Сокращение затрат: анализируем текущие, определяем завышенные, урезаем возможные

 

ОЛЬГА ВОРОБЬЕВА

Доходы компании снизились, при том, что затраты остались на прежнем уровне? Если ничего не предпринять, тогда убыток не за горами. В статье рассказываем, как проанализировать текущую ситуацию по тратам бизнеса и что сделать, чтобы их сократить. .

Сокращение затрат предприятия: какую цель преследуем

Основная цель сокращения затрат – увеличить прибыль. К ней добавляются побочные:

• повысить эффективность использования ресурсов;
•  нарастить собственные источники финансирования;
•  получить доступ к банковским кредитам в принципе и к более дешевым в частности;
•  сделать бизнес привлекательным для партнерского сотрудничества и инвестиционных вложений.

Первая «побочка» связана с тем, что если затраты сокращают по-умному, то сначала избавляются от непродуктивных и ничем необоснованных сверхнормативных. Это, к примеру, брак, порча и хищение активов, оплачиваемые простои не по вине работников. Конечно, если упразднить такое, то отдача от материальных и трудовых ресурсов возрастет.

Остальные побочные цели становятся последствиями роста финансового результата. Например, банки охотнее кредитуют тех, кто сумел не только сохранить, но и нарастить прибыль в суровых экономических условиях. Равно как и отыскать инвестора проще тем компаниям, что демонстрируют умение управлять доходами и расходами.

Стратегия сокращения затрат: реализуем пять этапов

Чтобы сократить затраты грамотно, а не бездумно резать их «по живому», реализуйте пять этапов:

1. Проанализируйте текущую ситуацию.
2. Выберите составляющие затрат, которые можно оптимизировать.
3. Продумайте и зафиксируйте конкретные мероприятия по сокращению.
4. Оцените результативность этих действий.
5. Внесите корректировки, если они требуются.

Давайте подробнее остановимся на каждом шаге.

Этап 1. Анализируем текущую ситуацию с затратами

Анализ проводится для того, чтобы понять:

• какова структура трат компании;
• какой была их динамика за последние 2–3 года;
•  как фактические цифры соотносились с плановыми;
•  какова рентабельность продукции, работ, услуг бизнеса на фоне среднеотраслевых значений.

В идеале информационной базой для анализа должны быть управленческие отчеты с развернутой аналитикой по затратам. К примеру, траты на персонал должны расшифровываться по:

• видам начислений (оклад, премия, доплата за работу на выходных, за сверхурочные часы работы, за исправление брака и т.п.);
• структурным подразделениям (производственные, сбытовые, административные).

Детализация по коммерческим тратам должна показывать:

• какова зарплатная составляющая продажников;
•  сколько израсходовано на ГСМ для автотранспорта;
•  во сколько обошелся текущий ремонт магазинов и складов;
•  сколько потратили на рекламную кампанию в конкретной соцсети и т.д.

И так должно быть по:

• элементам затрат;
•  их назначению;
•  подразделениям;
•   географическим сегментам бизнеса.

Детализация по географическим сегментам и даже по подразделениям может и не потребоваться, если их нет или они не выделяются, как в микробизнесе. А вот первые две есть всегда. Поэтому напомним их.

Таблица 1. Крупные группировки затрат, под которые разрабатывается аналитика

Затраты по элементам	Затраты по функциям
Оплата труда	Себестоимость производства для продукции, работ, услуг или закупочная цена для товаров
Социальные отчисления	Коммерческие (сбытовые)
Сырье и материалы	Управленческие (административные)
Амортизация	×
Прочие

О классификации затрат мы рассказывали в статье «Расчет себестоимости». А конкретный пример детализации затрат в производственной компании предлагаем посмотреть в файле для скачивания: Пример затратной аналитики.

Идеальная ситуация, когда в управленческой отчетности есть не только детализация, но и привязка стоимостной величины к натуральному показателю. К примеру:

• услуги связи в расчете на одного сотрудника;
•  расход электроэнергии на 1 кв. м площади;
•  упаковочные материалы на единицу продукта и т.д.

Такие данные сразу подскажут, насколько эффективен рост затрат. Одно дело, когда совокупные траты на связь выросли, потому что сотрудников в штате стало больше, и совсем другое – когда идет превышение внутрикорпоративных лимитов по использованию сетей.

Как быть, если ничего специального в части затратной аналитики в компании не разрабатывалось? Где брать исходные цифры в таком случае? В бухгалтерских регистрах и отчетности. Подспорьем станут анализ счетов 20, 25, 26, 44 из 1С и пояснения к балансу и отчету о финансовых результатах. Конечно, супердетализации из этих документов не вытянешь, но хоть что-то лучше, чем ничего.

О том, как анализировать затраты и расходы с помощью этих документов, мы подробно рассказывали в статьях:

• Учет и анализ затрат: что нужно знать руководителю;
•  Анализ расходов организации: как провести по данным бухгалтерской отчетности.

Поэтому в данном материале все сведем лишь к краткому рассказу о трех простых показателях, которые пригодятся для анализа.

Удельный вес для выявления структуры

Считайте его так:

УВi = Хi ÷ ∑Хi

где Хi – конкретный элемент трат в рублях (например, ГСМ);

∑Хi – общая сумма трат по группе, в которую входит элемент (например, сбытовые траты).

Значение расскажет о том, какую долю конкретный вид затрат занимает в их общей величине. Чем выше эта доля, тем больший эффект может дать оптимизация. К примеру, в организации много автотранспорта, а значит, велики траты на бензин. Если найти поставщика топлива с ценой за литр всего на 10 копеек дешевле, то экономия выльется в существенную сумму.

Отсюда выводим первое правило: когда выбираете направление оптимизации, особое внимание обращайте на статьи затрат с высоким удельным весом.

Темп роста для определения динамики

Вот формула:

Тр = Х1 ÷ Х0

где Х1, Х0 – значение конкретного элемента трат в текущем и предыдущем периодах.

Темп роста показывает, как изменились затраты за анализируемый период. Например, значение в 1,35 говорит о том, что они выросли на 35%, а 0,85 – о том, что снизились на 15%. Чем больше величина, тем пристальнее должно быть внимание к затратной статье.

Правда, стоит обращать внимание на величины прошлого периода. Если они были низкими, то даже скромное увеличение в абсолютных цифрах выльется в весомый темп роста. Допустим, на аренду помещений в предыдущем году компания потратила 10 тыс. руб., а в текущем – 120 тыс. руб. Темп роста составляет 12 или 1200%. Это очень много. Но если тому есть разумные обоснования, то все нормально. Например, в прошлом периоде организация арендовала офис лишь один месяц в году, а в текущем – все 12.

Получаем второе правило: включайте в план оптимизации затрат статьи, темп роста по которым был наибольшим. Однако при этом учитывайте эффект низкой базы.

Коэффициент выполнения плана для отслеживания отклонений

Вычисляется по формуле:

КВП = Хфакт ÷ Хплан

где Хфакт, Хплан – фактическое и плановое значения для конкретной статьи затрат.

Показатель получится посчитать, только если в компании составляются план по затратам, бюджет доходов и расходов  или как-то иначе фиксируются ожидаемые значения трат в предстоящем периоде. В противном случае попросту не будет исходных данных.

Если КВП окажется намного больше единицы, значит:

• либо расчетная норма для трат была чересчур заниженной, а потому нереальной;
• либо расход ресурсов оказался на порядок выше намеченного.

В первом случае речь идет об ошибках планирования. Во втором – о низком контроле за тратами или о каких-то форс-мажорах, которые нельзя было учесть заранее. К примеру, кто мог знать в начале 2022-го о том, что буквально через пару месяцев возникнут небывалые сложности с логистикой, а цены почти на все улетят в космос.

Третье правило сформулируем так: решите, какие отклонения от плана вы будете считать критичными. Статьи затрат с такими отклонениями включайте в план оптимизации. К примеру, если удельный вес затратной статьи превышает 25%, тогда критичным будет отклонение от плана на 5%. А для затратных статей с долей менее 25%, чрезмерным считается отклонение на 15% и более.

Если собрать удельные веса с темпами роста, а еще добавить план-фактный анализ, тогда аналитическая таблица для затрат могла бы быть такой, как ниже. Показали пример для управленческих трат:

Таблица 2. Анализ управленческих затрат

Статья затрат	2021, млн руб.		2022, млн руб.		Коэффициент выполнения плана, %		Удельный вес статьи затрат, %
	план	факт	план	факт	2021	2022	2021	2022
Зарплата управленческого персонала – оклад	153	153	168	168	1,00	1,00	35,01	36,52
Зарплата управленческого персонала – премия за выполнение KPI	89	86	98	101	0,97	1,03	19,68	21,96
Страховые взносы с зарплаты управленцев	72,6	71,7	79,8	80,7	0,99	1,01	16,41	17,54
Социальные отчисления на травматизм	0,5	0,5	0,5	0,5	0,99	1,01	0,11	0,12
Амортизация основных средств и нематериальных активов, используемых для управления	54	56	60	60	1,04	1,00	12,81	13,04
Аренда основных средств и нематериальных активов, используемых для управления	3	4	3,5	3	1,33	0,86	0,92	0,65
Услуги связи для управленцев	12	14	13	16	1,17	1,23	3,20	3,48
Транспортное обеспечение управленческого персонала	9	11	10	9,5	1,22	0,95	2,52	2,07
Текущий ремонт основных средств, используемых для управления	4	7	4,5	6	1,75	1,33	1,60	1,30
Обслуживание и сопровождение покупных программных продуктов	0,5	1	0,7	1,5	2,00	2,14	0,23	0,33
…	…	…	…	…	…	…	…	…
Прочие затраты управленческого назначения	8	13	11	16	1,63	1,45	2,97	3,48
ИТОГО	425	437	457	460	1,03	1,01	100,00	100,00

Рентабельность продукции для сравнения со среднеотраслевыми цифрами

Кроме того, советуем посчитать рентабельность продукции. Она нужна, чтобы «выглянуть» за пределы своей компании и понять, насколько затратен ваш бизнес, по сравнению с предприятиями вашего же вида деятельности.

Показатель хорош двумя моментами:

• легко рассчитывается;
•  его среднеотраслевые значения нетрудно отыскать.

Формулу и подсказку про то, где найти средние значения по отраслям для рентабельности продукции, смотрите в статье «Анализ рентабельности предприятия».

По итогам анализа нужно понять, какие затратные статьи проблемны в вашей компании. Выпишите их, потому что на следующем этапе будем думать, можно ли их сократить и как это сделать.

Вполне вероятно, что оптимизировать получится не все желаемое. Ведь многое упирается в специфику бизнеса и внешние факторы, которые вне вашего влияния. К последним относятся, в том числе налоговые ставки, валютные курсы, санкционные ограничения. Однако набор подсказок от специалистов о том, как они сокращают затраты в своих компаниях, лишним не будет. К нему и перейдем.

Этап 2. Выбираем направления для оптимизации затрат

Чтобы определиться с направлениями, хорошо бы знать чуть больше о конкретных мероприятиях по сокращению затрат. Мы обобщили те, что часто используются на практике. Посмотрите, какие из приведенных вариантов подойдут вашему бизнесу и какие из них вам под силу реализовать.

Для удобства все направления оптимизации мы сгруппировали по видам трат. Вот по таким:

• персонал;
• производство;
•  содержание помещений и оборудования, аренда и коммуналка;
• транспорт;
•  запасы и складское хранение;
•  поставщики и покупатели;
• маркетинговые мероприятия;
•  банковское обслуживание;
•  связь.

Рассмотрим по каждой группе, что можно сделать.

Персонал

На схеме обобщили семь предлагаемых направлений. Расшифровку по каждому читайте далее.

Рисунок 1. Как сократить затраты на персонал

Первое. Поменяйте подход к начислению зарплаты.

Здесь можно поступить несколькими способами:

• пересмотрите соотношение между окладом и премией для сотрудников, чья деятельность напрямую влияет на доход компании, например, для отдела продаж. Оклад уменьшите, а премию как процент от реализации увеличьте;
•  проанализируйте все виды доплат и надбавок сотрудникам. Вероятно, часть из них можно заменить нематериальными поощрениями. Допустим, надбавку за стаж превратить в дополнительные дни отпуска, а доплату за сложность и напряженность – в сокращенную рабочую пятницу;
•  привяжите премии сотрудников к ключевым показателям эффективности (KPI). Включите в их число критерии, которые достижимы и напрямую зависят от действий работника;
•  уменьшите или вовсе отмените премии, если компания стала работать в убыток. Это крайняя мера. Сгладить недовольство работников хотя бы отчасти можно объяснением о сложной экономической ситуации в компании и о появившемся риске сворачивания убыточного бизнеса.

Второе. Сократите страховые взносы.

Работодатель платит работнику не только зарплату. Еще он перечисляет за него отчисления в пенсионный, социальный и медицинский фонды. Таких трат набегает по 30 с лишним копеек с каждого начисленного зарплатного рубля, и это много. Что тут можно сделать? Вот два варианта:

• замените часть премии на компенсации, которые не облагаются страховыми взносами. Это, к примеру, возмещение расходов на обучение, аренду жилья и оплату коммуналки, проценты по ипотечным кредитам. Проверьте перечень компенсаций и формулировки выплат по ст. 422 НК РФ, иначе нарветесь на штрафы от налоговиков;
•  выведите часть сотрудников за штат. То есть увольте их и заключите с ними договоры как с самозанятыми или ИП. Это рискованный шаг, и он точно не подойдет для любого работника. Если налоговики обнаружат подмену трудовых отношений гражданско-правовыми, то точно накажут вплоть до «уголовки» за неуплату НДФЛ и страховых взносов. Вариант подойдет, если сотрудник не обязан работать по строгому графику, если он сам определяет объем своей занятости и получает разные суммы ежемесячной оплаты, которые зависят от количества сделанного. А еще, если он пользуется своим оборудованием и работодатель контролирует лишь результат работы, а не трудовой процесс.

Третье. Передайте часть функционала аутсорсинговым фирмам.

Важно разобраться с двумя моментами:

• какие процессы можно передать без потерь для конфиденциальности, оперативности и эффективности;
•  окажутся ли аутсорсеры дешевле штатного персонала.

В первом случае нужно хорошенько подумать, а во втором – хорошенько посчитать. Но обычно без особых проблем на сторону передаются такие функции:

• уборка помещений;
•  подбор персонала;
•  охрана офиса и складов;
•  транспортные услуги.

А иногда вовне выносится даже часть производственных функций, если, к примеру, какую-то деталь дешевле изготавливать в сторонней компании, чем делать самим.

Четвертое. Сократите прочие расходы на персонал.

Это те самые «печеньки» и прочие бонусы, которыми вы платили сотрудникам за лояльность и делали их рабочий процесс более комфортным. В трудные времена придется ужиматься. Вот что можно отменить или существенно «порезать»:

• соцпакет в виде оплаты питания, путевок в санатории и детские лагеря, медстраховки, стоимости бензина, подарков к праздникам;
•  обучение, особенно такое, которое не прокачивает навыки, непосредственно связанные с рабочим процессом. Например, изучение иностранного языка или психологическое самосовершенствование. При этом помните, что на обучении не стоит экономить, если оно расширит функционал уже работающего с вами человека и позволит не нанимать нового;
• командировочные траты, к которым относятся проезд, проживание и суточные. Бизнес-класс, СВ-вагоны и пятизвездочные отели должны уйти в прошлое. А суточные платите по той минималке, что установлена в НК РФ. Это 700 руб. в день для командировок по России и 2500 руб. для поездок за рубеж. И еще вариант для ситуаций, когда сотрудники часто ездят в один и тот же город, например, где располагается филиал компании: заключите долгосрочный договор с конкретной гостиницей в обмен на сниженную плату за проживание;
•  офисные расходы. Это канцтовары, питьевая вода, чай, кофе, сладости и т.п. Для многих компаний обеспечение сотрудников названным – многолетняя практика. Но не секрет, что немало таких работодателей, кто вообще никогда не компенсировал подобные траты. Поэтому для их работников нормально писать своей ручкой, приносить питьевую воду с собой или сбрасываться на нее с коллегами. Такой подход – не лучший пример заботы о коллективе, но в пору экономических трудностей он может оказаться оправданным.

Пятое. Переведите сотрудников на удаленку и работайте с фрилансерами.

Для работодателя преимущества удаленки заключаются, как минимум, в двух моментах:

• экономия на офисных расходах;
•  возможность сдать высвободившееся помещение в аренду или сэкономить на арендной плате, если оно было не в собственности.

Но есть и очевидный минус: работников сложнее контролировать, при том, что их производительность и так может упасть из-за лишнего погружения в быт в рабочее время.

А фрилансеры запросто выручат в моменты особой загрузки или завершения проекта. Плюсы в том, что их не нужно нанимать в штат, платить страховые взносы, а потом тратиться на компенсации при сокращении должности. Есть и минус: можно ошибиться с навыками и компетенциями специалиста и купить услуги у того, кто себя «красиво продает», а не «красиво работает».

Шестое. Сократите рабочее время и лишних работников.

Речь идет о непродуктивном времени и о сотрудниках, которые выполняют дублирующие функции. Вот что можно предпринять в этом отношении:

• если заказы от покупателей сократились, предложите сотрудникам на время уйти в отпуск за свой счет или установите неполное рабочее время. Оба варианта нельзя вводить директивно, не спрашивая работников, так как рискуете нарушить ТК РФ и навлечь на себя штрафы. В случае с отпуском нужно согласие коллег. Для варианта с неполной рабочей неделей или сокращенным днем потребуются, как минимум, допсоглашения к трудовым договорам, подписанные сотрудниками. А как максимум, это будут письменное уведомление за два месяца, приказы об организационно-штатных мероприятиях и о введении режима неполного рабочего времени с целью сохранения рабочих мест;
• пересмотрите оргструктуру компании, централизуйте повторяющиеся функции в филиалах и головной организации, проведите хронометраж рабочего времени, оцените нормативы трудоемкости производственных операций. Все это нужно, чтобы понять, кто в вашей компании лишний. Звучит грубо, но правда жизни такова, что задвоенный функционал, просиживание рабочего времени в соцсетях и офисная занятость не понятно чем – совсем не редкость. А в условиях кризиса – еще и непозволительная роскошь. Только помните: сокращение сотрудников связано со множеством процедурных моментов, которые нужно обязательно учесть.

Седьмое. Урежьте зарплату.

Это крайняя мера. И надо заранее понимать, что кто-то из сотрудников не пойдет на такое и уволится, а те, кто останутся, станут менее лояльными компании.

Чтобы не порушить бизнес собственными руками, по сути, разогнав своих специалистов, для начала сравните зарплату в вашей компании со среднерыночной. Если вы и так платите солидно, то попробуйте пойти на сокращение платы за труд. Лучшее, что можно сделать в такой ситуации, – объяснить работникам, что доходы предприятия резко сократились, поэтому приходится идти на жесткие меры, чтобы сохранить организацию.

Производство

На схеме показали пять направлений, о которых расскажем далее.

Рисунок 2. Как сократить затраты на производство

Первое. Избавьтесь от убыточных и низкомаржинальных продуктов.

Чтобы выяснить, какая продукция, работа или услуга нерентабельна, посчитайте ее маржинальную прибыль. Это разница между ценой и переменными затратами. Если выходите на минус, значит, продукт не окупает даже сам себя и ничего не дает в покрытие постоянных трат.

В финансово благополучные времена есть смысл производить такие ассортиментные позиции, чтобы продуктовая линейка была «побогаче» и это привлекало покупателей. Но в кризис убыточные направления – тяжелый балласт, который запросто утопит весь бизнес.

О том, как выделить переменные затраты и рассчитать маржинальную прибыль по видам номенклатуры, читайте в статье «Точка безубыточности и запас финансовой прочности: расчет по методике CVP-анализа».

Второе. Рассмотрите специализацию на одном продукте.

Специализация на чем-то одном обычно дает такие преимущества:

• уменьшение себестоимости за счет закупки ограниченного набора материалов большими партиями по сниженной цене и по причине большей стандартизации производственных процессов;
• повышение качества продукта, так как сотрудники не распыляются на разные техпроцессы и оттачивают мастерство в одном направлении.

А чтобы продуктовая линейка не казалась бедной, дифференцируйте продукцию по ценовым сегментам, к примеру, эконом-вариант и средний диапазон.

Третье. Передайте часть заказов сторонним компаниям.

Отчасти затрагивали это направление, когда говорили об аутсорсинге в блоке про персонал. Суть в том, чтобы сравнить себестоимость производства какой-то детали в вашей компании и закупочную цену аналога на стороне. Если кто-то продает дешевле, чем изготавливаете вы сами, тогда лучше покупайте. А высвободившиеся персонал и оборудование займите сборкой готового продукта.

Четвертое. Смените местоположение производства.

Вариант весьма специфический и, скорее всего, очень затратный по времени и деньгам, если речь идет о физической перевозке оборудования и части персонала. Но вдруг. Поэтому просто напоминаем, что в другом регионе РФ могут оказаться дешевле:

• трудовые ресурсы;
• аренда помещений;
•  электроэнергия.

Пятое. Оптимизируйте производственную технологию.

Вот что можно предпринять:

• исключите дублирование операций. Потребуется привлечь знатоков техпроцесса из компаний вашей отрасли, которые подскажут, где можно его упростить. Сюда же относится работа по снижению брака, ведь траты на его исправление – это, по сути, повтор того, что кто-то когда-то уже делал, но криво;
•  узнайте, не появились ли новые материалы – аналоги используемых вами, но более дешевые или с лучшими характеристиками. Пусть этими вопросами займутся главный технолог и специалист финотдела. Первый поищет, а второй посчитает. К слову, искать действительно есть из чего. Эксперты утверждают, что ежемесячно появляются около 1 500 новых продуктов. Возможно, в их числе есть подходящий вам материал;
•  минимизируйте простои производственного оборудования или его неполную загрузку. Возможно, решением станет продажа неиспользуемого станка или совместная работа на не полностью загруженном агрегате с сотрудниками предприятия-партнера;
• поощряйте работников улучшать техпроцесс. Речь о рационализаторских предложениях про то, где можно без потери в качестве сэкономить на материалах и снизить временные затраты. Рабочие знают производственную технологию лучше руководства, поэтому здравые идеи по оптимизации можно получить именно от них. Продумайте, как собирать такие идеи от инициативных сотрудников и как отмечать их старания.

Содержание помещений и оборудования, аренда и коммуналка

И опять начнем со схемы. Подробности читайте после нее.

Рисунок 3. Как сократить затраты на содержание помещений и оборудования

Первое. Сократите траты на охрану и уборку помещений.

Передайте их на аутсорсинг, если еще не сделали этого. Если уже сделали, тогда изучите предложения других компаний. Возможно, кто-то предлагает тарифы повыгоднее или есть иные варианты, о которых ранее вы не думали. Например, пультовая охрана обычно стоит дешевле, чем физическое присутствие «сторожа».

Второе. Отыщите выгодные способы ремонта оборудования.

Выбирайте между тем, чтобы ремонтировать оборудование своими силами и привлечением сторонних подрядчиков.

Эксперты советуют следующее:

• зовите ремонтников со стороны, если простои из-за поломки основных средств не занимают более трети от рабочего времени;
•  принимайте ремонтников в штат, если ремонт длится более трети рабочего времени, причем простой оборудования срывает сроки выполнения заказов на продукцию и компания платит за это штрафы или теряет покупателей.

Третье. Договоритесь с арендодателем о снижении арендной платы, смените офис или освободите часть помещений.

В кризис спрос на коммерческую недвижимость падает. Вероятно, арендодатель пойдет навстречу и снизит стоимость аренды, лишь бы ваша компания не съехала вовсе.

Если же он предпочитает держать цену неизменной, тогда поищите варианты подешевле. Возможно, ваш офис располагался в центре, а ближе к окраине города и выбор сдаваемой в аренду «недвижки» больше, и плата ниже.

И еще вариант: постарайтесь ужаться в занимаемом пространстве. Для этого упраздните личные кабинеты и переговорные комнаты или хотя бы сократите их количество.

Четвертое. Сэкономьте на коммуналке.

Вот несколько идей, как это сделать:

• установите выключатели света с таймером и умные розетки. Они отключат лампочки и оборудование в офисе в определенное время. Это на тот случай, если ваши работники могут уйти домой, оставив свет гореть, а ПК работать;
•  используйте заглушки-ограничители на радиаторах и счетчики отопления. Это поможет экономить тепловую энергию и платить только за ее фактическое потребление.

На этом завершим первую часть статьи про то, как сокращать затраты. В следующей расскажем, как оптимизировать траты на транспорт, запасы, маркетинг, связь и т.д. А еще разберемся с тем, как оформить план сокращения затрат и убедиться в том, что мероприятия по урезанию расходов себя оправдали.

http://bit.ly/3ujaL50