Оценка качества и разработка программы развития корпоративной культуры

Вопросы управления корпоративной культурой для всё большего количества компаний становятся высоко значимыми и актуальными, вовлеченными в реализацию стратегических бизнес-задач, а не просто «данью моды». Особенное место занимают случаи слияния-поглощения, когда, учитывая историю формирования кампании, в ее корпоративной культуре необходимо учитывать два пласта: старый и новый.

Старый – это архетипы материнской корпоративной культуры, которая является основой при формировании объединенной компании. Новый - это корпоративная культура включаемой компании, которая вносит новые бизнес-задачи, привносит свои способы корпоративного управления, переформатируя прежние, материнские.

Прямое совмещение двух корпоративных культур неизбежно порождает объемные проблемные поля, создается нервный социально-психологический климат в коллективе, имеет место преобладание негативных настроений и пессимистических установок.

Таким образом, управляющими корпоративной культурой в организации встает сложная и объемная задача – переломить негативную тенденцию на позитивную, сформировать свою корпоративную культуру на основе общей корпоративной культуры материнской кампании, адаптируя, интегрируя, переформатируя сложившиеся в коллективах традиции, установки, ожидания, ценности, отношения.

Учитывая, что корпоративная культура начинает рассматриваться как инструмент, повышающий эффективность бизнеса компании, который активно развивается, существенным становится момент изучения корпоративной культуры в ее развитии, выделяя инновационную часть, отвечающую за чувствительность к новым вызовам, и консервативную часть корпоративной культуры, отвечающую за стабильность ее воспроизводства.

Учитывая наличие различного понимания термина «корпоративная культура» в разных организациях и состава тезауруса, который за ним стоит, проведение аудита корпоративной культуры подразумевает этап согласования такого тезауруса. Если у клиента уровень терминологии недостаточен для формирования критериальной базы оценки своей корпоративной культуры, то можно опираться на ту или иную версию, приведенную в литературе.

Опираясь на свой опыт исследования и разработки, отмечаем, что изучение такого сложного комплекса корпоративной культуры требует не только социологического, но и культурологического подхода. Социологическое исследование предоставляет для культурологического исследовательский материал, срез текущей ситуации, а вся мощность изучения достигается за счет тщательности проработки концептуальной базы исследования, стандартизации и технологизации аналитических процедур, процедур оценки, квалификации и интерпретации полученных данных по корпоративной культуре.

Как правило, общее содержание такого проекта состоит в разработке выверенной нормативной базы развития корпоративной культуры на предприятиях организации, которая полностью учитывает текущую ситуацию, локализовано решает выявленные проблемы корпоративной культуры (опирается на проведенное исследование), обеспечивает соответствие уровня развития корпоративной культуры стратегическим ориентирам Компании и базируется на принятых корпоративных стандартах Компании.

Миссия такого проекта может состоять в формирование общей корпоративной среды компании, которая позволяет гибко, но с сохранением организованности реагировать на изменение стратегических бизнес-задач, обеспечивая полноту вовлечения потенциала коллектива в их решение, учитывая своеобразие коллективов и групп, но сохраняя общую идентичность, приверженность единым принципам.

Помимо этого, проект обеспечивает стратегический вклад проекта в развитие кадрового потенциала компании: повышение уровня самоорганизации персонала при использовании абстрактных оснований нормирования корпоративного поведения, взаимодействия и корпоративных отношений.

В качестве функция проекта можно назвать повышение эффективности и организованности корпоративного поведения, взаимодействия и взаимоотношений персонала на предприятиях компании.

 

Цели проекта по оценки качества и разработки уровня развития корпоративной культуры:

1. Изучение текущего уровня развития корпоративной культуры компании в следующей структуре:

• Реконструкция текущего состояния корпоративной культуры компании,
• Оценка качества и уровня развитости текущего состояния этой культуры с внутрикорпоративной точки зрения и точки зрения внешней бизнес-среды,
• Выявление и оценка существующего вектора развития корпоративной культуры с учетом динамики предшествующих изменений,
• Выявление ключевых проблем в развитии корпоративной культуры Компании,
• Выявление возможных направлений коррекции корпоративной культуры компании.

2. Разработка обоснованной нормативной базы развития корпоративной культуры Компании в следующей структуре:

• Политика компании в сфере корпоративной культуры, структура этой политики,
• Описание оргструктуры компании, обеспечивающей эффективную реализацию этой политики,
• Программа развития корпоративной культуры Компании,
• Стратегия внедрения, реализации этой программы Компании.

 

Этапы проекта:

1.      Оценка качества корпоративной культуры компании

2.      Разработка нормативной базы развития корпоративной культуры компании:

2.1.   Разработка концепции развития корпоративной культуры

2.2.   Апробация основных положений концепции развития корпоративной культуры

2.3.   Разработка программы развития корпоративной культуры

 

См. схему крупнее в отдельном окне

ЭТАП 1. ОЦЕНКА КАЧЕСТВА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ

Этап обеспечивает формирование представлений о текущем состоянии корпоративной культуры компании, квалифицированной оценки этого состояния, как с внутрикорпоративной стороны, так и со стороны внешней бизнес-среды, выявление в текущем состоянии того, что требуется сохранить, а что требуется устранить из корпоративной культуры Компании.

Учитывая важность данного этапа, в работе более подробно раскрывается технологическая карта этапа и приводятся критерии качества базовой процедуры этапа – процедуры оценки.

Технологическая схема 1-го этапа

См. схему крупнее в новом окне

 

Состав работ в рамках этапа:

1.1. Разработка инструментария проекта

1.1.1. Инвентаризация опыта:для корректного вхождения в историю развития корпоративной культуры компании разработчиком проводитсяизучение существующих материалов по корпоративной культуре компании: кодекс, стандарты, программы, материалы исследований и пр.

1.1.2. Согласование тезауруса проекта: концептуальная проработка и согласование значений ключевых тематических терминов, используемых в разработке. (Прим. разработчика: требуется в силу существования в практике изучения корпоративной культуры большого разброса понимания базовых терминов, задающих предметную область).

1.1.3. Согласование критериев оценки качества корпоративной культуры: верификация концептуального понимания базовых терминов в систему критериев измерения событий корпоративной культуры.

1.1.4. Разработка анкеты исследования и гайдов интервью.

1.1.5. Оптимизация структуры объекта /предмета исследования: после проведения серии согласований и уточнений предложенная разработчиком базовая структура объекта / предмета исследований будет оптимизирована за счет локализации проблемных зон и фиксации акцентов их изучения (см. схему «Базовая структура и типология конфликтных отношений в коллективе компании»).

1.1.6.Формирование в компании оргструктуры поддержки и внутреннего продвижения проекта.

 

 

 

1.2. Изучение текущего состояния корпоративной культуры компании

1.2.1. Проведение внутрикорпоративных экспертных интервью, обработка и анализ полученных данных, написание сводного отчета. Позволяют более глубоко изучить общие вопросы развития корпоративной культуры Компании, выделить сравнительные характеристики, понимание которых предполагает высокий уровень квалификации и владение соответствующей информацией.

1.2.2. Проведение анкетирования на предприятиях компании

1.2.2.1.Согласование структуры исследовательской выборочной совокупности.

1.2.2.2.Формирование категорий и состава респондентов, их общего объема, который должен обеспечить возможность сравнения данных по предприятиям Компании и категориям респондентов с утвержденным уровнем достоверности.

1.2.2.3. Формирование исследовательской группы: тренинг и инструктаж рабочей группы

1.2.2.4. Проведение анкетирования.

1.2.2.5. Сбор анкет в центр обработки.

1.2.3. Обработка, анализ данных анкетирования.

1.2.4. Проведение обсуждения состояния корпоративной культуры на форуме внутрикорпоративного Интранет-портала. Позволяет выявить неформальные отношения и оценки по теме исследования.

1.3. Изучение восприятия корпоративной культуры компании внешней бизнес-средой

1.3.1. Формирование пула экспертов:

1.3.1.1. Представители организаций-клиентов

1.3.1.2. Представители организаций-партнеров

1.3.1.3. Представители компаний-конкурентов

1.3.1.4. Представители бизнес-среды (бизнес-ассоциаций, аналитики)

1.3.1.5. Журналисты деловых / отраслевых СМИ

1.3.1.6. Представители органов местной исполнительной власти

1.3.2. Проведение внешних экспертных интервью

1.3.3. Обработка и анализ полученных данных.

1.4. Формирование системы показателей оценки качества корпоративной культуры Компании: (Прим. разработчика:оценка полученных данных о состоянии корпоративной культуры на основе сложившихся социологических критериев: средние значения по выборочной совокупности, не являются достаточными для изучения качества культуры, поэтому разработчик предлагает проведение специализированного экспертного исследования для формирования количественных стандартов такой оценки).

1.4.1. Проведение формализованного экспертного опроса (на основе общей  анкеты): ключевым специалистам Компании по корпоративной культуре высылается по электронной почте бланк экспертного опроса, который содержит шкалы общей анкеты с требованием указать требуемый уровень развития признака в текущий момент времени и через определенный период.

1.4.2. Обработка полученных материалов принятыми в социологии методами: формируется стандарт оценки качества текущего состояния корпоративной культуры.

1.5. Аналитика уровня развития корпоративной культуры: сводный анализ всех полученных материалов, формирование аналитического отчета по этапу.

Состав результата по данному этапу:

• Описание текущего состояния корпоративной культуры Компании,
• Оценка качества и уровня развитости корпоративной культуры,
• Выявление и оценка существующего вектора развития корпоративной культуры,
• Выявление и оценка того, что нужно сохранить в корпоративной культуре,
• Выявление и оценка того, что нужно устранить в корпоративной культуре,
• Выявление целесообразных направлений коррекции корпоративной культуры.

обеспечивает квалифицированную разработку нормативной базы развития корпоративной культуры Компании по формату принятия управленческого решения.

 

ЭТАП 2. РАЗРАБОТКА НОРМАТИВНОЙ БАЗЫ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ

Для осуществления включенного, эффективного и организованного развития корпоративной культуры она должна иметь многоуровневую, иерархированную нормативную базу, разработку которой предполагается осуществить в 3 этапа:

2.1. Разработка концепции развития корпоративной культуры

2.2. Апробация основных положений политики развития корпоративной культуры

2.3. Разработка программы развития корпоративной культуры

 

Этап 2.1. Разработка концепции развития корпоративной культуры Компании

Этап направлен на разработку общих положений по развитию корпоративной культуры Компании, которые будут положены в основу программы ее развития.

 

Структура работ в рамках этапа 2.1.

 

 

Состав работ по этапу

2.1.1. Разработка политики развития корпоративной культуры включает следующие работы:

• Фиксация системы взаимодействий, в которые включена корпоративная культура
• Выявление функциональных требований, которые предъявляют другие направления развития компании к корпоративной культуре (бытие «для иного»)
• Выявление функциональных требований, которые предъявляет корпоративная культура к другим направлениям развития (бытие «для-себя»)
• Описание идеальной модели корпоративной культуры, которая может реализовать систему функциональных требований, приоритетов и принципов ее функционирования
• Описание пути преобразования текущего состояния корпоративной культуры в состояние, соответствующее идеальной модели (развитие)
• Описание приоритетов преобразования
• Описание принципов движения Компании по приоритетным направлениям
• Описание принципов реагирования системы корпоративной культуры на отвлекающие от развития факторы

2.1.2. Конкретизация политики развития для ключевых субъектов корпоративной культуры включает следующие работы:

• Описание структуры базовых субъектов корпоративной культуры
• Описание корпоративных ролей, которые играют эти субъекты в развитии корпоративной культуры
• Описание факторов мотивации и вовлечения этих субъектов в развитие корпоративной культуры

2.1.3. Разработка содержания политики развития корпоративной культуре в структуре базовых субъектов включает следующие работы:

• Выделение этапов в развитии корпоративной культуры
• Выделение специфичных для субъектов направлений в развитии корпоративной культуры
• Построение дерева целей по каждому направлению развития
• Формулировка задач для субъектов реализации направлений развития

2.1.4. Описание оргструктуры проектного типа для реализации политики развития включает следующие работы:

• Определение механизмов достижение поставленных целей и задач
• Соорганизация механизмов достижения в организационные комплексы
• Описание принципов управления организационными комплексами
• Описание и разграничение зон ответственности субъектов
• Описание обязанностей и полномочий субъектов, вовлекаемых в управление / самоуправление

2.1.5. Разработка бренд-гайда по корпоративной культуре: содержание по политике корпоративной культуры обладают высоким уровнем абстракции и требуют значительных усилий по их пониманию. Для упрощения процедур запоминания и понимания предусматриваются принципы визуализации содержаний, которые оформляются в гайд-бук корпоративной культуры (по аналогии с бренд-буком фирменного стиля).

 

2.2. Апробация основных положений политики развития корпоративной культуры

В силу того, что концептуальные разработки в области корпоративной культуры сложны и требуют вовлечения широко спектра представлений разработчика, вплоть до профессионального мировоззрения, то возможен определенный тренд в содержании разработки. Для контроля разработки, и оперативного согласования вводится этап апробации ключевых положений концепции развития корпоративной культуры Компании, который подразумевает использование ряда инструментов.

Структура работ в рамках этапа 2.2.

 

 

Проведение обсуждения содержательной части концепции предполагается осуществить в рамках хорошо зарекомендовавших себя инструментов, а именно:

Холл-тест: предлагает квалифицированным респондентам оценить правильность, адекватность и степень реализуемости предлагаемых в рамках концепции развития корпоративной культуры положений.

Холл-тест – качественно-количественный метод исследования, позволяющий эффективно тестировать на небольшой выборке интеллектуальные продукты (в том числе), опыт знакомства или использования которых у аудитории отсутствует. В связи с этим перед процедурой тестирования, осуществляется предварительное ознакомление аудитории с тестируемыми материалами.

Семинар по разработке оргструктуры (проектного типа) развития корпоративной культуры Компании. Позволит без разворачивания полномасштабного консалтингового проекта за счет внутренней самоорганизации Компании разработать эффективную, привязанную к реальным возможностям оргструктуру развития корпоративной культуры Компании. Для участия в семинаре приглашаются квалифицированные сотрудники Компании. Семинар проходит под непосредственным управлением разработчика.

Обсуждение на форуме бренд-гайда корпоративной культуры. Позволит вовлечь в разработку визуализаций креативный потенциал заинтересованной части коллектива Компании. Для обсуждения на форум выносятся варианты креативных концепций.

Фокус-группа по тестированию бренд-гайда корпоративной культуры, к участию в которой приглашаются квалифицированные сотрудники компании, обсуждает предлагаемые дизайнерские решения.

 

По результату разработки ожидается введение необходимых коррекций в содержание концепции корпоративной культуры Компании.

 

2.3. Разработка программы развития корпоративной культуры

Продолжение анализа концепции по критерию готовности к реализации с оценкой доступных общего типа ресурсов или возможностей их привлечь в разумные сроки позволяет перейти к формулировке стратегии реализации концепции развития корпоративной культуры, которая, в свою очередь, конкретизируется в программу развития корпоративной культуры Компании на фиксированный период времени за счет учета текущих обстоятельств. Программа разбивается на ряд коммуникативных и формирующих мероприятий, размещенных в наиболее эффективной последовательности их проведения. Конкретные сценарии мероприятий не приводятся.

Структура и состав работ по данному этапу приведены на следующей схеме.

 

 

 

Полное название статьи: "Оценка качества и разработка программы развития корпоративной культуры организации: эффективные типовые проектные алгоритмы".

 А.Л.Емельянов

Управление людьми с помощью метапрограмм

Cветлaна Влaдимиpoвна Ивaнoва

Оценив метапрограммы человека, мы можем понять особенности его мышления, принятия решений, мотивации и предпочтений. Главное преимущество методики заключается в том, что она позволяет избежать социально желательных ответов, так как человек не может постоянно контролировать форму своей речи. Рассмотрим несколько метапрограмм, способы их выявления, а также выводы, которые они позволяют нам сделать о человеке

Метапрограммы — это паттерны, которые мы используем для того, чтобы определить, какая информация будет допущена в сознание. Метапрограммы являются ключевыми моментами в процессе мотивации и принятия решений. Таким образом, оценив метапрограммы человека, мы можем понять особенности его мышления, принятия решений, мотивации и предпочтений.

Самый простой и надежный способ оценить тип мышления и восприятия действительности человеком — это слушать его речь, в первую очередь обращая внимание не на содержание, а на форму, т.е. структуру построения фраз. Главное преимущество методики заключается в том, что она позволяет избежать социально желательных ответов, так как человек не может постоянно контролировать форму своей речи. Рассмотрим несколько метапрограмм, способы их выявления, а также выводы, которые они позволяют нам сделать о человеке.

1. Стремление — избегание

«Стремление — избегание» — это речевая характеристика, формально выражающаяся в появлении отрицания (например, неконфликтный), слов «нормальный», «приемлемый» (указывает на избегание) или позитивной формулировки (указывает на стремление). В ситуации, когда вы задаете человеку открытые вопросы или просите описать что-либо, обратите внимание на соотношение «стремления — избегания» в ответах.

Люди, у которых избегание преобладает, как правило, ориентированы на поиск ошибок и/или негатива. Они бывают весьма успешны в контролирующих видах работ, склонны многократно перепроверять и избегать рисков. Как правило, они испытывают существенные сложности при общении с людьми, особенно если это является важной составляющей их работы. Избегание как преобладающая характеристика абсолютно неприемлема для тех, кто постоянно работает с клиентами или в условиях изменяющейся среды.

Если в речи человека избегание встречается, но заметно реже, чем стремление, то оно в большинстве случаев указывает на:

• наличие реального негативного опыта;
• повышенную критичность данного фактора.

В мотивации отметим эти важные факторы:

• Надо помнить, что избегание в целом — менее эффективная жизненная позиция, поэтому для людей избегания надо добавлять мотиваторы и формулировки стремления, но делать это постепенно, чередуя с более близкими им формулировками избегания.
• Для людей, у которых стремление доминирует, более эффективна высокая планка целей. Для людей избегания завышенная планка целей неприемлема, так как они начинают избегать ситуаций, где не могут добиться успеха.
• Для людей, у которых избегание проявляется точечно, очень важно не завышать планку целей и не использовать по возможности критику и наказание там, где избегание проявлялось: это болевые точки, от которых избавиться можно только постепенно.

2. Тип референции

Тип референции скажет вам о том, каким образом соотносится собственное и внешнее мнение при принятии решений и самооценке человека.

Внутренняя референция в первую очередь означает ориентирование на собственное мнение, видение и позицию.

Внешняя — на мнение окружающих, объективные результаты, принятые нормы, общественное мнение.

Смешанная референция — это сочетание обоих типов.

На практике следует задать несколько разнонаправленных вопросов, отмечая на ответы того или иного типу. Схема самого вопроса выглядит следующим образом:«Вы хорошо… / хороший ..? Почему вы так считаете?» — В качестве глагола или существительного может выступать как основной вид деятельности или ее отдельные составляющие («Вы хорошо продаете? Проводите переговоры? Вы хороший сотрудник?» и т. д.), так и отвлеченные вопросы («Вы хорошо готовите? Вы хорошо рисуете?»). Но главной составной частью является вторая часть — «Почему вы так считаете?». Здесь мы смотрим на результат:

• Чье-то мнение, объективный результат, понятие «так принято» или «так положено» указывают на внешнюю референцию и позволяют определить референтную группу — группу лиц, чье мнение важно для человека.
• Собственное мнение («Я считаю», «Я сам(а) доволен(а)», «Я вижу» и т. д.), а также субъективный результат («Добиваюсь целей, которые сам перед собой ставлю») указывают на внутреннюю референцию.

На основании нескольких ответов на вопросы такого типа мы можем понять, к чему тяготеет человек.

Если человек в ответе просто называет некий результат, то необходимо выяснить, кто задал критерии успеха — сам человек (внутренняя референция) или кто-то извне (внешняя референция). Например: «Я хорошо веду переговоры». — «Почему?» — «Я в большинстве случаев добиваюсь результата». — «А кто задает критерии результата?»

Основная информация для мотивации здесь такова:

• Внешняя референция означает высокую степень значимости оценки, похвалы, а также публичности признания и внешних его признаков. В данном случае очень важно правильно определить референтную группу. Она может быть как реальной (коллеги, клиенты, руководство), так и условной (мода, «так принято», все сотрудники иностранных компаний, мнение прессы и т. п.), а также бывает выражена в виде объективного фактора (объем продаж, выполнение бизнес-плана и т. д.) При проведении оценки деятельности сотрудника очень важно апеллировать именно к его референтной группе. Например, для сотрудника, референтной группой которого является руководство, будет более эффективна фраза: «Именно твой стиль общения с клиентами я (руководитель) ценю больше всего».
• Внутренняя референция означает, что гораздо более важным фактором для человека является не внешнее признание, а самооценка, удовлетворенность сделанным — вне зависимости от внешнего признания, а также возможность иметь собственное мнение, оказывать влияние на ситуацию, самому принимать решение и делать выбор. Поэтому для человека, тяготеющего к внутренней референции, особенно важны будут включение его в процессы принятия решений, учет его мнения, аргументация в ситуации, когда его мнение не принимается, а также возможность иметь широкую и четко очерченную зону ответственности и принятия решений. Очень опасно сильное давление на такого человека, а чрезмерно частое обращение в экспертному влиянию («так говорят специалисты») или к мнению группы («так принято») может вызывать сильное раздражение.

3. Процесс — результат

В реальной жизни большинство видов работ предполагает соотношение процесса и результата. Например, к работам с мотивацией на результат относится большинство должностей, связанных с активными продажами и влиянием на финансовую эффективность компании; все должности, на которых основной задачей является разрешение сложных и конфликтных ситуаций. На таких местах и нужны люди, которые в большей степени ориентированы на результат и мотивируются его быстрым достижением. А вот, например, работа секретаря предполагает значительно больше процедур и процессов. Следовательно, люди, ориентированные на

процессы и мотивированные стабильностью и плавным течением жизни, подойдут больше.

Представьте, что вы собираетесь в отпуск. Каким он должен быть?

1. «Я хочу отдохнуть так, чтобы осталось много ярких впечатлений, чтобы остались хорошие воспоминания, чтобы приехать отдохнувшим и запаса сил хватило надолго».
2. «Я хочу во время отпуска видеть много разных мест, получать положительные эмоции и яркие впечатления, релаксировать и отдыхать, потому что очень устал на работе».

Если мы сопоставим эти два примера, то увидим, что по сути оба человека хотят отдохнуть примерно одинаково, но первый ориентирован на то, что будет в результате, а второму больше значим сам процесс.

Самый простой способ определения ориентированности на процесс или результат таков: мы задаем вопрос типа «Что вам больше всего нравится в работе?», «Что вам больше всего понравилось в этом проекте?», а затем оцениваем соотношение результата (сделать, убедить, сделка) и процесса (делать, убеждать, переговоры).

С точки зрения мотивации важно учитывать следующие моменты.

Ориентированность на результат:

• сотрудники мотивированы высокой планкой целей;
• важна четкая измеримость цели и результата, а также большая самостоятельность; оптимален контроль по результату;
• значимы объяснения того, ради чего делается та или иная работа (ключевым словом будет зачем);
• значимым фактором мотивации является соревнование, сравнение своего результата с результатами других сотрудников или собственными в другие отрезки времени.

Ориентированность на процесс:

• важна стабильность и отработанность процессов, четкое представление о том, что именно нужно делать в данный момент времени;
• контроль должен быть периодическим или выборочным; причем более важно контролировать именно соблюдение технологий (процессов), нежели достижения как таковые;
• систему стоит строить таким образом, чтобы соблюдение технологий (процессов) само по себе приводило к достижению результата (результат сам по себе для людей процесса не является самостоятельным мотивационным фактором).

4. Процедуры — возможности

Здесь мы оцениваем, каким путем идет человек в работе или решении своих личных задач. Чем больше соответствует тип работы склонности человека, тем он успешнее, меньше допускает ошибок и более мотивирован.

Люди возможностей ориентированы на поиск новых решений и неповторяющиеся действия или же возможность использования разных подходов при решении типовых задач.

Люди процедур предпочитают использовать типовой путь или способ решения рабочей, социальной или жизненной задачи. Соответственно, обе категории будут более успешны и мотивированы в различных ситуациях.

Определить этот параметр проще всего, задавая вопросы и оценивая, выберет ли человек вариант разнообразия и больших рисков ради выигрыша в будущем или предпочитает стабильность и повторяемость:

• Вам очень понравился какой-то ресторан. Вы предпочтете чаще всего ходить именно туда, или вам больше нравится разнообразить места?
• Ваша дорога от дома до работы предполагает возможность нескольких примерно равноценных маршрутов. Вы предпочтете выбрать один из них навсегда или будете чередовать?
• У вас есть возможность получить дополнительное образование и сменить вид деятельности на значительно более перспективный и интересный для вас. Однако это связано с большими затратами времени. Что бы вы выбрали?

С точки зрения мотивации:

• Для людей возможностей шанс проявить себя и сделать что-то с нуля — мотивирующий фактор. Поэтому нужно всегда подчеркивать имеющиеся возможности и даже в относительно рутинных делах акцентировать внимание сотрудника на том, что он может изменить или улучшить.
• Для людей, тяготеющих к процедурам, более важна стабильность, структурированность, прогнозируемость. В работе с ними нужно подчеркивать ту составляющую, которая является неизменной, а переменные части показывать как небольшие изменения в рамках стабильной процедуры.

5. Содержание — окружение

Существует много видов деятельности, которые требуют от человека установки на общение с людьми, значимости для него человеческого фактора. При других же работах человек больше взаимодействует с цифрами, документами и техникой, нежели с людьми.

Определить соотношение содержания и окружения можно задавая специальные вопросы, а можно просто анализируя речь человека. Примеры вопросов:

• Что вам больше всего нравилось на предыдущем месте работы?
• Почему вы выбрали именно эту профессию?
• Как вы выбирали какое-то из мест работы?
• Если вам сделают предложения о работе две компании, предлагающие одинаковый пакет, как вы будете выбирать?
• Опишите идеальное место работы.

Анализируя ответы, мы обращаем внимание на то, в какой степени присутствуют люди (коллектив, клиенты, общение, пациенты, ученики, подчиненные, друзья, родственники, чье-то мнение и т. д.), а в какой — содержание работы.

Можно не задавать подобные вопросы, а просто анализировать речь собеседника. При этом мы должны помнить о том, что соотношение шкальное, т. е. чаще встречаются промежуточные варианты, нежели ярко выраженные крайности.

Соответственно, когда мы хотим мотивировать такого человека, мы учитываем, какие факторы будут для него более значимы: дело, бизнес, результат или же то, каким образом выполняемая работа отражается на конкретных людях.

Власть

Это люди хорошие управляющие. Для них власть – это способность влиять на мысли эмоции и действия других людей. Соответственно, для них важно:

• влияние – влияние на мысли;
• воздействие – влияние на эмоции;
• контроль – влияние на действия;
• престиж – значимость для других.

Любят управлять и побеждать. Так как есть стремление к победе – кто-то должен проиграть. Пытаются убедить и повлиять, чтобы выиграть, а не достичь согласия.

Причастность

Это – душа компании (во всех смыслах этого слова). Любят тусовки, налаживают дружеские отношения и поддерживают связи. Для них важно:

• приобретение друзей
• удержание друзей
• групповые мероприятия – возможность дружеского общения.

Хорошо работают в группах и способны на монотонную работу. Изначально лояльны к компании. Не любят руководящих должностей.

Достижение

Первопроходцы и исследователи. Берутся за самые трудные и сложные проекты. При этом по натуре одиночки и не требуют постоянной опеки, так как сами отлично планируют свою работу. А важно для них:

• стать лучше себя;
• стать лучше других;
• сложные, трудные и уникальные проекты;
• возможность в долгосрочной карьере. 

Достиженцы часто просят о критической оценке их результатов, так предпочитают работать с экспертами, а не друзьями (в отличие от властников и причастников). Вместо своего мнения часто дают ссылку на информацию.

Избегание

Является антиподом предыдущих трёх. Главный мотив - безопасность. Собственно, "безопасники" получаются из предыдущих типов после достижения состояния выученной беспомощности. Безинициативен, всего боиться, зато послушен. Для него характерно:

• легко запускаемый страх;
• центарльный образ угрозы;
• стремление находиться в группе людей;
• восприимчивость к чужому мнению.