Глава 7 Контроль в системе операционного менеджмента 7.1 Система и процесс контроля

Условия и основные этапы процесса контроля

Контроль как одна из функций управления представляет собой процесс определения качества и корректировки выполняемой подчиненными работы, для того чтобы обеспечить выполнение планов, направленных на достижение целей предприятия. Таким образом, контроль входит в задачу менеджера любого уровня — от президента компании до мастера цеха.

Один из основоположников науки управления А. Файоль дал четкое определение контроля. "На предприятии контроль заключается в том, чтобы проверить, все ли выполняется в соответствии с утвержденными планами, разработанными инструкциями и принципами. Его цель — выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения. Контролируется все: предметы, люди, воздействия" [34, 27]. И далее ученый добавляет, что "... контроль есть первейшая обязанность тех руководителей, которые отвечают за выполнение каких-либо планов" [Там же].

В то же время планы — это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, реальные в момент их формирования, в нечто совершенно недостижимое через некоторое время.

Для того чтобы менеджер любого уровня мог создать и поддерживать систему контроля реализации намеченных планов, необходимо наличие двух условий. Несмотря на это находятся люди, которые сосредоточивают все внимание на системах и методах контроля, не обеспечивая предварительно этих условий, концептуально заключающихся в следующем:

во-первых, контроль требует наличия планов, т. е. сначала составляется план, затем он превращается в нормативы, с которыми сопоставляются фактические результаты деятельности;

во-вторых, контроль требует наличия организационной структуры,

т. е. необходимо четко знать, кто на предприятии несет ответственность за отклонения от планов и принятие корректирующих мер.

Основной процесс контроля, какую бы область предприятия любого вида деятельности (материального производства или сферы услуг) он ни затрагивал, состоит из следующих этапов.

1.  Установление нормативов. Поскольку планы являются эталоном, в соответствии с которым строится система контроля, логика подсказывает, что первым шагом в процессе контроля должна быть разработка планов. Однако ввиду того, что планы различаются конкретным содержанием и степенью сложности и менеджерам обычно бывает трудно следить за всем сразу, устанавливаются определенные нормативы. Нормативы можно определить как критерии эффективности работы. Это заранее выбранные точки в общей программе планирования, в которых определяется эффективность деятельности,

с тем чтобы можно было сообщить менеджеру о ходе дела и избавить его от необходимости следить за каждым шагом в выполнении плана.

Существует много разновидностей нормативов. Самые лучшие из них — поддающиеся проверке цели и задачи (количественные или качественные). Поскольку конечные результаты, за которые отвечают те или иные сотрудники, являются наилучшими показателями выполнения планов, они представляют собой и лучшие показатели для контроля. Эти нормативы могут быть выражены в натуральных показателях (объем выпуска продукции, объем услуг, трудоемкость работ в человеко-часах, частота или количество отказов и др.). Их также можно выразить в поддающихся проверке качественных показателях или любым другим способом, который дает ясное представление об эффективности деятельности.

2.  Определение эффективности деятельности. Определение эффективности деятельности путем сопоставления с нормативами, даже если это не всегда получается на практике, должно в идеале проводиться с некоторым забеганием вперед так, чтобы можно было предугадать возможные отклонения раньше, чем они действительно произойдут, и принять соответствующие меры для их предупреждения.

Если нормативы составлены правильно и есть возможность точно определить, что же делают подчиненные, оценка фактических или ожидаемых результатов работы — дело весьма простое. Но существует немало видов деятельности, для которых трудно разработать точные стандарты. Это, как правило, нетехнические виды работ — финансовая деятельность и др. Важно помнить, что чем меньше операции или виды деятельности связаны непосредственно с операционной системой, с цехом, участком, тем сложнее, а часто и просто невозможен их контроль.

3. Корректировка отклонений. Если нормативы отражают организационную структуру и используются для оценки качества работы, корректировать отклонения намного легче, так как руководитель точно знает, кто персонально или какая группа несет за них ответственность и какие необходимо предпринять корректирующие действия.

Корректируют отклонения в работе тогда, когда контроль является частью общей системы менеджмента и сливается с другими функциями менеджмента. Менеджеры могут корректировать отклонения путем пересмотра планов или уточнения целей (это одно из применений принципов оперативного управления). Корректировать отклонения можно также в рамках организационных функций путем перераспределения, уточнения заданий или выделения дополнительных ресурсов, лучшего подбора и обучения кадров и т. п.

Иногда считается, что корректировка отклонений не является звеном процесса контроля, что это момент, когда в процесс вступают другие управленческие функции. Безусловно, было бы ошибкой считать, что контроль сводится лишь к определению эффективности работы путем сопоставления с нормативами и в случае отклонения от принятых норм никаких мер не принимается. Функции контроля связаны с другими управленческими функциями, что свидетельствует о системном характере деятельности менеджера и о том, что процесс управления — интегрированная система.

 

Информация в реальном времени и контроль

Одним из наиболее прогрессивных успехов науки и техники является создание систем информации в реальном времени благодаря использованию ЭВМ, ПК, электронного сбора, передачи и хранения данных. Информация о происходящем поступает в то время, когда те или иные события уже имеют место. С помощью различных средств стало возможным получение данных в реальном времени по многим операциям. Уже в течение многих лет авиалинии и железнодорожные вокзалы получают информацию о наличии свободных мест путем ввода в компьютер определенных параметров (номер рейса, поезда, дата и др.). В супермаркетах и крупных универмагах вводятся электронные кассовые аппараты, которые оперативно предоставляют информацию о каждой покупке в центральное накопительное устройство. В компьютерную программу можно вводить и получать информацию о товарных запасах, объеме проданных товаров на любой момент времени.

С помощью ЭВМ и ПК можно также вести учет проданных товаров по номенклатуре. Это позволяет менеджерам верхнего уровня управления осуществлять контроль в любое время и заказывать товары с учетом темпа их реализации.

Одновременно отметим, что на практике часто все, что связано с информацией, рассматривается в реальном времени как средство своевременного контроля в наиболее значимых для менеджера фазах производственного цикла. На рис. 35 видно, что информация в реальном времени, за исключением простейших и нестандартных случаев, не обеспечивает контроля в реальном времени. Возможны также получение информации в реальном времени по оценке эффективности выполненной работы, сопоставление этих данных с нормативами и выявление отклонений. Однако из рис. 35 следует, что анализ причин отклонений, разработка программы корректирующих действий и ее реализация требуют много времени.

Проведение корректирующих мероприятий требует много времени. Например, при контроле качества заводского товара может потребоваться много времени для того, чтобы выявить причину обнаруженного брака и предпринять корректирующие меры. Более сложен контроль качества товарно-материальных запасов, особенно на промышленных предприятиях. Если будет установлено, что объем товарно-материальных запасов превышает норму, потребуется несколько месяцев, чтобы довести его до требуемого уровня.

 

Опережающий контроль

Для эффективного управленческого контроля нужна система своевременного сообщения о необходимости применения корректирующих действий и о том, что если не будут предприняты неотложные меры, возникнут проблемы, для решения которых может потребоваться большое количество ресурсов — временных, финансовых, технических и др. Необходимость опережающего контроля очевидна.

На рис. 35 показан временной лаг обратной связи в процессе управленческого контроля. Его наличие убеждает в том, что для создания действительно эффективной системы нужен опережающий контроль. Отчетных статистических данных об отклонениях зачастую недостаточно либо они уже устарели.

Основоположник кибернетики Н. Винер признавал недостаточность простой обратной связи. Он отмечал, что там, где система имеет временные лаги, корректирующие действия должны предупреждать ошибки.

Сегодня широко известны такие методики опережающего контроля, как графические формы планирования и контроля, сетевое планирование и управление.

Графические формы планирования и контроля. Их еще называют линейными, календарными графиками выполнения работ и широко применяют во многих отраслях народного хозяйства, и в каждой они имеют определенные особенности.

Линейные графики — это лаконичные графические формы планирования и учета, дающие хорошие возможности для контроля за выполнением работ на любую дату, а также позволяющие предвидеть будущие трудности и своевременно предотвращать их. Рассмотрим линейные графики, применяемые в строительной практике (рис. 36).

Идеальный случай — график А на рис. 36 — показывает картину фактического выполнения объемов работ на конец каждого месяца в натуральных показателях, которые нужно подсчитывать для предъявления счета заказчику и оплаты работы. Прямая вертикальная линия отображает идеальный случай, когда фактическое выполнение всех работ полностью соответствует плановому. График Б характеризует более вероятное состояние стройки, когда какие-то работы выполняются с опережением или отставанием. С учетом принятых обозначений этот график дает следующую информацию.

Работа 23 закончена раньше планового срока без каких-либо последствий.
Работа 24 выполнена с небольшим опережением, следовательно, есть резерв.

Работа 25 выполняется с отставанием от графика на 2 дня. Но если дальше отставания не будет, работа будет закончена до допустимого срока позднего окончания работ; опасности пока нет, но работа взята на контроль.
Работа 26 выполняется с опасным отставанием, так как если даже все оставшееся время она будет выполняться по графику, то закончится позже срока позднего допустимого окончания работ (резерв — 2 дня, а отставание — 4 дня); 2 дня на графике обычно отмечают красным цветом как зону опасности.
Работа 27 начата с нарушением срока, но на ее выполнение еще есть время.
Работа 28 выполняется точно по графику.

В настоящее время такие графики, как правило, вручную не рисуют. Их вычерчивают по компьютерной программе и распечатывают. Руководство предприятия любого ранга, просмотрев графики всех объектов, в кратчайшее время получает полную информацию о ходе строительства объектов по времени. Таким образом, подобные линейные графики позволяют организовать опережающий контроль.

Сетевое планирование и управление (СПУ). Одной из лучших современных методик опережающего контроля является сетевое планирование, выражением которого служат сетевые графики СПУ. Они появились как результат трансформации линейных графиков (рис. 37).

Сетевое планирование и управление основано на использовании сетевых графиков и ЭВМ. Такие графики представляют собой цепи работ и событий, отражая их технологическую последовательность и связь. (Работа — это процесс, предшествующий свершению какого-либо события. Событие — это промежуточный или окончательный результат одной или нескольких работ, необходимых для того, чтобы можно было начать одну или несколько других работ. Событие свершается после выполнения всех входящих в него работ, причем момент свершения события является моментом окончания последней из них.)

На основе графика ЭВМ может проанализировать состояние процесса работы в заданный момент времени, определить последовательность выполнения работ, которые могут задержать выполнение плана к сроку (критический путь) и "посоветовать" руководству оперативно принять необходимые меры, т. е. выполнить функцию опережающего контроля. (Критический путь — непрерывная последовательность работ и событий от их начала до завершения, требующая максимума времени для выполнения.)

В экономике достаточно широко применяются также сетевые графики, ориентированные не на критерий времени, а, например, на сокращение стоимости работ.

Пример сетевого графика приведен на рис. 38. В кружках указаны номера событий; стрелки обозначают порядковый номер работы, а цифры над стрелками — плановую продолжительность работ в часах.

Расчеты по такой сети (например, нахождение критического пути) легко выполнять вручную. Реальные же сетевые графики содержат сотни и даже тысячи работ и событий. Проанализировать их может только ЭВМ или ПК. При этом важно отметить, что методы и программы расчетов по сетевым графикам стандартны, что позволяет выполнять расчеты для различных объектов.

Система СПУ имеет ряд существенных преимуществ:

заставляет руководителей очень четко прорабатывать и заниматься планированием, так как невозможно проанализировать сетевой график без составления плана и определения его составных;
заставляет продумывать осуществление проекта от начала до конца, так как каждый нижестоящий руководитель должен планировать событие (операцию), за которое отвечает;
концентрирует внимание на работах и событиях, находящихся на критическом пути;

• позволяет осуществлять опережающий контроль;

• позволяет своевременно интенсифицировать работу в нужных точках и на нужных уровнях организационной структуры.

Рассмотренная система СПУ называется СПУ/ВРЕМЯ. Существуют аналогичные системы, например СПУ/ЗАТРАТЫ, где в сетевом графике затраты соотносятся с деятельностью. Эта система широко применяется при формировании и реализации крупных НИОКР.

Глава 6 Оперативный менеджмент операционной системы 6.1 Назначение и состав элементов системы оперативного менеджмента

В системе управления современным предприятием подсистема оперативного управления производством (ОУП) выделяется на основе единства задач оперативного обеспечения ритмичного производственного процесса при рациональном использовании ресурсов. Оперативным оно называется потому, что охватывает круг задач, решаемых по обеспечению функционирования производства в короткие планово-учетные периоды.

Управляемой системой в данном случае является производственный процесс по изготовлению и выпуску готовой продукции со всеми его элементами: средствами и предметами труда, а также самим трудом.

Система ОУП, как и всякая система, характеризуется целью, критериями достижения цели, функциями, обеспечивающими целенаправленную деятельность, структурой, т. е. составом элементов и их взаимодействием в процессе управления производственным процессом. Конечная цель ОУП в полном соответствии с системой целей предприятия — обеспечить выполнение в установленные сроки плана производства и поставки продукции согласно заданным объемам, номенклатуре и качеству при рациональном использовании материальных и трудовых ресурсов, всего производственного потенциала.

В то же время надо отметить, что недостатки в организации производства можно лишь частично компенсировать усилиями в сфере оперативного управления. Даже весьма совершенная система ОУП не в состоянии обеспечить достижение поставленных целей при наличии серьезных дефектов в управляемом процессе.

Оперативное управление современным производством осуществляется посредством совокупности взаимосвязанных функций — планирования, организации, учета, контроля, анализа и регулирования. Последние четыре часто объединяются в функцию диспетчирования (рис. 28).

Построение системы оперативного управления производством определяется такими основными факторами: организационным типом производства; характером специализации предприятия; размером предприятия и его подразделений; уровнем развития кооперирования; степенью механизации и автоматизации производственных процессов и др.

Система ОУП играет роль главного приемника и источника информации для всех основных служб предприятия. На рис. 29 представлена схема потоков информации, источником и потребителем которой является система ОУП.

Действующие на предприятиях системы ОУП построены, как правило, по иерархическому принципу с распределением функций централизованного и децентрализованного управления по подразделениям заводского и цехового уровней. Собственно оперативное планирование производства как логическое продолжение технико-экономического планирования осуществляется планово-производственными службами предприятий и цехов.

Часть функций оперативного управления, а именно: учет, контроль, анализ, регулирование производства, объединяют в одну комплексную функцию — диспетчирование. Оно реализуется соответствующими структурными подразделениями — на больших предприятиях едиными производственно-диспетчерскими отделами (ПДО) и диспетчерами цеховых бюро — планово-распределительных (ПРБ) или планово-диспетчерских (ПДБ) — с соответствующим распределением функций.

Глава 3 Управление операционной инфраструктурой предприятия 3.1 Состав, требования и задачи операционной инфраструктуры

Понятие "инфраструктура" наиболее часто применяется в двух значениях: инфраструктура производственная и инфраструктура социальная. В широком смысле производственная инфраструктура — это комплекс одних отраслей народного хозяйства, обслуживающих другие отрасли народного хозяйства. В отраслях производственной инфраструктуры непосредственно не создается ни совокупный общественный продукт, ни национальный доход в единстве их натурально-вещественной и стоимостной форм, но без них процесс общественного производства невозможен. В производственную инфраструктуру входят транспорт грузовой, обслуживающий сферу производства; связь, обслуживающая производство; системы материально-технического снабжения предприятий и т. п.

Аналогично формулируется и понятие "производственная инфраструктура предприятия": комплекс вспомогательных производств и обслуживающих подразделений, обеспечивающих основной производственный процесс инструментами и оснасткой, топливом и энергией, сырьем и материалами, а также поддерживающих технологическое оборудование в работоспособном состоянии и осуществляющих внутри- и межцеховые перевозки.

Исходя из требований современного производства инфраструктура предприятия должна удовлетворять следующим основным требованиям:

• предупреждать возможные нарушения нормального и бесперебойного хода основного производства; иметь профилактический характер;
• обеспечивать гибкость, преемственность и минимальную перестройку при переходе в основном производстве с одной продукции на другую;
• содействовать внедрению технологической и организационной регламентации вспомогательных процессов;
• способствовать выпуску высококачественной продукции с наименьшими затратами.

В состав подразделений производственной инфраструктуры предприятия, как правило, входят вспомогательные цехи (инструментальный, ремонтно-механический и др.); обслуживающие хозяйства (складские, транспортные и др.); службы и участки в основных производственных цехах (инструментальные кладовые, заточные и инструментальные участки, ремонтно-эксплуатационный персонал).

Состав и размер этих подразделений зависят от вида и характера выпускаемой продукции, типа и объема производства, специализации цехов основного производства, наличия в данном регионе сервисных предприятий по проведению ремонтов технологического оборудования, изготовлению оснастки и т. п.

Однако на многих предприятиях почти все вспомогательные работы выполняются собственными силами, в небольших цехах, рассчитанных на удовлетворение только собственных нужд. Поэтому большое значение приобретает совершенствование производственной инфраструктуры путем проведения технических, экономических и организационных мероприятий. К последним относятся:

• специализация и централизация на предприятиях важнейших функций обслуживания, которые могут быть отделены от процесса основного производства;
• технологическое регламентирование выполнения транспортно-складских и погрузочно-разгрузочных работ на основе комплексной технологии и технического переоснащения предприятия;
• обособление инструментальных цехов и создание на их базе предприятий-филиалов (дочерних предприятий) по производству специального инструмента и технологической оснастки;
• проведение ремонтов и реконструкция промышленных зданий и сооружений специализированными подрядными ремонтно-строительными предприятиями.

Глава 2 Управление материальными ресурсами и производственными запасами 2.4 Управление производственными запасами

Экономическая сущность запасов

Цель создания запасов на предприятии — образование определенного буфера между последовательными поставками материалов, сырья, комплектующих и исключение необходимости непрерывных поставок.

На уровне предприятий запасы относятся к объектам, требующим больших капиталовложений, и потому являются одним из факторов, определяющих политику предприятия и влияющих на уровень его ликвидности.

Западные экономисты долгие годы пытались установить, до какой степени можно сохранить неизменным соотношение уровней запасов и сбыта. Используя уравнение "фиксированного акселератора" J = кD (где J — уровень запасов, ед.; к — коэффициент неравномерности спроса; D — спрос), они пришли к выводу, что такая простейшая зависимость не соответствует реальному управлению запасами.

Практика многих американских фирм, использующих в системе управления запасами современную компьютерную технику, показывает, что им в течение года удавалось сократить уровень запасов лишь на 50 %. Ученые США пришли к выводу, что если бы удалось поставить под контроль 75 % колебаний уровня инвестиций в товарно-материальные запасы, экономика этой страны не испытала бы ни одной из послевоенных рецессий, во время которых цены, объем производства и прибыли падали, а безработица возрастала [29]. Следствием такого вывода стали требования к правительству принять меры для приглушения слишком резких колебаний уровня товарно-материальных запасов и уменьшения ущерба, который наносится ими. Однако, как свидетельствует практика, большинство таких предложений в Америке не были реализованы. Дело в том, что в условиях рыночных отношений трудно определить, какое же именно колебание уровня запасов допустимо для каждой отдельной фирмы. Однако установленный государственный норматив уровня запасов и взимание штрафов за его превышение в Швеции опровергают излишнюю осторожность США и подтверждают эффективность мер, приведших к снижению товарно-материальных запасов и сокращению расходов на них.

Объем производственных запасов фиксируется в балансе предприятия (раздел II Актива "Запасы и затраты"). На предприятиях по ремонту строительной техники в бывшем Советском Союзе эти запасы достигали 1,7 % всех активов предприятия, а на предприятиях строительной индустрии даже 4,7 % [11]. Как свидетельствует сегодняшняя отечественная практика, значительная часть собственных оборотных средств многих производственных предприятий и сферы услуг продолжает оставаться в товарно-материальных запасах, что отрицательно сказывается на их эффективности.

Основные системы управления запасами 

Управление запасами — это определенный вид производственной деятельности, объектом которого является создание и хранение запасов.

Основная цель управления запасами на предприятии — снизить общие ежегодные затраты на содержание запасов до минимума при условии удовлетворительного обслуживания потребителей.

На практике разработано много методов, приемов и стратегий управления запасами. Выбор их зависит от особенностей производства, состава используемых показателей для целей управления, характера взаимодействия с поставщиками материальных ресурсов, организации сбыта готовой продукции, наличия квалифицированных специалистов в области управления, их технической оснащенности и др. Рассмотрим некоторые системы управления запасами.

1. Система с фиксированным объемом заказа. Само название указывает на главный параметр системы — объем заказа. Он строго зафиксирован и не изменяется ни при каких условиях. Для оптимизации размеров заказов применяются специальные методики и расчетные формулы (например, формула Вильсона). Графическое функционирование системы с фиксированным объемом заказа приведено на рис. 13.

2. Система с фиксированным интервалом времени между заказами. В этой системе заказы делаются в строго определенные моменты времени через равные интервалы, например, раз в месяц, раз в неделю и т.п. (рис.14)

Объем заказа рассчитывают так, что при точном соответствии фактического потребления за время поставки ожидаемому поставка пополняет запас на складе до максимального желаемого уровня. Действительно, разница между максимальным желаемым и текущим запасами определяет объем заказа, необходимый для его восполнения до максимального желаемого уровня на момент расчета, а ожидаемое потребление за время поставки обеспечивает это восполнение в момент осуществления поставки.

Сравнение рассмотренных систем управления запасами приводит к выводу о наличии у них взаимных недостатков и преимуществ (табл. 2).

Таблица 2

Сравнение основных систем управления запасами

Система	Преимущества	Недостатки
С фиксированным объемом заказа	Меньший уровень максимального желаемого заказа. Экономия затрат на содержание запасов на складе за счет сокращения площадей под запасы	Постоянный контроль за наличием запасов на складе
С фиксированным интервалом времени между заказами	Отсутствие постоянного контроля за наличием запасов на складе	Высокий уровень максимального желаемого запаса. Повышение затрат на содержание запасов на складе за счет увеличения площадей под запасы

3. Система управления запасами "Канбан". На теорию и практику управления запасами существенно повлияла разработанная в начале 70-х годов XX в. фирмой "Тойота" (Япония) внутрипроизводственная система "Канбан". Она позволяет минимизировать длительность производственного цикла, устранить из производственных подразделений фирмы склады сырья, материалов, комплектующих изделий, готовой продукции и сократить до минимально возможных объемы межоперационных запасов.

Система "Канбан" работает по принципу прямого пополнения запаса, но при очень небольшом объеме серии запаса. Преимущества: производство полуфабрикатов напрямую связано с реальным потреблением, не приводит к дополнительной нагрузке на отдел планирования и позволяет избегать большого объема бумажной работы. Косвенные преимущества: поставляющее подразделение производства действует гибко, и в течение короткого времени пустой контейнер снова наполняется (рис. 15).

Параметры системы: размер партии; время заказа партии; количество карточек; объем запаса на складе; вместимость контейнера.

Последовательность действий участников системы "Канбан", условия и требования, которые при этом необходимо соблюдать, можно сформулировать как правила "Канбан":

1. Последующий участок "вытягивает" изделия.
2. Предшествующий участок выпускает изделий ровно столько, сколько ранее "вытянутых".
3. Бракованная продукция не поступает на последующий участок.
4. Количество карточек "Канбан" должно быть минимальным.
5. Объем запаса изделий на складе должен быть минимальным.
6. Колебания спроса компенсируются изменением интенсивности потока карточек "Канбан".
7. Производственные мощности участков должны быть сбалансированы.
8. Дисциплина поставок не допускает нарушений.

В настоящее время разработаны различные модифицированные версии системы "Канбан". Их можно объединить в следующие типы системы "Канбан":

• поставка равными партиями при варьировании времени между поставками;
• поставка через равные промежутки времени при варьировании объема партии;
• варьирование объема партии и времени поставки в заданных пределах;
• варьирование типов заготовок в партии при многономенклатурном производстве.

Курочки А.С._Операционный менеджмент

Глава 1 Сущность и методологические основы управления операционной системой 1.2 Менеджмент операционной системы (методологические основы)

Понятие менеджмента

Понятие "менеджмент" трактуется очень широко относительно управления хозяйственной деятельностью, направленной на получение прибыли. Наиболее часто используемые в литературе определения сущности и содержания менеджмента приведены на рис. 4.

Суть основных составляющих понятия "менеджмент" заключается в следующем:

менеджмент как функция проявляется в том, что профессионально подготовленные специалисты — менеджеры — формируют предприятия (организации) в целом или отдельные их подсистемы (производство, маркетинг и пр.) и управляют ими путем постановки целей, разработки и реализации способов их достижения;
менеджмент как процесс управления предполагает выполнение функций планирования, организации, координации, мотивации и контроля, с помощью которых менеджеры создают условия для производительного и эффективного труда занятых на предприятии работников и получения результатов, соответствующих целям;
менеджмент как специфический орган (аппарат) управления эффективно координирует и рационально использует все ресурсы предприятия (материальные, финансовые, трудовые и др.) для достижения его целей;
менеджмент как определенная категория людей, профессионально осуществляющих работу по управлению, т. е. формирующих предприятие и руководящих его персоналом для достижения целей деятельности предприятия;
менеджмент как наука управления изучает и объясняет природу управленческого труда, выявляет факторы и условия, при которых совместный труд людей оказывается и более полезным, и более эффективным. Суть менеджмента как искусства заключается в применении научных знаний об управлении на практике.

Отметим, что в литературе и на практике понятия "менеджмент" и "управление" используются как идентичные, взаимозаменяемые.

Итак, менеджмент — это вид профессиональной деятельности людей, занимающихся организацией и координацией процесса достижения системой принимаемых и реализуемых целей с использованием научных подходов, концепций маркетинга и человеческого фактора.

В данном учебном пособии под понятием "менеджмент" подразумевается совокупность принципов, методов и средств управления предприятием в условиях рыночных отношений путем рационального использования всех видов ресурсов с целью повышения качества и эффективности производства продукции (оказания услуг) и увеличения прибыли.

Предприятие как большая и сложная система характеризуется разнообразием входящих в него элементов. Менеджмент предприятия предусматривает управление этими элементами, их разносторонней деятельностью, где объединяющей является операционная функция. (Другие направления деятельности предприятия призваны обеспечить оптимальную работу по производству продукции или оказанию услуг.)

Приведем основные элементы системы менеджмента предприятия:

основы менеджмента (теория управления; теория организации; исследование систем управления; разработка управленческих решений);
стратегический менеджмент (планирование, выбор и управление реализации стратегии);
финансовый менеджмент (управление финансами);
инновационный менеджмент (управление нововведениями);

операционный менеджмент (планирование, организация и управление операционной системой);
экологический менеджмент (управление экологией);

менеджмент внешнеэкономической деятельности (управление внешнеэкономическими связями);
кадровый менеджмент (концепции, принципы и методы работы с персоналом предприятия).

 Менеджмент с позиций системного подхода

Предприятие как открытая система в условиях рыночных отношений широко взаимодействует с внешней средой. Рынок предполагает [5]:

свободный выбор хозяйствующим субъектом направления деятельности в соответствии с компетенцией и местом в системе общественного разделения труда и воспроизводства;
свободный доступ к любым видам ресурсов, ограниченный лишь собственными и заемными денежными средствами;
экономическую ответственность хозяйствующего субъекта за использование ресурсов, необходимость рассчитываться по всем обязательствам за возможные потери и неэффективные решения средствами хозяйствующего субъекта;
производство продукции на неизвестный рынок, т. е. относительную неопределенность местонахождения потребителя.

В таких условиях функционирование предприятий связано как с расширением их прав и ответственности, так и с необходимостью более гибкой адаптации к изменениям в окружающей хозяйственной среде. Возникают новые цели и задачи, которые отечественные предприятия самостоятельно не только не решали, но даже и не ставили перед собой. В настоящее время в процессе приватизации и структурной перестройки экономики создается много новых предприятий, изменяются формы собственности, налаживаются новые хозяйственные связи, формируются рыночные механизмы управления.

С учетом специфики рассматриваемого вопроса уточним связь и взаимодействие предприятия как системы с внешней средой.

Предприятие как система формирует и проявляет свои свойства только в процессе взаимодействия с внешней средой. Система реагирует на воздействия внешней среды, развивается под этими воздействиями, но при этом сохраняет качественную определенность и свойства, обеспечивающие относительную устойчивость и адаптивность функционирования системы (упрощенное их взаимодействие показано на рис. 5). Без взаимодействия с внешней средой предприятие как открытая система не может функционировать. (Из внешней среды оно получает информацию, ресурсы, капитал и в нее же передает свою продукцию или услуги.) Вместе с тем чем меньше возмущений во внешней среде, тем устойчивее будет функционировать предприятие. Задача менеджера заключается в прогнозировании ситуаций и принятии мер по адаптации параметров систем к факторам внешней среды.

В случае применения системного подхода на основе маркетинговых исследований сначала формируются параметры "выхода", т. е. товара или услуг. Возникают вопросы: Что производить? С каким уровнем качества? С какими затратами? Для кого? В какие сроки?

Кому продавать и по какой цене? На эти вопросы ответы даются одновременно. "Выход" должен быть конкурентоспособным по нормативам.

Затем определяются параметры "входа". Решаются вопросы: Какие нужны ресурсы и информация для процесса? Потребность в ресурсах и информации прогнозируется после изучения организационно-технического уровня производства системы (уровня техники, технологии, организации производства, труда и управления) и параметров внешней среды (экономической, технологической, социально-демографической сред страны и инфраструктуры данного региона).

Обратная связь является коммуникационным каналом от потребителей системы ("выхода") к изготовителю товара и поставщикам системы ("входа"). При изменении требований потребителей к товару, а также параметров рынка, появлении организационно-технических новинок "вход" системы и сама система должны отреагировать на эти изменения и внести соответствующие изменения в параметры функционирования.

Таким образом, условия обеспечения конкурентоспособности товара таковы:

результаты маркетинговых исследований должны гарантировать высшие мировые достижения к моменту поставки товара потребителю, т. е. должен быть обеспечен высококачественный прогноз параметров "выхода" системы;
"вход" системы должен быть отличного качества;

внешняя среда должна способствовать нормальному протеканию процесса в системе;
организационно-технический уровень системы должен позволять перерабатывать качественный "вход" системы в качественный "выход".

Таким образом, согласно рассмотренной концепции предприятия с позиции системного подхода в целях обеспечения высокого качества "выхода" системы сначала необходимо обеспечить высокое качество "входа", а затем высокое качество процесса и благоприятные условия внешней среды.

Например, если качество "входа" машиностроительного предприятия удовлетворительное, то какими бы ни были на предприятии технология, оборудование, кадры и прочее, качество "выхода" также будет удовлетворительным. Если качество "входа" отличное, а качество процесса преобразования удовлетворительное, то и качество

"выхода" будет удовлетворительным, т. е. оценка качества "выхода" равна низшей оценке предыдущих элементов. При этом сначала формулируются требования к "выходу" системы, затем ко "входу" и внешней среде и только потом к процессу преобразования.

Таким образом, можно сделать общий вывод: прежде чем предъявлять требования к коллективу, необходимо изучить его цели, качество поступающих документов, информации, внешнюю по отношению к коллективу среду, т. е. отработать "вход" системы, отрегулировать (по возможности) отношения с внешней средой и только потом приступать к повышению качества процесса, регулированию внутренней среды и в целом совершенствованию операционного менеджмента.

Функции операционного менеджмента

На любом предприятии существуют специальные и управленческие проблемы.

Специальные проблемы непосредственно связаны с технологической стороной деятельности и не имеют прямого отношения к управленческим функциям (производственные проблемы). Например, товаровед может принимать решение о последовательности кольцевого завоза товаров в магазины, экономист — о сборе соответствующей статистической информации, бухгалтер — о составлении бухгалтерского отчета и др.

К управленческим относятся проблемы использования материальных, финансовых и людских ресурсов предприятия, организации труда людей, распоряжения, решения, постановки целей перед отдельными работниками и группами работников.

Естественно, менеджер не должен заниматься только управленческими вопросами и соответствующими процедурами (указания, беседы с людьми и др.). В отличие от работника, который не имеет отношения к управлению и занят решением только производственно-технологических проблем, менеджер должен заниматься также производственными делами. Поэтому в функции менеджера входит решение проблем как сугубо управленческих, так и производственных.

Совокупность проблем, разрешением которых занимаются менеджеры в общем организме операционной системы, можно графически представить в виде "круга менеджмента" (рис. 6). Исходя из приведенных ранее структуры и задач операционной системы рассмотрим концептуально каждую из функций операционного менеджмента.

Планирование — функция менеджмента номер один. Ее реализация определяет перспективу развития системы и ее будущее состояние, обусловливает темпы, источники, методы и формы развития операционной системы для достижения намеченной цели в виде конкретных плановых моделей (расчетов), заданий и показателей с установлением сроков исполнения. Составной этой функции является прогнозирование — вероятностная оценка характера изменений целей или путей развития объекта управления, а также ресурсов и организационных мер, необходимых для достижения ожидаемых результатов.
Организация — реализация разработанных планов и программ путем кооперации людей и орудий труда (машин, оборудования и т. п.). При этом совместная трудовая деятельность людей должна осуществляться качественно с наивысшим результатом при минимальных затратах ресурсов. Особенность данной функции менеджмента состоит в том, что только она обеспечивает взаимосвязь людей и повышение эффективности их труда.
Мотивация. В современной философии менеджмента в основе влияния на людей лежит не принуждение, а мотивационные регуляторы, учитывающие психологические особенности человека. В центре внимания функции мотивации находятся три понятия: ценность, инструментарий и ожидание. Такой подход базируется на том, что никогда нельзя заменить собственную мотивацию работника иной. Другими словами, внутреннюю мотивацию нельзя вызвать внешней. Поэтому менеджер может достаточно мотивировать своих работников, создав ситуационное поле, побуждающее их сделать то, что от них ожидают. Данное поле формируется из таких составляющих: стиль управления; поведение менеджера в коммуникациях; оплата труда и др. • Контроль. Суть функции — в заблаговременном выявлении надвигающейся опасности, обнаружении ошибок, отклонений от установленных норм, нормативов, стандартов и тем самым в создании основы для корректировки деятельности операционной системы. Таким образом, главная задача контроля состоит не в поиске "козлов отпущения" за допущенные ошибки, а в установлении причин последних и нахождении возможных путей выхода из сложившегося положения. Перечисленные функции не просто составляют единое целое — они взаимосвязаны, проникают друг в друга так, что порой их трудно разделить. Реализация всех функций планируется, организуется, мотивируется и контролируется с помощью определенных методов, т. е. способов приведения их в исполнение.

Методы и принципы операционного менеджмента

Современной практикой выработаны четыре группы методов управления операционными системами: организационные, административные, экономические и социально-психологические. Рассмотрим их концептуальную сущность.

Организационные методы. Суть их состоит в том, что прежде чем какая-то деятельность будет осуществляться, она должна быть оптимально организована: спроектирована, нацелена, регламентирована, нормирована, снабжена инструкциями, фиксирующими правила выполнения работ и поведения персонала.

Система организационных методов представлена на рис. 7. Необходимо сначала создать предприятие, цех, участок, отдел и т.п., т. е. разработать нормативные акты, регламентирующие, нормирующие и инструктирующие их деятельность, подобрать и расставить по местам людей, обеспечить их планами, дать задания, показать направления действий, а затем уже руководить их действиями. Таким образом, организационные методы предшествуют самой деятельности, создают для нее необходимые условия, а следовательно, являются пассивными, составляя базу трех остальных групп — активных методов.

Административные методы. Их называют также методами властной мотивации, и сводятся они прежде всего к открытому принуждению людей к той или иной деятельности либо к созданию возможностей для такого принуждения. Эти методы широко применялись на промышленных предприятиях и в сфере услуг при административно-командной системе управления экономикой в нашей стране. На практике эти методы реализуются в виде конкретных безальтернативных заданий, допускающих минимальную самостоятельность исполнителя, вследствие чего вся ответственность возлагается на руководителя, отдающего распоряжения. В условиях рыночных отношений административные методы должны вытесняться другими группами методов.

Экономические методы. В результате перехода к рыночным отношениям административные методы перестали отвечать реальным потребностям управления. Экономические методы предполагают косвенное воздействие на объект. Исполнителю устанавливаются только цели и общая линия поведения, в рамках которых он самостоятельно ищет наиболее предпочтительные для него пути их достижения. Проявляемая инициатива, выгодная не только работнику, но и предприятию, своевременное и качественное выполнение (в отдельных случаях и перевыполнение) заданий всячески вознаграждаются, прежде всего в виде денежных выплат. Таким образом, в основе этих методов лежит экономическая заинтересованность работника в результатах своего труда.

Социально-психологические методы. Как свидетельствует практика, экономические методы также довольно быстро проявили ограниченность, особенно при управлении деятельностью лиц интеллектуальных профессий, для которых деньги, конечно, существенный, но не самый главный стимул в работе. В 20-30-х годах XX ст. появились социально-психологические методы. Концептуально они сводятся к двум основным направлениям:

формированию благоприятного морально-психологического климата в коллективе, способствующего большей отдаче при выполнении работы благодаря повышению настроения людей;
выявлению и развитию индивидуальных способностей каждого, позволяющих обеспечить максимальную самореализацию личности в операционном процессе.

Все приведенные методы операционного менеджмента реализуются в соответствии с определенными принципами и правилами. Рассмотрим наиболее значимые из них в аспекте освещаемой здесь тематики.

Целенаправленность управления. Этот принцип — один из важнейших. Управленческий процесс должен быть целенаправленным, т. е. всегда ориентирован на решение конкретных проблем, достижение конкретных целей.

Функциональная социализация в сочетании с универсальностью. Суть этого принципа состоит в том, что к каждому объекту управления должен быть свой подход, учитывающий его специфику. Например, спортивной командой нельзя руководить так же, как актерами на сцене, а группой врачей — как воинским подразделением. Но поскольку в этих случаях имеет место руководство людьми как таковыми, то существует некий универсальный подход к ним независимо от того, кто они — солдаты или ученые, чиновники или строители.

Последовательность управленческих процессов. Любой управленческий процесс строится в соответствии с принципом последовательности, т. е. элементы или стадии, из которых он состоит, должны следовать друг за другом в определенном порядке. Нельзя, например, сначала отдать распоряжение, а затем обдумывать его правомерность.

Оптимальное сочетание централизованного регулирования управляемой подсистемы с ее саморегулированием. Поведение объекта управления необходимо контролировать непрерывно, так как он, постоянно находясь под воздействием внешних и внутренних факторов, все время отклоняется в ту или иную сторону от запланированного регламента поведения.

Обеспечение соответствия прав, обязанностей и ответственности. Это один из важнейших принципов управления. Превышение прав по сравнению с обязанностями приводит к управленческому произволу, недостаток же парализует деловую инициативу, поскольку излишняя активность может грозить большими неприятностями.

Обеспечение общей заинтересованности всех участников управления в достижении целей, стоящих перед предприятием. Достигается путем материального и морального поощрения отличившихся работников, а также максимального вовлечения исполнителей в процесс подготовки решений на самых ранних стадиях работы над ними. Это также один из основополагающих принципов менеджмента, базирующийся на том, что решения, в которые вложены собственный труд и идеи, будут выполняться быстрее и качественнее, чем спущенные сверху.

Всемерное обеспечение состязательности участников управления. Речь идет о необходимости поощрения конкуренции при замещении должностей в сфере управления.

Курочкин А.С._Операционный менеджмент