Стоимостной подход к управлению брендом (торговой маркой)

Аннотация: В данной статье на основе опыта работы автора в инвестиционном банке и в качестве тренера-консультанта по стратегическому управлению бизнесом рассматривается одно из важнейших направление управления бизнесом – управление корпоративными брендами (торговыми марками) компании. В качестве основной методики управления брендами предлагается стоимостной подход – подход, непосредственно ориентированный на максимизацию стоимости, создаваемой брендом и на сегодняшний день являющийся наиболее современным и эффективным. 

ВАЖНОСТЬ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ БРЕНДАМИ ДЛЯ УСПЕХА БИЗНЕСА

СТОИМОСТНОЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ТОРГОВОЙ МАРКОЙ

Модели и методы оценки стоимости торговой марки

ФАКТОРЫ ЦЕННОСТИ ТОРГОВОЙ МАРКИ

ПРИМЕР ОЦЕНКИ СТОИМОСТИ ТОРГОВОЙ МАРКИ

ТАБЛИЦА 1. ОБЩИЕ ДАННЫЕ ДЛЯ ОЦЕНКИ СТОИМОСТИ ТОРГОВОЙ МАРКИ КОМПАНИИ АВС

ТАБЛИЦА 2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДИСКОНТНОЙ СТАВКИ ДЛЯ ОЦЕНКИ СТОИМОСТИ ТОРГОВОЙ МАРКИ

ТАБЛИЦА 3. ПРОГНОЗЫ ДЛЯ ОЦЕНКИ ТОРГОВОЙ МАРКИ

ВАЖНЕЙШИЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БРЕНДАМИ В КОМПАНИИ

ПАСПОРТ БРЕНДА  КОМПАНИИ

ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН РАЗРАБОТКИ И РАЗВИТИЯ БРЕНДА

ОПЕРАЦИОННЫЙ ПЛАН РАЗРАБОТКИ И РАЗВИТИЯ БРЕНДА

СТРУКТУРИРОВАННОЕ ОПИСАНИЕ ПОРТФЕЛЯ БРЕНДОВ  КОМПАНИИ

ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН РАЗРАБОТКИ И РАЗВИТИЯ ПОРТФЕЛЯ БРЕНДОВ КОМПАНИИ

ОПЕРАЦИОННЫЙ ПЛАН РАЗРАБОТКИ И РАЗВИТИЯ ПОРТФЕЛЯ БРЕНДОВ КОМПАНИИ

ПЕРСОНАЛ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ БРЕНДАМИ

ОПТИМИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БРЕНДАМИ КОМПАНИИ

Важность эффективного управления брендами для успеха бизнеса

По мере насыщения, структурирования и усложнения рынка (а именно такие процессы идут, причем весьма бурными темпами, как в российской, так и в мировой экономике) на смену конкуренции между продуктами и компаниями постепенно приходит конкуренция между брендами. Поэтому одним из важнейших факторов стоимости компании и ключевых является наличие раскрученного и сбалансированного (вертикально и горизонтально) портфеля брендов.

Причина важности и ценности отдельных брендов и портфеля брендов для успеха компании (иными словами, механизм формирования ценности бренда) будет подробно рассмотрен ниже. Сейчас же просто приведем классификацию (точнее, иерархию) брендов (в данной статье термины «бренд» и «торговая марка» будут считаться равнозначными), а также несколько примеров ценности брендов для их владельцев.

На вершине иерархии брендов находится корпоративный бренд, соответствующей компании или холдингу в целом (например, АО «Время», ICN Pharmaceuticals, «Альфа-груп», «Вимм-Билль-Данн» и т.д.). Если компания представляет собой холдинг, то непосредственно «под» корпоративным брендом располагаются бренды отдельных бизнес-единиц (например, «Аптеки 36,6» или «Верофарм» для АО «Время» или «Альфа-Банк», «Альфа-Эко», «Альфа-Страхование» или ТНК для «Альфа-Груп»). В случае, если бизнес фармацевтической компании включает в себя производство фармацевтической продукции, «под» брендами отдельных бизнес-единиц располагаются бренды продуктовых групп (например, зубной пасты и щеток «Колгейт», молока «Домик в деревне» или соков J-7), а затем уже отдельных продуктов (например, зубная паста Lacalut Active).

Очевидно, что система управления брендов компании должна быть организована таким образом, что бренды более низкого уровня должны «наследовать» ключевые показатели и качества брендов более высокого уровня.

Хорошим показателем высокой ценности брендов для эффективного функционирования бизнеса являются все возрастающая доля стоимости (финансовой ценности) бренда в общей стоимости бизнеса, а также в цене покупки бизнеса более сильным конкурентом.

Если в начале 80-х годов доля торговых марок в стоимости компании составляла менее 20%, то к началу 90-х годов эта доля выросла почти до 50%, а к концу 90-х годов – до 80% и более.

Когда в 1998 году британская компания GrandMet приобрела другую британскую компанию -  Pillsbury – цена компании на 88% представляла собой суммарную стоимость торговых марок, принадлежавших. По некоторым оценкам, до 75% рыночной стоимости компании Coca-Cola определяется совокупной стоимостью принадлежащих компании торговых марок.

В России наиболее известным примером оценки торговой марки является продажа торговой марки «Довгань» инвестиционному фонду «Спутник» за весьма внушительную сумму (по разным данным, от 10 до 12,5 миллионов долларов). Автору данной статьи также приходилось выполнять оценку торговой марки, принадлежащей компании – производителю кисломолочных продуктов (оценка проводилась в рамках подготовки компании к продаже российскому стратегическому инвестору). Кстати, в этом примере стоимость торговой марки также составила значительную часть стоимости продаваемой компании – 73%.

В январе 2003 г. "Аптечная сеть 36,6" успешно провела размещение своих акций на ММВБ. "Аптечная сеть 36,6" сочетает в себе ведущую фармацевтическую розничную сеть "Аптеки 36,6", а также производителя фармацевтических препаратов - дженериков - компанию "Верофарм". Известно, что и в этом проекте значительная доля стоимости размещаемого пакета акций состояла из стоимости брендов бизнес-единиц - "Аптеки 36,6" и "Верофарм" (а также косвенно и бренда материнской компании – «Время»).

Стоимостной подход к управлению торговой маркой

Поскольку эффективность управление торговой маркой оказывает столь существенное влияние на развитие и успех бизнеса,  необходимо выбрать наиболее эффективный и надежный (и, вместе с тем, комплексный) инструмент для оценки эффективности управления развитием торговых марок.

Для того, чтобы разработать и эффективно применять такой инструмент, необходимо обратиться к основополагающей цели создания и развития торговой марки. Очевидно, что эта цель аналогична основополагающей цели бизнеса вообще (различие только в масштабах) и состоит в том, чтобы делать деньги для владельца торговой марки (владельца бизнеса, которому принадлежит данная торговая марка)

Иными словами, ценность торговой марки для ее владельца состоит в том, что ее наличие создает дополнительные денежные потоки по сравнению со «средним» товаром (продуктом или услугой), не ассоциированным с «раскрученной» торговой маркой.

Поэтому важнейшей задачей инструмента (точнее, набора инструментов) по управлению торговой маркой является максимизация суммы этих дополнительных денежных потоков (а точнее, дополнительной стоимости, создаваемой данной торговой маркой).

Система управления развитием торговой марки, ориентированная на максимизацию этой стоимости (которая, естественно, называется стоимостью торговой марки) называетсястоимостным подходом к управлению торговой маркой.

Модели и методы оценки стоимости торговой марки

Основой стоимостного подхода к управлению торговой маркой является стоимостная модель торговой марки (или, что то же самое, модель оценки стоимости торговой марки). Эта модель предназначена для решения двух важнейших задач по управлению торговой маркой – собственно оценки стоимости торговой марки (иными словами, дополнительного богатства акционеров компании, созданного благодаря владению данной торговой маркой), а также определению набора факторов (получивших название ключевых факторов стоимости торговой марки), оказывающих определяющее влияние на развитие торговой марки (в целях последующего управления этими факторами для максимизации стоимости торговой марки). 

Такие модели существуют и используются довольно давно (впервые оценка стоимости торговой марки была проведена в 1989 году, то есть почти пятнадцать лет назад) .

Так как основой стоимости (и, следовательно, ценности торговой марки для ее владельца) являются дополнительные денежные потоки, возникающие в результате наличия торговой марки, то неудивительно, что основным (и, по сути, единственным) методом оценки стоимости торговой марки, соответствующим здравому смыслу, является метод дисконтированных денежных потоков (ДДП).

Подробное описание метода ДДП можно найти в книге Коупленд Т. и др., Стоимость компаний: оценка и управление, М.:, ЗАО “Олимп-Бизнес”, 1999,2002.

Факторы ценности торговой марки

Причина возникновения дополнительных денежных потоков в результате владения торговой маркой проста. Наличие «раскрученной» торговой марки приводит к формированию устойчивых покупательских предпочтений именно данной торговой марки, в результате чего покупатель либо выбирает данную торговую марку из набора конкурирующих марок при прочих равных условиях (что приводит к росту объема продаж в натуральном выражении при аналогичной цене), либо платит более высокую цену за товар под данной торговой маркой (что повышает объем продаж в денежном выражении при неизменном объеме продаж в натуральном выражении); либо и то, и другое одновременно.

Третьим фактором ценности торговой марки является формирование определенной группы потребителей, верных («лояльных») соответствующей торговой марке, что повышает устойчивость ожидаемых денежных потоков, что, в свою очередь, снижает риски ведения бизнеса и тем самым повышает стоимость компании (создает дополнительную стоимость).

Так, например, опросы потребителей показывают, что за бытовую электронику фирмы Sony потребители готовы платить на 10-15% больше, чем за совершенно аналогичную продукцию фирмы RCA. Компьютерный монитор производства фирмы Sony с фирменной наклейкой Sony в Москве стоит порядка 650 долларов, а точно такой же монитор (производства той же фирмы Sony), но без такой наклейки (или с наклейкой фирмы Формоза), уже 520 долларов (разница в 25%). Не менее интересны и другие исследования. Оказывается, что доля рынка, контролируемая компанией, а также цена ее акций на фондовой бирже, прямо пропорциональны стоимости ее торговой марки (вычисленной независимо от этих показателей).

Для некоторых рынков, например, для фармацевтического или пищевого эти факторы являются еще более важными. Так, например, поскольку фармацевтические продукты имеют особую значимость для потребителя (поскольку непосредственно ориентированы на восстановление и укрепление здоровья – одной из наиболее приоритетных человеческих ценностей),то очевидно, что наличие «раскрученного» бренда для фармацевтической компании является еще более значимым, чем для компаний, работающих в других отраслях экономики (что связано также и с более высоким доверием, который испытывает покупатель к «марочным[1]» продуктам).

Наличие раскрученной торговой марки медикамента-дженерика означает, что значительная часть покупателей, как минимум предпочтет именно этот дженерик другому, совершенно аналогичному по химическому составу (и, следовательно, по лечебному действию), но не имеющему «раскрученной» торговой марки, а то и заплатит более высокую цену, чем заальтернативный («нераскрученный») дженерик.

Аналогично этому, многие покупатели предпочтут приобрести один и тот же продукт в «марочной» аптеке («реальной» или «виртуальной»), пусть даже и за более высокую цену. А аптека выберет более «раскрученного» дистрибьютора (пусть даже и на менее выгодных условиях), а не «неизвестного» поставщика.

На языке микроэкономики наличие «раскрученной» торговой марки является фактором, который сдвигает кривую спроса и предложения в сторону более высокой цены и объема продаж (т.е. «вправо»). Возникающая при этом дополнительная прибыль (которую легко увидеть на соответствующем графике, который можно легко найти в любом учебнике микроэкономики) является грубой оценкой стоимости торговой марки.

Для получения более точной оценки стоимости торговой марки необходимо выполнить достаточно объективный и точный прогноз ожидаемых дополнительных доходов, приносимых торговой маркой, дополнительных расходов, необходимых для «раскрутки» и поддержания торговой марки, а также дисконтной ставки, отражающей дополнительные риски, связанные с управлением торговой маркой (т.е., риски того, что денежные потоки, полученные в результате наличия торговой марки, окажутся меньше ожидаемых).

Обычно период прогнозирования равен пяти годам; после чего предполагается, что свободный денежный поток (разность между доходами и расходами) будет либо постоянным (в случае развитых, относительно стабильных рынков), либо расти с постоянной скоростью (в случае быстро растущих рынков, например, информационных технологий). В случае выборапостоянного свободного денежного потока этот поток называется нормальным.

Вопреки распространенному мнению, что  в России невозможно прогнозировать развитие компании, отрасли и рынка на несколько лет вперед, опыт работы автора статьи в инвестиционном банке показывает, что эта задача может (и должна!) быть успешно решена с точностью, достаточной для эффективного управления компанией или ее элементом (в данном случае, торговой маркой).

Для оценки дополнительных доходов необходимо построить соответствующую модель поведения потребителей. Эта модель строится на основе маркетинговых исследований и должна дать ответ (с приемлемой точностью) на два важнейших вопроса: насколько больше готовы заплатить покупатели за продукт под данной торговой маркой (при прочих равных условиях) и сколько покупателей выберут соответствующий продукт благодаря «раскрученной» торговой марке (при прочих равных условиях)

После построения и «отладки» модели поведения потребителя и оценки дополнительных доходов, приносимых торговой маркой, необходимо оценить дополнительные расходы. К дополнительным расходам относятся как дополнительные постоянные расходы на поддержание и развитие торговой марки (прежде всего, расходы на рекламу и маркетинговые исследования), так и дополнительные переменные расходы, связанные с ростом объема продаж соответствующих продуктов и/или услуг.

Более сложной задачей является оценка дисконтной ставки, необходимой для оценки стоимости торговой марки. Необходимо отметить, что методика оценки дисконтной ставки существенно зависит от цели оценки торговой марки, так как методика оценки дисконтной ставки в целях управления развитием торговой марки для успешно развивающейся компании значительно отличается от методики оценки дисконтной ставки в том случае, когда компания уже практически не существует и речь идет лишь о продаже торговой марки стороннему покупателю. Так как именно первая ситуация является наиболее распространенной, то в данной статье мы остановимся именно на ней.

Данная методика предполагает, что дополнительные денежные потоки, приносимые торговой маркой, более подвержены рискам, чем денежные потоки компании в целом. Поэтому в качестве основы для оценки дисконтной ставки необходимо взять дисконтную ставку, используемую для оценки стоимости компании в целом и добавить к ней дополнительные риски, присущие денежным потокам, создаваемым торговой маркой.

Основными категориями дополнительных рисков являются следующие:

·         Рыночные риски – риски, связанные с появлением на рынке более «сильных» торговых марок, а также с иными форс-мажорными обстоятельствами, способными оказать негативное влияние на денежные потоки, создаваемые торговой  маркой (и, следовательно, на стоимость торговой марки)

·         Риски системы управления торговой маркой – риски, связанные с ошибками при построении и реализации системы управления торговой маркой в компании (проведении маркетинговых исследований, рекламной кампании и т.д.).

·         Юридические риски - риски появления на рынке товаров-подделок, которые, во-первых, продаются по более низкой цене, а во-вторых, обладают более низким качеством, что снижает доверие к торговой марке (и, следовательно, уменьшает стоимость торговой марки)

Согласно методике, опубликованной в авторитетном журнале Business Valuation Review, каждый из этих рисков измеряется по шкале от 0 до 5%, после чего соответствующие значения суммируются и полученная сумма добавляется к оценке дисконтной ставки для компании в целом (см. приведенный ниже пример оценки стоимости торговой марки).

Пример оценки стоимости торговой марки

Все расчеты приведены в миллионах долларов США.

Таблица 1. Общие данные для оценки стоимости торговой марки компании АВС

"Ценовая премия" за торговую марку	15%
Рост объема продаж благодаря торговой марке	20%
Доля переменных расходов в объеме продаж	50%
Ежегодные расходы на развитие торговой марки	0,5	миллионов долларов
Дата оценки стоимости компании	1 января 2003 года

Таблица 2. Определение дисконтной ставки для оценки стоимости торговой марки

Дисконтная ставка для компании в целом	25,0%
Премия за рыночные риски	2,0%
Премия за риски управления торговой маркой	2,5%
Премия за юридические риски	3,0%
Итого	32,5%

Таблица 3. Прогнозы для оценки торговой марки                                                           

                                                                                                                                                    

Дисконтная ставка	32,5%
	2003	2004	2005	2006	2007	норм
Объем продаж	10	12	14	16	18	20
Дополнительные доходы от торговой марки	3,2	3,8	4,5	5,1	5,8	6,4
Дополнительные переменные расходы	1,6	1,9	2,2	2,6	2,9	3,2
Расходы на поддержание торговой марки	0,5	0,6	0,7	0,8	0,9	1,0
Чистый денежный поток от торговой марки	1,1	1,3	1,5	1,8	2,0	2,2
Приведенный чистый денежный поток	0,8	0,8	0,7	0,6	0,5	1,7
Итого стоимость торговой марки	5,0

Хотя прогноз ожидаемых дополнительных денежных потоков, а также расчет дисконтной ставки, определяемой рисками, связанными с развитием торговой марки, носят во многом субъективный характер, российский и зарубежный опыт показывает, что эти значения могут быть определены с достаточной точностью для их использования как при продаже или покупке компании или торговой марки, так и в повседневном управлении развитием торговой маркой.

После построения модели оценки стоимости торговой марки появляется возможность построения системы управления стоимостью торговой марки. Для этого необходимо определить внутренние и внешние параметры, влияющие на стоимость торговой марки (ключевые факторы стоимости - КФС). Эти параметры определяются путем последовательной декомпозиции статей (строк) в модели оценки стоимости торговой марки.

После этого необходимо определить целевые нормативы эффективности и корпоративные стандарты, соответствующие найденным КФС. Для количественных КФС (к которым относятся, например, расходы на проведение рекламной кампании), устанавливаются конкретные значения, при которых рост стоимости торговой марки является максимальным (таким образом,КФС превращаются в целевые нормативы эффективности).

Для качественных КФС (например, уровня мотивации или согласованности работы группы развития торговой маркой) сначала определяется интервальная шкала значений (например, от 1 до 10) и методика определения значений в этом интервале, максимально точно соответствующих текущему состоянию данного параметра, а затем устанавливаются целевые значения (например, не ниже 8,5).

К корпоративным стандартам относятся как процедуры выполнения определенных действий (работ, шагов) по управлению развитием торговой марки (для формализации и оптимизации которых, как правило, необходимо осуществить моделирование и оптимизацию соответствующих бизнес-процессов в компании), так и соответствующие корпоративные документы (например, вопросники для проведения маркетинговых исследований).

После установления целевых нормативов эффективности и корпоративных стандартов необходимо распределить их между соответствующими сотрудниками (что тоже, как правило, требует моделирования и оптимизации бизнес-процесса развития торговой марки), а также реализовать систему мотивации и контроля. Важнейшая роль в этой системе отводится системе материальной и нематериальной компенсации сотрудников, работающих над развитием торговой марки. Очевидно, что для максимизации стоимости торговой марки компенсация сотрудника (и, прежде всего, ее материальная составляющая), должна быть максимально привязана к стоимости, создаваемой в процессе развития торговой марки.

Таким образом, в результате последовательной реализации стоимостного подхода к управлению развитием торговой марки создается высокоэффективный инструмент, максимально соответствующий основополагающей цели бизнеса – созданию максимального богатства для владельцев бизнеса (в данном случае, путем развития торговых марок, принадлежащих этому бизнесу).

Важнейшие элементы системы управления брендами в компании

Важнейшими элементами системы управления брендами в компании являются:

• «Паспорта брендов» - подробные структурированные описания важнейших атрибутов (показателей)  брендов компании
• Финансовые планы (стоимостные модели) разработки и развития  брендов
• Операционные планы (планы-графики) разработки и развития  брендов
• Структурированное описание портфеля брендов  компании
• Финансовый план (стоимостная модель) разработки и развития портфеля брендов компании
• Операционный план (план-график) разработки и развития брендов компании
• Персонал службы управления брендами (структура и «зоны ответственности»)

Паспорт бренда  компании

Задача «паспорта бренда» состоит в том, чтобы свести воедино и представить в удобном для восприятия и работы виде всю маркетинговую информацию, необходимую для успешного развития корпоративного бренда с точки зрения создания стоимости, а также для принятия и реализации максимально эффективных решений по разработке и развитию бренда.

«Паспорт бренда»  компании содержит, как правило, следующую информацию о бренде:

·         Подробное описание имиджа бренда  компании (ассоциаций, которые связаны у корпоративных клиентов компании с брендом и индивидуальности бренда – отличительных особенностей бренда)

·         Подробное описание «пирамиды ценностей» бренда:

ü        Эмоциональные, духовные и культурные убеждения и ценности, которые затрагивает бренд

ü        Функциональные потребности, удовлетворяемые брендом (точнее, продуктами, компании, находящимися «под» корпоративным брендом)

ü        Эмоциональные потребности, удовлетворяемые брендом (точнее, продуктами, компании, находящимися «под» корпоративным брендом)

ü        Осязаемые функции или процессы, которые должны быть продемонстрированы потребителям (характеристики и атрибуты бренда)

·          «Марочный контракт» бренда  компании (перечень всех обязательств перед корпоративными клиентами, которые принимает на себя бренд  компании)

·         ФИО, должность, краткая характеристика менеджера бренда (бренд-менеджера)

·         Перечень целевых рынков бренда с подробным описанием характеристик каждого целевого рынка и особенностей позиционирования бренда на каждом из целевых рынков

·         Таблица сравнения бренда с конкурирующими брендами по каждому из атрибутов бренда с указанием конкурентных преимуществ и/или недостатков бренда по сравнению с конкурентами, а также «сводного индекса конкурентоспособности» по сравнению с каждым конкурирующим брендом

·         Оценка продолжительности жизненного цикла бренда, а также каждой из основных фаз жизненного цикла (внедрение, рост, зрелость)

·         Текущее положение бренда в жизненном цикле (текущая фаза жизненного цикла бренда)

·         Стратегия дальнейшего развития бренда

Разумеется, «паспорт бренда»  компании должен быть реализован в электронном виде (для обеспечение оперативного внесения изменений, вызванных быстро меняющейся внешней средой) и быть доступен всем сотрудникам  компании, которым он необходим для успешного выполнения своих должностных обязанностей в своих «зонах ответственности».Электронная реализация «паспорта бренда» аналогична электронной реализации «паспорта продукта» (см. выше соответствующий раздел статьи).

Финансовый план разработки и развития бренда

Поскольку основополагающей целью создания и развития бренда является создание стоимости, важнейшим элементом системы управления брендами является финансовый план(точнее, стоимостная модель) бренда  компании, структура и содержании которой были подробно рассмотрены выше. Электронная реализация финансового плана развития бренда аналогична электронной реализации финансового плана развития  продукта.

Операционный план разработки и развития бренда

Операционный план разработки и развития бренда представляет собой направленную на реализацию финансового плана развития бренда последовательность взаимосвязанных действий (работ), распределенных между сотрудниками компании и имеющих четкие даты начала и завершения работ.

Обычно операционный план реализуется в виде так называемого «графика Гантта» с помощью специализированной системы поддержки управления проектами (как правило, это системаMicrosoft Project) и интегрируется с финансовым планом разработки и развития бренда с помощью средств интеграции, предоставляемой системой Microsoft Office, частью которой является и Microsoft Project.

Как и другие электронные составляющие системы управления брендами компании, операционный план размещается на внутреннем Интранет-сервере  компании, после чего администратор сервера устанавливает для всех пользователей операционного плана права доступа к плану в целом или отдельным разделам этого документа (в соответствии с должностными обязанностями и «зонами ответственности» сотрудника).

Структурированное описание портфеля брендов  компании

Задачами структурированного описания портфеля брендов  компании являются, во-первых, обеспечение оптимальной полноты портфеля брендов  компании и, во-вторых, обеспечение оптимальной синергетики между брендами, предлагаемыми  компанией (разумеется, с точки зрения создания стоимости).

С точки зрения электронной реализации, структурированное описание портфеля брендов  аналогично структуре паспорта отдельного бренда (см. выше).

Этот набор файлов размещается на внутреннем Интранет-сервере  компании, после чего администратор сервера устанавливает для всех пользователей описания портфеля брендов права доступа к описанию в целом или отдельным разделам этого документа (в соответствии с должностными обязанностями и «зонами ответственности» сотрудника).

Финансовый план разработки и развития портфеля брендов компании

Финансовый план (стоимостная модель) разработки и развития портфеля брендов компании предназначен для интеграции стоимостных моделей отдельных брендов в единый финансовый документ и состоит из набора стоимостных моделей отдельных брендов, к которому добавляется набор таблиц финансовой оценки синергетики между брендами  компании (с необходимыми текстовыми комментариями).

Операционный план разработки и развития портфеля брендов компании

Операционный план разработки и развития брендов компании предназначен для интеграции операционных планов разработки и развития отдельных брендов в единый операционный план и представляет собой специальный файл в формате Microsoft Project, содержащий ссылки на операционные планы разработки и развития отдельных брендов, а также средства вычисления сводных операционных показателей разработки и развития портфеля брендов компании в целом.

Персонал службы управления брендами

В функционально-ориентированной системе управления (по которой построено подавляющее большинство российских компаний), постоянными сотрудниками службы управления брендами являются бренд-менеджеры и руководитель службы управления брендами, который, как правило, непосредственно подчиняется директору по маркетингу компании.

Кроме того, в управлении брендами участвуют и представители других отделов управления маркетинга  компании (рекламы, исследования рынка и т.д.), а также финансовой службы, службы риск-менеджмента и юридической службы компании.

В должностные обязанности бренд-менеджера входит:

• Разработка и корректировка финансового и операционного планов разработки и развития бренда
• Контроль за реализацией финансового и операционного планов разработки и развития бренда

В должностные обязанности руководителя службы управления брендами входит:

• Разработка и развитие структурного описания портфеля брендов  компании
• Разработка и развитие финансового и операционного планов развития брендов компании
• Контроль за реализацией финансового и операционного планов разработки и развития портфеля брендов
• Координация деятельности бренд-менеджеров
• Координация деятельности службы управления брендами  компании с другими подразделениями  компании (в рамках стратегического и оперативного бизнес-планов деятельности компании)

Оптимизация системы управления брендами компании

• Назначить бренд-менеджера для каждого из корпоративных брендов, а также менеджера портфеля корпоративных брендов
• Провести исследование существующего восприятия корпоративного бренда корпоративными клиентами компании (как правило, такое исследование проводится специализированной исследовательской компанией)

·         Разработать подробное описание имиджа корпоративного бренда  компании

·         Разработать подробное описание «пирамиды ценностей» корпоративного бренда:

ü        Эмоциональные, духовные и культурные убеждения и ценности, которые затрагивает бренд

ü        Функциональные потребности, удовлетворяемые корпоративным брендом

ü        Эмоциональные потребности, удовлетворяемые корпоративным брендом

ü        Осязаемые функции или процессы, которые должны быть продемонстрированы потребителям

·         Разработать подробный «марочный контракт» корпоративного бренда

·         Разработать подробный перечень целевых рынков корпоративного бренда с подробным описанием характеристик каждого целевого рынка и особенностей позиционирования корпоративного бренда на каждом из целевых рынков

·         Разработать подробную таблицу сравнения бренда с конкурирующими брендами по каждому из атрибутов бренда с указанием конкурентных преимуществ и/или недостатков бренда по сравнению с конкурентами, а также «сводного индекса конкурентоспособности» по сравнению с каждым конкурирующим брендом

·         Оценить продолжительность жизненного цикла бренда в целом, а также каждой из основных фаз жизненного цикла

·         Определить текущую фазу жизненного цикла бренда

·         Разработать подробную стратегию дальнейшего развития бренда

·         Составить подробный «паспорта бренда»  (на основе результатов предыдущих этапов)

·         Разработать финансовый план  (стоимостную модель) разработки и развития бренда

·         Разработать операционный план (план-график) разработки и развития бренда

·         Разработать и реализовать процедуры контроля за реализацией и оперативных корректировок финансового и операционного планов разработки и развития бренда

·         Разработать и реализовать финансовый и операционные планы управления портфелем брендов компании

[1] То есть обладающими «раскрученной» торговой маркой

Стоимостный подход к управлению маркетингом

Так как важнейшей целью бизнеса является создание богатства акционеров (или, что то же самое, стоимости компании), то основополагающим критерием эффективности системы управления маркетингом в компании является вклад этой системы в создание богатства акционеров – стоимости компании. В данной статье рассматриваются основные методики и модели, позволяющие максимизировать вклад функции маркетинга в создание стоимости в компании.

ВАЖНЕЙШИЕ ВОПРОСЫ, ИНТЕРЕСУЮЩИЕ ДИРЕКТОРА ПО МАРКЕТИНГУ

СТОИМОСТНОЙ ПОДХОД – НЕ ПАНАЦЕЯ; ПРОСТО НАИЛУЧШИЙ ИЗ СУЩЕСТВУЮЩИХ

СТОИМОСТНЫЕ МОДЕЛИ В МАРКЕТИНГЕ

МЕТОДИКА ПОСТРОЕНИЯ И ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТОИМОСТНОЙ МОДЕЛИ

СТОИМОСТНАЯ МОДЕЛЬ КОМПАНИИ В ЦЕЛОМ

БАЗОВАЯ МОДЕЛЬ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ДИСКОНТНОЙ СТАВКИ

СТОИМОСТНАЯ МОДЕЛЬ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ

СТОИМОСТНАЯ МОДЕЛЬ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА В ЦЕЛОМ

СТОИМОСТНЫЕ МОДЕЛИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В МАРКЕТИНГЕ И СИСТЕМА КОМПЕНСАЦИИ ПЕРСОНАЛА

СТОИМОСТНАЯ МОДЕЛЬ ПРОДУКТА КОМПАНИИ

СТОИМОСТНАЯ МОДЕЛЬ КАНАЛА ДИСТРИБУЦИИ

СТОИМОСТНАЯ МОДЕЛЬ ТОРГОВОЙ МАРКИ

СТОИМОСТНЫЕ МОДЕЛИ В ФУНКЦИИ ПРОДВИЖЕНИЯ ПРОДУКТОВ К ПОТРЕБИТЕЛЮ

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ СТОИМОСТНЫХ МОДЕЛЕЙ

РИСУНОК 1. ИЕРАРХИЯ СТОИМОСТНЫХ МОДЕЛЕЙ В МАРКЕТИНГЕ

Важнейшая цель бизнеса – максимизация богатства акционеров (стоимости компании)

Для чего предприниматели занимаются бизнесом (т.е., вкладывают деньги, время, энергию в предпринимательскую деятельность)? Очевидно, что для того, чтобы «делать деньги»; или, иными словами, для того, чтобы увеличивать свое богатство (или иными, словами, стоимость активов, которыми владеет предприниматель). В мире бизнеса единственный критерий успеха – «сколько стоит» бизнесмен (точнее, сколько стоят контролируемые им или ей активы).

Поэтому очевидно, что основополагающей целью бизнеса является максимизация богатства акционеров (или, что то же самое, стоимости компании). Следовательно, управление бизнесом, а также отдельными бизнес-функциями (в том числе, и функцией маркетинга), есть не что иное, как управление стоимостью бизнеса с целью ее долгосрочной максимизации.

На самом деле процесс управления стоимостью бизнеса является достаточно сложным (и, вообще говоря, требует перехода от функциональной к процессной или проектно-процессной организационной структуре) но для простоты можно предположить, что каждое функциональное подразделение (в том числе, и служба маркетинга), отвечает за определенный объем стоимости, который должен быть создан в результате деятельности данного подразделения за заданный промежуток времени (например, за квартал, год или несколько лет) .

Иными словами, владелец бизнеса через своего полномочного представителя – генерального директора (в российских условиях это обычно один и тот же человек) передает в управление руководителю службы маркетинга определенные активы (т.е., инвестирует в развитие функции маркетинга) и требует от директора по маркетингу создания определенного объема стоимости («чистой текущей стоимости») за заданный период времени или определенной доходности от инвестиций в развитие функции маркетинга (если оценка этого инвестиционного проекта проводится по коэффициенту внутренней доходности).

Важнейшие вопросы, интересующие директора по маркетингу

Следовательно, для успешного решения поставленных перед ним (или перед ней) задач, директор по маркетингу должен найти ответы на следующие важнейшие вопросы:

1. Как максимизировать стоимость, создаваемую в результате реализации маркетинговых мероприятий?
2. Как измерить стоимость, создаваемую в результате реализации маркетинговых мероприятий?
3. Как построить систему управления маркетингом, чтобы всем сотрудникам службы маркетинга было выгодно максимизировать стоимость компании?
4. Какие показатели и процедуры (нормативы эффективности и корпоративные стандарты) необходимо установить в системе управления маркетингом для того, чтобы максимально эффективно отслеживать и стимулировать создание стоимости в маркетинге?

Поиск ответов на эти важнейшие вопросы (на основе опыта работы автора над инвестиционными и консалтинговыми проектами) и составляет содержание настоящей статьи.

Стоимостной подход – не панацея; просто наилучший из существующих

Прежде, чем перейти к подробному рассмотрению стоимостного подхода к управлению маркетингом, необходимо рассмотреть некоторые более общие вопросы, связанные со стоимостным подходом и стоимостными моделями «вообще», которые часто вызывают дискуссии во время семинаров, на конференциях и в процессе реализации консалтинговых проектов, основанных на стоимостном подходе к управлению.

Людям свойственно искать «волшебную палочку», панацею, идеал, способный «в мгновение ока» решить все их проблемы. Поэтому психологически многие руководители сначала бросаются к стоимостному подходу (или к любому другой методике управления бизнесом) в расчете на то, что, наконец-то, им удастся найти «абсолютную истину» и получить «философский камень», который позволит им быстро и безболезненно решить все стоящие перед ними задачи. Когда же выясняется, что это нет так, то наступает стадия разочарования и стоимостной подход начинает также безусловно отвергаться, как раньше безусловно принимался.

Поэтому при внедрении стоимостного подхода к управлению маркетингом (также как и к управлению компанией в целом или любым другим элементом компании), необходимо постоянно помнить следующие «простые истины»:

• Стоимостной подход, как и любая другая методика управления бизнесом, является некоторой моделью окружающей действительности
• Польза и сравнительная эффективность модели (относительно альтернативных моделей) определяются тем, насколько эффективно эта модель позволяет пользователям этой модели объяснять, предсказывать и управлять событиями и процессами, происходящими в соответствующей предметной области
• Для выбора наиболее оптимальной модели и методики ее необходимо сравнивать не с «абсолютной истиной», а с альтернативными методиками и принимать решения на основе критерия «затраты-результаты» (т.е., насколько выигрыш от перехода к более эффективной методике сопоставим с затратами на этот переход)
• Мировая практика успешно доказала преимущества стоимостного подхода к управлению перед альтернативными методиками, достаточные для того, чтобы сделать экономически оправданным переход к стоимостному подходу к управлению

Прежде, чем перечислить основные преимущества стоимостного подхода к управлению перед альтернативными методиками, рассмотрим основные постулаты стоимостного подхода куправления:

• В каждый момент времени у компании и каждого ее элемента объективно и реально существует так называемая «истинная стоимость» (intrinsic value)
• Эта истинная стоимость равна сумме всех чистых (свободных) денежных потоков, которые будут созданы этим элементом за все время его существования, дисконтированных по реальной дисконтной ставке, отражающей реально существующие риски отклонения истинных денежных потоков от ожидаемых (концепция «предопределенности будущего»)
• В силу объективного и неустранимого несовершенства способностей и инструментов аналитиков и менеджеров как чистые денежные потоки, так и дисконтная ставка могут быть оценены лишь приблизительно, с некоторой предельно возможной точностью
• Практика показала, что этой точности вполне достаточно как для осуществления инвестиционных сделок (покупки и продажи бизнеса, привлечения инвестиций, публичного предложения акций и т.д.), так и для повседневного управления бизнесом и отдельными его элементами (в частности, функцией маркетинга)

Стоимостной подход обладает следующими преимуществами перед альтернативными методиками управления компанией и отдельными элементами бизнеса:

• Создает общую цель и общий, универсальный язык общения для всех бизнес-единиц, региональных филиалов, функциональных подразделений и операционных единиц, что значительно повышает эффективность совместной работы (включая достижение оптимальных компромиссов)
• Впервые позволяет построить действительно полностью интегрированную систему управления бизнесом, основанную на четкой иерархической структуре ключевых факторов стоимости бизнеса (см. ниже).
• Вбирает в себя максимум информации о деятельности компании (так как составление корректных прогнозов денежных потоков компании или отдельного ее элемента на пятилетний период требуют наличия, обработки и анализа действительно максимально полного и оптимального объема информации, относящейся к деятельности компании или ее элемента)
• Значительно повышает качество и эффективность принимаемых решений (за счет предоставления руководителям и ключевым специалистам действительно оптимального объема, структуры и формата информации, необходимой для принятия решений)
• Позволяет оптимально сочетать долгосрочные и краткосрочные цели бизнеса путем сочетания показателей стоимости и экономической прибыли (стоимости, созданной в единицу времени, например, за квартал или за год)[1]
• В отличие от чистой «бухгалтерской» прибыли (даже рассчитанной по международным стандартам финансового учета), позволяет учесть все затраты, необходимые для успешного функционирования бизнеса (не только расходы, но и инвестиции)
• В отличие от чистой «бухгалтерской» прибыли (даже рассчитанной по международным стандартам финансового учета), позволяет учесть не только затраты, но и риски ведения бизнеса
• Позволяет построить максимально эффективную и справедливую систему материальной компенсации сотрудников компании, напрямую «привязанную» к размеру стоимости, созданной каждым сотрудником компании

Стоимостные модели в маркетинге

Для того, чтобы получить ответы на важнейшие вопросы, интересующие директора по маркетингу, необходимо построить стоимостные модели службы маркетинга в целом и различных элементов бизнес-функции маркетинга. При этом очевидно, что эти модели должны быть прочно интегрированы между собой, а также со стоимостной моделью компании в целом.

На основе классического определения основных функций маркетинга можно составить следующий перечень основных стоимостных моделей в бизнес-функции маркетинга:

• Стоимостная модель бизнес-единицы
• Стоимостная модель службы маркетинга в целом
• Стоимостная модель продукта, группы продуктов и торговой марки
• Стоимостная модель построения цены на продукт (является составной частью стоимостной модели продукта)
• Стоимостная модель канала дистрибуции
• Различные стоимостные модели, связанные с функцией продвижения продукта к потребителю: рекламной кампании или акции, исследования рынка и т.д.

Методика построения и основные элементы стоимостной модели

Существуют различные методики построения стоимостных моделей, но наиболее соответствующей здравому смыслу является методика дисконтированных денежных потоков, при которой стоимость компании, продукта, бизнес-единицы или любого другого объекта (в том числе, и сотрудника компании) равна сумме чистых денежных потоков (разности между доходами и расходами, генерируемыми данным объектом за все время его существования), дисконтированных по ставке, учитывающей риски, непосредственно связанные с данным объектом (т.е., риски того, что реальные чистые денежные потоки, созданные данным объектом, окажутся значительно ниже прогнозируемых).

Обычно прогноз чистых денежных потоков осуществляется на пять лет вперед, после чего оценка денежных потоков за всю оставшуюся (как правило, бесконечную) «жизнь» данного элемента осуществляется по формуле бесконечной геометрической прогрессии (при определенных и впоне приемлемых для практической деятельности допущениях).

Подробное рассмотрение методики дисконтированных денежных потоков можно найти, например, в книге Коупленд, Коллер, Муррин, Стоимость компании: оценка и управление., М.: Олимп-Бизнес, 1999.

Действительно, смысл бизнеса состоит в том, чтобы «делать деньги» (т.е., создавать чистые денежные потоки). При этом очевидно, что чем больше денежный поток, создаваемый бизнесом в целом или отдельным его элементом, тем ценнее для владельца является бизнес или отдельный его элемент (продукт, служба маркетинга и т.д.); а чем позже во времени появляются денежные потоки, тем более рискованными и, следовательно, менее ценными являются они для владельца бизнеса или его элемента.

Поэтому для построения корректной и эффективной стоимостной модели бизнеса в целом или его элемента необходимо:

• Составить прогноз денежных поступлений от данного элемента (обычно – прогноз доходов от продаж, генерируемых данным элементом)
• Составить прогноз затрат, непосредственно связанных с данным элементом (это требует разработки и реализации высокоэффективной системы учета и распределения затрат)
• Оценить значение дисконтной ставки, определяемой рисками того, что реальные чистые денежные потоки, созданные данным элементом компании, окажутся ниже ожидаемых

При этом наибольшую сложность составляет именно оценка значения дисконтной ставки, особенно для различных элементов компании (продукта, торговой марки и т.д.), что часто является одним из существенных препятствий на пути внедрения стоимостного подхода к управлению бизнесом или отдельными его элементами.

Тем не менее, оценка значения дисконтной ставки является не только возможной (что довольно убедительно доказал опыт работы отделов корпоративных финансов инвестиционных банков всего мира), но и необходимой, так как эта работа позволяет формализовать и оптимизировать систему контроля за рисками (риск-менеджмента), совершенно необходимую для успешного и устойчивого функционирования и развития любого бизнеса (с точки зрения создания стоимости в компании).

Необходимость высокоэффективной системы риск-менеджмента непосредственно вытекает из формул оценки стоимости и расчета экономической прибыли в методе дисконтированных денежных потоков (ДДП). В каждом слагаемом формулы оценки стоимости в числителе стоит разность доходов и расходов бизнеса (включая инвестиции в основные и оборотные средства, необходимые для успешного функционирования и развития бизнеса), а в знаменателе – 1 + дисконтная ставка в соответствующей степени. Следовательно, риски бизнеса (отражением которых и служит дисконтная ставка) оказывают значительное влияние на стоимость бизнеса и поэтому ими необходимо тщательно управлять.

При этом необходимо постоянно помнить, что эффективная система управления рисками требует оптимизации, а не минимизации рисков. Это связано с тем, что, как правило, в определенном диапазоне существует четкая корреляция между рисками и ожидаемой доходностью. Поэтому необходимо определить и реализовать не минимальное значение риска (которому обычно соответствует и минимальная ожидаемая доходность), а то оптимальное соотношения риска и доходности, которому соответствует максимальное значение стоимости компании и экономической прибыли.

С другой стороны, мероприятия по управлению рисками всегда связаны о определенными затратами. Поэтому уменьшать риски целесообразно ровно до того уровня, когда выигрыш в росте стоимости компании от дальнейшего снижения рисков становится меньше затрат, необходимых для реализации этого уменьшения рисков.

Поэтому система управления маркетингом в компании должна включать в себя не только подсистемы управления доходами  и издержками, но и рисками ведения маркетинговой деятельности (причем все эти системы должны быть тесно интегрированы друг с другом).

Различные модели оценки значения дисконтной ставки будут подробно рассмотрены ниже в данной статье.

Стоимостная модель компании в целом

Стоимостная модель компании в целом является основным «пультом управления» стоимостью компании (и, следовательно, компанией в целом). С точки зрения технической реализации, стоимостная модель представляет собой набор взаимосвязанных таблиц (как правило, в формате Microsoft Excel), подкрепленных пояснительной запиской и интегрированных с другими элементами информационной системы компании (ERP-системой, системой внутреннего планирования и т.д.).

Таблицы стоимостной модели делятся на основные и обеспечивающие. Основные таблицы служат для расчета или оценки важнейших финансовых показателей бизнеса (а также некоторых промежуточных финансовых показателей). Проводится ли для данного показателя расчет или оценка соответствующего значения, определяется природой соответствующего показателя (т.е., является ли для него возможным точный расчет или приходится ограничиваться оценкой). Так, например, свободный денежный поток может быть точно рассчитан «постфактум», а стоимость компании и дисконтная ставка могут быть оценены лишь приблизительно.

Основными таблицами стоимостной модели компании являются:

• Отчет о прибылях и убытках, подготовленный в соответствии с международными стандартами финансового учета (GAAP или IAS). Вообще, нужно отметить, что для достижения максимальной эффективности от внедрения стоимостного подхода к управлению необходима постановка системы управленческого учета (финансового и нефинансового) в соответствии с международными стандартами
• Отчет о нераспределенной прибыли, также подготовленный в соответствии с международными стандартами финансового учета. Обычно эта форма располагается в той же таблице, что и отчет о прибылях и убытках.
• Баланс компании (подготовленный опять-таки в соответствии с международными стандартами финансового учета)
• Расчет важного промежуточного показателя – NOPLAT (чистой операционной прибыли с учетом скорректированных налогов). Подробнее об этом показателе см. Коупленд, Коллер,Муррин, Стоимость компании: оценка и управление., М.: Олимп-Бизнес, 1999.
• Расчет рентабельности и объема инвестированного капитала в компании
• Оценка средневзвешенных затрат на капитал (дисконтной ставки, используемой для расчета экономической прибыли и оценки стоимости компании)
• Расчет экономической прибыли компании
• Расчет свободного денежного потока (т.е., размера денежных средств, которые могут быть изъяты из компании без ущерба для ее долгосрочного функционирования или тех денежных средств, которые необходимо вложить в компанию, если бизнесу еще требуется чистое внешнее финансирование в виде кредитов или внешних инвестиций)
• Оценка стоимости компании (точнее, стоимости акционерного капитала компании)

Очень важно, что расчет ключевых показателей стоимостной модели – NOPLAT, объема инвестированного капитала, экономической прибыли и свободного денежного потока – проводится двумя способами (которые, естественно, должны «выдать» один и тот же результат), что существенно снижает вероятность ошибки в расчетах.

Обеспечивающими таблицами стоимостной модели компании являются таблицы и формулы прогнозов показателей (доходов, затрат, процентных ставок и т.д.), использующихся в основных таблицах. Обычно корректное построение стоимостной модели требует использования исторической информации о работе компании за последние не менее, чем три года, а также прогнозов на шесть лет вперед (кстати, вопреки распространенному мнению, такие прогнозы в России вполне реальны, что доказано успешным опытом работы инвестиционных банков и фондов на российском рынке за соответствующий период времени).

Подробное рассмотрение примера построения стоимостной модели компании можно найти, например, в книге Коупленд, Коллер, Муррин, Стоимость компании: оценка и управление., М.: Олимп-Бизнес, 1999.

Очевидно, что в современных условиях ведения бизнеса, в которых, говоря словами компании Хитачи, «скорость есть Бог, время есть Дьявол», стоимостная модель компании (а также пояснительная записка) должна быть реализованы в электронном виде (как правило, в качестве элемента корпоративного Интранет-сайта); при этом каждый сотрудник компании должен иметь доступ только к той информации, которая необходима ему или ей для выполнения должностных обязанностей (принцип «need-to-know»).

Так как прогноз объемов продаж является важнейшим прогнозом деятельности компании, то именно в этой области роль маркетинга является абсолютно ключевой, что требует построения, использования и интеграции с основными таблицами стоимостной модели компании в целом высокоэффективных стоимостных маркетинговых моделей.

Интеграция маркетинговых стоимостных моделей со стоимостной моделью компании в целом представляется довольно очевидной, если интерпретировать основные принципы иерархического построения компании в свете стоимостного подхода к управлению.

Вполне очевидно, что стоимость в компании создается, прежде всего, путем продажи потребителям продуктов (товаров или услуг) компании, т.е. продуктами компании (и, следовательно, должна оцениваться, прежде всего, в стоимостных моделях продуктов). Однородны продукты объединяются в группы продуктов, те – в бизнес-единицы, а бизнес-единицы – уже в компанию в целом.

Следовательно, стоимостные модели продуктов должны интегрироваться с модели групп продуктов или сразу – в модели бизнес-единицы, а те – в стоимостную модель компании в целом.

При этом модели канала дистрибуции и проектов по продвижению продуктов компании могут быть частью как модели продукта, так и бизнес-единицы и даже компании в целом (в зависимости от масштаба проекта или канала дистрибуции).

Графическая схема взаимосвязей между стоимостными моделями в маркетинге и стоимостной моделью компании представлена на рисунке 1.

Базовая модель определения дисконтной ставки

Наиболее общепринятой моделью оценки дисконтной ставки является так называемая «модель оценки капитальных активов» (Capital Assets Pricing Model - CAPM). Согласно этой модели, текущая дисконтная ставка (измеряемая в процентах, как и доходность инвестиций) состоит из суммы следующих элементов:

• Текущей доходности безрисковых активов, в качестве которой обычно принимается доходность 10-летних государственных казначейских облигаций США
• Надбавки за страновые риски, в качестве которой обычно принимается разность в доходности («спрэд») между доходностью номинированных в валюте (долларах, евро или иенах) государственных «еврооблигаций» соответствующей страны (в нашем случае - России) и доходностью 10-летних государственных казначейских облигаций США. При практической оценке дисконтной ставки вместо первых двух слагаемых в качестве «исходной точки» расчета берется сразу их сумма, равная доходности наиболее долгосрочных  еврооблигаций России. Очевидно, что поскольку экономика США является наиболее сильной и процветающей в мире (несмотря на последствия терактов 11 сентября и последующих проявленийбиотерроризма), вложения в ценные бумаги других стран являются более рискованными, чем вложения в бумаги США, поэтому эта надбавка всегда является положительной
• Надбавки за отраслевые риски, которая обычно является положительной и отражает тот факт, что вложения в экономику страны в целом, как в «корзину» различных отраслей является обычно менее рискованными (в силу известного эффекта диверсификации), чем вложения в отдельную отрасль. Обычно эта надбавка определяется путем статистического анализа общедоступных исторических данных об относительных колебаниях экономических показателей экономики в целом и отдельной отрасли (например, пищевой промышленности) и применения соответствующих формул фундаментального анализа фондовых рынков.
• Надбавки за корпоративные риски, которая обычно является положительной и отражает тот факт, что вложения в отрасль в целом, как в «корзину» различных компаний является обычно менее рискованными (в силу известного эффекта диверсификации), чем вложения в отдельную компанию.

Подробное описание модели САРМ можно найти в любом учебнике по корпоративным финансам и фондовому рынку, а также в уже упоминавшейся книге Коупленд, Коллер, Муррин, Стоимость компании: оценка и управление., М.: Олимп-Бизнес, 1999.

Читатели, хорошо знакомые с проблематикой фондового рынка, наверняка сразу отметят в модели, изложенной в данной статье, одно существенное обстоятельство, отличающее ее от «классической» модели САРМ. Дело в том, что, вообще говоря, данная модель позволяет оценить рыночныю доходность необеспеченных корпоративных облигаций, номинированных в иностранной валюте, т.е., риски, связанные с предоставлением компании необеспеченных долгосрочных заемных средств, а не риски вложений в акционерный капитал бизнеса (именно отражением последних и является дисконтная ставка).

Теоретически, перед добавлением к доходности государственных («суверенных») еврооблигаций надбавки за отраслевые риски доходность еврооблигаций необходимо умножить на коэффициент, отражающий превышение доходности вложений в акционерный капитал над доходностью корпоративных облигаций (так обычно и поступают при применении этой модели в развитых странах).

Тем не менее, два специфических российских обстоятельства делают такую поправку нежелательной и некорректной. Во-первых (и это самое главное), с точки зрения кредиторов, риски долгосрочных вложений в необеспеченные корпоративные облигации подавляющего большинства российских компаний (за исключением разве что самых крупных, открытых и известных) по крайней мере, не ниже рисков вложений в акционерный капитал тех же компаний (чем и объясняется крайне слабое развитие рынка корпоративных облигаций в России).

Во-вторых, для практического управления стоимостью бизнеса и построения практической системы риск-менеджмента необходимо сосредоточиться на действительно фундаментальных факторах развития бизнеса, отрасли и страны, исключив составляющую, связанную с краткосрочными финансовыми спекуляциями.

Так как в силу своего малого объема российский фондовый рынок является практически на 100% спекулятивным и его поведение не имеет практически ничего общего с фундаментальными тенденциями в российской экономике, то «привязка» модели оценки дисконтной ставки для российской компании, чьи акции не торгуются и в ближайшие много лет не будут торговаться на российском фондовом рынке (а выход на западные рынке в силу крайне жестких требований к эмитентам закрыт практически для всех российских компаний за исключением самых больших и известных) принесет больше вреда, чем пользы.

На практике для построения стоимостных моделей компании и ее элементов используется несколько упрощенная модель по сравнению с приведенной выше. Эта модель разработана известным и авторитетным журналом Business Valuation Review специально для развивающихся рынков (к которым относится и Россия) и основана на предположении, что доходность государственных еврооблигаций отражает риски, связанные с инвестированием в акционерный капитал «идеальной компании», т.е. компании, вообще не имеющей недостатков.

Так как любая реальная компания имеет некоторые недостатки (обычно, целый набор недостатков по сравнению с «идеалом»), то для оценки дисконтной ставки реальной компании необходимо ввести надбавки за «отклонение от идеала» (т.е., за корпоративные риски) по каждому из выделенных параметров (методика определения этих параметров будет рассмотрена ниже).

Согласно модели, разработанной Business Valuation Review, для определения этих надбавок используется следующая таблица (см. таблицу 1):

Таблица 1. Таблица оценки надбавок за «отклонение за идеала» (корпоративные риски)

Вид корпоративного риска	Интервал значений
Качество управления компанией	0-5%
Размер компании	0-5%
Финансовая структура	0-5%
Товарная/территориальная диверсификация	0-5%
Диверсификация клиентуры	0-5%
Прибыли: нормы и ретроспективная прогнозируемость	0-5%
Прочие риски	0-5%

Для практического применения этой модели для риск-менеджмента необходимо разложить приведенные в первом столбцы параметры на составляющие элементы, установить связь этих элементов с параметрами, установить соответствующим сотрудникам нормативы эффективности, связанные с данными параметрами, а также систему мотивации и контроля за достижением установленных нормативов эффективности.

Реальный пример оценки дисконтной ставки на основе этой модели приведен в таблице 2.

Таблица 2. Пример оценки дисконтной ставки

Фактор	Значение	Комментарии
Доходность суверенных еврооблигаций	14,5%	Берется из периодических изданий (электронных или бумажных) на момент определения дисконтной ставки
Качество управления компанией	2,0%	Компания не зависит от одной ключевой фигуры, качество информационной системы выше среднего
Размер компании	0,0%	Крупная компания - один из трех лидеров рынка
Финансовая структура	4,0%	Задолженность компании слишком велика (вдвое выше среднеотраслевого уровня)
Товарная/территориальная диверсификация	2,0%	Компания реализует единственный вид продукции, но имеет выход как на внутренний, так и на внешний рынки
Диверсификация клиентуры	4,0%	В прошлом году на пять наиболее крупных потребителей продукции компании приходилось 80% объема продаж (на самого крупного - 35%)
Прибыли: нормы и ретроспективная прогнозируемость	1,5%	Информационная система отслеживает информацию о прошлой деятельности компании за прошедшие четыре года (с меньшей надежность - за шесть лет)
Прочие риски	1,0%	Некоторые сложности во взаимоотношениях с местными властями
Итого	29,0%

Вполне очевидно, что, прежде чем приступить к применению этой модели для практической оценки дисконтной ставки для своего предприятия, читатели хотели бы подробнее узнать о том, почему и как для оценки дисконтной ставки были выбраны именно эти параметры (или, иными словами, какова методика разработки и развития данной модели).

Методика разработки этой модели является столь же простой, как и эффективной. Хотя показатели каждой инвестиционной сделки (приобретения компании, привлечения финансовых инвестиций, публичного размещения акций и т.д.) являются строго конфиденциальными, инвестиционное сообщество (инвестиционные банки, фонды и компании), а также их клиенты заинтересованы в том, чтобы кто-то (разумеется, заслуживающий доверия!) обобщал результаты их деятельности и снабжал их аналитической информацией, необходимой для более эффективного осуществления инвестиционных сделок.

На эту роль обычно выбирается авторитетный отраслевой журнал (в данном случае, Business Valuation Review), которому каждый инвестиционный банк, фонд или компания, которая осуществляет инвестиционную сделку, сообщает строго ограниченную, но достаточную информацию для проведения статистического анализа определенных параметров сделки (в данном случае, оценки дисконтной ставки).

Набрав достаточно информации (а во всем мире ежегодно осуществляется несколько тысяч инвестиционных сделок, так что Business Valuation Review имеет вполне достаточную базу для получения статистически значимых результатов), журнал разрабатывает модель оценки дисконтной ставки, отражающую реально использующиеся инвестиционным сообществом правила, приемы и методы.

После этого модель рассылается всем инвестиционным банкам, фондам и компаниям, которые затем вносят в нее свои коррективы либо сразу, либо по результатам применения модели в последующих инвестиционных сделках. На основе полученной информации журнал вносит изменения в модель, снова рассылает ее инвестиционным банкам, фондам, компаниям, снова получает обратную связь, вносит изменения в модель и т.д.

В результате нескольких последовательных итераций получается вполне работоспособная модель, которую можно эффективно использовать для оценки дисконтной ставки для разработки стоимостных моделей, системы риск-менеджмента и управления стоимостью компании.

Стоимостная модель бизнес-единицы

Структура стоимостной модели бизнес-единицы практически аналогичная структуре стоимостной модели компании в целом. Отличие состоит в том, что стоимостная модель бизнес-единицы содержит доходы, расходы и инвестиции, относящиеся к отдельной бизнес-единице, а не к компании в целом и оценивает стоимость  отдельной бизнес-единицы, а не компании в целом.

Поскольку, как правило, бизнес-единицы в компании обладают определенной синергетикой между собой, стоимость всей компании равна сумме стоимостей отдельных бизнес-единиц плюс стоимость, созданная благодаря синергетике.

Методики оценки стоимости, созданной благодаря синергетике, выходит за рамки настоящей статьи. Скажу только, что эта методика хорошо отработана и отлажена инвестиционными банками, так как оценка стоимости, созданной благодаря синергетике, является одним из важнейших элементов оценки компании при ее приобретении стратегическим инвестором.

Как известно, сделки по приобретению компании являются взаимовыгодными для покупателя и продавца именно благодаря тому, что ценность приобретаемой компании для покупателя выше, чем ценность компании для продавца (благодаря тому, что при интеграции приобретаемой компании с бизнесом покупателя возникает эффект синергетики).

Модель оценки дисконтной ставки для бизнес-единицы совершенно аналогична соответствующей модели для компании (с тем только отличием, что в соответствующих позициях стоятфакторы относящиеся к отдельной бизнес-единице, а не компании в целом). При этом очевидно, что, в силу того же эффекта диверсификации, значение дисконтной ставки для бизнес-единицы должно быть большим, чем значение дисконтной ставки для компании в целом (вложения в отдельную бизнес-единицу являются более рискованными, чем в компанию, представляющую собой «корзину» бизнес-единиц).

При этом для проверки корректности определения дисконтной ставки для бизнес-единицы необходимо постоянно помнить о том, что сумма стоимостей бизнес-единиц и надбавки за синергетику должна равняться стоимости компании в целом.

Стоимостная модель службы маркетинга в целом

Очень соблазнительно было бы попытаться построить стоимостную модель службы (функционального подразделения) маркетинга в целом, чтобы узнать, какой объем стоимости создается в данном подразделении (а затем применить полученные знания и опыт для того, чтобы оценить объем стоимости, создаваемой и в других функциональных подразделениях).

Однако этого делать не рекомендуется, так как тщательный и беспристрастный анализ механизма создания стоимости в компании показывает, что стоимость создается не в функциональных подразделениях, а в межфункциональных бизнес-процессах и инвестиционных проектах (а каждый проект в компании всегда является инвестиционным проектом, независимо от того, оформлено его описание надлежащим образом или нет), создающих для своих клиентов (внешних или внутренних) некоторые конечные продукты (в отличие от функциональных подразделений, создающих полуфабрикаты для последующего использования в межфункциональных бизнес-процессах).

Поэтому рекомендуется строить стоимостные модели не службы маркетинга (и не других функциональных подразделений), а соответствующих межфункциональных бизнес-процессов, в реализации которых принимают участие сотрудники службы маркетинга.

Стоимостные модели бизнес-процессов в маркетинге и система компенсации персонала

Несмотря на то, что каждая компания имеет свой уникальный набор бизнес-процессов, тщательный анализ показывает, что возможно построить некоторую обобщенную модель бизнес-процессов, которую затем можно будет использовать для описания бизнес-процессов в практически любой конкретной компании реального сектора (включая даже коммерческие банки).

Согласно этой модели, в каждой компании можно выделить семь бизнес-процессов – два основных и пять обеспечивающих. Основными бизнес-процессами являются:

• Подготовка и корректировка стратегического бизнес-плана развития компании и
• Удовлетворение потребностей клиентов компании

Обеспечивающими бизнес-процессами являются:

·         Финансовое обеспечение бизнеса

·         Кадровое обеспечение бизнеса (развитие персонала компании)

·         Информационное обеспечение бизнеса

·         Компьютерное обеспечения бизнеса

·         Обеспечение безопасности бизнеса

Вполне очевидно, что служба маркетинга принимает активное участие как в двух основных бизнес-процессах компании, так и в процессе информационного обеспечения бизнеса (что несколько менее очевидно). При этом внимательный анализ процесса удовлетворения потребностей клиентов компании показывает, что этот процесс состоит из следующих межфункциональных бизнес-процессов:

·        Приобретение сырья и материалов

·         Доставка сырья, материалов и готовой продукции

·         Разработка и развитие продуктов компании

·         Производство продуктов компании

·         Обслуживание помещений и оборудования

·         Продвижение продуктов к клиентам

Послепродажное обслуживание клиентов компании

·          

Из этих бизнес-процессов по крайней мере, три находятся в «зоне ответственности» службы маркетинга - разработка и развитие продуктов компании, продвижение продуктов к клиентам и послепродажное обслуживание клиентов компании (хотя другие функциональные подразделения компании тоже участвуют в реализации этих бизнес-процессов).

Но вернемся к стоимостным моделям. Переход к процессной организационной структуре компании значительно упрощает построение стоимостных моделей, так как, по определению, бизнес-процессы поставляют друг другу конечные продукты, на которые можно определить внутреннюю цену, которая и определяет стоимость, создаваемую внутри соответствующегобизнес-процесса.

На практике, впрочем, удобнее определять не стоимость, а экономическую прибыль, создаваемую процессом (особенно это полезно при разработке и реализации системы компенсации, ориентированной на стоимость). Для определения экономической прибыли, созданной внутри процесса, существуют два метода, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки (при этом в основе обоих методов лежит одна и та же идея).

Эта идея состоит в том, что ценность (стоимость) каждого бизнес-процесса определяется не абсолютным, а относительным значением экономической прибыли, созданной в процессе. Иными словами, в этой модели каждому бизнес-процессу присваивается КТУ («коэффициент трудового участия») по определенной методике (при этом сумма КТУ бизнес-процессов в компании должна равняться единице или 100%).

После этого ценность бизнес-процесса определяется как произведение КТУ на объем экономической прибыли, созданной в компании за определенный период времени (квартал, год и т.д.). Затем вышеуказанная процедура повторяется для каждого подпроцесса и так далее – вплоть до отдельного сотрудника (что становится основой системы материальной компенсации персонала).

Первый метод, который получил название метода эталонного сравнения с аутсорсингом, основан на том, что любой бизнес-процесс может выполняться либо внутренними силами компании, либо внешними структурами (на основе аутсорсинга).

При этом на развитых рынках услуг имеет место ситуация, при которой рыночная цена аутсорсинга каждого бизнес-процесса примерно соответствует его ценности для компании – покупателя услуг по аутсорсингу. Поэтому можно с уверенностью сделать предположение о том, что вклад каждого бизнес-процесса в стоимость компании пропорционален рыночной цене аутсорсинга - реализации данного бизнес-процесса «третьей стороной» (внешней компанией).

После этого для определения КТУ каждого бизнес-процесса необходимо выполнить следующие шаги:

• Определить перечень основных бизнес-процессов - производителей продуктов для других процессов
• Определить для каждого бизнес-процесса затраты на его реализацию сторонней компанией (в случае аутсорсинга)
• Просуммировать затраты на реализацию всех бизнес-процессов
• Определить долю каждого бизнес-процесса в общей сумме затрат в случае «полного аутсорсинга» - это и есть КТУ бизнес-процесса

Пример модели определения КТУ бизнес-процессов на основе метода эталонного сравнения с аутсорсингом приведен в таблице 3.

Таблица 3. Пример модели определения КТУ бизнес-процессов

Объем экономической прибыли	1 600 000
Название бизнес-процесса	Рыночные затраты	КТУ	Доля в ЭП
Продажа продукции потребителям	90 000	0,12	195 918
Производство продукции	110 000	0,15	239 456
Закупка сырья и материалов	60 000	0,08	130 612
Доставка сырья, материалов и готовой продукции	80 000	0,11	174 150
Проведение рекламной компании	30 000	0,04	65 306
Проведение исследования рынка	20 000	0,03	43 537
Разработка новых продуктов	150 000	0,20	326 531
Управление складом сырья и готовой продукции	75 000	0,10	163 265
Информационное обеспечение деятельности бизнеса	35 000	0,05	76 190
Обеспечение безопасности бизнеса	50 000	0,07	108 844
Уплата налогов и платежей в бюджеты	10 000	0,01	21 769
Разработка стратегического бизнес-плана	25 000	0,03	54 422
Итого	735 000	1,00	1 600 000

К сожалению, российский рынок услуг по аутсорсингу является далеко не столь развитым, как в западных странах (в России существенно занижен спрос на аутсорсинговые услуги по сравнению с развитыми странами). Так как рыночная цена аутсорсинга складывается на основе спроса и предложения (а в России занижен спрос по сравнению с развитыми странами), рыночные цены на аутсорсинг не всегда адекватно отражают ценность бизнес-процесса для владельца компании.

Поэтому имеет смысл рассмотреть альтернативную

 модель, тоже использующуюся в развитых странах и получившую название «метода максимальной цены ошибки».

В основе этой методики расчета КТУ бизнес-процессов лежит утверждение о том, что чем выше цена ошибки, совершаемой при реализации данного бизнес-процесса, тем выше вклад бизнес-процесса в экономическую прибыль компании. Последовательность определения КТУ процесса по методу «максимальной цены ошибки» состоит из следующих шагов:

Выявить важнейшие бизнес-процессов на диаграмме первого уровня

• Определить для каждого бизнес-процесса объем максимально возможных финансовых потерь в результате ошибочных действий оператора или руководителя процесса (в разумных пределах)
• Просуммировать максимальные потери от бизнес-процессов (эта сумма принимается за единицу или 100%)
• Определить долю каждого бизнес-процесса в общей сумме потерь (эта доля и составит КТУ бизнес-процесса)
• Применить полученный КТУ для оценки доли каждого бизнес-процесса в создании экономической прибыли

Следует отметить, что практическое применение этой методики является несколько более сложным, чем метода эталонного сравнения с аутсорсингом, так как для выявления результатов ошибок может потребоваться построение имитационных моделей процессов (что требует соответствующего программного обеспечения и квалифицированных специалистов).

Структура стоимостной модели бизнес-процесса, построенной методом «цены ошибки» полностью аналогична структуре модели, построенной методом эталонного сравнения с аутсорсингом.

Стоимостная модель продукта компании

Так как каждый продукт представляет собой «бизнес в миниатюре», то структура стоимостной модели продукта практически аналогична структуре стоимостных моделей компании и бизнес-единицы (за исключением дисконтной ставки, которую нужно определить дополнительно).

Очевидно, что в силу эффекта диверсификации вложения в отдельный продукт являются более рискованными, чем в бизнес-единицу, представляющую собой «корзину» продуктов и уж тем более, чем в компанию в целом. Поэтому значение дисконтной ставки для отдельного продукта компании должно быть большим, чем значение дисконтной ставки как для бизнес-единицы, так и для компании в целом (вложения в отдельный продукт).

Следовательно, в качестве базы для определения дисконтной ставки, используемой в стоимостной модели продукта, имеет смысл взять дисконтную ставку либо компании в целом, либо соответствующей бизнес-единицы (в зависимости от конкретной компании). Для простоты будем предполагать, что в качестве базы берется дисконтная ставка для компании в целом.

После этого необходимо ввести поправки на риски, связанные с отдельным продуктом. Для этого можно использовать модель, аналогичную предложенной Business Valuation Review, только теперь вместо доходности государственных еврооблигаций в качестве базовой ставки выступает определенная ранее дисконтная ставка для компании в целом.

Конкретные виды рисков зависят от конкретного проекта, но можно выделить определенные группы рисков, поставив им в соответствие значения надбавок за риски (от нуля до трех-пяти процентов). Основными группами рисков, связанными с продуктами, являются:

• Внутренние риски (сбои в системе управления продуктами, потеря ключевого персонала и т.д.)
• Внешние риски (изменения в поведении потребителей, изменения в технологии и т.д.)
• Действия конкурентов
• Юридические риски (например, риски подделки, которые особенно актуальны для компаний – производителей программного обеспечения)

Пример оценки дисконтной ставки продукта приведен в таблице 4.

Таблица 4. Пример оценки дисконтной ставки продукта

Вид риска	Надбавка за риск	Комментарии
Дисконтная ставка для компании	29%
Внутренние риски	1%	Команда управления продуктам стабильна, процессы отлажены
Внешние риски	2,5%	Существует определенный риск технологических изменений, которые сделают продукт устаревшим
Действия конкурентов	1,5%	Конкуренция на рынке является умеренной, агрессивных действий конкурентов не ожидается
Юридические риски	0%	Продукт практически невозможно подделать
Итого	34,0%

Для проверки корректности определения дисконтной ставки для отдельного продукта компании необходимо постоянно помнить о том, что сумма стоимостей продуктов и надбавки за синергетику (которая имеет место для продуктов внутри бизнес-единицы как и для бизнес-единиц внутри компании) должна равняться стоимости соответствующей бизнес-единицы.

Стоимостная модель канала дистрибуции

Задачей построения стоимостной модели канала дистрибуции является оптимизация распределения стоимости, созданной в канале дистрибуции. Существует распространенное заблуждение, что клиентом производителя является дистрибутор, дистрибутора – оптовик, оптовика – розница, а розницы – конечный потребитель.

На самом деле, это не так. Единственным клиентом производителя (как, впрочем, и дистрибутора, и оптовика, и розницы) является конечный потребитель, а производитель, дистрибутор, оптовик и розница являются партнерами в создании стоимости (точнее, ценности) для конечного потребителя.

Соответственно, и распределение стоимости, созданной в канале дистрибуции, должно осуществляться пропорционально вкладу каждого партнера в создание ценности для конечного потребителя, и структура канала должна строиться таким образом, чтобы максимизировать создание стоимости в результате продвижения товара через канал дистрибуции к потребителю.

Стоимостная модель торговой марки

Методика стоимостного подхода к управлению торговой маркой (включая построение стоимостной модели торговой марки) была подробно рассмотрена в статье «Стоимостной подход к управлению брендом (торговой маркой)», опубликованной в журнале Бренд-менеджмент (№3 за 2001 год).

Стоимостные модели в функции продвижения продуктов к потребителю

Продвижение продукции к потребителю представляет собой совокупность различных проектов (например, рекламной кампании или акции, составления и реализации медиа-плана и т.д.). Поэтому стоимостная модель каждого из этих проектов представляет собой хорошо известную финансистам модель инвестиционного проекта, в котором выбор и оценка эффективности соответствующего инвестиционного проекта осуществляется на основе важнейших параметров инвестиционного проекта (точки безубыточности, срока окупаемости, чистой текущей стоимости, создаваемой в результате реализации проекта, а также коэффициента внутренней доходности проекта).

Стоимостной подход к управлению продвижением продуктов и услуг к потребителю означает, что каждый проект по продвижению продвижением продуктов и услуг к потребителю должен оформляться, рассматриваться и управляться как инвестиционный проект. При этом описание проекта, в идеале, должно включать в себя три составляющие:

• Финансовую модель проекта (обычно это несколько взаимосвязанных таблиц в формате Microsoft Excel)
• Операционную модель проекта (совокупность взаимосвязанных работ – составляющих проекта, а также распределение трудовых, материальных и финансовых ресурсов между работами). Обычно для построения операционной модели проекта используются специальные программы поддержки автоматизированного управления проектами, наиболее распространенными из которых являются Microsoft Project
• Пояснительной записки, в которой дается подробное обоснование финансовой и операционной модели проекта (в идеале, каждое число в финансовой модели и каждая работа должны быть обоснованы менеджером проекта – письменно либо устно – при «защите» проекта перед финансовым директором)

Как и другие стоимостные модели финансовая и операционная модель проекта (а также пояснительная записка) должны быть реализованы в электронном виде (как правило, в качестве элемента корпоративного Интранет-сайта); при этом каждый сотрудник компании должен иметь доступ только к той информации, которая необходима ему или ей для выполнения должностных обязанностей (принцип «need-to-know»).

Практическое применение стоимостных моделей

Содержание данной статьи может навести читателя на мысль, что стоимостной подход к управлению маркетингом является слишком сложным для его практического применения. На самом деле, это не так.  В полном соответствии со стоимостным подходом к управлению бизнесом, уровень детализации и проработки стоимостных маркетинговых моделей должен бытьоптимальным с точки зрения практических задач по управлению маркетингом.

Иными словами, при разработке и реализации стоимостных моделей необходимо «остановиться» тогда, когда дальнейшее повышение детализации и точности модели приносит меньшую выгоду, чем затраты на повышение детализации и точности модели. Стоимостной подход и модели не отменяют искусство управления, а дополняют его новым эффективным инструментом, затраты на внедрение которого (при правильном подходе к его реализации) являются высокодоходными инвестициями с невысоким уровнем риска.

Кроме того, объективная реальность, состоящая в том, что целью любого бизнеса является максимизация стоимости компании, неизбежно потребует (и уже требует!) реализации системы управления всеми элементами бизнеса (в том числе, и маркетингом), максимально ориентированной на достижение этой основополагающей цели бизнеса.

Рисунок 1. Иерархия стоимостных моделей в маркетинге

[1] Экономическая прибыль компании равна разности между рентабельностью инвестированного в компанию капитала и средневзвешенными затратами на капитал, умноженной на объем инвестированного в компанию капитала

Олег Черемных, М.В.А. (Техасский университет)
Тренер-консультант по стратегическому управлению бизнесом
E-mail: cheremnykho@cnt.ru