пятница, 28 октября 2022 г.

«Здесь и сейчас»: как управлять финансами бизнеса в кризис

 


5 инструментов для финансистов и предпринимателей

апустить новое направление или хотя бы сохранить доходы компании в кризис — почти невозможно без планирования и финмодели. Однако по результатам тестов, например, в США финансовая грамотность среди менеджеров составляет около 38% — это очень низкий показатель.

Как помочь бизнесу расти даже в кризисных условиях, рассказал Антон Шулык — финдиректор и ex-GM Uber Eats Ukraine. А мы записали основное. 

*Лекция проходила в рамках серии вебинаров «Бизнес в условиях войны» от Laba. Задонатив любую сумму один раз, вы сможете принимать участие во всех вебинарах бесплатно. Собранные средства направляются в благотворительный фонд KOLO. 

9 основных шагов классического бизнес-планирования

В кризисные моменты важно понимать, куда движется бизнес, и использовать стратегическое планирование. При этом финансы здесь играют не главную роль. Сами по себе они не помогут выиграть, если у вас слабая команда, высокая текучесть и немотивированные sales-менеджеры. Но финансы точно помогут не проиграть.

Финансовый отдел можно сравнить с голкипером, который обеспечивает компании защиту и поддержку через планирование, контроль и отчетность. Но прежде чем заниматься финансовым планированием, бизнес должен пройти несколько этапов стратегического планирования. 

Весь цикл выглядит так: 

#1. Определить миссию, ценности и визию. Я часто слышу от представителей малых и средних компаний, что это пустые слова, а задача бизнеса — зарабатывать. Но опыт показывает, что финансово успешными становятся организации, которые стремятся изменить мир и создавать ценность для клиентов через продукт. 

Это иллюстрирует кейс Johnson & Johnson. Однажды компания выпустила крупную партию лекарств на десятки миллионов долларов. Однако появились подозрения о том, что препараты дают серьезный побочный эффект. У Johnson & Johnson был выбор: замалчивать инцидент или отозвать партию и уничтожить продукт. Тогда в компании решили: прежде всего — клиенты, а затем — сотрудники и акционеры. Продукцию отозвали с рынка, даже несмотря на убытки. Впоследствии оказалось, что рисков не было (произошла ошибка), но Johnson & Johnson показали, что для них интересы покупателей — в приоритете.

#2. Определить цели. По статистике, две трети топ-менеджеров не могут назвать главные цели своей компании, а более 80% владельцев малого бизнеса вообще их не прописывают. 

Не ставьте заоблачные цели, которых вы не сможете достигнуть. В то же время они должны быть достаточно амбициозными и рассчитанными на 3–5 лет. 

#3. Проанализировать внешнюю и внутреннюю среду (провести SWOT-анализ). Бизнесы используют SWOT для стратегического планирования уже более 50 лет. SWOT описывает факторы, которые влияют на успех:


По результатам SWOT-анализа вы поймете:

  • Что делать
  • Что развивать
  • С чем бороться / что улучшать
  • Что исключить

Анализ внешней среды оптимально проводить раз в месяц.  

#4. Проанализировать стратегические альтернативы. Определите, какими способами можно достичь целей при внешних и внутренних условиях, в которых находится бизнес, — и выберите оптимальный.

#5. Разработать стратегию и план достижения целей.

#6. Провести финансовое планирование — оно станет вашим навигатором. Это как с управлением автомобилем: машину можно вести без GPS, но с ним удобнее и всегда видно, как далеко вы от цели. В бизнесе такую функцию выполняет финансовый план.

#7. Реализовать планы. 

#8. Сформировать отчетность для оценки результатов. Отчетность дает понимание, получилось ли выполнить план.

#9. Откорректировать процессы, чтобы эффективнее достигать целей. 

Какие финансовые инструменты применять в кризис

Во время кризиса лучше использовать подход «Здесь и сейчас». Так вы поможете бизнесу выстоять при любых обстоятельствах — даже таких, как боевые действия, эвакуация команды и релокейт бизнеса.

Обращайте внимание на такие метрики и инструменты:

#1. North Star metric (NSM)

NSM — это ключевая метрика бизнеса и стратегический маяк, который поможет развиваться в кризис. Определив ее, вы сфокусируете усилия на главном, согласуете цели в команде и сможете избежать конфликтов.

North Star наиболее точно прогнозирует долгосрочный успех компании. Метрику разработал стартап-инвестор Шон Эллис, поставив цель — уменьшить количество совещаний и объединить команду вокруг задачи вырастить бизнес.

Метрика North Star обеспечивает: 

  • Единую цель. Разные команды имеют свои задачи и метрики, но внедрение NSM означает, что вся компания будет выстроена вокруг одной цели.
  • Прозрачность. North Star помогает измерять прогресс компании и дает каждому сотруднику представление о том, как работает бизнес.
  • Клиентоориентированность. NSM отражает основную ценность продукта для клиентов (был ли эффективен релиз новой функции, обновленный дизайн) и помогает повышать уровень обслуживания.

Какие NSM могут быть у разных компаний: 

  • e-Commerce: количество пользователей, совершивших первый заказ в неделю; стоимость ежедневных покупок.
  • Онлайн-сервисы: процент удержания через год; MRR (регулярная месячная выручка); MAU (активные пользователи за месяц).
  • Медиа: регистрации и удержание; количество активных пользователей в день; общее число просмотров.

NSM помогает команде определить, что нужно сделать для повышения показателей, а какие доработки могут подождать. 

Например, в Uber Eats ключевой метрикой было количество поездок в месяц. План был очень амбициозным: предполагалось, что показатель должен вырасти более чем в 13 раз. 

В конце концов план привел к решению выйти из Украины и с рынков еще 7 стран, где такой быстрый рост был просто невозможен. Но зная целевое количество поездок и коэффициенты, мы четко понимали, как достигать цели: например, сколько ресторанов-партнеров нужно привлечь. Доходность, расходы на рекламу и другие показатели были второстепенными. 

#2. Финансовая модель на год

Многие компании не составляют финансовую модель, считая это очень сложной задачей. Микробизнес обычно создает финмодель буквально «на салфетке». Но даже такое решение — лучше, чем совсем ее не составлять. 

Если у компании нет внутренних ресурсов, рыночная цена разработки простой финансовой модели для среднего бизнеса — $2500–4000. 

Финмодель составляется на основе стратегии и «переводит» ее на язык цифр: сколько денег компания должна вложить, а сколько — получить. Это дает понимание, как продержаться год, даже если ситуация меняется и модель нужно обновлять ежемесячно. 

Финмодель может быть комплексной и учитывать десятки драйверов. Однако чаще всего достаточно и простой модели, которая дает прогноз по ключевым финансовым показателям:

  • продажи
  • маржа
  • прибыль
  • активы
  • долги
  • капитал
  • ROE

В примере ниже финансовая модель с данными реальной компании показывает, что ее рентабельность за 3 года снизится с 22 до 20%, а ROE — с 40% до 29%. 

В зависимости от бизнеса финмодель может включать и другие показатели. Например, в этом кейсе — CAGR , который составил 21% (это нижняя планка для малого и среднего бизнеса, для крупного — от 10%). 


Пример простой финмодели

Пример финансовой модели Uber Eats

#3. Бюджет на квартал

Этот документ фокусируется на доходах и расходах, рассчитанных на 3 месяца. Он более детализированный по сравнению с финансовой моделью. 

Некоторые компании уходят от бюджетного планирования, потому что не видят в нем смысла, ведь фактические показатели будут другими. Однако цель бюджетирования — поставить цели, объединить вокруг них людей и показать, каких результатов можно достичь. А при необходимости — скорректировать действия: например, увеличить продажи, оптимизировать затраты, изменить бизнес-модель. Следовательно, уменьшить количество «минусовых» месяцев и повысить прибыльность.

Пример бюджета на квартал

#4. План движения денежных средств (Cash Flow) на неделю

План движения денежных средств (он же — платежный календарь) наглядно показывает прогнозируемые поступления денег и расходы. С его помощью вы заранее определите кассовый разрыв и сможете вовремя найти деньги или «передвинуть» запланированные платежи. 

Старайтесь сохранять положительный денежный поток: приходить должно больше, а расходоваться — меньше. Также советую иметь денежные резервы на 2–3 месяца для постоянных расходов, особенно в кризисные времена. 

Пример плана движения денежных средств

#5. Фактическая финансовая отчетность

В конце каждого месяца и года «подбивайте» план-факт финансов, пересматривайте отчеты и анализируйте их. Делайте выводы: вы продолжаете работать и повышаете ставки — или исправляете ошибки и корректируете цели.

Какие данные должна содержать финансовая отчетность — и что они дают  

  • CFS / Отчет о движении денежных средств (ОДДС):
    • контроль средств, генерируемых компанией
    • контроль использования средств 
    • превращается ли прибыль в деньги
  • PL / Отчет о прибылях и убытках / Отчет о доходах и расходах: 
    • создает добавленную стоимость (Доход-Расход)
    • основа для получения денег в будущем
  • BS / Баланс: 
    • контроль за безопасностью активов
    • контроль за оборотом
  • Кроме того, автоматизируйте финансовую отчетность, если вы достигли оборота $25+ тыс. в год. Для этого существует множество удобных продуктов — например, BAS, SAP, Microsoft Dynamics, Timebase, Finmap, Bimp, Google Sheet.

    Чтобы автоматизированная система отчетности приносила максимум пользы, позаботьтесь об:

    • адаптации отчетов к особенностям своего бизнеса
    • полноте и своевременности учета
    • назначении ответственных за внесение транзакций
    • постановке дедлайнов, когда отчеты должны быть готовы

    Отчетность должна быть аналитической. Чтобы быстро принимать решения — недостаточно получать 20 числа каждого месяца отчет от финансового менеджера. Нужна интегрированная модель — когда можно сделать план-фактный анализ, отследить выручку по конкретному клиенту, группе товаров, странам, валютам — и все это в один клик.

Пример аналитической автоматизированной финотчетности

Кто в компании должен заниматься финансами:

  • Если это стартап, где еще не выстроены сложные процессы, а информацию по доходам и расходам можно собрать вручную, — финмодель и отчеты может составлять руководитель компании.
  • Если в организации средняя ежемесячная выручка свыше $50 тыс., а на зарплату уходит больше $10 тыс. в месяц — стоит нанять финдиректора, чтобы оперативно получать нужные отчеты и принимать на их основе эффективные бизнес-решения.


Комментариев нет:

Отправить комментарий