У McKinsey вийшов новий звіт про tech trends, які вони бачать на ринку

 

Звіт Technology Trends Outlook аналізує 13 проривних технологічних трендів, які можуть суттєво трансформувати глобальний бізнес.

Ці технологічні тренди включають: розвиток автономних ШІ агентів; загальний розвиток ШІ, включно з генеративним та аналітичним AI; технології виробництва спеціалізованих чіпів для AI тренування, інференсу, пам’яті, мереж передачі даних; нові мережеві технології (Advanced connectivity); гібридні хмарні рішення; AR/VR; кібер безпеку; квантові обчислення, автономну робототехніку; автономні транспортні засоби; біотехнологію, генно інженерію, синтетичну біологію; супутники, ракети, космічні системи зв’язку й стеження, міжпланетну інфраструктуру; відновлювану енергію, батареї, зелені технології.

Звіт також включає в себе оцінку потреб в робочій силі / STEM талантах для розвитку цих трендів. McKinsey підійшов до оцінки талантів таким чином:

- Попит на таланти: вони спочатку проаналізували частоту (в %) вказання тих чи інших skills, які компанії вказують в своїх постах і показав топ 7 skills у відкритих вакансіях в галузі тренду, проранжовані від найбільш затребуваного до менш. Кількість оголошень про вакансії отримана з власної Платформи організаційних даних McKinsey, яка зберігає ліцензовані знеособлені дані з публічно доступних професійних профілів та оголошень про роботу. Дані переважно зібрані з англомовних країн.

- Пропозиція талантів: а потім подивились, як багато людей вказують ці skills в своїх резюме, і порахували, наскільки пропозиція кадрів відповідає попиту. Якщо навички часто згадуються в оголошеннях, але рідко в резюме, це сигнал про дефіцит таланту. Так McKinsey побудував таку собі карту «розриву талантів» для кожного тренду: де бракує фахівців, і які саме навички треба розвивати.

На базі звіту McK я швидко створив ось таку просту табличку, яка включає в себе

а) всі тренди;

б) топ 3 Tech skills required в кожному з трендів;

в) наявність таких skills у талантів (у % в резюме на позиції в цих галузях);

г) skill, який найменше представлений в резюме (показаний зеленим в передостанньому стовпчику) – тобто тут найбільший розрив талантів зараз;

д) skill, який найбільше представлений в резюме (червоний колір в останньому стовпчику) – тут перенасичення людей, які вказали ці skills при поданні на вакансії в тій чи іншій галузі.

Я також розфарбував Tech Talent availability:

– якщо ви бачите зелений колір в клітинці Excel, то цей skill зараз в великому нереалізованому попиті в цій трендовій галузі; - жовтий колір показує помірний геп в талантах, який все одно треба закривати;

- помаранчевий та червоний кольори показують, що при пошуку роботи в цій галузі у вас буде багато конкурентів, які також вказали такий же skill, яким ви володієте.

Мені здається, ця табличка дозволяє зробити / візуалізувати декілька цікавих висновків:

1. є універсальні скіли, які відкривають доступ до різних галузей: знання Python (відкриває двері в Agentic AI, AI, Semiconductors, Cloud, Robotics, Quantum), Machine learning (в попиті AI, Agentic AI, Robotics, Bioengineering), загальні знання ШІ (Immersive, Quantum, Cybersecurity). Взагалі ШІ - універсальна технологія загального призначення, яка має попит зараз майже в кожній галузі та бізнес-функції.

2. є сфери / тренди, в яких точно є дефіцит талантів – Quantum tech, Immersive reality, Advanced connectivity, Green tech. Напевно, це перспективні галузі для навчання з точки зору поки що низької конкуренції талантів.

3. розуміння як працювати з AWS, знання 5G технологій, GPU серед найдефіцитніших скілів у звіті в окремих галузях. Вони мають <20% охоплення в резюме, при цьому входять у топ потреб ринку.

4. в той же час є скіли, в яких вже досить висока конкуренція, а відповідно вам не будуть платити багато за ваші унікальні знання: Java, Linux, Prompt Engineering, C++, Data analysis.

5. також є галузі в яких напевно починають шукати інших спеціалістів: наприклад, на Bioengineering подається дуже багато біологів (що зрозуміло); також як на Robotics та Space technologies – специалістів в Manufacturing. Але таких спеціалістів там вже значно більше, ніж вакансій.

6. скіли, які багато людей вказують в окремих галузях:

- в Bioengineering - Data analysis (якщо ви хочете розвиватися в цій галузі, то краще як мінімум вказувати Біостатистику – таких спеціалістів ще не так багато);

- якщо хочете займатися Mobility або Self driving cars, то знайте, що в той час, коли Fleet management все ще в попиті для компаній типу Tesla або Waymo, таких спеціалістів також дуже багато. Краще розвивати навички в сфері UX для автономних девайсів.

- для Cybersecurity – ризик-менеджерів або Blockchain специалістів теж вже багато, краще розвиватися в сфері Incident response протоколів або Threat intelligence.

Одна з ключових порад у звіті McKinsey - звертати увагу не лише на окремі технологічні тренди, а й на їхню комбінаторну силу. Я також думаю, що саме на перетині технологій народжуються найбільші прориви.

Що робити далі? Дуже рекомендую почитати цей звіт саме про галузі, які вам цікаві (лінк в першому коментарі). Там є багато контенту про кожний з трендів, які я тут не описував.

Сам звіт може бути цікавим як мінімум університетам та підліткам, які думають про майбутню Tech спеціальність, і ще не встигли податися на Менеджмент в українські виші.

Думаю, що студентам STEM спеціальностей варто обирати навчання тим скілам, які поки що рідко зустрічаються в резюме, але мають стабільний попит на ринку з урахуванням технологічних трендів.

Для професіоналів же стратегія може бути в комбінуванні своїх уже наявних навичок із тими, які зараз у дефіциті, щоби залишатися конкурентоспроможними в нових галузях в майбутньому.

А університетам і освітнім програмам, напевно, прийшов час оновити карікулуми відповідно до технотрендів і цільово закривати “вузькі місця” на ринку талантів, які вже чітко позначені, і також починати будувати міждцісціплінарні програми.

Vladyslav Rashkovan

Джерело:

https://tinyurl.com/5n7v66pp

Цифрова компетентність менеджменту компанії як фактор лідерства в міжнародному бізнесі

 

Рябець Н.М. к. е. н., доцент, доцент кафедри міжнародного менеджменту, Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана, м. Київ, Україна

Цифрова компетентність менеджменту компанії - це здатність керівництва використовувати цифрові технології для ефективного управління, прийняття рішень та досягнення цілей компанії. Вона включає в себе не лише знання та навички роботи з цифровими інструментами, але й вміння адаптуватися до змін, критично мислити та інноваційно вирішувати проблеми в цифровому середовищі. 

Елементи цифрової компетентності менеджменту:

Керування даними:

Здатність збирати, аналізувати та інтерпретувати дані для прийняття обґрунтованих рішень.

Використання цифрових інструментів:

Впевнене володіння різними цифровими інструментами для комунікації, управління проєктами, аналізу даних тощо.

Стратегічне мислення:

Вміння розробляти та впроваджувати цифрові стратегії, які відповідають цілям компанії.

Інноваційність:

Здатність знаходити нові можливості для використання цифрових технологій для розвитку бізнесу.

Лідерство в цифрову еру:

Вміння мотивувати та керувати командою в умовах цифрових змін.

Кібербезпека:

Розуміння ризиків та загроз в цифровому середовищі та впровадження заходів для їх уникнення.

Адаптивність:

Здатність швидко реагувати на зміни в цифровому середовищі та адаптувати стратегії. 

Важливість цифрової компетентності для менеджменту:

Підвищення ефективності:

Цифрові інструменти дозволяють оптимізувати процеси, скоротити витрати та підвищити продуктивність.

Покращення комунікації:

Цифрові канали комунікації забезпечують швидкий та ефективний обмін інформацією між співробітниками, партнерами та клієнтами.

Прийняття більш обґрунтованих рішень:

Аналіз даних, зібраних за допомогою цифрових інструментів, дозволяє приймати більш обґрунтовані рішення.

Розвиток інновацій:

Цифрові технології відкривають нові можливості для інновацій та розробки нових продуктів і послуг.

Підвищення конкурентоспроможності:

Компанії, які володіють високим рівнем цифрової компетентності, мають більше шансів на успіх у конкурентному середовищі.

Залучення та утримання талантів:

Сучасні працівники очікують, що компанії будуть використовувати цифрові технології, і це може бути важливим фактором при прийнятті рішення про роботу. 

Висновок:

Розвиток цифрової компетентності менеджменту є ключовим фактором успіху для компаній у сучасному цифровому світі. Впровадження цифрових технологій та розвиток цифрових навичок у менеджерів дозволяють підвищити ефективність, інноваційність та конкурентоспроможність компанії. 

Конкурентний та організаційний простори діяльності компаній, насамперед активних гравців міжнародного бізнесу, зазнають фундаментальних змін, генератором яких є цифрові рішення та технології.

Відправною точкою та запорукою проведення успішної цифрової трансформації діяльності бізнес-структури являється цифрове лідерство її менеджменту. Менеджмент компаній в сучасних умовах розвитку відчуває критичну необхідність щодо розвитку нових вмінь та навичок, що забезпечуватиме їм ефективне управління підлеглими з метою реалізації стратегічних цілей діяльності компанії. Нові вміння та навички можна представити розвитком діджитал компетенцій топ-менеджменту організації та усвідомлення того факту, що насамперед, саме їхнє цифрове лідерство, безумовно являється ключовою складовою успішного цифрового перетворення компанії, тобто для того, щоб їхня фірма змогла не лише подолати ймовірні тривалі хвилі цифрових зривів, що матимуть на неї деструктивний вплив, необхідним є формування та реалізація на практиці принципово нового управлінського підходу.

Ефективне цифрове лідерство топ-менеджменту експерти із цифровізації пропонують визначати як лідерство цифрового робочого місця, під яким слід розуміти адаптацію та розширення набору основних навичок та вмінь менеджменту, зокрема таких як стратегічне мислення, ефективна комунікація та інших із метою включення до їх переліку принципово нових лідерських стратегій та практик. В залежності від ступеня інтенсивності впливу цифрових технологій на діяльність тієї чи іншої бізнес-структури, експерти пропонують виокремлювати два типи лідерства в компанії: експерт-лідер та другий тип—експерт-підлеглий.

Зважаючи на рівень діджитал готовності топ-менеджменту та персоналу компанії, можливими є наступні стратегічні альтернативи щодо набуття компанією лідерства в міжнародному бізнесі.

Розглянемо кожну із наведених стратегічних альтернатив більш детально:

- стратегія діджитал-лідерства. Дану стратегічну альтернативу рекомендується імплементувати на практиці тим бізнес-структурам, лідери та підлеглі яких володіють високим рівнем розвитку діджитал-готовності. Топ-менеджмент компанії має уявлення про те яким чином і в які саме сфери здійснювати інвестування, які б забезпечували цифровий розвиток, має широке цифрове бачення, працює у тісній і налагодженій взаємодії із керівниками різних департаментів компанії із метою стимуляції еволюційних та фундаментальних змін в діяльність компанії. Своїм наслідком це має формування та посилення конкурентних переваг компанії, зростання рівня дохідності, оптимізацію витрат. Цифровий лідер, своєю чергою, транслює підлеглим риси експерта: має чітке бачення, що спонукає й надихає інших членів компанії до співпраці, керує діджитал-розвитком компанії. Водночас приймає активну участь, а найчастіше є ініціатором формування нової цифрової бізнес-культури організації, має чітке бачення структур та процесів;

- стратегія експертного лідерства. Даний варіант стратегії рекомендований до практичної реалізації тим компаніям, менеджменту яких властивий високий ступень цифрової готовності, натомість у підлеглих дана готовність на низькому рівні. В компанії впроваджуються інноваційні цифрові технології та рішення, проте не вистачає управлінських методів, які б забезпечили організованість та економічну ефективність даному процесу. Компанія вже володіє багатьма інноваційними інструментами, проте вони не мають значного впливу на основні бізнес-процеси, їх результативність та є такими, що недостатньо інтегровані у систему менеджменту компанії. Топ-менеджмент компанії застосовує діджитал-інструменти, проте не в достатньому ступені забезпечує інформаційний обмін із підлеглими щодо своїх цифрових кроків, намірів та знань, а також є ініціатором та приймає активну участь в управлінні діджитал-трансформацією компанії;

- стратегія експертного підлеглого. Дана стратегія є актуальною щодо впровадження тими організаціями, топ-менеджмент яких характеризується низьким ступенем діджитал готовності при водночас високому її ступені у підлеглих. Очевидні потужні й широкі можливості щодо цифрового лідерства у підлеглих, але низькі обсяги інвестування у цифровий формат управління. Топ-менедждмент компанії доволі повільно та з обережністю залучається до цифрових трансформаційних процесів в компанії, страх та упередженість управлінців стримує компанію від досягнення прогресу. Моделі менеджменту компанії притаманна зрілість та консервативність. Топ-менеджмент є традиційним у своєму підході щодо управління та не лише не обізнаний, але й не проявляє зацікавленість щодо можливого цифрового формату функціонування компанії, не застосовує діджитпал інструменти, проте водночас захоплюється тими підлеглими, які їх застосовують у своїй роботі. Надає перевагу особистому спілкуванню та із обережністю ставиться до процесу діджиталізації як такого та нових методів роботи;

- стратегія початківця у діджитал-управлінні. Рекомендована до практичної імплементації тими підприємницькими структурами, топ-менежмент та персонал яких володіють низьким ступенем цифрової готовності. Менеджмент компанії настільки сфокусований на поточних операційних процесах та ігнорує при цьому виклики та загрози, зокрема й у сфері міжнародного бізнесу, що породжує діджиталізація, яка дедалі більше набуває обертів та глобальних масштабів. Топ-менеджмент дотримується вичікувальної позиції, спостерігаючи за конкурентами, здійснює незначні за обсягом інвестиції у розвиток діджитал технологій. Крім того у розпорядженні компанії є базові діджитал можливості (цифрова безпека, конфіденційність та ін.), а топ-менеджмент, незважаючи на це, досить скептично ставиться до потенційних можливостей та пливу на їхню компанію цифрових технологій.

Таким чином, зважаючи на зростаючу актуальність цифрового перетворення, що є однією із головних компонент успіху та конкурентоспроможності в міжнародному бізнесі, необхідним є забезпечення готовності до цифрових трансформацій менеджменту та персоналу компанії, що в подальшому виступатиме базисом її успішної діджиталізації. Ефективне цифрове лідерство потребує налагодженої та прозорої комунікаційної взаємодії, зростання довіри між топ-менеджментом та персоналом компанії, а також належного рівня розвитку і впровадження в компанії актуальних цифрових технології та рішень.

Список літератури

1. Favier, Marc & Dassi, Mohammed & Jawadi, Nabila. (2013). Relationship building in virtual teams: A leadership behavioral complexity perspective. Human System Management.

2. Ubell, Robert. (2020). Virtual Teamwor: Mastering the Art and Practice of Online Learning and Corporate Collaboration.

3. Bell, B. S. & Kozlowski, S. W., 2019. A typology of virtual teams. Group and Organisation Management , 27(1), pp. 14-49.

https://tinyurl.com/4bxsac8z