Что такое HR-аналитика и как правильно ее внедрить

 

Редактор: Никита Решетников

Любые решения нужно принимать на основе данных, а не интуиции или личного опыта — это главный принцип data-driven-подхода. 

Нет данных — нет контроля и управления. Сложно повысить скорость закрытия вакансий, если непонятно, какая она сейчас и какие факторы на нее влияют. Не получится управлять расходами на рекрутинг, когда неизвестна эффективность и стоимость каждого канала подбора. Не удастся спрогнозировать текучесть, если нет исторических данных и не оценивается уровень лояльности сотрудников.

Но чтобы собрать данные и правильно ими воспользоваться, требуется система HR-аналитики.

Что такое HR-аналитика

На начальном уровне это анализ HR-процессов и данных о поведении людей для принятия управленческих решений. Эти решения направлены на улучшение результатов и достижения целей бизнеса. 

В более сложных случаях HR-аналитика включает прогнозирование развития событий. Например, применительно к рекрутменту это может быть прогноз:

• сроков закрытия вакансии для планирования задач линейным менеджером, 
• роста или снижения численности команд, 
• емкости рынка кандидатов в том или ином регионе. 

В чем польза для компании

Благодаря аналитике можно повысить эффективность HR-процессов, например снизить сроки подбора, персонализировать обучение и повысить интерес к учебным курсам, сделать повышение зарплат и предоставление льгот более целевыми.

Основная ценность внедрения HR-аналитики — это постоянное улучшение процессов управления персоналом.

Потребность в HR-аналитике зависит от целей бизнеса. Если у компании нет задач по развитию и ее устраивает положение на рынке, количество и качество сотрудников, то, возможно, аналитика и не нужна. Но если бизнес хочет развиваться, эффективнее достигать поставленных целей, непрерывно улучшая процессы работы с людьми, то стоит задуматься о внедрении HR-аналитики.

Как внедрить HR-аналитику

С чего начать

Сразу предупрежу: я буду говорить о компаниях, которые внедряют HR-аналитику самостоятельно — без больших бюджетов и без привлечения IT-команд для разворачивания централизованного хранилища HR-данных и выстраивания self-service-аналитики в BI-инструментах. Таких компаний на рынке большинство.

Тогда внедрение HR-аналитики — это не обязательно что-то масштабное и дорогостоящее. Достаточно начать:

• с систематического сбора и анализа базовых HR-данных — укомплектованности, текучести, количества наймов и увольнений;
• с анализа динамики и взаимосвязи данных между собой — не только по компании в целом, но и в разрезах по подразделениям или регионам.

Периодичность сбора информации может быть разной. Если в компании небольшая динамика движения персонала, то достаточно изучать данные раз в квартал. По необходимости этот период можно сократить до месяца или даже до недели. Наблюдайте, собирайте информацию, ищите закономерности, из которых можно сделать прогноз, или, наоборот, «выбросы» — очень большие или внезапные отклонения. Ищите узкие места: именно там можно произвести улучшения, которые повысят эффективность процесса.

Также стоит начать подводить итоги и анализировать результаты проведенных мероприятий и проектов. Например, это может выглядеть так:

1. Организовали мероприятие для сотрудников — оценили число участников, охват от общей численности персонала, собрали обратную связь по удовлетворенности.
2. Провели другое похожее мероприятие — сделали все то же самое. 
3. Проанализировали изменения в данных и собрали все лучшее из обоих мероприятий. 

Таким образом, каждый раз вы будете повышать эффективность — не интуитивно, а на основе данных.

Как продать руководству идею внедрения HR-аналитики

Если у руководства компании нет прямого запроса на HR-аналитику, то нужно просто начать что-то делать в этом направлении — в пределах своей зоны ответственности. 

В любых коммуникациях с бизнесом старайтесь использовать результаты аналитики в качестве аргументов. Если делаете презентацию или предложение, то подкрепите позицию конкретными цифрами. Менеджеры начнут задавать вопросы, в ответ на которые вы будете готовить дополнительный анализ данных. В итоге вы и сами не заметите, как ваша аналитика станет интересна руководству.

Как выбрать HR-метрики для анализа

Метрики должны отвечать на поставленные вопросы, но не дублировать друг друга. 

Выберите необходимый минимум для ответов на ваши регулярные вопросы и работайте с ними. А дальше, когда появляются новые вопросы, добавляются и метрики.

Например, вы начинаете анализировать сроки подбора — считаете их как разницу между датами открытия и закрытия вакансии. На встречах с линейными менеджерами вы оперируете данными, но получаете обратную связь, что заявленные сроки подбора занижены. 

Вы разбираетесь и понимаете, что для группы сотрудников, о которых говорили на встрече, сроки действительно некорректны, так как усреднены. В реальности сроки подбора отличаются в зависимости от группы сотрудников. Например, технические рекрутеры знают, что C#-разработчики в среднем подбираются гораздо быстрее, чем мобильные разработчики — особенно на iOS. А вакансии разработчиков в целом закрываются быстрее, чем DevOps-инженеров. 

В результате у вас появляются новые метрики — «средний срок в зависимости от категории должности / технического стека / роли и так далее». Так в условиях постоянной обратной связи HR-команды с бизнесом количество метрик увеличивается. 

Как и где применять HR-аналитику

Система HR-аналитики — это комплекс мероприятий, куда входит построение ad-hoc-отчетов и онлайн-дашбордов, проверка отдельных гипотез, анализ результатов проектов и принятие решений на основе данных.

Рекрутмент — один из основных HR-процессов, поэтому его аналитике всегда уделяется огромное внимание. Дело в том, что эффективность рекрутмента напрямую влияет на производственный процесс компании. От того, кто будет развозить заказы, стоять за прилавком, писать код или разрабатывать креативы, зависит судьба бизнеса. Чем раньше закроются вакансии, тем быстрее продукт выйдет на рынок, а проект попадет к клиенту. 

При этом HR-аналитика затрагивает не только рекрутмент, но и другие HR-процессы: обучение и развитие сотрудников, управления компенсациями и льготами, продвижение бренда работодателя и так далее. 

Например, при управлении фондом оплаты труда (ФОТ) нужно понимать не только соотношение факта относительно плана в разрезе по статьям затрат, но и причины отклонений. 

При управлении обучением важно анализировать не только общий охват сотрудников обучающими мероприятиями. Необходимо еще и смотреть на корреляцию между этим показателем и бизнес-результатами, связанными с темой обучения, например выручкой по определенной группе продуктов, уровню клиентского сервиса, скорости обслуживания.

Отчеты и дашборды: как ими пользуются на самом деле

Конечно, любому аналитику хочется, чтобы менеджеры постоянно изучали его отчеты. Но давайте признаемся честно: в ежедневном ритме люди занимаются регулярной оперативной работой, а не анализируют цифры — и это нормально. 

Все мы в обычной жизни смотрим в инструкцию, только когда что-то сломалось. То же самое с отчетами и дашбордами. Не во все отчеты будут смотреть ежедневно, да это и не нужно. Опытные HRD и тимлиды рекрутмента понимают общий пульс компании по закрытию вакансий и тренды рынка труда вообще без отчетов. 

Некоторые вопросы могут возникать лишь несколько раз в год или по запросу. Например, если необходимо узнать: 

• с какого мероприятия сколько человек было нанято в компанию, 
• какова эффективность реферальной программы, 
• кандидаты из каких компаний быстрее и легче адаптируются к работе у вас.

Но аналитика точно потребуется, если что-то пойдет не так. И тогда дашборды покажут ответы на десятки вопросов. Например, продемонстрируют узкие места процесса при длительном закрытии вакансии, укажут на сокращение потока кандидатов с того или иного источника, покажут причины увеличения доли отказов от офферов.

Кроме этого, важно идти от запроса пользователя. Например, у рекрутеров в нашей компании популярен калькулятор расчета квартального бонуса. С его помощью ребята могут спрогнозировать сумму премии в зависимости от своих результатов.

В общем, имейте в виду, что не каждый день к вам будут обращаться за помощью. Но если в нужный момент отчет помогает разобраться и найти ответ на вопрос, усилия HR-аналитика не пропали зря. 

Чем больше пользы будут находить менеджеры в аналитических инструментах, тем чаще станут туда заглядывать.

Показатели эффективности HR-службы

Обычно в компании есть 2–3 ключевые метрики эффективности HR-функции, например:

• укомплектованность персоналом;
• текучесть;
• доля ФОТ от выручки или поддержание ФОТ на уровне, заданном в абсолютных величинах.

Выбор остальных метрик зависит от целей бизнеса и ситуации в компании. 

Например, в зависимости от задач показатели могут быть такими: 

Нужно ли корректировать систему HR-аналитики

Нельзя разработать систему аналитики и пользоваться ей вечно, ничего не меняя. Аналитика помогает отвечать на вопросы, решать задачи и достигать нужных результатов. Когда меняются внешние условия, нужно корректировать фокус HR-аналитики.

Начался ковид — компании стали считать количество заболевших, степень тяжести заболеваний, средние сроки болезни. Эта информация требовалась не только для статистики и отчетов в государственные органы, но и для планирования смен, контроля и прогноза обеспеченности персоналом торговых точек и производств.

Компании начали закрываться или сокращать численность персонала — возник вопрос, как помочь сотрудникам устроиться к другим работодателям. Так стали считать не только число уволенных и оставшихся работников, но количество трудоустроенных по совместительству в другие компании, отслеживать сроки совместительства, предпочтительные компании и сферы для совмещения.

Кто такой HR-аналитик

HR-аналитик — это технарь среди гуманитариев. Такой специалист, хотя и работает в HR-отделе, фокусируется не на коммуникации с персоналом, а на метриках и данных о нем. Он анализирует показатели мотивации и эффективности сотрудников, метрики подбора и бизнес-процессов.

На Западе эта профессия уже сформировалась. Там список обязанностей HR-аналитика выглядит примерно так:

• проведение внутрикорпоративных исследований, анализ HR-метрик, в том числе на основе анализа Big Data;
• визуализация результатов, часто с внедрением динамических показателей и автоматизированных дашбордов;
• формирование и проверка гипотез по результатам исследований и разработка предложений по решению проблемных ситуаций;
• оценка текущих HR-процессов в компании, поиск узких мест и помощь в их оптимизации;
• внедрение HR-систем — отдельная часть работы по автоматизации и систематизации HR-процессов в компании.

Распределить специалистов по уровням экспертизы можно было бы следующим образом:

Что должен знать и уметь HR-аналитик

Хард-скиллы

Хороший HR-аналитик должен уметь:

1. Обрабатывать данные. Для этого нужно быть как минимум продвинутым пользователем Microsoft Excel, а еще лучше знать один из языков программирования — SQL, Python или R.
2. Применять при работе с данными знания основ математической статистики, теории вероятности и факторного анализа.
3. Представлять данные в удобном для восприятия виде. Здесь пригодится опыт работы с Excel, а также с Tableau, Power BI и другими программами визуализации данных.
4. Глубоко понимать и автоматизировать бизнес-процессы. HR-аналитику недостаточно провести исследование и предоставить его результаты. Каждое исследование, проверка гипотезы должны помогать достижению целей компании, отвечать на запросы бизнеса.
5. Управлять проектами. Это необязательный навык, но он значительно повышает стоимость специалиста на рынке.
6. Пользоваться BPMN (Business Process Model and Notation) — языком моделирования бизнес-процессов.

Софт-скиллы

Самый важный софт-скилл HR-аналитика — это критическое мышление. Нужно постоянно подвергать сомнению выводы, результаты исследований, корректность даже самостоятельно полученных данных, строить и перепроверять гипотезы.

Важна и внимательность к деталям. Не всегда сразу понятно, где прячутся ошибки в данных, так что этот навык помогает оперативно их находить и исправлять.

Системное мышление позволяет видеть взаимосвязи между не связанными, на первый взгляд, вещами, структурировать и упорядочивать бизнес-процессы.

Как навыки проверяют на интервью

Случается, что специфичные хард-скиллы HR-аналитика не может проверить ни рекрутер, ни нанимающий менеджер. Но есть выход: на техническое интервью можно привлечь, например, Data-аналитика, который проверит знания языков программирования, понимание основ статистики и визуализации данных.

Когда нужны HR-аналитики

HR-аналитика — важная функция для бизнеса любого масштаба. Через исследование количественных и качественных показателей она позволяет обнаружить проблемы в HR-процессах и эффективности работы персонала, найти решения.

Но выделенная роль HR-аналитика более востребована в средних и крупных компаниях со штатом от 200–300 человек. В организациях с меньшей численностью эти задачи распределяются по-разному:

1. Сотрудники HR-отдела берут на себя аналитику. Отдельного специалиста нанимают, когда у эйчаров становится больше задач по аналитике, а времени на их выполнение с учетом основной загрузки не хватает.
2. Часть задач по аналитике выполняет CRM-система, в которую можно загружать данные и выгружать отчеты. 
3. Альтернатива штатному HR-аналитику — сотрудник консалтингового агентства, который по запросу будет собирать и анализировать данные.
4. HR-аналитик кадрового агентства может провести исследование рынка или оценить эффективность рекрутмента на проекте конкретного заказчика.

Как найти HR-аналитика

Функции HR-аналитика можно поручить отдельному человеку или распределить между действующими сотрудниками. Все зависит от численности компании и объема задач: если аналитической работы достаточно для полной загрузки, то лучше нанять отдельного специалиста. 

Плюсы такого подхода в том, что отдельный HR-аналитик:

• лучше подготовлен технически;
• хочет и может развиваться в этом направлении, изучает новые инструменты; 
• сфокусирован на задачах сбора, обработки и анализа данных, а не относится к ним как к второстепенным обязанностям, которые достались в дополнение к основным;
• не зависит от KPI HR-функций, поэтому предоставляет объективные данные.  

По моим наблюдениям на основе проведенных собеседований, чаще всего в HR-аналитику приходят эйчары из отделов оценки или компенсаций и льгот. У таких кандидатов уже есть определенный уровень технической подготовки. 

Аналитики из других сфер (финансы, логистика, маркетинг) переходят гораздо реже. Мне кажется, что у них есть предубеждение: якобы в HR-сфере намного меньше данных и менее интересные задачи.

Стоит понимать, что HR-аналитика — это совместная работа всей HR-команды, а также ряда сотрудников из финансов, IT и основных бизнес-функций. Задача аналитика — собрать воедино кусочки пазла и сделать из этого систему работы с данными, которая будет помогать поддерживать процессы и принимать решения.

Выводы

1. HR-аналитика помогает постоянно повышать эффективность процессов управления персоналом и принимать решения на основе данных, а не интуиции.
2. К внедрению аналитики лучше идти маленькими шагами — не обязательно сразу затевать масштабный и дорогостоящий проект. Просто начните регулярно собирать базовые HR-данные:

• укомплектованность,
• текучесть,
• количество наймов и увольнений,
• скорость закрытия вакансий.

3. Анализируйте показатели проводимых мероприятий, чтобы повышать их эффективность.
4. Делитесь результатами анализа с менеджментом — аргументируйте свои предложения с помощью данных. 
5. HR-метрики для анализа должны отвечать на поставленные вопросы и не дублировать друг друга. Запрашивайте обратную связь от бизнеса, чтобы понимать, какие метрики вам нужны.
6. Не ждите, что коллеги будут «жить» в ваших отчетах и дашбордах. Как правило, люди обращаются к аналитике, если что-то идет не так. Важно, чтобы в этот момент конкретный отчет мог дать ясный ответ на поставленный вопрос.
7. Система HR-аналитики нуждается в адаптации к изменениям внешний среды и целей бизнеса.  
8. Если у вас достаточно аналитических задач, то лучше нанять отдельного HR-аналитика, а не «размазывать» его обязанности по другим сотрудникам компании.
9. HR-аналитик должен уметь создавать модели данных и работать с языками программирования Python и R, базами данных, BI-системами.
10. При поиске HR-аналитика ориентируйтесь на зарплатную вилку от 100 до 200 тысяч ₽.

https://tinyurl.com/3wc44bu4

Как правильно собирать рекомендации о кандидатах

 

Екатерина Селезнева,

Senior Global Talent Acquisition Manager

Мы уже рассказывали, какие вопросы задать собеседнику на интервью, чтобы получить честные ответы. Но полагаться только на слова кандидата не стоит: он может что-то приукрасить или скрыть. Лучше потратить время и собрать рекомендации, чтобы избежать ошибки найма.

О том, чем работодателю полезны рекомендации и как их собирать, мы поговорили с Екатериной Селезневой из Social Discovery Group и Катериной Никулиной из DigitalHR. Эксперты рассказали, к кому обращаться с вопросами о кандидате и как выстроить беседу, чтобы собрать больше информации.

Зачем работодателю собирать рекомендации

Рекомендации позволяют узнать человека со стороны: как он работал в команде, выстраивал взаимоотношения с коллегами и решал рабочие задачи. Такой подход помогает убедиться, что кандидат говорил правду на интервью, и избежать неприятных последствий. Например, когда собеседник утверждает, что у него есть необходимый опыт, а по факту — нет.

Благодаря рекомендациям можно узнать то, о чем кандидат не упомянул, например о ссоре с руководством или нарушениях трудовой дисциплины. Я слышала о случаях, когда кандидату отказывали в трудоустройстве, потому что с прошлого места работы его уволили за разглашение коммерческой тайны. Такой тайной могут быть контакты клиентов, суммы доходов или уникальная рецептура продукта.

Рекомендации помогают выяснить подобную информацию о кандидате до того, как его примут на работу.

В сборе рекомендаций участвуют три стороны:

1. Рекрутер или другой представитель работодателя, который собирает рекомендации.
2. Кандидат — тот, кто претендует на должность и может предоставить контакты людей, которые готовы про него рассказать.
3. Рекомендатель — человек, который дает информацию о кандидате.

Когда можно обойтись без рекомендаций

Работодатель может использовать другой способ проверки знаний, опыта и навыков. Например, запросить у кандидата портфолио с работами или дать тестовое задание. Такими методами часто проверяют людей, которые «работают руками»: редакторов, дизайнеров и разработчиков.

Например, для разработчиков часто устраивают «лайвкодинг» — когда кандидату дают задачу, а он решает ее в присутствии технического специалиста со стороны работодателя.

Некоторые работодатели собирают рекомендации просто потому, что так принято. Но есть случаи, когда проверить умения кандидата на практике важнее, чем получить рекомендации.

К сбору рекомендаций прибегают, когда кандидата сложно проверить иным способом, например, если он претендует на руководящую должность. В этом случае важнее не то, как человек пишет код или статью, а как он управляет командой и ставит сотрудникам задачи.

К кому обращаться за рекомендациями

Рекрутер может пообщаться с любым человеком, которого посоветует кандидат. Главное — убедиться, что собеседник настроен общаться. 

Будет лучше, если кандидат даст несколько контактов: например, экс-руководителя, кого-то из бывших подчиненных и коллег. Это позволит собрать более достоверную обратную связь — нельзя полагаться на мнение одного человека, ведь оно может быть предвзятым.

Одного рекомендателя недостаточно, чтобы собрать разностороннее мнение о работе кандидата. Лучше получить информацию хотя бы от двух-трех человек.

Желательно, чтобы кандидат заранее предупредил рекомендателя о том, что ему могут звонить и задавать вопросы. Тогда рекомендатель будет готов к беседе — выше вероятность, что он поделится информацией.

Если кандидат еще не разговаривал со своим работодателем об уходе, то можно попросить у него контакты с предыдущей работы. Принцип тот же: пригодится номер бывшего руководителя, коллеги или подчиненного.

Как проходит сбор рекомендаций

Сбор контактов

Сначала рекрутер спрашивает у кандидата контакты людей, которые могут дать на него рекомендацию.

Если у кандидата нет контактов, можно связаться с отделом кадров предыдущего работодателя и уточнить, с кем можно поговорить. Главное — заранее предупредить кандидата, кому вы планируете позвонить, чтобы получить информацию.

Обычно кандидаты делятся контактами. Если человек не хочет, чтобы ему звонили на работу, нужно уточнить причину. Возможно, он никому не говорил, что подумывает об уходе, это секрет. Если же объективной причины нет, стоит задуматься, не скрывает ли кандидат какую-то информацию.

Подготовка вопросов

Чтобы не забыть спросить о чем-то важном, рекрутер заранее составляет вопросы для рекомендателя.

О чем можно спросить:

• Какие задачи выполнял сотрудник?
• Как общался внутри коллектива?
• Как справлялся с задачами?
• Какие у него сильные и слабые стороны?
• Бывали ли конфликты внутри коллектива с этим сотрудником?
• Хотели бы снова работать с этим человеком, если бы появилась такая возможность?

Универсального списка вопросов нет, они различаются в зависимости от должности рекомендателя. Например, руководитель кандидата может лучше оценить, как он выполнял рабочие задачи, а коллега — как выстраивал общение с командой.

Общение с рекомендателем

Лучше заранее уточнить у кандидата, как лучше связаться с рекомендателем. Все индивидуально: одному человеку можно позвонить, а другой настроен общаться только в мессенджерах или по электронной почте.

Перед звонком стоит сначала написать: объяснить, кто вы и с какой целью обращаетесь, а также уточнить, когда и каким образом собеседнику будет удобно пообщаться. Важно помнить, что рекомендатель не обязан давать комментарии, поэтому выстраивать общение стоит с уважением к его времени.

При звонке нужно еще раз представиться и напомнить, откуда вы и почему звоните. Так собеседник сможет вас вспомнить, если к моменту разговора уже забыл о содержании письма.

Некоторые рекомендатели не дают отзывы по телефону, а просят направлять официальный запрос. Тогда нужно составить письмо и отправить по почте — обычной или электронной. Запрос составляется в свободной форме, главное — указать, от кого письмо, кому адресовано и на какого человека нужна рекомендация.

Например, официальный запрос на рекомендацию может выглядеть так:

Типичные ошибки при сборе рекомендаций

Собирать рекомендации без предупреждения

Рекрутеру лучше сообщить кандидату о своих планах. Если умолчать о сборе рекомендаций, можно случайно подставить человека перед его работодателем. Например, если кандидат еще никому не говорил о том, что планирует поменять работу.

Звонить рекомендателям без предупреждения

Перед тем как звонить рекомендателю, советую написать ему сообщение и уточнить, когда он сможет пообщаться. Врываться в жизнь человека без предупреждения не стоит: собеседник может быть занят и не ждать звонка — тогда полезного разговора не получится.

Задавать нерабочие вопросы

Не стоит задавать личные вопросы о кандидате. Со стороны это выглядит так, как будто рекрутер пришел собирать сплетни. Рекомендатель может передать кандидату, что потенциальный работодатель очень интересовался его личной жизнью и задавал бестактные вопросы. Не исключено, что после этого тема трудоустройства отпадет сама собой.

Кроме того, кандидат может рассказать об этом инциденте знакомым или оставить негативный отзыв в интернете — тогда репутация работодателя будет под угрозой.

Что делать, если рекомендации различаются

Бывают случаи, когда один человек отзывается о кандидате положительно, а другой — отрицательно. Тогда нужно поговорить с кандидатом: сообщить, что вы получили негативный отзыв, и уточнить, почему это произошло.

Негативный отзыв — не приговор, но повод поговорить с кандидатом и выяснить, почему о нем так говорят.

По ответу кандидата можно делать выводы, стоит ли обращать внимание на негативный отзыв. Если сомневаетесь, лучше поговорить с кем-то еще, кто может знать об этом конфликте, например с бывшим коллегой кандидата. Это позволит глубже исследовать спорную ситуацию и понять, на чьей стороне правда. 

Катерина Никулина (Гаврилова),

основатель агентства DigitalHR и джоб-платформы Choicy

Примеры вопросов для сбора характеристики

Вопросы можно разделить на 4 группы: ретроспективные, на оценку навыков и результатов, личностные, обобщающие.

Ретроспективные вопросы помогают разобраться в контексте работы сотрудника, верно трактовать его качества и заслуги. Например, на собеседовании кандидат может показаться конфликтным. Но если бурные выяснения отношений были частью корпоративной культуры предыдущего работодателя, дело не только в специалисте.

С помощью ретроспективных вопросов также можно верифицировать опыт, о котором заявляет кандидат. Нередко люди приукрашивают свой бэкграунд — ответы позволят вычислить обманщика.

Вопросы на оценку умений и результатов помогут понять, справится ли сотрудник с вашими задачами. Узнайте у рекомендателя:

1. Каких результатов добился сотрудник?
2. В чем сильные и слабые стороны специалиста? В каких ситуациях он их проявлял?
3. Какие качества специалисту следовало прокачать во время работы в компании и почему?
4. Как вы оцените работу сотрудника по десятибалльной шкале и почему оценка такая?

Чтобы ответ на последний вопрос был максимально информативным, на собеседовании спросите кандидата о том же: как оценил бы его работу прошлый работодатель по десятибалльной шкале. 

Если рекомендатель ставит оценку ниже 8, уточните, что его не устраивало в работе специалиста. Если между оценками кандидата и рекомендателя разрыв более 3 баллов, стоит разобраться в причинах. 

Личностные вопросы помогут оценить софты специалиста: ответственность, внимательность, стрессоустойчивость, умение коммуницировать с командой и решать конфликты. 

Вопросы для оценки личностных качеств специалиста:

1. Как справлялся со стрессом и неудачами?
2. Как воспринимал негативную обратную связь?
3. Как общался с командой?
4. Конфликтовал ли с кем-то? Как решали конфликт?
5. Как относился к своим ошибкам?
6. Кандидат на собеседовании сказал, что рекомендатели могут отметить как его слабую сторону… (качество, например необязательность). Вы согласны с этим?

Обобщающий вопрос должен подытожить сказанное. Спросите у рекомендателя, ‎хотел бы он снова поработать с кандидатом. Если бывший работодатель ответит, что не против вернуть специалиста, но на позицию ниже, это тревожный сигнал.

Как анализировать полученную информацию

Критично оцените абстрактность характеристики. Если в речи рекомендателя было много оценочных прилагательных и мало фактов и цифр, стоит насторожиться. Возможно, фидбэк был дан формально или кандидат попросил бывшего работодателя подсобить с хорошим отзывом.

Сопоставьте слова рекомендателя с информацией, которую вы получили от кандидата на собеседовании. Убедитесь, что специалист не обманул вас.

Оцените, насколько навыки и умения специалиста будут вам полезны. Например, в одной компании маркетолог может отвечать за запуск рекламных кампаний, а в другой — заниматься аналитикой конкурентов и общаться с подрядчиками. Для этих ролей нужны разные харды и софты.

Не отметайте специалиста, если рекомендатель озвучил его слабые стороны. Компании нужен не идеальный сотрудник, а тот, который справится с задачами. Допустим, вы узнали, что слабая сторона человека — коммуникация с командой. Подумайте, как часто ему будет требоваться этот навык. Возможно, ему не нужно постоянно общаться с коллективом, чтобы добиваться результатов.

Что делать, если с экс-работодателем был конфликт

Конфликты — норма взрослой жизни, так что не спешите ставить крест на кандидате раньше времени. Уточните у рекомендателя:

• что стало причиной конфликта, 
• как была решена ситуация,
• повторялся ли конфликт.

Подобные вопросы стоит задать и кандидату, чтобы получить более полную картину. Запросите рекомендации с других мест работы. Если и там сотрудник постоянно участвовал в баталиях, задумайтесь, умеет ли он договориваться с коллегами и не доходить до выяснения отношений. 

Что делать, если рекомендации запрашивают у вас

1. Опирайтесь на факты. Расскажите, какие задачи выполнял сотрудник, в чем была их сложность, каких успехов он достиг, а где ему не хватало знаний и опыта. По возможности проиллюстрируйте результаты цифрами.
   
2. Вводите рекрутера в контекст. Бывает так, что сотрудник не достиг результата из-за неполадок в процессах или недостатка ресурсов. Не сваливайте всю вину на человека, а честно расскажите о ситуации в компании и сдерживающих факторах.
   
3. Не переходите на эмоции. Если сотрудник показал себя не с лучшей стороны, постарайтесь объективно оценить его умения и результаты без обвинений.
   
4. Не бойтесь давать негативные рекомендации, не сглаживайте углы и не замалчивайте. Компания может совершить ошибку найма из-за того, что вы постеснялись сказать неприятную правду.
   
5. Если вы не знали об уходе сотрудника, дайте объективную рекомендацию, а затем поговорите с ним. Уточните, почему он решил сменить работу и попробуйте удержать его. Если человек настроен решительно, вместе продумайте план его безболезненного выхода из процессов.

Главное про сбор рекомендаций на кандидата

1. Рекомендации помогают подтвердить слова кандидата и убедиться, что у него есть тот опыт, о котором он говорил.
2. Рекомендации — это инструмент, а не обязанность. Если навыки кандидата можно проверить с помощью портфолио или тестового задания, то собирать рекомендации необязательно.
3. Лучше запрашивать рекомендации как минимум у двух человек. По одному отзыву сложно объективно судить о кандидате.
4. Рекомендации собирают так: сначала уточняют контакты у кандидата, затем готовят вопросы и связываются с рекомендателем.
5. Не стоит полагаться на характеристику, если в речи рекомендателя было много абстракции и мало фактов.
6. Не отметайте кандидата только из-за неидеальной рекомендации: у всех есть слабые стороны. 
7. Если отзывы о кандидате различаются, стоит уточнить у него, почему возникла такая ситуация.
8. Частые ошибки начинающих рекрутеров:

• не ставить кандидата в известность о сборе рекомендаций;
• звонить рекомендателям без предупреждения;
• задавать вопросы, которые не касаются работы.

Редактор: Анна Ефимова

https://huntflow.ru