Модели S, которая является своего рода гибридом владения и лизинга. Система предусматривает ежемесячные платежи от 500 долларов в течение трехлетнего гарантийного периода, по истечении которого покупатель может выкупить автомобиль или вернуть его по остаточной стоимости производителю.

Компания также придерживается отличного от принятого среди автопроизводителей механизма продаж. Автомобили Tesla реализуются только через ее собственные салоны. При их создании за основу были приняты принципы Apple Store. Но при этом в них имеются ограниченные запасы транспортных средств. Большинство автомобилей производится, как уже говорилось, на заказ, что позволяет клиентам «настроить» индивидуальный внешний вид транспортного средства. По словам CFO компании, концепция салонов в стиле Apple Store подтвердила свою эффективность: только в IV квартале 2012 года американские салоны компании посетили около 1,6 млн человек. В 2013 году Tesla собирается развернуть собственную сеть в Азии и расширить ее в Европе (сейчас там действует около 13 точек продаж в крупных городах). Одновременно начнется агрессивная маркетинговая кампания. Ожидается, что с активным выходом Tesla на международный рынок продажи резко повысятся: из-за границы поступает около 25 процентов предварительных заказов на автомобили компании.

ДИАГРАММА. Динамика финансовых показателей Tesla Motors (млн долл.)

Преференции: для себя и для других

Одна из существенных статей расходов компании – налоговые выплаты. И здесь Дипак Ахуджа нашел эффективные пути оптимизации. В декабре 2009 года Tesla достигла договоренностей с CAEATFA (администрацией по финансированию альтернативной энергетики и развитию транспорта Калифорнии) о налоговом освобождении поступлений от продаж на территории штата в размере 320 млн долларов при условии, что эта сумма будет вложена в технологическое оборудование. По словам CFO компании, благодаря данному поощрению Tesla сэкономит до 31 млн долларов за период с декабря 2009 по декабрь 2013 года. Закупленное оборудование может использоваться только в рамках перевода мощностей для производства Модели S в Калифорнию, модернизации объекта в Пало-Альто по изготовлению силовых установок и расширения операций с Tesla Roadster в Менло-Парк-центр. Согласно дополнительному соглашению с CAEATFA, подписанному в 2012 году, от налогов освобождаются еще 292 млн долларов доходов от продаж с декабря 2011 года по март 2015 года. Оборудование, закупленное на эти средства, будет применяться при разработке и производстве кроссовера Модели X и дальнейшей модернизации мощностей в Калифорнии. Экономия на налоговых выплатах при этом составит 24 млн долларов.

Еще одна государственная программа, связанная с квотами на продажу автомашин, стала для Tesla своеобразным источником дохода. В Калифорнии уже довольно длительное время действует небезызвестный закон ZEV, согласно которому автопроизводители могут превышать выделенные им квоты на продажу, лишь при условии, что не меньше 5 процентов реализации приходится на транспортные средства типа ZEV, то есть не выбрасывающих в атмосферу отработанных газов. Данная программа предусматривает и мотивирующий инструмент: автокомпании, производящие транспортных средств с нулевыми выбросами больше установленного минимума, получают так называемые ZEV-кредиты (по сути, квоты на дополнительные продажи). Как производитель исключительно автомобилей с нулевыми выбросами, Tesla зарабатывает такие кредиты на каждом экземпляре, проданном в ряде штатов Америки. Излишки компания реализует другим автопроизводителям, которые могут применять их в соответствии с нормативными требованиями, в том числе восполняя свой дефицит. За 2012 год Tesla заработала на подобных операциях 40,5 млн долларов (в 2011 году доход составил только 2,7 млн). Дипак Ахуджа уверен, что данный показатель будет расти, поскольку недавно в Калифорнии приняты поправки к закону ZEV, в соответствии с которыми крупные производители (реализующие свыше 20 тыс. машин на территории штата) обязаны увеличивать долю транспортных средств с нулевым выбросом с 2018 года, доведя ее к 2025 году до 15,4 процента парка. Очевидно, эти поправки найдут применение и в остальных штатах, принявших калифорнийскую программу. Кроме того, Агентство по защите окружающей среды ужесточает экологические стандарты: в 2012–2025 годах производителям придется серьезно снижать средний уровень выбросов по парку.

Таким образом, практический опыт применения инженерных знаний и доскональное понимание технологических процессов в автомобилестроении позволяют финансовому директору Tesla максимально эффективно выстраивать механизмы привлечения дополнительных средств под инвестиционные проекты, а также оптимизировать масштабные производственные расходы. Кроме того, инженерный бэкграунд дает ему возможность грамотно развивать взаимоотношения с коллегами из мировых автоконцернов, получая в их лице выгодных партнеров.

CFO

Дипак Ахуджа (50 лет) имеет более чем 15-летний опыт управления финансами в автомобильной промышленности. До перехода в июле 2008 года в Tesla Motors работал в Ford. Там начинал с позиции контролера в департаменте малых автомобилей (small cars), участвуя в программах по выводу экономичных машин на североамериканский рынок. В 2003–2006 годах в качестве CFO отвечал за финансовые, правовые и ИТ-вопросы в южноафриканской дочерней компании Ford. Имеет также опыт работы CFO в компании Auto Alliance International – совместном предприятии Ford и Mazda с годовой выручкой 4 млрд долларов. За время работы в Ford курировал разные аспекты бизнеса, в том числе производство, маркетинг, казначейство. До перехода в Ford Ахуджа был инженером в компании Kennametal, где участвовал в создании инструментов для работы с композитами и алюминиевыми сплавами для аэрокосмической и автомобильной отраслей.

Получил инженерное образование в Banaras Hindu University (1985) и Northwestern University (1987), степень MBA в Carnegie Mellon University (1993). После успешного IPO Tesla издание Silicon Valley Business Journal назвало его финансовым директором 2010 года. Доход за 2012 год составил 901,5 тыс. долларов.