Как правильно собирать рекомендации о кандидатах

 

Екатерина Селезнева,

Senior Global Talent Acquisition Manager

Мы уже рассказывали, какие вопросы задать собеседнику на интервью, чтобы получить честные ответы. Но полагаться только на слова кандидата не стоит: он может что-то приукрасить или скрыть. Лучше потратить время и собрать рекомендации, чтобы избежать ошибки найма.

О том, чем работодателю полезны рекомендации и как их собирать, мы поговорили с Екатериной Селезневой из Social Discovery Group и Катериной Никулиной из DigitalHR. Эксперты рассказали, к кому обращаться с вопросами о кандидате и как выстроить беседу, чтобы собрать больше информации.

Зачем работодателю собирать рекомендации

Рекомендации позволяют узнать человека со стороны: как он работал в команде, выстраивал взаимоотношения с коллегами и решал рабочие задачи. Такой подход помогает убедиться, что кандидат говорил правду на интервью, и избежать неприятных последствий. Например, когда собеседник утверждает, что у него есть необходимый опыт, а по факту — нет.

Благодаря рекомендациям можно узнать то, о чем кандидат не упомянул, например о ссоре с руководством или нарушениях трудовой дисциплины. Я слышала о случаях, когда кандидату отказывали в трудоустройстве, потому что с прошлого места работы его уволили за разглашение коммерческой тайны. Такой тайной могут быть контакты клиентов, суммы доходов или уникальная рецептура продукта.

Рекомендации помогают выяснить подобную информацию о кандидате до того, как его примут на работу.

В сборе рекомендаций участвуют три стороны:

1. Рекрутер или другой представитель работодателя, который собирает рекомендации.
2. Кандидат — тот, кто претендует на должность и может предоставить контакты людей, которые готовы про него рассказать.
3. Рекомендатель — человек, который дает информацию о кандидате.

Когда можно обойтись без рекомендаций

Работодатель может использовать другой способ проверки знаний, опыта и навыков. Например, запросить у кандидата портфолио с работами или дать тестовое задание. Такими методами часто проверяют людей, которые «работают руками»: редакторов, дизайнеров и разработчиков.

Например, для разработчиков часто устраивают «лайвкодинг» — когда кандидату дают задачу, а он решает ее в присутствии технического специалиста со стороны работодателя.

Некоторые работодатели собирают рекомендации просто потому, что так принято. Но есть случаи, когда проверить умения кандидата на практике важнее, чем получить рекомендации.

К сбору рекомендаций прибегают, когда кандидата сложно проверить иным способом, например, если он претендует на руководящую должность. В этом случае важнее не то, как человек пишет код или статью, а как он управляет командой и ставит сотрудникам задачи.

К кому обращаться за рекомендациями

Рекрутер может пообщаться с любым человеком, которого посоветует кандидат. Главное — убедиться, что собеседник настроен общаться. 

Будет лучше, если кандидат даст несколько контактов: например, экс-руководителя, кого-то из бывших подчиненных и коллег. Это позволит собрать более достоверную обратную связь — нельзя полагаться на мнение одного человека, ведь оно может быть предвзятым.

Одного рекомендателя недостаточно, чтобы собрать разностороннее мнение о работе кандидата. Лучше получить информацию хотя бы от двух-трех человек.

Желательно, чтобы кандидат заранее предупредил рекомендателя о том, что ему могут звонить и задавать вопросы. Тогда рекомендатель будет готов к беседе — выше вероятность, что он поделится информацией.

Если кандидат еще не разговаривал со своим работодателем об уходе, то можно попросить у него контакты с предыдущей работы. Принцип тот же: пригодится номер бывшего руководителя, коллеги или подчиненного.

Как проходит сбор рекомендаций

Сбор контактов

Сначала рекрутер спрашивает у кандидата контакты людей, которые могут дать на него рекомендацию.

Если у кандидата нет контактов, можно связаться с отделом кадров предыдущего работодателя и уточнить, с кем можно поговорить. Главное — заранее предупредить кандидата, кому вы планируете позвонить, чтобы получить информацию.

Обычно кандидаты делятся контактами. Если человек не хочет, чтобы ему звонили на работу, нужно уточнить причину. Возможно, он никому не говорил, что подумывает об уходе, это секрет. Если же объективной причины нет, стоит задуматься, не скрывает ли кандидат какую-то информацию.

Подготовка вопросов

Чтобы не забыть спросить о чем-то важном, рекрутер заранее составляет вопросы для рекомендателя.

О чем можно спросить:

• Какие задачи выполнял сотрудник?
• Как общался внутри коллектива?
• Как справлялся с задачами?
• Какие у него сильные и слабые стороны?
• Бывали ли конфликты внутри коллектива с этим сотрудником?
• Хотели бы снова работать с этим человеком, если бы появилась такая возможность?

Универсального списка вопросов нет, они различаются в зависимости от должности рекомендателя. Например, руководитель кандидата может лучше оценить, как он выполнял рабочие задачи, а коллега — как выстраивал общение с командой.

Общение с рекомендателем

Лучше заранее уточнить у кандидата, как лучше связаться с рекомендателем. Все индивидуально: одному человеку можно позвонить, а другой настроен общаться только в мессенджерах или по электронной почте.

Перед звонком стоит сначала написать: объяснить, кто вы и с какой целью обращаетесь, а также уточнить, когда и каким образом собеседнику будет удобно пообщаться. Важно помнить, что рекомендатель не обязан давать комментарии, поэтому выстраивать общение стоит с уважением к его времени.

При звонке нужно еще раз представиться и напомнить, откуда вы и почему звоните. Так собеседник сможет вас вспомнить, если к моменту разговора уже забыл о содержании письма.

Некоторые рекомендатели не дают отзывы по телефону, а просят направлять официальный запрос. Тогда нужно составить письмо и отправить по почте — обычной или электронной. Запрос составляется в свободной форме, главное — указать, от кого письмо, кому адресовано и на какого человека нужна рекомендация.

Например, официальный запрос на рекомендацию может выглядеть так:

Типичные ошибки при сборе рекомендаций

Собирать рекомендации без предупреждения

Рекрутеру лучше сообщить кандидату о своих планах. Если умолчать о сборе рекомендаций, можно случайно подставить человека перед его работодателем. Например, если кандидат еще никому не говорил о том, что планирует поменять работу.

Звонить рекомендателям без предупреждения

Перед тем как звонить рекомендателю, советую написать ему сообщение и уточнить, когда он сможет пообщаться. Врываться в жизнь человека без предупреждения не стоит: собеседник может быть занят и не ждать звонка — тогда полезного разговора не получится.

Задавать нерабочие вопросы

Не стоит задавать личные вопросы о кандидате. Со стороны это выглядит так, как будто рекрутер пришел собирать сплетни. Рекомендатель может передать кандидату, что потенциальный работодатель очень интересовался его личной жизнью и задавал бестактные вопросы. Не исключено, что после этого тема трудоустройства отпадет сама собой.

Кроме того, кандидат может рассказать об этом инциденте знакомым или оставить негативный отзыв в интернете — тогда репутация работодателя будет под угрозой.

Что делать, если рекомендации различаются

Бывают случаи, когда один человек отзывается о кандидате положительно, а другой — отрицательно. Тогда нужно поговорить с кандидатом: сообщить, что вы получили негативный отзыв, и уточнить, почему это произошло.

Негативный отзыв — не приговор, но повод поговорить с кандидатом и выяснить, почему о нем так говорят.

По ответу кандидата можно делать выводы, стоит ли обращать внимание на негативный отзыв. Если сомневаетесь, лучше поговорить с кем-то еще, кто может знать об этом конфликте, например с бывшим коллегой кандидата. Это позволит глубже исследовать спорную ситуацию и понять, на чьей стороне правда. 

Катерина Никулина (Гаврилова),

основатель агентства DigitalHR и джоб-платформы Choicy

Примеры вопросов для сбора характеристики

Вопросы можно разделить на 4 группы: ретроспективные, на оценку навыков и результатов, личностные, обобщающие.

Ретроспективные вопросы помогают разобраться в контексте работы сотрудника, верно трактовать его качества и заслуги. Например, на собеседовании кандидат может показаться конфликтным. Но если бурные выяснения отношений были частью корпоративной культуры предыдущего работодателя, дело не только в специалисте.

С помощью ретроспективных вопросов также можно верифицировать опыт, о котором заявляет кандидат. Нередко люди приукрашивают свой бэкграунд — ответы позволят вычислить обманщика.

Вопросы на оценку умений и результатов помогут понять, справится ли сотрудник с вашими задачами. Узнайте у рекомендателя:

1. Каких результатов добился сотрудник?
2. В чем сильные и слабые стороны специалиста? В каких ситуациях он их проявлял?
3. Какие качества специалисту следовало прокачать во время работы в компании и почему?
4. Как вы оцените работу сотрудника по десятибалльной шкале и почему оценка такая?

Чтобы ответ на последний вопрос был максимально информативным, на собеседовании спросите кандидата о том же: как оценил бы его работу прошлый работодатель по десятибалльной шкале. 

Если рекомендатель ставит оценку ниже 8, уточните, что его не устраивало в работе специалиста. Если между оценками кандидата и рекомендателя разрыв более 3 баллов, стоит разобраться в причинах. 

Личностные вопросы помогут оценить софты специалиста: ответственность, внимательность, стрессоустойчивость, умение коммуницировать с командой и решать конфликты. 

Вопросы для оценки личностных качеств специалиста:

1. Как справлялся со стрессом и неудачами?
2. Как воспринимал негативную обратную связь?
3. Как общался с командой?
4. Конфликтовал ли с кем-то? Как решали конфликт?
5. Как относился к своим ошибкам?
6. Кандидат на собеседовании сказал, что рекомендатели могут отметить как его слабую сторону… (качество, например необязательность). Вы согласны с этим?

Обобщающий вопрос должен подытожить сказанное. Спросите у рекомендателя, ‎хотел бы он снова поработать с кандидатом. Если бывший работодатель ответит, что не против вернуть специалиста, но на позицию ниже, это тревожный сигнал.

Как анализировать полученную информацию

Критично оцените абстрактность характеристики. Если в речи рекомендателя было много оценочных прилагательных и мало фактов и цифр, стоит насторожиться. Возможно, фидбэк был дан формально или кандидат попросил бывшего работодателя подсобить с хорошим отзывом.

Сопоставьте слова рекомендателя с информацией, которую вы получили от кандидата на собеседовании. Убедитесь, что специалист не обманул вас.

Оцените, насколько навыки и умения специалиста будут вам полезны. Например, в одной компании маркетолог может отвечать за запуск рекламных кампаний, а в другой — заниматься аналитикой конкурентов и общаться с подрядчиками. Для этих ролей нужны разные харды и софты.

Не отметайте специалиста, если рекомендатель озвучил его слабые стороны. Компании нужен не идеальный сотрудник, а тот, который справится с задачами. Допустим, вы узнали, что слабая сторона человека — коммуникация с командой. Подумайте, как часто ему будет требоваться этот навык. Возможно, ему не нужно постоянно общаться с коллективом, чтобы добиваться результатов.

Что делать, если с экс-работодателем был конфликт

Конфликты — норма взрослой жизни, так что не спешите ставить крест на кандидате раньше времени. Уточните у рекомендателя:

• что стало причиной конфликта, 
• как была решена ситуация,
• повторялся ли конфликт.

Подобные вопросы стоит задать и кандидату, чтобы получить более полную картину. Запросите рекомендации с других мест работы. Если и там сотрудник постоянно участвовал в баталиях, задумайтесь, умеет ли он договориваться с коллегами и не доходить до выяснения отношений. 

Что делать, если рекомендации запрашивают у вас

1. Опирайтесь на факты. Расскажите, какие задачи выполнял сотрудник, в чем была их сложность, каких успехов он достиг, а где ему не хватало знаний и опыта. По возможности проиллюстрируйте результаты цифрами.
   
2. Вводите рекрутера в контекст. Бывает так, что сотрудник не достиг результата из-за неполадок в процессах или недостатка ресурсов. Не сваливайте всю вину на человека, а честно расскажите о ситуации в компании и сдерживающих факторах.
   
3. Не переходите на эмоции. Если сотрудник показал себя не с лучшей стороны, постарайтесь объективно оценить его умения и результаты без обвинений.
   
4. Не бойтесь давать негативные рекомендации, не сглаживайте углы и не замалчивайте. Компания может совершить ошибку найма из-за того, что вы постеснялись сказать неприятную правду.
   
5. Если вы не знали об уходе сотрудника, дайте объективную рекомендацию, а затем поговорите с ним. Уточните, почему он решил сменить работу и попробуйте удержать его. Если человек настроен решительно, вместе продумайте план его безболезненного выхода из процессов.

Главное про сбор рекомендаций на кандидата

1. Рекомендации помогают подтвердить слова кандидата и убедиться, что у него есть тот опыт, о котором он говорил.
2. Рекомендации — это инструмент, а не обязанность. Если навыки кандидата можно проверить с помощью портфолио или тестового задания, то собирать рекомендации необязательно.
3. Лучше запрашивать рекомендации как минимум у двух человек. По одному отзыву сложно объективно судить о кандидате.
4. Рекомендации собирают так: сначала уточняют контакты у кандидата, затем готовят вопросы и связываются с рекомендателем.
5. Не стоит полагаться на характеристику, если в речи рекомендателя было много абстракции и мало фактов.
6. Не отметайте кандидата только из-за неидеальной рекомендации: у всех есть слабые стороны. 
7. Если отзывы о кандидате различаются, стоит уточнить у него, почему возникла такая ситуация.
8. Частые ошибки начинающих рекрутеров:

• не ставить кандидата в известность о сборе рекомендаций;
• звонить рекомендателям без предупреждения;
• задавать вопросы, которые не касаются работы.

Редактор: Анна Ефимова

https://huntflow.ru

Методы оценки персонала, которые точно сработают

 

ВАЛЕНТИНА КЛАВДЕЕВА

Персонал – зачастую самый сложный для понимания, оценки и управления ресурс. Потому как приходится иметь дело с людьми, с их профессиональными и личностными качествами. Стоит ли проводить оценку персонала, какие подходы и методы применять и как оценить полученные результаты – тема данной статьи.

Эффективная система оценки даст руководству представление о потенциале работников. Позволит выделить слабые и сильные стороны каждого сотрудника, уровень квалификации и способы повышения эффективности труда.

Оценивать или нет?

Разрабатывать систему оценки персонала нужно, когда компания еще только начинает формировать список открытых вакансий. Так компания начинает понимать будущий состав коллектива, какие навыки и компетенции должны быть у соискателей. На этапе отбора проводится начальная оценка персонала, пока еще будущего, устанавливается минимальный уровень требований.

На этом работа по оценке персонала не заканчивается. Впрочем, можно сказать, что она вообще не прекращается ни на минуту. Периодически компании проверяют знания, накопленный опыт на соответствие занимаемым должностям, а также в целях стимулирования, премирования и повышения в должности.

Делать оценку персонала нужно также, если компания сталкивается с кадровыми проблемами: текучка кадров, низкая производительность труда, плохие условия работы, постоянные жалобы и недовольство со стороны работников и т.д.

Оценивать работающий персонал нужно регулярно. Поэтому вопрос, проводить или не проводить оценку персонала в компании – неправильный. Правильнее будет спросить, как ее проводить?».

Что такое оценка персонала и зачем она нужна

Итак, оценка персонала – это анализ профессиональной деятельности сотрудников (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Трехсторонний контроль и оценка персонала

1. Оценка будущего персонала. Здесь руководство определяет набор базовых навыков по каждой должности, которым должен соответствовать потенциальный работник:

• производственные цели и задачи, критерии должностей;
• уровень соответствия соискателя установленным требованиям;
• потенциал кандидатов, дополнительные навыки и возможности.

2. Оценка рабочего персонала. На данном этапе решаются совершенно другие задачи, ведь люди уже наработали опыт, имеют навыки, потенциальные возможности к развитию и совершенствованию. При оценке персонала уже можно принимать управленческие решения относительно использования трудовых ресурсов предприятия:

• определить уровень соответствия работника занимаемой должности;
• оценить приобретенные знания, навыки, опыт работы и взаимодействия с коллегами;
• составить план по подготовке, переподготовке и повышению квалификации;
• понять перспективы повышения по карьерной лестнице, либо же замены работников в случае несоответствия целям компании.

3. Самостоятельная оценка работниками своего потенциала и навыков. Работник, как никто другой, способен наилучшим образом оценить свои профессиональные и личностные качества, знает свои стремления и амбиции. Поэтому важно, чтобы сотрудники самостоятельно оценивали себя и соотносили свои цели с целями компании.

Такая трехсторонняя система оценки дает представление о вкладе каждого члена коллектива в общий вклад по достижению запланированных целей и результатов.

Цели и задачи системы оценки персонала

Экономическая теория управления персоналом выделяет такие виды оценки персонала (см. рисунок 2). 

Рисунок 2. Виды оценки персонала

  Цели и задачи, которые можно решить с помощью оценки персонала на разных этапах:

1. Кадровое планирование: определить базовый набор требований по вакансиям.
2. Подбор и обучение: принять взвешенные кадровые управленческие решения – обновление кадрового состава, заполнение в нем «пробелов», повышение квалификации и обучение кадров, стимулирование и мотивация, ликвидация «балласт».
3. Минимизировать расходы в области HR-управления фирмой, формируется система ключевых показателей оценки труда на предприятии.
4. Создать эффективную систему мотивации и поощрения труда.
5. Уменьшить текучесть кадров за счет улучшения условий труда.
6. Сформировать кадровый резерв.
7. Усовершенствовать систему обучения работников на предприятия и т.д.

Критерии оценки персонала

Критерии оценки персонала – это показатели, с которыми мы будем сравнивать результаты оценки по каждому сотруднику. Такие критерии должны носить индивидуальный характер. При их определении учитывайте, их реальность, объективность, направленность на мотивацию и улучшение результатов работы кадров. Критерии оценки по категориям можно систематизировать следующим образом (см. рисунок 3). 

Рисунок 3. Критерии оценки кадров

Методы оценки работников

Все методы оценки персонала принято делить на три категории:

Качественные или описательные методы

Они не используют в своей основе никакие числовые оценки:

• метод матрицы. Строится матрица идеальных качеств работника для каждой должности. Качества предполагаемого работника сравниваются с эталонными (ставится оценка в баллах от 1 до 5 или от 1 до 10), при этом строится матрица соответствия. Работник выбирается по наибольшему соответствию идеалу Пример. Вы ежегодно проводите аттестацию сотрудников департамента аудита на предмет соответствия знаний ассистента аудитора требованиям, которые предъявляются к должности специалиста с целью повышения его в должности. Разрабатывается матрица идеального работника. Сравнение знаний и умений работника выглядит следующим образом:

Компетенция	Идеальное качество	Ассистент аудитора Мария
Знание раздела бухгалтерского учета «Финансовые вложения»	10	10
Умение составлять Бухгалтерский баланс по регистрам БУ	10	8
Умение составлять отчет о Финансовых результатах по регистрам БУ	10	9
Умение составлять отчет о движении денежных средств	10	6

На основе полученной оценки принимается решение – переводить ассистента аудитора Марию на должность специалиста или у нее недостаточно квалификации для этого. Стоит отметить, что матричный метод зачастую применяется при оценке и выборе из множества кандидатур человека, с наиболее подходящими качествами.

• метод производственных характеристик или метод крайностей. При оценке качества труда определенного работника сопоставляются его лучшее достижение и самое большое нарушение, и на основе этих данных делаются выводы о соответствии работника занимаемой должности.
• оценка результатов труда или описательный метод. Деятельность работника анализируется непосредственно его руководителем, при этом дается максимально объективная оценка работы сотрудника, его профессиональных качеств.
• метод 360 (разновидность предыдущего метода) – когда работника оценивают он сам, коллеги, руководители, HR-менеджер, возможно иные привлеченные эксперты – то есть его окружение. Если к оценке работника привлекаются сторонние эксперты, партнеры, клиенты и иные лица, не являющиеся непосредственным окружением самого работника – метод переименовывается в Метод-540. Метод 360 градусов подразумевает составление опросника, в котором все вопросы разбиты на блоки. Например, для менеджера по продажам это могут быть:  клиентоориентированность; нацеленность на результат; понимание бизнес-среды; стрессоустойчивость и т.д.  Если работник самостоятельно оценивает свои качеств, навыки, он может выявить свои сильные и слабые стороны, готовность к повышению или переобучению. Метод можно использовать при оценке другими работниками, экспертами качеств их коллеги. Например, подчиненные могут оценить управленческие компетенции своего руководителя. При этом важно соблюсти анонимность тестирования.
• обсуждение, интервью, групповая дискуссия. Результаты работы обсуждаются работником с экспертами, выявляются слабые и сильные стороны, уровень его квалификации и опыт, оцениваются дальнейшие перспективы. Метод позволит оценить не только навыки общения, стрессоустойчивости. Это беседа, которая позволяет лучше понять вопрос, особенно если он предполагает несколько вариантов ответа при возникновении разных условий. Причем, можно задавать наводящие вопросы обеим сторонам.

Количественные методы

Данная категория методов основана на проведении расчетов и дает более точную и объективную оценку качествам и работе кадров.
Выделяют три метода:

1. Метод балльной оценки. Выбирается временной период, за который проводится оценка (неделя, месяц, квартал), а также система баллов (5-ти или 10-балльная). И за каждое успешно выполненное задание персоналу/подразделению присваивается соответствующее число баллов. По итогам отчетного периода все балы суммируются.
2. Метод рангов. В основе лежит схожий принцип – выбирается группа руководителей – оценщиков. По итогам выполнения конкретного задания или выполненных заданий за отчетный период строится рейтинг сотрудников. Далее проводится сверка всех рейтингов и тех работников, которые заняли самые низкие позиции, увольняют/переводят на более низкую должность либо отправляю на курсы повышения квалификации.
3. Метод свободной балльно-рейтинговой оценки. Совмещает принципы двух предыдущих методов. По итогам выполнения заданий работникам присваивается определенное количество баллов, которые суммируются и строится рейтинг работников.

Комбинированные виды представляют вариацию количественных и качественных способов оценки персонала.

1. Метод суммирования оценок. Для каждой должности определяется идеальный количественный показатель. Далее каждая характеристика работника, занимающего данную должность, оценивается по выбранной шкале оценок, они суммируются и определяется среднее значение, сравниваемое с идеальным значением по должности.
2. Метод группировки заключается в распределении всех сотрудников по группам, в зависимости от качества работы.
3. Методы оценки компетенций сотрудников считаются самыми важными и применяемыми на практике, поскольку позволяют наиболее точно и эффективно оценить профессиональные качества работников. На их основе оценивается потенциал уже имеющегося кадрового состава, определяются способы повышения производительности труда, разрабатываются меры по сокращению расходов на некомпетентных работников, стимулированию и мотивации квалифицированных членов коллектива. Выделяют:

• аттестацию. Проводится регулярно, обычно 1-3 раза в год. Порядок проведения и состав аттестационной группы закреплен в локальных нормативных актах (внутрифирменный стандарт, методика, приказ). Заключается в оценке деловых и личностных качеств работника, его профессиональной компетенции, достигнутых результатов труда. Проходит в виде экзамена, теста, интервью или иным способом. Критерий оценки – профессиональный стандарт для каждой должности. Сотрудник, не прошедший аттестацию, может быть уволен по решению руководства согласно ст. 81 ТК РФ.
• центр оценки. Для проведения зачастую привлекаются специализированные организации, которые, по заданию руководства, оценивают либо весь персонал, либо определенные должности/работников. Задействованы такие методы как экзамен, деловая игра, интервью, беседа, разбор кейсов.
•  тестирование и интервьюирование. Оцениваются личные и профессиональные качества, компетенция работников на основе заранее разработанных тестов или опроса. Цель – выявить личностные особенности работника, знания и умения при выполнении должностных обязанностей.
•  экспертную оценку. Может быть внутренней – привлекают специалистов своей организации, экспертов для оценки личных и профессиональных качеств сотрудника и внешней – привлекаются сторонние наблюдатели, психологи.
•  деловые игры или имитацию реальных бизнес-ситуаций. Моделируются определенные сложные задания, оцениваются способы их решения и поведение работника в сложных, стрессовых ситуациях. Цель – научить взаимодействию в коллективе, быстрому принятию решения, ответственности.
• оценку по системе KPI – предполагает анализ реальных показателей работы при достижении текущих и стратегических целей компании. Ключевые показатели эффективности выступают в роли критериев оценки.

Этапы оценки: три простых шага

Несмотря на разнообразие методов и способов оценки персонала, все они проводятся в определенной последовательности. Выделим общие этапы проведения процедуры оценки кадров:

1. 1. Подготовительный этап. Определите функции каждого работника, критерии оценки для каждой должности. Выберите актуальные методы оценки.
2. 2. Оценка. По выбранным методам или их комбинации анализируются профессиональный и личностные качества кадров, для этого привлекаются как внутренние, так и внешние специалисты. Все результаты необходимо документировать должным образом.
3. 3. Результаты. Как правило, результаты проверки оглашаются лично сотруднику, обсуждаются все выявленные недостатки, перспективы, работы по улучшению ситуации. По итогам третьего этапа работника могут понизить в должности, перевести на другую должность или отправить на переобучение или курсы повышения квалификации. 

Аусорсинг – это выход?

Услуги аутсорсинга по оценке персонала для нашей страны в новинку. Говоря аутсорсинг, мы подразумеваем передачу всего кадрового делопроизводства или его части сторонней организации, которая специализируется на этом. Чаще всего сторонним компаниям доверяют только подбор персонала. Какие плюсы вы получите, если отдадите на аутсорсинг еще и оценку квалификации персонала:

1. 1. Снижается вероятность ошибок.
2. 2. Экономится время руководителя на разработку системы методов оценки и интерпретацию результатов.
3. 3. Растет точность, оценка становится более объективной, т.к. минимизируются риски предвзятости.
4. 4. Оценка дается более комплексно: рассматриваются личностные, профессиональные качества, интеллектуальный уровень работника.
5. 5. Сторонние эксперты с максимальной точностью выберут необходимые методы оценки и помогут правильно интерпретировать результаты, настраиваясь на компетенции под ваше предприятия, учитывая конкретные цели и задачи.

К сторонним компаниям следует прибегать тогда, когда руководитель не считает внутреннюю оценку точной и эффективной. Однако следует учитывать и негативные моменты:

1. 1. При оценке персонала есть риск, что сторонние внешние эксперты не смогут дать точную характеристику личностным качествам, так как совершенно не знакомы с людьми, не обладают информацией о показателях их работы, о достижениях и ошибках.
2. 2. Не владеют достаточными оценочными методиками, мало опыта и недостаточно собственных наработок.

https://bit.ly/3IwQ9ML