Управленческий учёт как инструмент контроллинга

 

НАДЕЖДА ДАНИЛОЧКИНА

Основная цель контроллинга заключается в поддержке и улучшении процессов, направленных на достижение целей предприятия. Поэтому ему необходим инструментарий, который позволял бы избегать случайности, своевременно и быстро реагировать на негативные изменения, лучше использовать возможности для позитивных преобразований. При отсутствии такого инструментария предприятие перестает активно работать и начинает неадекватно реагировать на происходящие события.

В России используют различные трактовки термина «контроллинг». Так, некоторые специалисты считают, что контроллинг — это внутренний контроль, другие же отождествляют контроллинг с аудитом и управленческим учетом, а специалисты в области информационных технологий считают, что контроллинг и автоматизированная система управления предприятием — одно и то же. Однако термин «контроллинг» включает в себя не только учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов предприятия. Среди многообразной совокупности используемого контроллингом инструментария одна из основных составляющих – инструменты сбора и обработки информации.

Инструменты сбора и обработки информации

Систематическим сбором информации о процессах, связанных с производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, занимается система учета. Она может быть разделена на внутреннюю и внешнюю. К внешней (регламентированной) системе учета относится, в первую очередь, финансовая бухгалтерия и связанные с ней второстепенные виды бухгалтерского учета. Форма бухгалтерского учета определена законодательно государством.

Внутренняя система учета охватывает плановые и фактические расчеты по всем направлениям производственно-хозяйственной деятельности предприятия и законодательно определяется предприятием — система управленческого учета.

Управленческий учет — это подсистема управления на предприятии, которая предназначена для сбора и агрегирования учетных данных, направленная на решение конкретной управленческой задачи.

Управленческий учет — это подсистема управления на предприятии, которая предназначена для сбора и агрегирования учетных данных, направленная на решение конкретной управленческой задачи. Это может быть, например, обработка финансовой информации о протекающих на предприятии бизнес-процессах, преобразование ее к виду, удобному для оперативного принятия управленческих решений, и представление подготовленной таким образом информации менеджерам предприятия.

Законодательство России обязывает каждое предприятие вести регламентированный (бухгалтерский) учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации управленческого учета, который может быть либо совмещен с регламентированным учетом, либо выделен отдельным блоком.

Система управленческого учета может быть встроена в систему обычного финансового учета или интегрирована с бухгалтерским учетом (рис.1), поскольку в стандартном Плане счетов предусмотрены счета для учета производственных затрат и результатов деятельности.

Рис. 1. Различные подходы к взаимодействию управленческого и финансового учёта.

Коренное отличие управленческого учёта от финансового (регламентированного) состоит в том, что финансовый учёт ориентируется на внешних пользователей информации, прежде всего на налоговую инспекцию. А управленческий учёт нацелен на внутренних пользователей, в первую очередь на руководителей предприятия и его подразделений. Этим обусловлены все прочие отличия (табл.1).

Таблица 1. Различия между финансовым и управленческим учетом

Управленческий учет на предприятии разбивается на три достаточно важные и крупные подсистемы, взаимосвязанные между собой: систему учета затрат, систему показателей деятельности, систему управленческих отчетов (рис. 2).

Рис.2. Структура управленческого учёта 

Система учета затрат

С каждым годом расширяется диапазон производственных, технических и организационно-экономических вопросов, решение которых следует искать в сфере управления затратами. Многие отечественные предприятия уже отошли от устаревшего представления о том, что единственный способ управления затратами — их сокращение. Актуальным стало построение целостной системы управления затратами, являющейся неотъемлемой частью контроллинговой процедуры.

Деятельность любого предприятия связана с определенными издержками (затратами). Затраты отражают, сколько и каких ресурсов было использовано предприятием в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг). Поэтому управление затратами на предприятии призвано решать следующие основные задачи:

• выявление роли управления затратами как фактора повышения экономических результатов деятельности;
• подготовка информационной базы, позволяющей оценивать затраты при выборе и принятии хозяйственных решений;
• выявление технических способов и средств измерения и контроля затрат;
• поиск резервов снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия;
• выбор оптимальных методов и способов нормирования затрат;
• выбор системы управления затратами, соответствующей условиям работы предприятия.

Функции управления затратами реализуются через элементы управленческого цикла (рис.3): прогнозирование и планирование, организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование выполнения, учет и анализ.

Задачи управления затратами должны решаться в комплексе. Только такой подход приносит плоды, способствуя резкому росту экономической эффективности работы предприятия.

Управление затратами на предприятии предполагает выполнение всех функций, присущих управлению любым объектом, т.е. разработку (принятие) и реализацию решений, а также контроль их выполнения. Функции управления затратами реализуются через элементы управленческого цикла (рис.3): прогнозирование и планирование, организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование выполнения, учет и анализ.

Рис. 3. Схема взаимодействия функций управления затратами

Выполнение функций управления в полном объеме по всем элементам составляет цикл воздействия управляющей подсистемы (субъект управления) на управляемую подсистему (объект управления).

Субъектами управления затратами выступают руководители и специалисты предприятия и производственных подразделений (производств, цехов, отделов, участков и т.п.). Отдельные функции и элементы управления затратами выполняются служащими предприятия непосредственно или при их активном участии. Например, диспетчер влияет на координацию и регулирование производственного процесса, а следовательно, на производственные затраты; бухгалтер выполняет учет затрат и т.п.

Объектами управления являются затраты на разработку, производство, реализацию, эксплуатацию (использование) и утилизацию продукции (работ, услуг).

Субъектами управления затратами выступают руководители и специалисты предприятия и производственных подразделений (производств, цехов, отделов, участков и т.п.).

Управление затратами не является самоцелью, но совершенно необходимо для достижения предприятием определенного экономического результата, повышения эффективности работы.

Функции управления затратами первичны по отношению к производству, т.е. для достижения определенного производственного, экономического, технического или другого результата сначала нужно произвести затраты. Поэтому цель управления затратами состоит в достижении намеченных результатов деятельности предприятия (на основе нормирования и планирования затрат) наиболее экономичным способом.

Система показателей деятельности

Система показателей как инструмент контроллинга помогает принимать управленческие решения и управлять предприятием. Под показателями понимают абсолютные и относительные величины, а также их совокупности, которые отражают явления хозяйственной деятельности предприятия. Чтобы информация имела содержательный смысл и объективно отражала степень или эффективность достижения поставленных целей, необходимо рассчитать и сравнить с базовыми (желательными) значениями соответствующие величины показателей. Показатели деятельности предприятия лежат в основе планирования и делегирования ответственности как в отдельных подразделениях, так и всего предприятия.

Показатели можно систематизировать по различным признакам (рис. 4). Например, абсолютные и относительные, стоимостные и натуральные.

Рис. 4. Систематизация показателей по экономической сущности 

Система показателей позволяет не только количественно охарактеризовать и оценить ситуацию, но и вскрыть причины возникновения проблем, провести структурно-логический анализ влияющих факторов. 

Система управленческих отчетов

Система управленческих отчетов должна отражать, прежде всего, принятую практику управления компанией. То есть, необходимо организовать систему так, чтобы руководитель получал с определенной периодичностью интегрированный отчет, скажем, об уровне продаж, уровне прибыли и нормативах себестоимости, фактических показателях себестоимости по основным группам продукции, производимой предприятием и т. п.

А если в этой информации есть существенное отклонение от плана, то именно по этим отклонениям, и только по ним, должен быть предоставлен развернутый анализ возникновения их причин и рекомендация по устранению выявленных недостатков.

Отдел контроллинга участвует в формировании системы отчетности и координирует составление отчетов.

Базой для сравнения в управленческом учете могут быть три подсистемы стандартов:

• внешние стандарты и регламенты;
• внутренние корпоративные стандарты;
• стандарты, регулирующие функциональность бизнес-процессов предприятия.

К внешним стандартам и регламентам относятся: бухгалтерское законодательство, таможенное законодательство, законодательство об окружающей среде и т.д.

Корпоративные стандарты предприятия могут затрагивать практически все аспекты его деятельности. Но при этом, как определено в законодательстве, оказывать существенное влияние на порядок ведения финансового учета, и некоторые другие аспекты бизнеса.

То есть, корпоративные стандарты — это учетная политика организации.

К стандартам, регулирующим функциональность бизнес-процессов, относятся: стандарты управления складами и потоками товаров, стандарты на организацию системы закупок и др.

На каждый уровень управления ориентированы свои отчёты (табл.2).

Таблица 2. Примерная иерархия отчётов по уровням управления

Отчеты составляются внутри каждого функционального подразделения предприятия. Отдел контроллинга участвует в формировании системы отчетности и координирует составление отчетов. Качество отчетной информации зависит от идентичности структуры отчетов системе планирования.

Управленческий учёт с входящими в него системами управления затратами, показателей и отчётов представляет собой не только основу инструментария, сколько саму суть контроллинга. Именно управленческий учёт, его грамотная постановка и владение им позволяют компаниям принимать решения по достижению поставленных целей.

https://upr.ru/

Ситуационный контроллинг: работа с отклонениями

 

НАТАЛЬЯ ЧЕРНЕР

Контроллинг подразделяется на стратегический, оперативный и диспозитивный или ситуационный. Если стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования и контроля, оперативный — обеспечивает менеджеров методической и информационной поддержкой для достижения запланированных целевых показателей, то ситуационный контроллинг обосновывает причины отклонений и помогает менеджменту вырабатывать корректирующие действия.

Суть ситуационного контроллинга определяется фразой «что делать, если дело делается неправильно» и заключается в регулировании исполнения оперативного и стратегического планов. То есть, подготавливает и предоставляет информацию о сомнительном успехе запланированных и выполняемых мероприятий. Но в этом случае контроллинг решает постоянно две задачи — поставляет информацию менеджерам и непосредственно участвует в процессе менеджмента в качестве внутреннего консультанта (советника).

Цель ситуационного контроллинга — обоснование причин отклонений и совместно с менеджментом предприятия выработка корректирующих действий. Но анализ выявленных отклонений не может быть тотальным. Это нецелесообразно, поскольку процесс анализа отклонений может быть трудоемким, длительным по времени и затратным. Поэтому необходимо анализировать только существенные отклонения, критерии по которым устанавливает предприятие самостоятельно.

Таким образом, объектом ситуационного контроллинга являются релевантные отклонения, выданные как внутренними, так и внешними факторами, ставящие под сомнение достижение оперативных и стратегических целей предприятия. В этом и состоит отличие ситуационного контроллинга от стратегического и оперативного. 

Факторный анализ

Анализ отклонений — основной инструмент оценки деятельности предприятия. Текущий контроль и анализ отклонений позволяют своевременно перенастроить систему управления: менеджер имеет возможность в любой момент воздействовать на протекающие процессы, не дожидаясь окончания периода, на который были разработаны цели и критерии, отражающие их.

Анализ отклонений и, в первую очередь, экономический анализ — это, прежде всего, факторный анализ Его цель — определение и детальная оценка каждой причины, каждого фактора, которые могут привести к возникновению отклонений.

Так, например, отклонения по затратам на производство продукции являются следствием изменения трех основных факторов: объема производства, цен на ресурсы и норм расхода ресурсов на единицу выпуска, причем обычно все факторы воздействуют одновременно.

Это можно объяснить следующим:

• не выдержаны запланированные объемы производства (вследствие изменения спроса на различные виды продукции или из-за различных трудностей, связанных с ее производством, как следствие – недостаток мощностей, нехватка оборотного капитала и пр.);
• изменились цены на сырье и материалы (в условиях нестабильности рынка чем глубже общеэкономический кризис, тем сложнее прогнозировать цены);
• произошли изменения норм расхода: их уменьшение (завышенные нормы были разработаны ранее для выполнения планов, спущенных «сверху») или увеличение (налицо перерасход материальных ресурсов — необходимо выявить причину и принять меры к ликвидации отклонений).

Для эффективного оперативного управления необходимо:

• выявить причины отклонений (определить, какие отклонения какими факторами вызваны;
• установить ответственность за произошедшее;
• принять решения, позволяющие избежать нежелательных отклонений в будущем).

Для этого на практике используют метод цепных подстановок. 

Метод цепных подстановок

Метод цепных подстановок дает следующие формулы отклонений фактических переменных затрат от плановых: 

О (объем) = (Qф — Qп) х Нп х Цп,

О (цена) = Оф х (Цф — Цп) х Нп,

О (норма) = Оф х Цф х (Нф — Нп),

где О — отклонение;

      Q — объем выпуска;

      Н — норма расхода ресурсов (материалов, энергии и т.п.) на единицу выпуска;

      Ц — цена единицы ресурсов;

      ф и п — индексы фактического или планового значений величин. 

Подстановка начинается с количественных факторов (объем) и заканчивается качественными (нормы и цены). Поскольку отклонения, вызванные совокупным влиянием факторов, при этом будут отнесены на счет качественных факторов, такой порядок подстановки увеличивает значимость качественных факторов.

Распределение отклонений между факторами можно представить в графическом виде (рис.).

Рис. Распределение отклонений между факторами

На основе расчета по методу цепных подстановок можно выявить виновников отклонений: например, начальник цеха фабрики отвечает за потери, вызванные отклонением фактического расхода ресурсов от нормы, но не несет ответственности за потери, вызванные удорожанием материалов.

Для постоянных затрат рассчитывают отклонение по общей сумме, причем каждый руководитель отвечает за ту часть постоянных расходов, на которую он реально может воздействовать:

Опз = Зф — Зп,

где Зф, Зп — фактические и плановые постоянные затраты.

Отклонения по объему производства можно разбить на две большие группы: отклонения по мощности и по эффективности.

Отклонение по мощности: 

Ом = (Сф — Сп) х Фп, 

где Сф,п — стоимость (фактическая и плановая) основных фондов (количественный фактор);

Ф — фондоотдача (качественный фактор).  

Отклонение по фондоотдаче: 

О = Сф х (Фф — Фп). 

Пример.

Предприятие, специализирующееся на производстве мебели, планировало выпустить и реализовать за месяц 100 шкафов по цене 100 тыс. руб. каждый (табл. 1). При этом, выручка должна была составить 10 млн руб.

Таблица 1. Нормы расхода основных материалов на изготовление одного шкафа и плановые цены на материалы

Наименование материала	Единица измерения	Норма расхода на один шкаф	Цена, руб.	Расход на выпуск шкафов
				в натуральном выражении	в стоимостном выражении
Пиломатериалы	м3	0,4	110000	40	4 400 000
Лаки	л	1,2	20 000	120	2 400 000

Итого:

• плановые переменные затраты составляют 6 800 000 руб. (4 400 000 + 2 400 000);
• постоянные затраты за тот же период планировались на уровне 2 000 000 руб.;
• плановая прибыль — 1 200 000 руб. (10 000 000 — 6 800 000 — 2 000 000).

Фактически предприятие произвело и реализовало 90 шкафов по плановым ценам. Фактическая выручка составила 9 000 000 руб. (90 х 100 000) (табл. 2)

Таблица 2. Фактический расход материалов на производство

Наименование материала	Ед. изм.	Цена, руб.	Расход на выпуск шкафов
			в натуральном выражении	в стоимостном выражении
Пиломатериал	м3	105000	40,5	4 252 500
Лак	л	22 000	90	1 980 000

 

Итого:

• фактические переменные затраты — 6 232 500 руб. (4 252 500 + 1 980 000);
• постоянные затраты за тот же период составили 1 800 000 млн руб.;
• фактическая прибыль равна 967 500 руб. (9 000 000 - 6 232 500 — 1 800 000).

Расчет отклонений

Рассчитаем значения отклонений, вызванных различными факторами.

Отклонения по переменным затратам составили (-567 500 руб.):

• по объему производства (—680 000 руб.):
  • пиломатериалы О = (90 - 100) х 0,4 х 110 000 = (—440 000 руб.);
  • лаки О = (90 — 100) х 1,2 х 20 000 = (—240 000 Руб.);
• по ценам на материалы (+36 000 руб.):
• пиломатериалы О = 90 х (105 000 — 110 000)х 0,4 = (—180 000 руб.);
• лаки О = 90 х (22 000 — 20 000) х 1,2 = 216 000 руб.;
• по нормам расхода материалов (+ 76 500 руб.), в том числе, отклонения по прибыли:
• пиломатериалы О = 90 х 105000 (0,45 — 0,4) = 472 500 руб.;
• лаки О = 90 х 22 000 х (1 — 1,2) = (—396 000 руб.)  

Отклонение по постоянным затратам (—200 000 руб. = 1 800 000 — 2 000 000)

Отклонение по прибыли (—232 500 руб. = 967 500 — 1 200 000). 

Для контроля и анализа отклонений необходимо разработать классификатор (табл. 3) возможных причин и возможных виновников отклонений. Каждому отклонению присваивается пятизначный код; первые три цифры — код ответственного за проставление шифра причины, последние две цифры — код виновника отклонений

Таблица 3.  Пример классификатора причин отклонений 

Величина отклонения	Выявленные причины отклонения	Центр ответственности, определяющий причины отклонения	Код центра ответственности	Центр ответственности — виновник отклонения	Код центра ответственности — виновника

Коды отклонений проставляются в дополнительных лимитно-заборных картах. Таким образом, появляется возможность контроля причин отклонений в момент их возникновения.

Задача контроллера — разъяснить менеджеру экономический смысл результатов сравнения плановых и фактических величин и оказать содействие ему в выработке корректирующих действий.  

https://upr.ru/

Виды контроллинга

 

НАТАЛЬЯ ЧЕРНЕР

Анализируя с современную практику управления предприятиями, можно отметить, что контроллинг постепенно превращается в основного поставщика информации для руководителей. Поэтому так важно для правильной постановки системы контроллинга понимание его сущности.

Основная цель контроллинга — ориентировать процесс управления предприятием на достижение поставленных целей. Как правило, цели предприятия образуют «дерево целей», и для каждого уровня «дерева целей» формируется своя цель. Соответственно и контроллинг как инструмент менеджмента достижения целей подразделяется:

• на стратегический — делать правильное дело;
• оперативный — делать дело правильно;
• диспозитивный (ситуационный) — что делать, если дело делается неправильно.

Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Стратегический контроллинг выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач.

В то же время стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, задача которого — оказывать помощь менеджерам в достижении целей, выражающихся чаще всего в виде количественных значений рентабельности, ликвидности, прибыли и так далее (рис. 1).

Оба рассматриваемых направления контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени — до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.

Диспозитивный (ситуационный) контроллинг заключается в регулировании исполнения оперативного и стратегического планов. Его цель — обоснование причин отклонений и совместно с менеджментом предприятия выработка корректирующих действий. Но анализ выявленных отклонений не может быть тотальным. Анализируются, как правило, релевантные отклонения, выданные как внутренними, так и внешними факторами, ставящие под сомнение достижение оперативных и стратегических целей предприятия. В этом и состоит отличие ситуационного контроллинга от стратегического и оперативного.

Сущность стратегического контроллинга

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения. Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха. Читайте также про конкурентный анализ.

Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации «продукт/рынок», внутренние потенциалы представляют собой информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др. потенциалы.

Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий — возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

Стратегические цели — это цели, которые выводятся из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируются как новые и существующие (либо внутренние и внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.

В рамках стратегического анализа следует зафиксировать исходную ситуацию, потенциалы и стратегические «люки» предприятия — разность между возможными и реально достигнутыми результатами. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью как плановой величиной и исходной ситуацией как фактической величиной в настоящий момент времени.

На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей и устранить имеющиеся «люки». Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.

Из-за неполной количественной и качественной информации, а также вследствие открытого (неопределенного) горизонта планирования оценка генерируемых альтернатив в рамках стратегического планирования сильно затруднена.

Стратегическое решение — это последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий.

Поскольку оценка включает выявление однозначных приоритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных альтернатив. Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, реструктурирования или создания новой структуры предприятия.

Задача стратегического контроллинга — сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию.

При формировании концепции стратегического контроллинга необходимо учитывать и решать следующие задачи:

• формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;
• установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;
• определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;
• перепроверку реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;
• фиксацию отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;
• выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Контролируемыми величинами могут быть цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.

Проведение контрольной оценки — эта фаза стратегического контроллинга может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

На последней фазе процесса стратегического контроллинга по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректиpyющие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.

Сущность оперативного контроллинга

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг (табл.) ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера.

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, «смотрит» в настоящее. То есть:

• стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг — на конкретный результат;
• контроль предпосылок, успеха и результата имеет различные значение для обоих направлений контроллинга;
• объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;
• в оперативной области доминирует контроль со стороны (чаще всего со стороны отдела контроллинга), а в стратегической — самоконтроль.

В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг довольно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль их выполнения. Глобальное управление, реализуемое стратегическим контроллингом, дополняется более «тонким» управлением в рамках оперативного контроллинга.

https://upr.ru/article/vidy-kontrollinga/

Контроллинг: концептуальный подход к управлению

 

НАДЕЖДА ДАНИЛОЧКИНА

Для обеспечения управляемости современных предприятий необходимы методы и инструменты управления, соответствующие сложности внешней и внутренней среды предприятий. Таким инструментарием управления является контроллинг. Он координирует, интегрирует и направляет деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей. Однако эффективность достижения поставленных целей зависит от правильного понимания сути и концепции системы контроллинга.

Термин «контроллинг» (от англ. to control) означает контролировать, управлять. Однако в англоязычных источниках этот термин практически не используется: в Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет» (managerial accounting, manag­ement accounting), хотя работников, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, там называют «контроллерами» (controller).

В некоторых зарубежных литературных источниках контроллинг представлен как система программно-целевого планирования. Собственно термин «кон­троллинг» принят в Германии. В России используют различные термины: так, некоторые авторы считают, что контроллинг — это внутренний контроль, другие же отождествляют контроллинг с аудитом и управленческим учетом, а специалисты в об­ласти информационных технологий считают, что контроллинг и автоматизированная система управления предприятием — одно и то же. Однако термин «контроллинг» включает в себя не только учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов предприятия.

Информационная база системы управления

Управление — это упорядоченная совокупность разнокачественных про­цессов принятия решений и управляющих воздействий. Но управление как процесс возможно только при условии функционирования и циркулирования системно-упорядоченной информации по всему «контуру управления».

Весь процесс управления включает в себя, как правило, следующие этапы:

• фор­мирование дерева целей;
• определение факторов внешней среды;
• планиро­вание;
• корректировка целей;
• организация системы управления;
• определение сфер ответственности и инструментов мотивации;
• контроллинг показателей деятельности предприятия (мониторинг, оценка и анализ);
• определение кор­ректирующих действий.

То есть система контроллинга на предприятии является информационной базой системы управления, которая позволяет определить отклонения и их причины, а также выработать корректирующие действия (табл.1).

Таблица 1. Процесс принятия управленческого решения по управлению предприятием и роль в этом контроллинга в свете классического (рационального) подхода.  

Процесс принятия решений по управлению предприятием	Роль системы контроллинга на каждой стадии процесса
1. Выявление проблемы	Анализ количественной информации о внутренней среде предприятия (выручка, затраты, прибыль, их динамика, отклонения фактических значений от плановых). Анализ количественной информации о внешней среде предприятия.
2. Определение цели и выбор критерия (-ев). Установление значимости («веса») крите­риев	Разработка и внедрение единой в рамках предприятия методики расчета показате­лей, характеризующих степень достижения цели.
3. Нахождение возможных аль­тернатив	Поиск и количественный анализ имеющихся альтернатив.
4. Оценка альтернатив по вы­бранному критерию	Расчет показателей с предоставлением информации руководителю.
5. Выбор наилучшей альтерна­тивы	Ранжирование вариантов (окончательный выбор производится руководителем).

В настоящее время контроллер на многих предприятиях наделен функцией советника, а это принципиально новое понимание роли кон­троллинга. Увеличение масштабов конкуренции и динамика рынков требуют того, чтобы даже малые и средние предприятия имели в своем распоряжении все более точные инструменты управления.

Функционально обособленное направление 

Продолжительность существования предприятия обеспечивается только доходами. Поэтому чем выше целевая направленность использования имеющихся средств, тем быстрее можно обеспечить долгосрочное существование предприятия. Но можно установить факт незапланированного, то есть скорее всего случайного успеха, однако сознательно распространять этот успех на будущее невозможно, если не известны критерии его возникновения — в силу чего он становится неуправляемым, а если коли­чество случайных успехов увеличивается, то под вопрос ставится успех в длительной перспективе и, возможно, будет нанесен определенный ущерб предприятию.

Поэтому необходим инструментарий, который позволял бы по воз­можности избегать случайности и, в первую очередь, своевременно и бы­стро реагировать на негативные изменения, а также лучше использовать те возможности, которые предоставляются позитивными изменениями. При отсутствии такого инструментария предприятие перестает активно работать и начинает неадекватно реагировать на происходящие события Чтобы избежать этого, предприятию необходимо четко сформулировать свои цели.

Цели, устанавливаемые для достижения успеха, должны от­вечать, по крайней мере, следующим условиям:

• они должны быть реалистичными, то есть быть достижимыми с помощью имеющихся ресурсов;
• иметь установленные сроки достижения;
• достижение цели или отклонение от нее должно подда­ваться измерению.

Постановка цели, учитывающая эти условия, позволяет планиро­вать успех. Предпринимательский успех складывается из целого ряда компонентов:

а) это не только текущая и краткосрочная прибыль, а достаточная потенциальная способность получать доходы в средне- и долгосрочной перспективе;

б) помимо нынешней и будущей прибыли в качестве необходимых компонентов успеха предприятия следует назвать краткосрочную лик­видность и наличие возможностей средне- и долгосрочного финанси­рования;

в) постоянно контроли­руемая рентабельность предприятия в целом, а также отдельных сфер его деятельности (подразделений).

Воздействие на компоненты успеха предприятия является необходимым условием его существования. От­сутствие внимания хотя бы по одному из компонентов может отрицательно сказаться на общем успехе. Анализируя практику производственно-хозяйственной деятельности как отечественных, так и зарубежных предприятий, можно сделать вывод, что инструментом, который позволяет исключать вероятность сбиться с пути, ведущего к цели, а также соблюдать времен­ной план и своевременно выявлять возникающие препятствия, является контроллинг.

То есть речь идет о существовании на предприятии подразделения (должность, отдел, департамент и прочее), которое направляет руково­дителям различного уровня управления информацию для принятия управ­ленческих решений. Таким образом, контроллинг — это функционально обособленное направление аналитической деятельности на предприятии, связанное с реализацией информационного, комментирующего обеспечения управления предприятием. То есть ориентирование руководителей на принятие эффективных управленческих решений и соответствующие действия путем подготовки и предоставления релевантной информации.

Причины появления

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить рядом причин.

Во-первых, повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополни­тельные требования к системе управления предприятием:

• смещение акцента с контроля прошлого на анализ буду­щего;
• увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
• необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней сред предпри­ятия;

необходимость продуманной системы действий по обе­спечению выживаемости предприятия и
избежанию кризисных ситуаций.

Для выполнения перечисленных требований необходим специальный механизм, являющийся частью системы управления предприятием в целом. Роль этого механизма на многих зарубежных и ответственных предпри­ятиях выполняет система контроллинга.

Во-вторых, вследствие научно-технического прогресса непрерывно увели­чивается сложность продукции и технологического процесса. Согласно теореме необходимого разнообразия, чем больше сложность объекта управления, тем более разнообразных управленческих воздействий он требует, а потому существует объективная необходимость в усложнении систем управления современными предприятиями.

С другой стороны, усложнение порождает рассогласованность действий между подраз­делениями («шум») внутри самой системы управления. Поэтому услож­нение систем управления предприятием требует механизма внутренней координации внутри системы управления. Таким механизмом является система контроллинга.

В-третьих, информационный бум при недостатке релевантной (существен­ной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления.

В-четвертых, общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

В тесной связи с предыдущим фактором находится фактор делеги­рования полномочий в рамках управленческого процесса. При растущей степени децентрализации управленческого процесса все большее число подразделений получают свободу действия и автономию принятия решений. Частичная независимость от деятельности других подразделений предпри­ятия позволяет децентрализованным подразделениям реализовывать свои цели, что может вести к снижению оптимальности их поведения с точки зрения достижения общей системы целей предприятия. Кроме того, руководство не всегда в состоянии разработать целостную и ясную систему целей пред­приятия и привести ее в соответствие с существующей организационной структурой. Отсюда вытекают конкуренция и конфликт целей, а также проблема осуществления единого, направленного на реализацию общих целей предприятия, руководства децентрализованными подразделениями. Данные проблемы могут и должны быть решены в рамках контроллинга.

Миссия

Для более полного понимания роли контроллинга необходимо определить его миссию. Так, миссия менеджмента — достичь поставленных целей максимально эффективным путем. Очевидно, для реализации миссии менеджменту необходима информация систематизированная, проанализированная, до­стоверная, существенная, интерпретированная и агрегированная.

Именно в этом заключается миссия контроллинга: в информационной и консультационной поддержке менеджмента в процессе планирования, организации, управления и контроля использования финансовых, материальных, трудовых и прочих ресурсов.

Необходимо уточнить, что контроллинг не является альтернативой менеджменту. Хотя некоторые эксперты, преследуя различные цели, делают упор на отдельные элементы целостной системы контроллинга, не следует забывать о его междисциплинарном и комплексном характере.

Эволюция концепций

Можно выделить следующие концепции контроллинга, представ­ленные как отечественными, так и зарубежными авторами  (табл.2).

Таблица 2. Основные концепции контроллинга.

Концепция	Трактовка сущности и основных задач в рамках данной концепции
Контроллинг как система управленческого учета (1930 г.).	Переориентация системы учета из прошлого в будущее, создание на базе учетных данных информационной системы поддержки управлен­ческих решении, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия.
Контроллинг как система информационного обе­спечения предприятием (1970 – 1980 гг.).	Создание общей информационной системы управления (management information system). Разработка концепции единой информационной системы, ее внедрение, координация функционирования информационной системы, оптимизация информационных потоков.
Контроллинг как элемент системы управления предприятием (1980 г.) с акцентом на планиро­вание и контроль; с акцентом на коорди­нацию.	Планирование и контроль деятельности струк­турных подразделений предприятия. Координация деятельности системы управления предприятием (управление управлением).
Контроллинг как система «стройного менеджмен­та» (Lean Management) (1980 г.).	Делегирование прав и ответственности за веде­ние производственного учета исполнителям на отдельном рабочем месте.
Контроллинг как практи­ческая концепция: контроллинг общей цели; контроллинг числовых показателей (1980–2001 гг.).	Доминирует логика системного мышления — оптимизация прибыли. Доминирует логика последовательного мышле­ния — максимизация прибыли.

Концепция, ориентированная на систему учета (контроллинг как система управленческого учета)

Данная концепция в виде основной и единственной сферы деятель­ности контроллинга предусматривает (устанавливает) систему учета на предприятии, в качестве которой понимается специфическая информа­ционная система, позволяющая руководству в любой момент времени получать исчерпывающие количественные (стоимостные и натуральные) данные о деятельности предприятия, используемые для целей планиро­вания и контроля.

Основной задачей контроллинга в рамках данной концепции явля­ется централизация и переориентация в будущее системы учета, кон­центрирующейся на регистрации фактической информации прошлых периодов.

Таким образом, контроллинг играет основную роль в процессе разработки системы учета, базирующейся на плановых показателях и по­зволяющей реализовывать основные цели предприятия (по ликвидности и рентабельности) при любых решениях и действиях органов управления. Однако здесь затрагивается лишь один элемент контроллинга (учет), что сужает исследуемую область знаний и не позволяет полностью ис­пользовать его потенциал. При этом необходимо признать, что данная концепция может оказаться полезной, особенно на начальных стадиях внедрения контроллинга.

Концепция, ориентированная на информационную систему (кон­троллинг как система информационного обеспечения предприятием)

Указанная концепция базируется на рассмотренной выше концеп­ции, и, преследуя информационную цель контроллинга, основывается на всей системе целей предприятия, что существенно расширяет инфор­мационную базу
контроллинга. Данная концепция особенно выделяет содержательные, процессуальные и структурные задачи контроллинга в рамках информационной системы, причем контроллинг рассматри­вается как ядро этой системы. В качестве организационно независимой информационной службы контроллинг получает довольно обширные полномочия, связанные с информационным снабжением и коммуникацией для координации и поддержки управленческого процесса.

Концентрация всей необходимой для принятия управленческих решений информации, а также деятельности по ее поиску и обработке позволяет существенно повысить эффективность коммуникационных потоков и всего информа­ционного процесса в целом.

Одной из важных задач контроллинга в рамках рассматриваемой концепции является концептуальная разработка, внедрение и последу­ющее обслуживание информационной системы управления. При этом особую роль играет организация эффективного документооборота и интеграция системы электронной обработки данных в общую информационную систему (management information system — MIS).

Обобщая и расширяя возможности координации и информа­ционного снабжения управленческого процесса, данная концепция пытается разграничить сферу деятельности контроллинга, не позволяя выделить какого-либо специфического инструментария контроллинга в рамках управления предприятием. Кроме того, необходимо отметить, что полная централизация информационной деятельности в рамках контроллинга представляется не всегда практически реализуемой и целесообразной.

Концепция, ориентированная на систему управления (контроллинг как элемент системы управления предприятием)

Данная концепция рассматривает контроллинг как инструмент и интегральную часть системы управления. При этом все аспекты контрол­линга выводятся из общего спектра проблем, связанных с управлением, и тем самым осуществляется попытка систематического и полного ана­лиза основ контроллинга, который реализует как информационные, так и координационные цели.

В соответствии с различной степенью реализации цели координации в рамках данной концепции можно выделить подход, ориентированный на планово-контрольную систему, и подход, ориентированный на коор­динацию.

В первом случае цель координации относится, прежде всего, к про­цессам  производственного планирования и контроля и соответствующему информационному снабжению. Такая постановка проблемы делает данную концепцию
привлекательной для российских предприятий, предполагая реализацию, по крайней мере, первой концепции.

Во втором случае проблема координации описывается более широко, охватывая все подсистемы системы управления. При этом контроллинг сам начинает играть роль подсистемы управления, координирующей деятельность всей системы управления в целом.

Данная концепция заслуживает наибольший интерес, поскольку, пред­ставляя контроллинг в аспекте общих проблем принятия управленческих решений, можно объединить наиболее важные элементы двух рассмо­тренных выше концепций.

Контроллинг как система «стройного менеджмента» (Lean Mana­gement)

Данная концепция рассматривает контроллинг как делегирование прав и ответственности за ведение производственного учета исполни­телям на рабочем месте.

Контроллинг как практическая концепция (контроллинг общей цели, контроллинг числовых показателей)

Данная концепция рассматривает контроллинг общей цели как логику системного мышления — оптимизация прибыли, а контроллинг числовых показателей как логику последовательного мышления — максимизация прибыли.

В целом система контроллинга на предприятии решает все пере­численные задачи, но расстановка акцентов может быть разной в зависимости от выбранной концепции управления предприятием.

https://cutt.ly/i7WKeDJ