Планирование и контроль продаж: лучшие методы и модели

 

Александр Кочнев

Система планирования включает три уровня: стратегический, тактический и оперативный. В данный момент мы сосредоточились на тактическом уровне, который охватывает годовое планирование. Мы рассматриваем последовательность разработки годового плана, что является актуальным для многих компаний, готовящихся к следующему году. Разработка годового плана состоит из десяти этапов, которые мы рассмотрим последовательно.

Как уже упоминалось, на первом этапе управленческая команда ставит цели. Этот этап мы уже обсудили. На втором этапе, исходя из поставленных целей, начинается процесс планирования, который стартует с разработки маркетингового плана. После плана маркетинга следует план продаж. Определив, что и сколько мы хотим продать, мы переходим к планированию производства и логистики, то есть к хранению и перемещению товаров.

Далее разрабатываются планы по ресурсам: человеческие ресурсы, финансовые ресурсы и другие материальные ресурсы, необходимые для реализации наших планов. Без соответствующего обеспечения ресурсами планы не имеют никакой ценности. Следующим, шестым этапом, является финансовое планирование, включающее планирование доходов и расходов. Мы оцениваем прибыль и определяем, насколько нас устраивают финансовые результаты, при необходимости внося коррективы.

Затем наступает очередь разработки планов развития. Мы рассматриваем портфель проектов на следующий год, включающий развитие бизнеса и инфраструктуры компании. После этого у нас есть все необходимые данные для разработки инвестиционного плана, который определяет финансирование проектов развития.

Наконец, разрабатывается план движения денежных средств. Имея денежные потоки по операционной и инвестиционной деятельности, мы видим, где требуется дополнительное финансирование и какие внешние средства привлечь для обеспечения операционной и инвестиционной деятельности. На завершающем этапе разрабатывается и корректируется регламент тактического управления, который определяет использование годового плана как инструмента управления, порядок подведения итогов, иза, принятия решений и внесения корректив в бюджеты. Это позволяет плану эффективно работать на протяжении всего года и обеспечивать достижение поставленных целей. Вот такая последовательность этапов.

Сегодня мы подошли к третьему этапу – планированию продаж. На этом этапе мы должны создать план продаж. Напомню, что на предыдущем этапе был разработан маркетинговый план, который определил цели компании на рынке и основные ключевые действия, необходимые для достижения этих целей. Цели представлены количественными показателями в разрезе продуктовых групп, каналов продаж и регионов. Эти целевые показатели поддерживаются конкретными действиями, которые мы должны осуществить для достижения целей.

Как мы обсуждали в предыдущей статье, сначала планируются действия, необходимые для достижения нового уровня результатов: введение новых продуктов, выход на новые целевые рынки, развитие различных направлений бизнеса и так далее. В результате у нас появляются новые показатели, позволяющие двигаться вперед и выходить на новый уровень.

Теперь, когда у нас есть показатели, мы можем переходить к разработке плана продаж. Задача плана продаж – довести эти целевые установки до конкретных сегментов рынка, групп клиентов и отдельных клиентов. Маркетинговый план служит для нас стратегической основой. Стратегия определена, стратегические и тактические цели на уровне года поставлены. Наша задача – довести их до исполнения, до механизмов реализации, до каждого клиента.

Чтобы планировать продажи, важно принять во внимание и использовать как средство планирования модель той деятельности, которой мы хотим управлять. Модель – это представление о том, как ведутся продажи с конкретным типом клиентов. Без модели невозможно планировать. Представьте себе, что вы попали в лабиринт в абсолютной темноте, в новом незнакомом месте без возможности что-либо видеть перед собой. Что вы можете планировать? Абсолютно ничего. Вы можете только делать осторожные шаги, прощупывая пространство перед собой и методом проб и ошибок передвигаться. Но если у вас есть план лабиринта, у вас уже есть модель ситуации, в которой вы находитесь. С помощью этой модели можно худо-бедно ориентироваться в пространстве.

Эта мысль важна, и я хочу подчеркнуть её в этой статье. Без модели невозможно планировать или управлять чем-либо. Наша задача как руководителей – во-первых, вырабатывать такие модели, а во-вторых, постоянно проверять их релевантность и соответствие действительности. В этом, собственно, и состоит суть работы руководителя. Всё, что мы воспринимаем во внешнем мире, – это модели. На самом деле мы не видим внешний мир напрямую, мы видим модели, которые у нас есть в голове. Все наши знания – это модели. И нам, как управленцам, нужна модель продаж и модель организации продаж.

Мы рассмотрим в этой статье четыре типовые модели, которые наиболее распространены и используются подавляющим большинством компаний. Каждая из этих моделей подходит в зависимости от типа бизнеса и с кем вы работаете.

Следующий важный момент для планирования, помимо модели, – это количественные показатели и нормативы. Планировать что-либо возможно только тогда, когда есть понимание, сколько и чего создается, производится и получается как результат в данной модели. Это зависит от ваших действий и требует наличия нормативной базы. Она формируется из опыта. Если вы уже имеете опыт в определённой деятельности, вы знаете, какие действия перспективны, а какие нет. То же самое и с продажами – параметры процесса должны быть основаны на модели и статистических данных, накопленных в результате предыдущих действий. Отсутствие этих компонентов делает планирование бессмысленным, превращая его в игру с цифрами.

Итак, четыре типа продаж: прямые персональные продажи, розничные продажи, оптовые продажи и проектные продажи. Рассмотрим каждую модель подробнее.

Прямые персональные продажи

Прямые персональные продажи предполагают непосредственное взаимодействие специалиста по продажам с клиентом и возможность контакта с лицом, принимающим решение. Этот процесс обычно состоит из 8 этапов (плюс-минус 2), каждый из которых приводит к результату.

Например, первый этап – это первый контакт с клиентом. Клиент может сам обратиться в компанию, и происходит инициирование интереса. Лицо, общающееся с клиентом, подводит его к согласию на встречу с менеджером. На втором этапе должна состояться встреча, по результатам которой клиент может запросить коммерческое предложение. Далее следует отправка коммерческого предложения, обсуждение условий, согласование и т.д., вплоть до заключения договора и выполнения сделки.

Важно структурировать процесс продаж и измерять показатели на каждом этапе. Ключевые показатели включают конверсию этапов – сколько клиентов на каждом этапе процесса продаж и сколько из них дошли до заключения сделки. Также важен средний чек, который желательно структурировать по группам продуктов, к ам продаж и регионам.

Имея модель и нормативы, планирование продаж включает построение плана на основе данных модели. Если маркетинговый план содержит целевой показатель для к а продаж или региона, можно рассчитать, сколько клиентов нужно на входе в процесс продаж, чтобы достичь этого результата. Это помогает определить необходимое количество менеджеров и нормативы их работы (звонки, встречи и т.д.).

На этапе планирования продаж важно изировать коэффициенты конверсии. Например, если конверсия от инициирования интереса до встречи составляет 50%, возможно, необходимо изменить скрипты, формы предложений или обучить специалистов для улучшения этого показателя. из этих факторов и разработка мер по их улучшению позволяет не просто поставить цифру в плане, но и обеспечить набор действий для повышения коэффициента конверсии и результативности процесса.

В результате у вас появляется план продаж, который можно использовать как инструмент управления, а не просто набор цифр. Это позволяет достичь поставленных показателей и приблизиться к целям, управляя планом продаж на основе реальных данных и действий.

Вот так формируется план продаж, основанный на модели персональных прямых продаж.

Розничные продажи

Если компания управляет собственными или франчайзинговыми магазинами, то в основе плана продаж должна лежать модель торговой точки. Рассмотрим, от чего зависит объем продаж в торговой точке. Есть четыре главных параметра:

1. Количество посетителей: сколько человек заходит в магазин в течение дня.
2. Ассортимент: насколько он привлекает потребителей и соответствует их потребностям.
3. Представленность товара: видимость, доступность и удобство расположения товара в торговом зале.
4. Обслуживание клиентов: уровень и качество обслуживания клиентов.

Давайте рассмотрим каждый из этих параметров более подробно.

1. Количество посетителей

Количество посетителей зависит от расположения магазина и потока целевых потребителей, проходящих мимо него. Чтобы понять, сколько целевых клиентов проходит мимо, используют специальные методы:

— из потока целевых потребителей: Определяют целевую аудиторию (например, женщины в возрасте от 25 до 50 лет для магазина женской одежды). Наблюдатель подсчитывает количество целевых потребителей, проходящих мимо магазина в разные периоды времени, чтобы получить среднее значение.

— Измерение числа посетителей: Магазины могут использовать счётчики или специальные рамки, чтобы подсчитать количество входящих посетителей и вычислить конверсию – отношение числа входящих к общему потоку.

Конверсию можно повышать за счёт улучшения оформления фасада магазина и внешней рекламы. Если место для магазина выбрано неудачно, стоит рассмотреть вопрос о его переносе.

2. Ассортимент

Ассортимент должен соответствовать потребностям целевой аудитории. Важно проверить, насколько полно представлен необходимый ассортимент в магазине и удовлетворяет ли он ожидания клиентов.

3. Представленность товара

Представленность товара зависит от:

• Площади магазина: Достаточно ли места для удобного размещения всего ассортимента.
• Оборудования: Полки, витрины и другое оборудование должны обеспечивать наилучшее размещение товаров.
• Стандартов мерчендайзинга: Товары должны быть размещены в соответствии с правилами мерчендайзинга, обеспечивая их видимость и доступность.

Кроме того, необходимо управлять запасами, чтобы товар всегда был в наличии и подвозился вовремя.

4. Обслуживание клиентов

Качество обслуживания зависит от квалификации и мотивации продавцов. Необходимо оценивать и улучшать эти аспекты, чтобы увеличить число покупок и средний чек.

На основе перечисленных параметров можно построить план продаж магазина. Рассчитывая конверсию и умножая её на средний чек, можно определить выручку магазина. Например, если целевой показатель продаж установлен в плане маркетинга, то обратным счётом можно вычислить, сколько посетителей нужно привлечь и сколько из них должно совершить покупку.

Анализируя коэффициенты конверсии и другие показатели, можно определить, какие меры необходимо предпринять для улучшения. Например:

• Улучшение логистики: Обеспечить своевременную доставку товаров.
• Обучение продавцов: Повысить квалификацию сотрудников для улучшения обслуживания клиентов.
• Внедрение и соблюдение стандартов мерчендайзинга: Обеспечить правильное размещение товаров.

Улучшение внешнего оформления: Сделать фасад магазина более привлекательным для увеличения числа посетителей.

Отслеживая влияние этих действий на конверсию продаж, средний чек и конечные результаты, можно корректировать план и достигать поставленных целей.

Таким образом, имея модель торговой точки и измеренные параметры, можно планировать результаты с учетом действий, которые должны привести к улучшению показателей.

Оптовые продажи

Оптовые продажи представляют собой более сложный процесс, поскольку дистрибьюторы и оптовики часто непрозрачны в своей деятельности по разным причинам. Основная проблема заключается в том, что уровень зрелости их бизнеса часто не позволяет вести учет и планирование на должном уровне. Поэтому необходимо помогать дистрибьюторам и оптовикам повышать их эффективность.

Работая с дистрибьюторами, которые имеют свои торговые точки, необходимо стремиться к контролю вторичных продаж. Это значит не просто отгружать товар дистрибьютору, а понимать, сколько у него торговых точек, где они расположены, и какие результаты продаж в каждой из них. Также важно отслеживать движение запасов.

Внедрение качественной дистрибуции – это единственный верный путь для повышения продаж. Это означает необходимость сделать дистрибьютора более прозрачным, превращая его из черного ящика в партнера с ясной картиной деятельности.

Для достижения прозрачности можно предпринимать следующие шаги:

1. Внедрение специалистов: Компании могут внедрять своих специалистов в организацию дистрибьютора для отслеживания всех необходимых параметров и управления процессом.
2. Эффективные модели управления: Стремиться к тому, чтобы дистрибьютор внедрял эффективную модель управления торговыми точками, огичную той, которую мы рассмотрели выше для розничных продаж.
3. Партнерские отношения: Выстраивать партнерские отношения с дистрибьюторами, чтобы они понимали выгоду от такой работы.

Если дистрибьютор продает конечным клиентам через персональные прямые продажи (например, оборудование или услуги), необходимо помогать ему выстраивать отношения, позволяющие отслеживать его работу с конечными клиентами. Это поможет планировать продажи дистрибьютора и избежать ситуации, когда он остается черным ящиком.

Фактически, задача управления оптовыми продажами сводится к повышению прозрачности партнеров. Это позволяет более эффективно планировать их продажи, а значит и свои собственные. Поддерживая и обучая дистрибьюторов, можно обеспечить прозрачность и контроль над их деятельностью, что приведет к улучшению общего результата.

Вот ключевые шаги для повышения прозрачности и эффективности оптовых продаж:из и мониторинг: 

• Регулярно изировать результаты продаж и движение запасов у дистрибьюторов.
• Совместные планы развития: Разрабатывать совместные планы развития бизнеса с дистрибьюторами.
• Обучение и поддержка: Проводить обучение и оказывать поддержку дистрибьюторам в управлении их торговыми точками.
• Технические решения: Внедрять технологии и системы управления, которые помогут отслеживать и контролировать продажи на всех уровнях.

Таким образом, управление оптовыми продажами требует систематической работы по повышению прозрачности и эффективности деятельности дистрибьюторов. Это позволяет не только лучше планировать продажи, но и выстраивать долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения.

Проектные продажи

Проектные продажи отличаются тем, что на стороне клиента решение о покупке принимает команда людей. Группа лиц обсуждает вопрос о приобретении ваших продуктов или услуг, и в результате появляется коллективное решение. Нередко используется тендерная форма продаж. Обычно это крупные проекты и сделки, поэтому подход к планированию и управлению такими продажами требует как можно большего знания о клиенте и организации процесса продаж как проекта.

Для каждой компании, занимающейся проектными продажами, важно разрабатывать собственный проект и порядок работы с каждым клиентом. Например, если вы продаете контрольно-измерительное оборудование для металлургических комбинатов, которых известно ограниченное количество, задача планирования заключается в изучении потребностей каждого клиента. Необходимо понять, что им нужно в части вашего оборудования, с кем они сотрудничают, какие проблемы испытывают, что их устраивает или не устраивает. Нужно предложить им то, что их может заинтересовать.

Важно понимать, как у клиента принимается решение о закупке, кто участвует в этом процессе и от кого зависит конечное решение. Знание интересов всех участников, принимающих решение, помогает лучше подготовиться к продаже. Успех проектных продаж на 99% зависит от качества проведенной разведки и понимания клиента перед тем, как предлагать ему что-либо.

Работа с каждым клиентом должна быть организована как проект, с четкой последовательностью действий, которая приведет к результату. Для каждого клиента должен быть разработан план проекта, являющийся моделью действий для достижения целей по продажам на следующий год. Структурированные представления информации в виде модели деятельности и нужных параметров создают возможность для планирования.

Если у вас нет опыта в проектных продажах и нет показателей конверсии, это не значит, что нужно отказаться от планирования. Всегда можно измерить и оценить разницу между входящими лидами и заключенными сделками, чтобы получить представление о воронке продаж. Используя экспертные представления, опросы и фокус-группы внутри коллектива, можно установить ориентировочные показатели. Эти данные можно корректировать по мере выполнения плана и накопления опыта, улучшая модель продаж.

Процесс планирования должен быть итеративным и включать постоянное взаимодействие с отделом маркетинга, который формулирует цели. Специалисты по продажам должны представлять свои гипотезы и наработки по планам, согласовывать их с маркетологами, возможно, вносить коррективы в цели или получать дополнительную поддержку. Конструктивный диалог между продажами и маркетингом необходим для создания реалистичного и эффективного плана продаж.

Маркетинг должен оперировать знаниями о процессах на рынке и пониманием рыночной ситуации, а специалисты по продажам – знанием конкретных клиентов. Совместное усилие обеих сторон приводит к созданию плана продаж, который становится основой для дальнейших шагов планирования производства, логистики и ресурсов компании.

Таким образом, планирование проектных продаж требует глубокого знания клиента, качественной разведки, проектного подхода и тесного сотрудничества между отделами. Этот процесс позволяет создавать эффективные планы, которые можно корректировать и улучшать по мере накопления опыта.

https://tinyurl.com/yzvhb385

Эдвардс Деминг. Менеджмент нового времени

 

За свою долгую жизнь доктор Уильям Эдвардс Деминг, один из величайших гуру менеджмента XX века, написал много книг и статей, но эта — особая. Это последняя его книга, обобщающая весь его опыт, который опирается на одно из относительно поздних его открытий — систему глубинных знаний. Этот подход позволяет реконструировать всю теорию менеджмента на современной основе. Деминг видел в теории глубинных знаний тот рычаг, который мог бы вывести Америку из глубокого кризиса, вызванного неверным стилем менеджмента. Прошедшая с момента написания этой книги четверть века только подтверждает ее глубокую актуальность, причем не только для американской, но и для российской действительности. Эта книга предназначена для всех, кто уже стал или собирается стать менеджером или открыть собственную компанию.

Эдвардс Деминг. Менеджмент нового времени. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – 182 с.

Предисловия редакторов перевода. Завещание доктора Эдвардса Деминга

Его наследие велико и разнообразно. Деминг постоянно использовал системный подход. Он понимал, что у любого бизнеса есть одна, и всегда одна и та же цель: непрерывное совершенствование всех аспектов, т.е., улучшение продуктов и услуг, улучшение взаимоотношений с потребителями, поставщиками и с обществом, улучшение жизни сотрудников.

Второе завещание, о котором мы хотим сказать, связано с отношением Деминга к конкуренции. Он считал ее разрушающей. Обычно в организации процветают разного рода соревнования и конкурсы – «продавец месяца», «лучший по профессии», «лучшая бригада месяца». Деминг считал, что это признаки неэффективного менеджмента. Потому что любые попытки локальной оптимизации, то есть максимизации каких-то показателей некоторой части системы, почти всегда ведут к ухудшению системы в целом. Чтобы улучшать всю систему, ее части должны стремиться не к оптимизации себя, любимых, а к совместной работе над улучшением целого, иногда даже за счет ухудшения своих индивидуальных показателей.

Далее Деминг любил говорить: «Оплата по труду разрушает бизнес». Для чего люди испокон веку создавали организации? Для того чтобы, работая вместе, создавать больше продукции и услуг и лучшего качества, чем если бы мы работали каждый в отдельности, а потом складывали бы результаты. В таких условиях оплата по труду в принципе не может быть «справедливой». Если базовые потребности удовлетворены, то все способы внешней мотивации, то есть кнут и пряник в любых формах, на самом деле, демотивируют людей. Реальный эффект может дать только внутренняя мотивация. Она связана с собственными желаниями и стремлениями сотрудника. Чтобы их можно было реализовать, менеджмент должен создавать соответствующие условия.

Традиционному менеджменту трудно создать такие условия, поэтому его важно заменить лидерством. Лидерство предполагает отказ от наказаний, отказ от приказов как формы управления людьми, вовлечение сотрудников в принятие всех решений, которые их касаются. Важно создать постоянный диалог на всех уровнях, что возможно только при отсутствии страхов, прежде всего страха наказания.

Развивая и совершенствуя идеи Шухарта, Деминг построил концепцию статистической управляемости. Он показал, что при отсутствии статистической стабильности процессов менеджер не может принимать обоснованных решений. Вместо этого он должен пытаться вернуть систему в управляемое состояние и только после этого принимать очередные решения. А для диагностики состояния управляемости (стабильности) системы служит контрольная карта, предложенная У. Шухартом.

В последние годы жизни Деминг все больше интересовался тем, что «самая важная информация приходит в организацию извне». Развивая эту мысль, он пришел к концепции «глубинных знаний», которым и посвящена данная книга.

Глава 1. Как у нас обстоят дела?

Знания, необходимые для того, чтобы что-то улучшить, приходят извне. Наша проблема — формирование такой системы образования и такой культуры, в которых ценится обучение. Инновация требуют лидеров.

Один президент компании написал: «Персонал завода отвечает за качество продукции». Нет, ни за что персонал не отвечает. Он просто пытается делать свою работу. Человек, написавший статью – президент компании, – единственный, кто несет ответственность за качество.

Результаты большинства видов управленческой деятельности невозможно измерить. Например, не поддается измерению польза от обучения. Существующий стиль управления — это крупнейший источник потерь и убытков, столь огромных, что их величину невозможно оценить или измерить.

Глава 2. Тяжелые потери

Каковы результаты тяжелой работы и усердия? Ответ: мы только глубже копаем яму, в которой и так находимся. Тяжелая работа и усердие сами по себе не вытащат нас из ямы. Фактически только выходя за пределы наших знаний, мы замечаем, что сидим в яме.

Рис. 1. Распространенные управленческие практики и предложения по их усовершенствованию

Ранжирование — это фарс. Производительность труда на самом деле зависит большей частью от системы, в которой работает человек, а не от него самого. Насколько тщетны попытки ранжировать людей, позволяет понять простое уравнение. Предположим, х — это вклад какого-то лица, (xy) — влияние системы на его производительность труда. Допустим, у нас есть число, описывающее фактическую производительность труда, скажем, восемь ошибок в год или продажи на сумму 8 млн. долл. Тогда: x +(xy) = 8. Требуется определить х. К сожалению, в одном уравнении у нас два неизвестных. Джонни из шестого класса знает, что решить это уравнение невозможно. Тем не менее люди, использующие систему поощрений по заслугам, думают, что они нашли х. Они игнорируют второй член — (xу), который доминирует в уравнении.

Ранжирование порождает конкуренцию между отдельными сотрудниками командами и отделами. Оно деморализует сотрудников и коренится в неспособности понять отклонения от нормы Оплата труда на основе заслуг сеет раздор между сотрудниками и делает акцент на достижении определенного ранга, на похвале, а не на работе. Она уничтожает сотрудничество. Цель каждого человека в системе поощрения по заслугам — понравиться боссу. В результате рушится мораль. Страдает качество. А тот, кто судит людей, расставляет их по ступенькам иерархической лестницы, а не помогает им работать лучше. Награда за высокую производительность — то же самое, что награда синоптику за хорошую погоду. Поощрительная оплата труда сосредоточивает внимание на цифрах и отвлекает от цели. Команды, подразделения компании работают как отдельные центры прибыли и не стремятся оптимизировать всю организацию. Люди теряют надежду, что кто-то когда-то поймет связь их работы с работой других, поскольку они не общаются друг с другом.

Первый шаг, который должна сделать любая организация, — нарисовать блок-схему, показывающую зависимость различных структурных единиц друг от друга. Тогда каждый поймет, что собой представляет его работа. Как правило, если компания практикует управление по целям, ее цель дробится между различными отделами или подразделениями. Предполагается, что если каждый отдел или подразделение внесет свою лепту, то компания в целом выполнит поставленную задачу. Но это предположение не совсем верно: структурные единицы почти всегда взаимозависимы.

Количественные цели ведут к искажениям и подлогам, особенно когда система не способна их достичь. Вместо того чтобы вводить количественные показатели, менеджеры должны работать над совершенствованием процесса. Нормы выработки — это ближайшие родственники количественных целей. Управление по результатам не уменьшает, а усугубляет проблемы. Что же плохого в таком способе управления? Оно исходит из предположения, будто все, с чем мы сталкиваемся, вызвано особенной причиной. Мы, однако, должны работать над системой.[1]

По моему опыту, большинство проблем и возможностей улучшить ситуацию соотносятся примерно так: 94% приходится на систему (ответственность руководства) и 6% — на особенные причины. Вот почему ни старание, ни навыки рабочих не могут исправить фундаментальные ошибки системы. Назначение вице-президента по качеству приведет только к разочарованию и раздражению. Ответственность за качество несет высшее руководство. Ее нельзя делегировать кому-то другому.

Размеры самых серьезных потерь от действий или бездействия руководства, по мнению Ллойда С. Нельсона, неизвестны. Тем не менее мы должны научиться управлять этими потерями. Убеждение в том, что, если проблему нельзя измерить, ее невозможно решить, — это очень дорогостоящий миф. Тщательный анализ причин и следствий господствующей системы управления вызывает вопрос: кто- то вообще заботится о долгосрочной прибыли?

Самое важное применение принципов статистического контроля качества, под которыми я подразумеваю знания об общих и особенных причинах, — это управление человеческими ресурсами. Берегитесь здравого смысла. Здравый смысл призывает нас оценивать детей в школе, людей на работе, команды, подразделения, дилеров, расходы больниц. Здравый смысл требует, чтобы мы устанавливали нормы для индивидуумов и для групп. Здравий смысл требует провести беседу с оператором, когда заказчик жалуется на товар или услугу: «Мы поговорили с оператором, это больше не повторится». Важно работать над процессом, который стал причиной ошибки, а не с человеком, продавшим некачественный продукт.

Зависимость зарплаты от объемов продаж — неверный ход. Лучше платить продавцам фиксированную зарплату. Если компания выплачивает комиссионные, акцент ставится на продажах. Когда она выплачивает фиксированную заработную плату, все внимание уделяется клиенту. Если все планирование сводится к числовым целям, тогда каким образом их достигать?

Глава 3. Введение в систему

Система — это сеть взаимозависимых компонентов, работающих вместе для достижения единой цели. У системы должна быть цель. Без цели системы не существует.[2] Такая цель должна быть понятна всем ее участникам, конкретизироваться в планах на будущее. Цель — это ценностное суждение. (Разумеется, мы говорим о системах, созданных человеком.) Система требует управления. Она не может управлять сама собой. Если системы оказываются предоставленными сами себе, они быстро становятся эгоистичными, конкурирующими, независимыми центрами прибыли и таким образом уничтожают систему. Секрет заключается в сотрудничестве компонентов на благо общеорганизационной цели.

В обязанности руководства входит направление усилий всех компонентов на достижение цели системы. Мы предлагаем устанавливать для организации цель, к которой будут стремиться все — акционеры, работники, поставщики, клиенты, общество, окружающая среда — в течение длительного периода времени.

Человеческие существа испытывают потребность в движении, а не в автомобилях, поездах, автобусах или самолетах. Выбор цели — это, очевидно, вопрос прояснения ценностей, особенно если речь идет о выборе между возможными вариантами. Любой системе требуются указания извне. Система не может понять саму себя.

Рис. 2. Производство как система

Каждый понимает, как его работа соотносится с работой других людей. Теперь он может трудиться осознанно. Эта диаграмма, как организационная схема, имеет гораздо большее значение, чем обычная пирамида. Пирамида только показывает, кто кому подотчетен. Пирамида не описывает систему производства. Она ничего не говорит служащему о том, как согласовать свою работу с деятельностью коллег. Пирамида вообще не несет никакого сообщения; она означает прежде всего, что каждый должен понравиться своему шефу (получить хорошую оценку). Клиенту нет места в пирамиде. Пирамида как организационная схема разрушает систему. Пирамида содействует фрагментации организации.

Отсроченный эффект. Эффект от действий руководства может проявиться через несколько месяцев и даже лет. Немедленный результат иногда бывает нулевым или отрицательным. Поэтому толкование изменения может быть ошибочным. Простой пример — профессиональная подготовка. Единственный немедленный результат – это расходы. Эффект от обучения проявится через многие месяцы или даже годы. Более того, его невозможно измерить. Тогда почему компании тратят деньги на профессиональную подготовку? Руководство считает, что в будущем выгоды намного перевесят затраты. Другими словами, менеджеры исходят из теории, а не цифр. Они проявляют мудрость. Непродуманное решение проблемы может дать немедленные результаты в правильном направлении, но со временем вызвать катастрофу. Например, сокращение штата уменьшает расходы компании, но в свое время приводит к серьезным последствиям. В тоже время выгоды от того или иного решения могут не проявляться довольно долго. (Эту идею иллюстрирует Питер Сенге в книге Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации.)

Должностная инструкция должна не просто предписывать действия: делайте это, делайте то, делайте так или этак. Она должна указывать, для чего нужна данная работа, как она помогает достичь цели всей системы.

Если все компоненты организации оптимизированы (каждый — для индивидуальной прибыли, каждый — прима), то сама компания будет неэффективной. Когда же оптимизировано целое, тогда отдельные компоненты будут менее эффективными.

Провал теории конкуренции. Если бы экономисты понимали теорию системы, роль сотрудничества в оптимизации, они перестали бы утверждать, что спасение заключается в конкуренции.

Глава 4. Система глубинных знаний

Господствующий стиль управления необходимо изменить. Но система не может понять себя сама, и поэтому изменения должны исходить извне. Эта глава демонстрирует взгляд со стороны — своего рода линзу, которую я называю системой глубинных знаний. Система глубинных знаний состоит из четырех взаимосвязанных компонентов:

• понимание системы
• знание об отклонениях
• теория познания
• психология

Понимание системы. Страх приводит к ложным цифрам. Если на кон поставлено сохранение определенной должности, любой человек будет сообщать боссу только хорошие новости. Статистические расчеты и прогнозы, основанные на ложных цифрах, ведут к путанице, раздражению и неверным решениям. Руководитель должен изучать психологию людей, психологию группы, психологию общества и психологию изменений. Ему также необходимо знать об отклонениях, условиях стабильности системы, общих и особенных причинах отклонений, чтобы эффективно управлять системой в целом и человеческими ресурсами в частности.

Знание об отклонениях. Мы часто допускаем две дорогостоящие ошибки:

• Ошибка первого рода. Реакция на результат, будто он вызван особенной причиной, тогда как он стал следствием общей причины отклонения.
• Ошибка второго рода. Реакция на результат, будто он является следствием общей причины отклонения, тогда как на самом деле он вызван особенной причиной.

Доктор Шухарт предложил процедуры, которые помогут вам минимизировать экономические потери от этих ошибок. Процесс может поддаваться или не поддаваться статистическому контролю. В условиях статистического контроля мы можем предвидеть будущие отклонения. Издержки, производительность труда, качество и количество можно спрогнозировать. В таких случаях Шухарт говорил о стабильном состоянии. В противоположном случае процесс нестабилен, и тогда его «поведение» невозможно предсказать.

Теория познания. Управление — это прогнозирование. Теория познания объясняет, почему управление в любой форме — это прогнозирование. Рациональное прогнозирование требует теории; оно наращивает знания посредством систематического анализа и расширения теории, в основе которой лежат прошлые прогнозы и наблюдения. Если бы не было начальной теории, нечего было бы изучать или пересматривать. Без теории у нас нет вопросов, которые можно задать. Поэтому без теории нет познания. Теория — это окно в мир. Теория «перетекает» в предвидение. Без предвидения опыт и примеры ничему нас не учат. Простое копирование успешного примера без понимания его теории может привести к катастрофе.

Не существует истинного значения какой бы то ни было характеристики, состояния или условия, определенного в результате измерения или наблюдения. Каждая новая процедура измерения (изменение операционного определения) или наблюдения дает новую цифру.

Операционное определение — это процедура, которая образуется внутри концепции средства общения и переводит ее в определенный способ измерения. Иными словами, это определение, с которым разумный человек может согласиться и которое он может использовать на практике.

Информация — это не знания. Знания зависят от теории. Без теории невозможно использовать информацию, которая к нам попадает.

Психология помогает нам понять людей, взаимодействия между людьми и обстоятельствами, взаимоотношения между клиентом и поставщиком, учителем и учеником, директором и подчиненным, а также систему управления. Все люди разные. Менеджер по персоналу должен знать об этих различиях и использовать их, чтобы максимально раскрывать способности и потенциал каждого человека. Это не оценивание людей. К сожалению, в настоящее время управление исходит из предположения, что все люди одинаковы.

У кого-то есть природные склонности к обучению. Обучение — это источник инновации. У кого-то есть врожденное стремление наслаждаться работой. Хорошее управление помогает нам сохранить и умножить эти положительные качества, доставшиеся людям по наследству.

Внешняя мотивация иногда опосредованно дает положительные результаты. Некоторые внешние стимулы укрепляют самоуважение. Но полное подчинение внешней мотивации разрушает индивидуальность. Внешние стимулы разрушают внутреннюю мотивацию. Как бы не увеличилась заработная плата, она никак не повлияет на производительность труда сотрудников.

Денежная награда или приз за действие, которое кто-то выполнил исключительно ради своего удовольствия, может восприниматься как оскорбление. Если человек получает награду от кого-то, кого он не уважает, то он может почувствовать себя униженным. Любой человек, зависящий от внешней мотивации, разрушает свою самооценку. Дети лучше всего чувствуют себя тогда, когда им удается освоить новую деятельность. Их внутренняя мотивация растет.

Самое главное, что может предпринять руководитель, — это понять, что важно для конкретного человека. Благодаря этому менеджер сможет помочь своим подчиненным достичь лучших результатов и, возможно, заменить внешнюю мотивацию внутренней. Денежное вознаграждение за работу, выполненную ради удовольствия, — это деморализующая переоценка. Выражение признательности значит для человека намного больше, чем денежная награда.

Глава 5. Лидерство

Понимание глубинных знаний трансформирует управление. Трансформация в любой организации происходит под руководством лидера. Задача лидера заключается в том, чтобы содействовать преобразованию своей организации. Как лидер добивается трансформации? Во-первых, у него есть теоретические знания. Во-вторых, он чувствует ответственность перед собой и своей организацией за проведение необходимых преобразований. В-третьих, он практик. У него есть поэтапный план, и он может объяснить его простыми словами.

Глава 6. Управление человеческими ресурсами

Если вы не можете спорить с боссом, значит, с ним не стоит работать.
Генерал-лейтенант Лесли Е. Саймон, США.

На рис. 3 показаны некоторые деструктивные силы, вытекающие из существующего стиля поощрений, а также их последствия. Они капля по капле выдавливают из индивида, из его жизни внутреннюю мотивацию, самоуважение и достоинство. Они вызывают в нем страх, потребность в защите и внешней мотивации. Трансформация, изложенная в этой книге, призвана из года в год укреплять нижнюю часть диаграммы и сокращать верхнюю.

Рис. 3. Силы, которые показаны в верхней части диаграммы, лишают людей и нацию инноваций и препятствуют развитию прикладных наук. Мы должны заменить их управлением, которое восстановит силу личности

Пример несбывшихся надежд. Некая корпорация поставила перед собой две цели:

• создать систему поощрений, которая будет признавать выдающиеся достижения, инновации, самоотверженность и преданность своему делу;
• создать и поддерживать стимулирующую рабочую среду, чтобы привлекать, удерживать и развивать инициативных и талантливых людей.

Эти цели несовместимы. Первая цель вызовет конфликты и конкуренцию между людьми, неизбежно ведущие к деморализации. Она уничтожит радость от работы и не позволит реализовать вторую цель, сколь бы благородной она ни была.

Рис. 4. Статистика производительности труда или сбоев, если таковая имеется, можно отразить на графике. Показатели характеризуют систему и тех, кто находится за ее пределами

Цикл PDCA (plan-do-check-act) представляет собой схему изучения и улучшения продукта или процесса (рис. 5).

Рис. 5. Цикл Шухарда-Деминга; схема изучения и усовершенствования продукта или процесса

Элфи Кон оспаривает утверждение, что конкуренция необходима, продуктивна и выгодна. Он развенчивает четыре популярных мифа о конкуренции. Конкуренция — неотъемлемая часть человеческой природы. Конкуренция более продуктивна, чем сотрудничество, в достижении успеха. Конкуренция — приятнее. Конкуренция укрепляет характер. Все качества, которые традиционно (и ошибочно) приписывались конкуренции, на самом деле лучше подходят сотрудничеству. Сотрудничество развивает характер, оно лежит в основе человеческой природы, оно делает обучение более приятным и продуктивным.[3]

Глава 7. Эксперимент с красными бусинками

Не путайте совпадение с причиной и следствием
Джипси Ренни

Подробнее см. Поиски виновного или эксперимент с красными бусинами для демонстрации проблем, присущих системе, а не отдельным исполнителям

Рис. 6. Бусинки и лопатка

Рис. 7. Данные, полученные в ходе эксперимента; расчет контрольных границ; результаты показаны на графике (справа); интерпретация графика. Сравнение с предыдущим экспериментом (слева); чтобы увеличить изображение кликните на нем правой кнопкой мыши и выберите Открыть картинку в новой вкладке

Процесс находится в состоянии статистического управления. Старательные рабочие сделали все, что было в их силах. Единственный способ сократить долю красных бусинок в конечном продукте — уменьшить количество красных бусинок во входящем материале (а это ответственность руководства).

Когда все закончилось, я обдумала свою работу. Как часто люди стремятся сделать все возможное в ситуации, когда от них ничего не зависит? И они стараются изо всех сил. Что происходит со временем с их мотивацией, старанием, желанием? Многие опускают руки.

Система оказалась стабильной. Отклонения и результаты старательных рабочих при неизменности системы были предсказуемыми. Все отклонения — различия в производительности труда старательных рабочих в процессе выборки красных бусинок и отличия по дням для каждого старательного рабочего — от начала и до конца коренились в самом процессе. Нет никаких свидетельств того, что один рабочий был лучше другого. Предположение руководства о том, что трое старательных рабочих, которые лучше всего зарекомендовали себя в прошлом, останутся лучшими и в будущем, оказалось безосновательным. Управление — это предсказание, а не игра.

Теперь читатель может поискать красные бусинки в собственной компании и в своей работе.

Глава 8. Шухарт и контрольные карты

Доктор Шухарт дал миру новое видение науки и управления. Он изобрел новый способ анализа однородности и неоднородности. Он видел два типа отклонений — отклонения по общим причинам и отклонения по особенным причинам. Общие причины отклонений дают точки на контрольной карте, которые в течение длительного времени не выходят за контрольные границы. Общие причины отклонений не меняются изо дня в день и от партии к партии. Эти отклонения присущи системе, и обусловлены ее структурой. Особенная причина отклонений — это совсем другое дело. Ее выявляют по точке, выходящей за контрольные границы. Этот выброс связан с конкретным отклонением от нормы: прогул, некачественный материал, поломка оборудования…

Следующим весомым вкладом доктора Шухарта был вывод, что самое лучшее, что мы можем сделать, — как можно реже допускать ошибки первого или второго рода, т.е. придерживаться правил, которые в долгосрочной перспективе минимизируют чистые экономические потери от обоих типов ошибок. С этой целью он придумал так называемые контрольные карты и ввел правила расчета контрольных границ. Укажите точки на графике. Точка вне контрольных границ будет сигналом (сигнал — это операционное определение для действия) особенной причины.

Когда контрольная карта указывает на отсутствие особенных причин, мы говорим о стабильном процессе или о процессе, который находится в состоянии статистического управления. В этом состоянии степень соответствия спецификациям имеет смысл. В отсутствие статистического управления прогнозирование невозможно. Процесс хаотичен. Контрольная карта на рис. 7 — это пример процесса в состоянии статистического управления. Когда статистическое управление достигнуто следует улучшение процесса при условии, что расходы на него, как ожидается, принесут значительные экономические преимущества. Улучшение можно определить следующим образом: уменьшение расстояния между контрольными границами и/или смещение средних значений к требуемому уровню.

Допуски — это не контрольные границы. Контрольные границы можно рассчитать на основе имеющихся данных. Точка вне контрольных границ свидетельствует о необходимости определить особенную причину и, если это возможно, ликвидировать ее. Я считаю, что логической связи между контрольными границами и допусками нет. Контрольные границы, как только мы достигли истинного состояния статистического контроля, описывают процесс и говорят, каким он будет завтра. Контрольная карта — это голос процесса. Допуски – это голос потребителя, это его требования к выходу процесса.

Рис. 8. Блок-схема по использованию контрольной карты

Примеры неверного подхода. После регулярного еженедельного осмотра инспектор пожаловался, что на заводе было семь емкостей с токсическим веществом без соответствующей маркировки. Кто отвечал за нарушение? Найдите и накажите его, а то это нарушение повторится снова… Любой иск против должностных преступлений в медицине, на стройке или в бухгалтерии подразумевает, что событие вызвано особенной причиной — т.е. случилось по чьей-то вине. Исследования с минимальным применением теории отклонений приведут к иному заключению: это же событие могло стать результатом самого процесса, т.е. устоявшихся практик. На месте «провинившегося» сотрудника мог оказаться любой его коллега.

Глава 9. Эксперимент с воронкой

Цель настоящей главы — продемонстрировать потери, к которым приводит вмешательство в функционирование системы, принимающее форму управления по результатам. Предлагаем вам провести простой эксперимент с воронкой.

Правило 1. Удерживайте воронку прямо над мишенью и бросьте через нее шарик 50 раз. Каждый раз отмечайте точку его падения (рис. 9). Правило 2. После каждого броска перемещайте воронку, чтобы компенсировать ошибку от последнего броска (например, если шарик падает за 30 см над мишенью, переместите воронку на 30 см вниз). Как видно, вмешательство в стабильный процесс (переход от правила 1 к правилу 2), только ухудшило результаты.

Рис. 9. Точки падения шарика по правилу 1 (слева) и 2 (справа)

Некоторые механизмы неверного использования обратной связи: вмешательство в экономику на уровне федерального законодательства или законодательства штата; игра в «испорченный телефон»…

Чтобы улучшить стабильную систему, необходимо фундаментальное изменение процесса. Если система не оправдывает расходов на улучшение, возможно, лучше направить усилия на другие системы, которые больше заслуживают внимания. Мы должны изучать экономические аспекты уменьшения отклонений.

Глава 10. Некоторые сведения о теории отклонений

Отклонения — это жизнь, а жизнь — это отклонения. Пример из жизни. Юрист, получивший прекрасное образование, но не знакомый со статистической теорией, объясняет каждое дело особенной причиной — разница между общими и особенными причинами ему не известна.

Каждый руководитель должен выработать у себя привычку не требовать комментариев по подъемам и спадам (ежедневным, ежемесячным или годовым), вызванным случайными изменениями

Функция потерь описывает потери, которые несет система от различных значений регулируемого параметра. Она применима только к тем потерям, которые можно измерить. Прежде всего, функция потерь помогает нам перейти из мира спецификаций (т.е. соответствия спецификациям) к постепенному сокращению отклонений благодаря усовершенствованию процесса. Для практических целей мы представили функцию потерь как параболу (рис. 10). Доктор Тагучи назвал их потерями для общества. Следует отметить, что функция потерь не обязательно должна быть точной. Фактически точной функции потерь не существует.

Рис. 10. Функция потерь

Рис. 11. Чтобы нести минимальные потери, стремитесь приблизить среднее значение функции распределения производства Р(х) к номинальному значению, при котором μ = 0

 

[1] Подробнее о разделении проблем на общие (обусловленные структурой системы) и специальные (связанные с особенными событиями, например, прогулом) см. далее и в книгах У. Эдвардс Деминг. Выход из кризиса, Юрий Адлер, Владимир Шпер. Практическое руководство по статистическому управлению процессами. – Прим. Багузина

[2] Любопытно, какова цель живых систем? Может быть, согласно Ричарду Докинзу, максимально широкое распространение генов!? – Прим. Багузина

[3] На мой взгляд в критике конкуренции Деминг переусердствовал. Конечно же он был бы прав, если бы не существовали издержки координации больших экономических систем. И пример СССР наглядно показал, что невозможно справиться с управлением экономики всей страны (никакой конкуренции, только координация и кооперация). При достижении определенного уровня издержки на управление системой становятся больше издержек конкуренции (дублирующее расходование ресурсов и т.п.). Подробнее см., например, Рональд Коуз. Фирма, рынок и право.

https://tinyurl.com/ykd4abkm

Шестиугольник контроля – инструмент экспресс-контроля проекта

 

Павел Алферов

Контроль проекта проектным менеджером — часть всех существующих стандартов управления проектами. О том, как построить систему контроля проекта, рассказано в статье «Контроль инновационных проектов. Как руководителю контролировать идущие проекты?». Однако, если по каким-либо причинам нет возможности построить полноценную систему контроля, но есть срочная необходимость прямо здесь и сейчас разобраться в том, что происходит на проекте, можно посоветовать использовать инструмент под условным названием «шестиугольник контроля»

«Шестиугольник контроля» определяет шесть основных направлений экспресс-контроля проекта.

Объем работ. Каковы цели проекта и ожидаемые результаты? Где описаны требования к результатам (техническое задание, технические требования, спецификация)? Каковы географические рамки и количество пользователей? Наконец, вопросы технологии: архитектура системы и используемые технологии.

Бюджет. План (кем утвержден), факт и прогноз. И, соответственно, каково расхождение плана и факта?

Качество. Какие есть критерии качества выполнения работ, критерии качества получаемых результатов? Кто должен принимать результаты? Где это прописано?

Выгоды. Какую проблему решаем? Какие выгоды ожидает заказчик от проекта? Как именно результаты проекта помогут решить проблему заказчика и/или принести ему выгоды (финансовые/нефинансовые, измеримые/неизмеримые)?

Ресурсы. Каков состав проектной команды, подчиненность, процент загрузки и есть ли проблемы с людьми? Насколько им нравится работать на проекте? Подрядчики: кто работает, как и кем были выбраны?

Сроки. Каковы этапы и основные вехи проекта? Есть ли полный план работ (кем утвержден), факт и прогноз?

Что конкретно нужно сделать для экспресс-контроля проекта? Надо получить проектную документацию, ознакомиться с ней и затем, сев на пару часов с проектным менеджером, пройтись с вышеприведенными вопросами по основным направлениям, расширяя при необходимости глубину обсуждения.

Если есть время и возможность, то шесть основных направлений экспресс-контроля можно дополнить шестью дополнительными направлениями контроля.

1. Руководство проектом. Кто основные лица, вовлеченные в принятие решений по проекту: владелец проекта, ответственный от бизнеса, ключевые пользователи? Как часто они собираются и каким образом принимают решения? Как они оценивают ход проект?
2. Утверждения. Кто участвует в согласовании и утверждении документов? Где это прописано?
3. Риски. Где описаны? Как отслеживаются? Как часто пересматриваются?
4. Открытые вопросы. Какие есть вопросы/проблемы и где они зафиксированы? Какие предложены варианты решений? Кто и когда должен принять решение?
5. Коммуникации. Есть ли план коммуникаций? Какая информация кому и когда передается? А действительно ли она передается и когда передавалась в последний раз? А точно ли она передается?
6. Изменения. Были ли изменения? Как отслеживаются и кем утверждаются? Ведется ли журнал изменений?

Предложенный подход даст не полную, но вполне целостную картинку по проекту и его состоянию. Но все-таки наибольший эффект дает создание системы контроля проектов (см. статью «Контроль инновационных проектов. Как руководителю контролировать идущие проекты?») и ее включение в общую методологию выполнения проектов в компании.

https://tinyurl.com/yffns3bh