М.Р. Михайлова, Н.С. Поздеева
Долгое время считалось, что корни успехов японских предприятий на международных рынках - в социально-культурных и религиозных особенностях страны. Это мнение было обоснованно опровергнуто, в частности, результатами исследования, организованного в 1984-1989 гг. западными автомобильными компаниями с участием специалистов различных направлений.
В книге "Машина, которая изменила мир" [1] авторы делают вывод, что успехи японцев имеют чисто экономические корни. Одним из четырех ключевых моментов они назвали эффективную систему обмена информацией.
Японские предприниматели одними из первых поняли, насколько важно в условиях ужесточения конкуренции правильно организовать и использовать информационные потоки. В МС ИСО серии 9000:2000 информация также считается важнейшим ресурсом предприятия и ей отводится второе по значимости место после человеческих ресурсов. В ГОСТ Р ИСО 9004-2001, хотя информация и ставится лишь на четвертое место, однако она рассматривается как фундаментальный источник развития базы знаний организации, необходимой при принятии решений и способной стимулировать нововведения.
Приоритетное значение эффективного обмена внешней информацией проявляется, например, при организации бенчмаркинга. В том случае, когда фирма индивидуально проводит бенчмаркинговые исследования, самостоятельно добывая необходимые сведения о своих конкурентах, есть риск получить искаженную информацию, что соответственно может привести к неадекватным решениям. Иначе обстоит дело при проведении бенчмаркинга в его классическом варианте, когда несколько предприятий объединяют свои усилия для определения конкретных направлений дальнейшего развития каждого из них. Доступность и достоверность информации позволяют успешно определить пути дальнейшего совершенствования каждого из участников.
При всей важности умения управлять внешними информационными потоками предприятие не сможет эффективно развиваться, если в нем не отработана надежная и постоянно совершенствующаяся система обмена внутренней информацией.
Именно потому, что на многих отечественных предприятиях такая система отсутствует и преобладает установка на сокрытие информации, становится затруднительным осуществление внутрифирменного бенчмаркинга. Между тем он мог бы стать реальным инструментом управления качеством процессов в дочерних предприятиях или их подразделениях.
Как показывает практика, сопоставительный анализ деятельности подразделений чаще всего ограничивается ранжированием и призывами следовать примеру "передовиков". В таком случае информация о причинах разновесности сопоставляемых показателей остается неизученной, неиспользованной в полной мере, а значит, сама информация оказывается бесполезной или даже вредной, поскольку стимулирует желание "лакировать" факты, подменяя их удобными для отчета данными.
Подобные ранговые "построения" лишь затрудняют реализацию большинства принципов системы менеджмента качества - "принятие решений, основанных на фактах", "непрерывное улучшение", "вовлечение работников" и др.
Умению работать с достоверной информацией должны быть обучены все без исключения работники организации, и обучение это начинается, как правило, с овладения семью простейшими инструментами качества [2, 3], известными высокой степенью универсальности. Именно контрольные листки, гистограммы, контрольные карты, диаграммы Парето и Исикавы, методы расслоения и рассеивания делают информацию о состоянии процессов на предприятии легко доступной для всех его участников.
В периодической печати довольно часто обсуждаются эти эффективные способы вовлечения работников в процесс управления качеством [3-7], отражая все новые грани их применения. В данной статье мы остановим внимание читателей на диаграмме Парето, главное назначение которой - иллюстрировать доминирующие альтернативы в их общем числе (наиболее часто встречающиеся виды дефектов; наиболее весомые причины отклонений; отклонения, имеющие наибольшую весомость по издержкам, и т. п.).
В классическом виде эта диаграмма строится по принципу "от большего к меньшему" [4], как показано на рис. 1. Определяя точку "перелома" кумулятивной кривой, устанавливаем ту группу отклонений (в данном примере это вторая группа), которая требует первоочередного внимания. Согласно принципу Парето, эта группа (или группы) составляет около 20% от общего числа наблюдений.
Далее устанавливают истинные причины наиболее "болезненных" отклонений, пользуясь причинно-следственной диаграммой или технологией "пять почему", разрабатывают и внедряют корректирующие меры, после чего проводят очередные замеры. Совершенно очевидно, что если диагностика и "лечение" были верными, то теперь в критические 20% попадут уже другие события (например, первая группа дефектов). Новую диаграмму Парето требуется строить на новом информационном поле (рис. 2). Замкнутый цикл повторяется, осуществляется непрерывный процесс улучшения.
Инструмент прост в использовании, эффективен для обеспечения наглядности состояния процесса, но… не отражает динамику его совершенствования: затруднена сопоставимость различных временных периодов, так как для этого необходимо вывешивать рядом две, три и более диаграмм, которые часто воспринимаются как отдельные, самостоятельно существующие ситуации. Обычно же вывешивается очередная диаграмма, и прежнее состояние забывается.
Данное обстоятельство побудило нас отказаться в целом ряде случаев от принятого порядка построения диаграммы Парето и осуществлять его в порядке обозначенной (например, в дефектной ведомости или контрольном листке) нумерации объектов наблюдения. Это позволяет на одном и том же информационном пространстве последовательно отражать результаты разновременных наблюдений, что обеспечивает сопоставимость и наглядность динамики результатов предпринимаемых усилий по улучшению качества. Такую технологию построения диаграммы Парето мы назвали способом наложения [8].
Продемонстрируем на примере особенности и преимущества этого способа. В таблице приведена выборка по числу браков, зафиксированных в хозяйствах Восточно-Сибирской железной дороги за период с 1999 по 2001 гг.1
По результатам табличных данных строим диаграмму Парето не от "большего к меньшему", а по порядковым номерам хозяйств: от первого к седьмому (рис. 3).
Как показывает диаграмма, наибольшее беспокойство вызывает второе (П) хозяйство дороги, дефектность по которому в два раза превышает аналогичные показатели других структурных подразделений дороги. Такое положение обусловлено какими-то внутренними причинами, выявить которые для дальнейшего изучения и нивелирования можно при помощи других инструментов качества. В данном случае рассмотрим изменения лишь общей картины по железной дороге в целом. После внедрения корректирующих мероприятий в 2000 г. вновь проведен контроль качества. Картина, отражающая новое состояние дел, накладывается на ранее построенную диаграмму, с использованием другого условного или цветового обозначения (рис. 4).
Диаграмма вновь вывешивается для обозрения (в цехе, отделе или другом удобном месте). Несмотря на то что в хозяйстве П проблемы остались наиболее острыми, очевидно, что предыдущие усилия не пропали даром - число случаев брака сократилось со 128 до 104, в том числе на четыре случая снизилась дефектность в хозяйстве П.
Точно так же можем отразить результаты наблюдения, проведенного в следующем периоде (рис. 5). Как видим, диаграмму при желании или необходимости можно дополнить еще несколькими наблюдениями.
В тех случаях, когда объекты исследования имеют вариабельность (виды дефектов, их причины, величины потерь от браков и т. п.), при использовании способа наложения на оси абсцисс следует оставить некоторое свободное пространство на тот случай, если при повторном замере будут выявлены новый тип дефектности или альтернативная причина отклонений, не имевшие места в предыдущих наблюдениях. Этого не потребуется в случаях четкой номенклатуры объектов, как это имело место в рассматриваемом примере.
В случае полного исчезновения одной из альтернатив кумулятивная кривая на данном участке пойдет не привычно вверх, а горизонтально (см. рис. 3-5).
Разумеется, способ наложения "испортил" облик знаменитой диаграммы, но по сути искажения нет. Так же узнаваема первоочередная проблема, так же продемонстрированы накопительные частоты, но помимо этого получена новая возможность - последовательно сопоставлять результаты нашей деятельности.
Полагаем, что такой способ удобен при сравнительно небольшой вариабельности объектов исследования.
Особенно полезен способ наложения при значительных перерывах во времени наблюдений. Так, нами ежегодно проводится анкетный опрос студентов 3-го курса Иркутского института инженеров железнодорожного транспорта для выявления первоочередных проблем в библиотечном обслуживании. Результаты обработки анкет наносим каждый раз на один и тот же лист. Сравнение результатов трехлетней давности демонстрирует совершенствование работы библиотечного комплекса. Студенты, опрошенные в 2001 г. и отнесшие читальные залы к самым лучшим подразделениям библиотеки, были немало удивлены тем, что еще два года назад работа читальных залов вызывала многочисленные нарекания.
Предлагаемый способ удобен при проведении учебных деловых игр [8], для докладов руководству и в целом ряде других случаев.
Шестилетний опыт применения описанного способа построения диаграммы Парето подтверждает его удобство и целесообразность. Главное его преимущество заключается в обеспечении наглядной, доступной для понимания и анализа статистической информации не только о состоянии процессов, но и об их динамике. Применение способа наложения не только побуждает к поиску очередной проблемы номер один, но и вселяет в работников уверенность в результативности их усилий, стимулирует командную работу, способствует вовлечению людей в непрерывный процесс совершенствования качества.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Womack J.P., Jones D.T., Roos D. The Machine that changed the World. The story of lean production. Rawson Associates. Collier Macmillan. Canada, N.Y. 1990.
2. Исикава К. Японские методы управления качеством. - М.: Экономика, 1988. - С. 216.
3. Михайлова Н.В. Семь методов обеспечения качества продукции и снижения издержек производства // Стандарты и качество. - 1989. - № 6-12.
4. Бар Дж.Т. Инструменты качества. Часть IV. Диаграммы Парето // Методы менеджмента качества. - 2000. - № 7. - С. 27-30.
5. Михайлова М.Р., Поздеева Н.С. Техника поуровневого поиска первопричин проблем качества // Методы менеджмента качества. - 2002. - № 1. - С. 11-13.
6. Михайлова Н.В. О качестве системы качества // Методы менеджмента качества. - 2001. - № 6, 7.
7. Смольникова Г.Н., Зверев С.М, Ямпольская Н.Ю. Математико-статистические методы управления качеством для анализа тренда отказов продукции // Методы менеджмента качества. - 2001. - № 4. - С. 30-31.
8. Михайлова М.Р. Где сильней болит? Чем лечить? Деловая игра по управлению качеством. - Иркутск: Издательство ИГЭА, 1996. - 10 c.
