Нормативный метод учета затрат и оценка эффективности деятельности

 

ВЕРА ПИКУРЕН

Нормативный метод учета затрат пользуется в России довольно большой популярностью. Связано это, скорее всего, с традициями, зародившимися на производственных предприятиях во времена плановой экономики. При этом мало кто использует данный метод в полном объеме, то есть доходит до анализа эффективности деятельности организации.

Нормативный метод калькуляции затрат — методика контроля, основанная на выявлении отклонений фактических затрат от нормативных с целью осуществления дальнейших действий по управлению отклонениями. Ключевой фразой в данном определении является, на мой взгляд, «действия по управлению отклонениями». То есть недостаточно ежемесячно фиксировать постоянное несоответствие фактических затрат плановым, как это иногда встречается даже на современных заводах. Необходимо проводить работу по минимизации отклонений. При этом работа должна быть направлена не только на анализ затратной части, но и на регулярный пересмотр норм.

Для того чтобы нормативный метод работал, необходимо в первую очередь выделить единицу калькуляции затрат. Это может быть не только конкретное изделие, но и, к примеру, заказ покупателя, если по нему можно посчитать нормативные затраты.

Во-вторых, нормативные затраты должны быть представлены с указанием всех ресурсов (в количественном и суммовом выражении), которые потребуются для производства одной единицы продукции. Данная информация необходима для проведения анализа отклонений. При этом сами затраты могут быть рассчитаны как с использованием метода полного поглощения затрат, так и с помощью маржинального.

Под анализом отклонений понимают изучение суммарного отклонения затрат с целью разделить его на ту часть, которая связана с отличиями в объемах использованных ресурсов, и ту, которая связана с ценой ресурса. Такое разделение необходимо для того, чтобы понять, кто отвечает за данное отклонение: например, за количественное использование ресурсов несет ответственность директор по производству, а за цену материалов - начальник отдела закупок.

Пример 1.

Допустим, нормативы на производство одной единицы продукции составили (табл. 1):

Таблица 1.

Статья	Нормативы, руб.	Факт, руб.
Материальные затраты	250	300
Зарплата	150	120
Итого	400	420

Получилось, что продукция по факту стоит на 20 рублей дороже, чем должна. Однако только из одной этой оценки совершенно непонятно, что послужило его причиной: то ли отдел закупок некачественно спрогнозировал цену сырья на рынке, то ли производство допустило большой процент брака при производстве, то ли закупленное сырье оказалось некачественным, и потребовало большего объема использования.

Ответы на эти вопросы и должен дать анализ отклонений, который является частью факторного анализа хозяйственной деятельности.

Виды отклонений

Все отклонения разделяются на благоприятные (обозначаются буквой «Б») и неблагоприятные (обозначаются буквой «Н»). Благоприятные отклонения — это отклонения, которые приводят к тому, что фактическая прибыль оказывается выше бюджетной, неблагоприятные — соответственно, приводят к снижению фактической прибыли по сравнению с бюджетной.

При использовании нормативного метода затрат анализируются отклонения переменных производственных затрат и отклонения постоянных производственных затрат (в случае использования метода полного поглощения затрат).

По переменным производственным затратам производится анализ:

• отклонений по материалам;
• отклонений по зарплате;
• отклонений по прочим переменным накладным расходам.

Отклонения по материалам бывают двух видов:

1. Отклонения по цене материалов. Рассчитываются, как:
фактическое количество использованного материала УМНОЖИТЬ на нормативную цену МИНУС фактическая себестоимость материала.

2. Отклонения по объему использования материалов. Рассчитывается как:
(фактический выпуск УМНОЖИТЬ на нормативный объем использования материалов МИНУС фактический объем использованных материалов) УМНОЖИТЬ на нормативную цену материалов.

Пример 2.

Допустим, что производство одной единицы продукции требуется 5 кг материала по цене 14 руб./кг. Предположим также, что в июле 2012 г. предприятие выпустило 100 ед. продукции и при этом потратило 510 кг материала на сумму 6885 руб.Рассчитаем отклонения по материальным затратам.Отклонения по цене материалов (табл.2):Таблица 2

Должны были потратить	510 кг х 14 руб. = 7140 руб.
Потратили	6885 руб.
Отклонение	7140 руб. - 6885 руб. = 255 руб. (Б)

Отклонение по объему использования материалов (табл.3):Таблица 3

Должны были потратить	100ед. х 5 кг = 500 кг
Потратили	510 кг
Отклонение (кг)	10 кг
Отклонение (руб.)	10 кг х 14 руб. = 140 руб. (Н)

Итоговое отклонение получилось: 255 руб. (Б) + 140 руб. (Н) = 115 (Б) руб.

Проанализировав данные в комплексе, можно сделать вывод: производство потратило материалов сверх нормативов, однако, одной из причин такого увеличения могла стать закупка более дешевых (как это видно из отклонения в цене), и, возможно, менее качественных материалов.

В целом, отклонение получилось благоприятным, так что использование более дешевых материалов в данном случае было оправдано.

Отклонение по зарплате бывают двух видов:

1. Отклонения по ставке оплаты труда. Рассчитывается, как:
   оплаченные фактические часы УМНОЖИТЬ на нормативную ставку оплаты труда МИНУС оплаченные фактические часы УМНОЖИТЬ на фактическую ставку оплаты труда.
2. Отклонения по производительности труда. Рассчитывается как:
   (фактический выпуск УМНОЖИТЬ на нормативный объем часов на производство МИНУС фактический объем часов на производство) УМНОЖИТЬ на нормативную цену материалов.

Расчет таких отклонений очень похож на расчеты по материалам.

Пример 3.

Добавим к примеру 2 следующую информацию: допустим, что по нормативам на производство одной единицы продукции требуется 2 часа по ставке 25 руб./час.

Фактически в июле было потрачено 210 часов, оплата которых составила 5250 руб. Рассчитаем отклонения (табл. 4):

Отклонения по ставке:

Таблица 4

Должны были потратить	210 час. х 25 руб. = 5250 руб.
Потратили	5250 руб.
Отклонение	0

Отклонение по объему использования материалов (табл. 5):

Таблица 5

Должны были потратить	100 ед. × 2 час. = 200 час.
Потратили	210 час.
Отклонение (час.)	10 час.
Отклонение (руб.)	10 час. × 25 руб. = 250 руб. (Н)

Проанализировав данные, можно сделать вывод, что производственное подразделение потратило на производство продукции больше времени, чем было установлено нормативами. Этот факт требует объяснения со стороны директора по производству.

Отклонение по прочим переменным накладным расходам обычно считается без деления на количественный и ценовой компонент, поскольку очень сложно выделить количественную норму накладных расходов. В литературе часто можно встретить расчет нормы накладных расходов на нормо-час, но, как мне кажется, анализ такого рода отклонений не несет в себе существенной информационной составляющей.

Суммарное отклонение по прочим переменным накладным расходам рассчитывается как:
фактический выпуск УМНОЖИТЬ на ставку накладных расходов на единицу продукции МИНУС фактически понесенные переменные накладные расходы.

Взаимосвязь между различными видами отклонений

Разбиение суммарного отклонения на виды позволяет комплексно анализировать влияние различных управленческих решений на эффективность работы предприятия. Например, если посмотреть на расчетные данные в приведенных выше примерах, то можно проследить взаимосвязанную цепочку:

• отдел закупок приобрел более дешевый материал (благоприятный фактор);
• производству потребовалось больше этого материала, чем предусмотрено нормативами (неблагоприятный фактор);
• рабочим потребовалось больше времени на работу с этим материалом (неблагоприятный фактор).

И если проанализировать решение в комплексе, то его цена составила:

225 руб. (Б) + 140 руб. (Н) + 250 руб. (Н) = 165 руб. (Н).

То есть, в целом решение закупить более дешевый материал отрицательно сказалось на прибыли предприятия.

Таким образом, проведение факторного анализа отклонений, позволяет оценить эффективность управленческих решений.

Поскольку процесс анализа отклонений при всей своей важности является довольно трудозатратным, то прежде, чем начинать исследования, необходимо учесть ряд факторов:

•  существенность. Понятно, что на любом производстве всегда есть отклонения от норм. Необходимо определить пороговое значение, в пределах которого отклонения являются допустимыми, и не анализируются;
•  контролируемость. Тут руководство предприятия может опираться только на свой опыт, поскольку до начала анализа отклонений сложно предсказать, будет ли оно подконтрольно менеджменту, или это неблагоприятный внешний фактор;
•  трудозатраты на исследования. Если предприятие не имеет качественной ERP-системы, то затраты на исследования отклонений могут быть в разы выше самой суммы отклонений;
•  повторяемость. Если одно и то же отклонение повторяется из периода в период, то это является сигналом для его анализа. Возможно, что причина отклонения заключается в неверных нормативах.

Причины отклонений

Понятно, что отклонение фактических затрат от нормативных может быть вызвано множеством факторов, потому что производственный процесс — это сложно организованная система с большим количеством вовлеченных в нее участников. При этом можно выделить следующие группировки факторов и ответственных лиц:

•  неэффективность деятельности — фактор, за который несет ответственность менеджмент предприятия;
•  неадекватные нормативы — зона ответственности конструкторского отдела;
•  ошибки при отражении фактических данных. Этот фактор присутствует всегда, но качественная информационная система должна содержать в себе перекрестные проверки, которые позволяют минимизировать количество ошибок;
• случайные или неконтролируемые факторы.

Нередко в качестве критики нормативного метода учета затрат можно услышать, что данная система противоречит концепции непрерывного совершенствования. Что она создает климат, при котором целью является достижение нормативов, а не максимизация прибыли предприятия.

Однако, как мне кажется, этот метод не содержит в себе ничего, что противоречило бы концепции непрерывного улучшения. Наоборот, установка нормативов является своеобразным внутренним бенчмаркингом. А анализ отклонений, в свою очередь предоставляет менеджменту комплексную информацию по эффективности управленческих решений, а также позволяет определить место возникновения проблем на предприятии.

В статье использованы материалы подготовки к экзамену CIMA P1

«Управление эффективностью операций» (Автор Боб Скарлетт, перевод PwC).

https://upr.ru/

«Здесь и сейчас»: как управлять финансами бизнеса в кризис

 

5 инструментов для финансистов и предпринимателей

апустить новое направление или хотя бы сохранить доходы компании в кризис — почти невозможно без планирования и финмодели. Однако по результатам тестов, например, в США финансовая грамотность среди менеджеров составляет около 38% — это очень низкий показатель.

Как помочь бизнесу расти даже в кризисных условиях, рассказал Антон Шулык — финдиректор и ex-GM Uber Eats Ukraine. А мы записали основное. 

*Лекция проходила в рамках серии вебинаров «Бизнес в условиях войны» от Laba. Задонатив любую сумму один раз, вы сможете принимать участие во всех вебинарах бесплатно. Собранные средства направляются в благотворительный фонд KOLO. 

9 основных шагов классического бизнес-планирования

В кризисные моменты важно понимать, куда движется бизнес, и использовать стратегическое планирование. При этом финансы здесь играют не главную роль. Сами по себе они не помогут выиграть, если у вас слабая команда, высокая текучесть и немотивированные sales-менеджеры. Но финансы точно помогут не проиграть.

Финансовый отдел можно сравнить с голкипером, который обеспечивает компании защиту и поддержку через планирование, контроль и отчетность. Но прежде чем заниматься финансовым планированием, бизнес должен пройти несколько этапов стратегического планирования. 

Весь цикл выглядит так: 

#1. Определить миссию, ценности и визию. Я часто слышу от представителей малых и средних компаний, что это пустые слова, а задача бизнеса — зарабатывать. Но опыт показывает, что финансово успешными становятся организации, которые стремятся изменить мир и создавать ценность для клиентов через продукт. 

Это иллюстрирует кейс Johnson & Johnson. Однажды компания выпустила крупную партию лекарств на десятки миллионов долларов. Однако появились подозрения о том, что препараты дают серьезный побочный эффект. У Johnson & Johnson был выбор: замалчивать инцидент или отозвать партию и уничтожить продукт. Тогда в компании решили: прежде всего — клиенты, а затем — сотрудники и акционеры. Продукцию отозвали с рынка, даже несмотря на убытки. Впоследствии оказалось, что рисков не было (произошла ошибка), но Johnson & Johnson показали, что для них интересы покупателей — в приоритете.

#2. Определить цели. По статистике, две трети топ-менеджеров не могут назвать главные цели своей компании, а более 80% владельцев малого бизнеса вообще их не прописывают. 

Не ставьте заоблачные цели, которых вы не сможете достигнуть. В то же время они должны быть достаточно амбициозными и рассчитанными на 3–5 лет. 

#3. Проанализировать внешнюю и внутреннюю среду (провести SWOT-анализ). Бизнесы используют SWOT для стратегического планирования уже более 50 лет. SWOT описывает факторы, которые влияют на успех:

По результатам SWOT-анализа вы поймете:

• Что делать
• Что развивать
• С чем бороться / что улучшать
• Что исключить

Анализ внешней среды оптимально проводить раз в месяц.  

#4. Проанализировать стратегические альтернативы. Определите, какими способами можно достичь целей при внешних и внутренних условиях, в которых находится бизнес, — и выберите оптимальный.

#5. Разработать стратегию и план достижения целей.

#6. Провести финансовое планирование — оно станет вашим навигатором. Это как с управлением автомобилем: машину можно вести без GPS, но с ним удобнее и всегда видно, как далеко вы от цели. В бизнесе такую функцию выполняет финансовый план.

#7. Реализовать планы. 

#8. Сформировать отчетность для оценки результатов. Отчетность дает понимание, получилось ли выполнить план.

#9. Откорректировать процессы, чтобы эффективнее достигать целей. 

Какие финансовые инструменты применять в кризис

Во время кризиса лучше использовать подход «Здесь и сейчас». Так вы поможете бизнесу выстоять при любых обстоятельствах — даже таких, как боевые действия, эвакуация команды и релокейт бизнеса.

Обращайте внимание на такие метрики и инструменты:

#1. North Star metric (NSM)

NSM — это ключевая метрика бизнеса и стратегический маяк, который поможет развиваться в кризис. Определив ее, вы сфокусируете усилия на главном, согласуете цели в команде и сможете избежать конфликтов.

North Star наиболее точно прогнозирует долгосрочный успех компании. Метрику разработал стартап-инвестор Шон Эллис, поставив цель — уменьшить количество совещаний и объединить команду вокруг задачи вырастить бизнес.

Метрика North Star обеспечивает: 

• Единую цель. Разные команды имеют свои задачи и метрики, но внедрение NSM означает, что вся компания будет выстроена вокруг одной цели.
• Прозрачность. North Star помогает измерять прогресс компании и дает каждому сотруднику представление о том, как работает бизнес.
• Клиентоориентированность. NSM отражает основную ценность продукта для клиентов (был ли эффективен релиз новой функции, обновленный дизайн) и помогает повышать уровень обслуживания.

Какие NSM могут быть у разных компаний: 

• e-Commerce: количество пользователей, совершивших первый заказ в неделю; стоимость ежедневных покупок.
• Онлайн-сервисы: процент удержания через год; MRR (регулярная месячная выручка); MAU (активные пользователи за месяц).
• Медиа: регистрации и удержание; количество активных пользователей в день; общее число просмотров.

NSM помогает команде определить, что нужно сделать для повышения показателей, а какие доработки могут подождать. 

Например, в Uber Eats ключевой метрикой было количество поездок в месяц. План был очень амбициозным: предполагалось, что показатель должен вырасти более чем в 13 раз. 

В конце концов план привел к решению выйти из Украины и с рынков еще 7 стран, где такой быстрый рост был просто невозможен. Но зная целевое количество поездок и коэффициенты, мы четко понимали, как достигать цели: например, сколько ресторанов-партнеров нужно привлечь. Доходность, расходы на рекламу и другие показатели были второстепенными. 

#2. Финансовая модель на год

Многие компании не составляют финансовую модель, считая это очень сложной задачей. Микробизнес обычно создает финмодель буквально «на салфетке». Но даже такое решение — лучше, чем совсем ее не составлять. 

Если у компании нет внутренних ресурсов, рыночная цена разработки простой финансовой модели для среднего бизнеса — $2500–4000. 

Финмодель составляется на основе стратегии и «переводит» ее на язык цифр: сколько денег компания должна вложить, а сколько — получить. Это дает понимание, как продержаться год, даже если ситуация меняется и модель нужно обновлять ежемесячно. 

Финмодель может быть комплексной и учитывать десятки драйверов. Однако чаще всего достаточно и простой модели, которая дает прогноз по ключевым финансовым показателям:

• продажи
• маржа
• прибыль
• активы
• долги
• капитал
• ROE

В примере ниже финансовая модель с данными реальной компании показывает, что ее рентабельность за 3 года снизится с 22 до 20%, а ROE — с 40% до 29%. 

В зависимости от бизнеса финмодель может включать и другие показатели. Например, в этом кейсе — CAGR , который составил 21% (это нижняя планка для малого и среднего бизнеса, для крупного — от 10%). 

Пример простой финмодели

Пример финансовой модели Uber Eats

#3. Бюджет на квартал

Этот документ фокусируется на доходах и расходах, рассчитанных на 3 месяца. Он более детализированный по сравнению с финансовой моделью. 

Некоторые компании уходят от бюджетного планирования, потому что не видят в нем смысла, ведь фактические показатели будут другими. Однако цель бюджетирования — поставить цели, объединить вокруг них людей и показать, каких результатов можно достичь. А при необходимости — скорректировать действия: например, увеличить продажи, оптимизировать затраты, изменить бизнес-модель. Следовательно, уменьшить количество «минусовых» месяцев и повысить прибыльность.

Пример бюджета на квартал

#4. План движения денежных средств (Cash Flow) на неделю

План движения денежных средств (он же — платежный календарь) наглядно показывает прогнозируемые поступления денег и расходы. С его помощью вы заранее определите кассовый разрыв и сможете вовремя найти деньги или «передвинуть» запланированные платежи. 

Старайтесь сохранять положительный денежный поток: приходить должно больше, а расходоваться — меньше. Также советую иметь денежные резервы на 2–3 месяца для постоянных расходов, особенно в кризисные времена. 

Пример плана движения денежных средств

#5. Фактическая финансовая отчетность

В конце каждого месяца и года «подбивайте» план-факт финансов, пересматривайте отчеты и анализируйте их. Делайте выводы: вы продолжаете работать и повышаете ставки — или исправляете ошибки и корректируете цели.

Какие данные должна содержать финансовая отчетность — и что они дают  

• CFS / Отчет о движении денежных средств (ОДДС):
  • контроль средств, генерируемых компанией
  • контроль использования средств 
  • превращается ли прибыль в деньги
• PL / Отчет о прибылях и убытках / Отчет о доходах и расходах: 
  • создает добавленную стоимость (Доход-Расход)
  • основа для получения денег в будущем
• BS / Баланс: 
• контроль за безопасностью активов
• контроль за оборотом

• Кроме того, автоматизируйте финансовую отчетность, если вы достигли оборота $25+ тыс. в год. Для этого существует множество удобных продуктов — например, BAS, SAP, Microsoft Dynamics, Timebase, Finmap, Bimp, Google Sheet.

  Чтобы автоматизированная система отчетности приносила максимум пользы, позаботьтесь об:

  • адаптации отчетов к особенностям своего бизнеса
  • полноте и своевременности учета
  • назначении ответственных за внесение транзакций
  • постановке дедлайнов, когда отчеты должны быть готовы

  Отчетность должна быть аналитической. Чтобы быстро принимать решения — недостаточно получать 20 числа каждого месяца отчет от финансового менеджера. Нужна интегрированная модель — когда можно сделать план-фактный анализ, отследить выручку по конкретному клиенту, группе товаров, странам, валютам — и все это в один клик.

Пример аналитической автоматизированной финотчетности

Кто в компании должен заниматься финансами:

• Если это стартап, где еще не выстроены сложные процессы, а информацию по доходам и расходам можно собрать вручную, — финмодель и отчеты может составлять руководитель компании.
• Если в организации средняя ежемесячная выручка свыше $50 тыс., а на зарплату уходит больше $10 тыс. в месяц — стоит нанять финдиректора, чтобы оперативно получать нужные отчеты и принимать на их основе эффективные бизнес-решения.

Мария Прохоренко,

https://bit.ly/3DmEkqJ