Самые умные в мире маркетологи. Учимся у Amazon. Часть 1.

Ранее мы переводили и публиковали статью, в которой попытались раскрыть секреты успеха Dropbox. Судя по количеству просмотров, тема оказалась востребованной. Поэтому мы решили перевести еще одну статью о компании, которая для многих, и для нас в том числе, является эталоном в определенных сферах. Итак, у Amazon 237 миллионов активных клиентов. Если бы все они жили в одной стране, то она была бы четвертой в мире по населению. В США, например, Amazon владеет 30% рынка электронной коммерции, – такой рынок, даже при всем желании, не назовешь нишевым.
За счет чего данная компания стала настолько большой? Ведь у нее есть доступ ровно ко всем тем же инструментам, людям, программному обеспечению и инфраструктуре, что и у любого другого розничного торговца.Ответ на этот вопрос хоть и прост, но охватывает каждую маленькую деталь в бизнесе: Amazon зиждется на инновационной культуре. Попробуем разобраться в этом? Мы попытались провести параллели со своим бизнесом и понять, насколько правильно (или не очень правильно?) действуем. Если вы поделитесь своими мыслями по этому поводу — будем благодарны.

В 2013 году компания потратила 6,5 миллиардов на исследование и разработку. Хотя это, безусловно, впечатляющая сумма, но она является лишь 5% от того, сколько в год тратит правительство. Справедливо будет сказать, что вложение финансовых средств в исследование и разработку нельзя приравнивать к инновациям. Ключ к последним – не деньги. Это — желание неустанно пробовать что-то новое, часто ошибаться и быстро импровизировать.

В компании Amazon инновации закрались в каждый аспект бизнеса, от верхушки до самого его низа. Вот отрывок из речи Джеффа Безоса с собрания совета директоров (2011 года):

Если вы постоянно что-то изобретаете, но в то же время готовы к неудаче, вы никогда не достигните той точки, где вам необходимо поставить на кон целую компанию. Проект Amazon Web Services стартовал примерно 6 или 7 лет назад. В данный момент мы занимаемся тем, что сажаем все больше и больше семян, о которых пока еще рано что-то говорить, однако, мы намереваемся сажать их и дальше. И я могу гарантировать вам – не все, что мы делаем, сработает. И я никогда об этом не беспокоюсь. Мы непоколебимы в нашем видении, но гибки в деталях.

Мысли по теме: когда мы начинали работу над сервисом Witget.com, нашей целью было создание инструментов для повышения конверсии. Собственно, этим мы занимаемся и сегодня, только вот «ассортимент» существенно расширился, да и возможности кастомизации возросли, равно, как и количество настроек показа, что позволяет владельцу ресурса сделать множество шагов на пути к персонализации сайта.

Непоколебимые в стратегии, гибкие в тактике

Цель данной статьи – не восхваление Amazon. Скорее, это — рассмотрение практического значения их инноваций, особенно это касается email и контент-маркетинга.

В обычном рекламном отделе email-маркетинг сильно зависит от рекламных сообщений и информационных бюллетеней. Купоны, информация о скидках и о товаре рассылается огромному количеству клиентов и потенциальных покупателей. Изредка они что-то приобретают. Это похоже на выстрел во тьме.



Я не говорю, что шаблонные сообщения и призывы к действию не работают, это не так, однако, в лучшем случае они обращены лишь к малой доле получателей.

У Amazon же совершенно иной подход. Каждое электронное письмо персонализировано при помощи той доли информации, которая имеется у компании о своих пользователях: поведение на сайте, прошлые покупки, затраченные суммы, местонахождение, возраст, пол и т.д.



Вместо того чтобы показывать вам случайные образцы, вытянутые из входящих сообщений нашего почтового ящика, мы создали новый аккаунт на Amazon, сделали пару покупок и начали собирать электронные письма. То, что мы обнаружили, действительно интересно, и очень впечатляюще. Ниже вы найдете как письма, которые нам пришли, так и причины, из-за которых мы их получили (наше поведение, покупки и т.д.). Вы можете использовать данные шаблоны в другом бизнесе, чтобы составлять правильные сообщения и отправлять их в нужное время, всегда.

ОБРАЗ ЖИЗНИ

Способ отправки писем от Amazon

Такой способ не является красивым, он является функциональным. Такая компания, как Apple, много времени уделяет эстетичности, в то время как Amazon – эффективности. Весь процесс покупки полностью отлажен, от начала и до конца.
Когда дело доходит до электронных писем, Amazon не тратит время на «спецэффекты». 

Мысли по теме: мы, когда только запускали рассылку, тоже решили, что не стоит гнаться за спецэффектами; мы просто поставили себя на место наших клиентов: если их цель – повышение конверсии сайта, то анимация и всегда новые макеты в электронном письме – не столь важные факторы, а вот полезные статьи, информация об акциях и новом функционале — куда важнее.



Однако, у компании Amazon имеются шаблоны сообщений, которые могут быть персонализированы, основываясь на вашем поведении. И, чем дольше вы являетесь их клиентом, тем больше информации на вас у них есть.

НАЧНИТЕ ОТСЮДА

1 Приветственное письмо



Так как в Amazon пока мало что обо мне знают, они почти ничего не могут сделать для персонализации сообщения. Они предлагают краткий обзор их сервисов и показывают, где найти наиболее важную информацию о моем аккаунте. Тут есть отчетливо обозначенный призыв к действию, а желтая кнопка содержит ясное безобидное послание.

Мысли по теме: да, как мы выяснили, кнопка «Купить» и ей подобные – не всегда самое лучшее решение, иной раз это вызывает только раздражение, особенно, если человек еще толком ничего не знает о продукте или услуге; поэтому мы чаще всего предлагаем такой вариант, если потенциальному клиенту станет интересно то, что он увидит в галерее – милости просим:

Почему? – один из вопросов, который часто задают в бизнесе. Это хороший вопрос. Не менее хороший вопрос: А почему бы и нет?

Джефф Безос

Стоит отметить, что информация, которую Amazon добавил в сообщение, не является жизненно важной для нового пользователя, но вполне может подтолкнуть его к действиям, и, следовательно, позволит собрать больше данных о нем. В письме упоминается следующее: служба поддержки, лучший продукт, наличие цифрового контента, специальное мобильное приложение и ссылка на Twitter и Facebook. (Помните, что вы действительно можете сделать покупки на Amazon через Twitter!)

Данное сообщение, по сути, является транзакционным, но содержит оно куда больше. Amazon отправил более 200 миллионов приветственных писем – они сузили варианты шаблонов и контента так, чтобы люди посещали их сайт и совершали покупки как можно быстрее (для тех, кто работает с SAAS, стоит узнать, как можно сократить путь от пробной версии к оплачиваемому доступу). Транзакционное письмо с искусно вкрапленной рекламой – это сочный плод, который так и хочется сорвать.

2 Квитанция


От квитанций, которые отсылаются по электронной почте, требуется единственная вещь – они должны быть полезными. Они предназначены для того, чтобы сообщать информацию о покупках. Так покупателю гораздо легче уследить за последними.
Amazon вывел такие письма на новый уровень, добавив дополнительный функционал. Возьмем, к примеру, ссылки в данном сообщении. Нажав на номер заказа, вы перейдете непосредственно к странице с самим заказом. Там вы можете отследить его, написать отзыв или приобрести что-то еще. 

Мы можем позволить себе сфокусироваться на мельчайших дефектах и устранить их на корню. Это снижает затраты просто потому, что работает

Джефф Безос

Прямо под названием продукта есть ссылки, чтобы поделиться ими на Facebook, Twitter и Pinterest. А почему бы и нет? Вряд ли так поступает очень много покупателей, но, посылая миллионы квитанций в год, Amazon может превратить обычного клиента в продавца. Социальное доказательство – это, без сомнения, один из ключевых факторов, благодаря которому компания осуществляет продажи.

Вы также можете заметить, что Amazon добавила в письмо ссылку «Your Recommendations» («Ваши рекомендации»). Это сигнализирует о начале сбора данных. Нажатие на эту ссылку позволяет перейти на страницу рекомендованных продуктов, динамически созданную специально для конкретного клиента.

Мысли по теме: скорее всего, такой подход является по-настоящему эффективным только в секторе В2С, да и аудитория должна быть весьма широкой; надеемся, что в будущем сможем опробовать такой вариант взаимодействия с клиентом.

3 Подтверждение доставки



Данное письмо практически идентично квитанции, за исключением того, что кнопка здесь указывает на информацию об отслеживании посылки, а не на детали покупки.
Не нужно разбирать данное сообщение по кирпичикам, как мы делали это выше. Однако, нужно задать себе один вопрос: насколько эффективным должно быть это письмо, если Amazon присылает один и тот же контент и призыв к действию дважды?

4 Благодарственное письмо

«Спасибо за покупку на Amazon. Вот несколько способов, которые помогут вам сделать больше покупок, на любом устройстве и платформе».



По существу, это письмо означает именно то, о чем в нем говорится, однако, Amazon делает отличную работу, используя для работы с новыми покупателями. Давайте взглянем на все то, что в нем есть:

• Amazon Prime: Заплатите годовой взнос и получите бесплатную двухдневную доставку и другие преимущества членства.
• Amazon Mobile App: Магазин для вашего смартфона.
• Gold Box: Акции на продукты, скачиваемый контент и даже на мероприятия в вашем районе.
• Subscribe & Save: Подпишитесь на любой продукт, и Amazon будет автоматически закупать его каждый месяц.
• Kindle: Читайте (и покупайте!) книги.
• Fire Tablets: Конкурент iPad от Amazon’s, в котором также есть приложения для совершения покупок.
• Amazon Fire TV: Аналог Roku и Apple TV, дает пользователям доступ к цифровому контенту через премиум-подписку (о технологиях, которые в будущем будут использоваться для роста конверсии – здесь).
• Fire Phone: Смартфон, который поставляется вместе с премиум-подпиской и улучшенной клиентской поддержкой от Amazon.
• Facebook: Будьте в курсе различных акций.
• Twitter: Добавляйте вещи в свой список желаемых покупок на Amazon при помощи хэштега.

Это письмо, без всяких сомнений, несет рекламный характер, однако, за все то время, что я закупался на Amazon, я не имел ни малейшего представления о существовании этих вещей. Это действительно полезная информация. Немногие компании приветствуют своих покупателей таким образом. Если вы можете предложить более, чем одну услугу, почему бы не представить новоприбывшим остальную часть вашего бизнеса?

Мысли по теме: безусловно, это правильный ход; при этом такое письмо может принести ощутимую пользу не только новичкам в вашем сервисе, но и тем, кто пользуется им давно, на самом деле, велика вероятность того, что значительную часть нового функционала пользователи не используют, действуя по старинке: почему бы не принести пользу людям, параллельно увеличив свои продажи?!

5 Приглашение



Может, потому что я совершил покупку сразу через несколько дней после создания нового аккаунта, Amazon решил ковать железо, пока горячо. В этом письме они приглашают меня зарегистрироваться на сайте под названием MyHabit.com, который курирует продажи одежды и других модных продуктов. 

Есть две вещи в этом сообщении, которые я считаю очень интересными:

1. Тут есть четкая тенденция 
В течение пяти дней со времени регистрации аккаунта я совершил две покупки.
• 21 октября: Регистрация аккаунта
• 23 октября: Покупка №1
• 26 октября: Покупка №2
• 31 октября: Приглашение посетить MyHabit.com
Моя история покупок говорит сама за себя. Им нужно было сделать совсем немного, чтобы соблазнить меня на приобретение товара. Они видят это как сигнал к тому, что я готов потратить свои деньги, и пытаются привить мне привычку к частым покупкам.

У нас в Amazon есть три главных принципа, которых мы придерживаемся вот уже на протяжении 18 лет, и которые являются причинами нашего успеха: Ставь клиента превыше всего. Изобретай. И будь терпеливым.

Джефф Безос

В соответствии с тем, что пишет Нир Эялю, автор книги «Покупатель на крючке», частота – это самый быстрый путь к вырабатыванию новой привычки.

В недавнем исследовании Университетского колледжа Лондона участникам пытались привить привычку пользоваться зубной нитью. Оно показало, что, чем чаще проявлялись новые поведенческие элементы, тем больше усиливалась привычка. Как и чистка зубов при помощи нити, частое посещение сайтов или использование приложений, вероятнее всего, сформирует новые привычки.

2. Тут видно использование демографических данных
Данное письмо, как и сам сайт, показывает мужскую одежду на людях примерно моего возраста. Когда я нажимаю «Show Now» («Показать сейчас»), то, вместо домашней страницы, меня перебрасывает на мужскую. Здесь изображены стильные на вид парни, возраст которых колеблется от 25 до 30 лет.
MyHabit.com продает мне лучшую версию меня самого, и он делают это прямо через электронную почту.



*Перевод картинки: Человек, являющийся потенциальным покупателем + ваш продукт = Потрясный человек, который может делать офигительную ерунду (немного жизненных размышлений о потрясности — здесь)!

Международные и национальные стандарты управления информационными проектами

Аннотация: в статье проведен хронологический обзор популярных стандартов в области управления информационными проектами, присущие им особенности, затрагиваемые области знаний и процессы. Представлена роль международной ассоциации по управлению проектами (IPMA) в формирование национальных стандартов отдельных стран.

В 1986 году институтом Software Engineering Institute (SEI) начинается разработка системы оценки возможностей компаний по разработке программного обеспечения «Capability Maturity Model» (CMM) на основе техник описанных Филиппом Б. Гросби, специалистом и известным лектором в области управления качеством, в его книге «Quality is Free» [1]. Разработка была инициирована запросом от ВВС США, обусловленным острой необходимостью иметь возможность оценивать профессиональность подрядных организаций.

CMM определяет пять уровней профессиональности [2]:

1. Начальный – процесс разработки не находится под статистическим контролем, прогресс в совершенствовании процессов отсутствует.
2. Повторяемый – устойчивый процесс с возобновляемым уровнем статистического контроля достигаемого путем применения скрупулезного управления проектами в области трудозатрат, издержек, сроков и изменений.
3. Установившийся – наблюдается налаженный процесс разработки, внутренние стандарты качества, менеджмент понимает недостатки применяемых практик. Возможно успешное внедрение передовых технологий.
4. Управляемый – после определенного этапа, можно инициировать процесс анализа. Менеджмент в состояние управлять качеством при помощи выработанных техник. 
5. Оптимизированный – организация находится в постоянном процессе совершенствования.

Как система оценки CMM представляла собой опросник из 85 процессных и 16 технологических вопросов, сам стандарт стал доступен общественности в 1988 году, полное описание CMM как совокупности процессов и практик, соответствующих каждому уровню было выпущено в 1991 году, в 1995 он был выпущен в книжном варианте [3]. Позднее CMM был доработан до набора методологий совершенствования процессов в организациях: «Capability Maturity Model Integration» (CMMI), последняя (по состоянию на конец 2014 года) версия CMMI-DEV, V1.3. вышла в 2010 году, далее перечислены процессные области которым уделяется внимание в данном стандарте [4]:

• Анализ причин и разрешение (CAR)
• Конфигурационный менеджмент (CM)
• Анализ решений и разрешение (DAR)
• Менеджмент интеграции проектов (IPM)
• Измерение и анализ (MA)
• Описание процессов организации (OPD)
• Фокусирование на процессах организации (OPF)
• Управление эффективностью деятельности (OPM)
• Производительный организационный процесс (OPP)
• Организационный тренинг (OT)
• Интеграция продукта (PI)
• Мониторинг и контроль проекта (PMC)
• Планирование проекта (PP)
• Обеспечение качества продуктов и процессов (PPQA)
• Количественный менеджмент проекта (QPM)
• Разработка требований (RD)
• Менеджмент требований (REQM)
• Менеджмент рисков (RSKM)
• Менеджмент договоров с поставщиками (SAM)
• Разработка технического решения (TS)
• Валидация (VAL)
• Верификация (VER)

В 1989 году «Центральное компьютерное и коммуникационное агентство» Великобритании (CCTA), позднее переименованное в «Управление государственной торговли» (OGC), создает структурированную систему управления проектами PRINCE (PRojects IN Controlled Environments) на основе метода управления проектами PROMPT разработанного «Simpact Systems Ltd» в 1975 году и одобренным CCTA, как стандарт для всех государственных проектов информационных систем в Великобритании. После своего появления PRINCE эффективно заменил PROMPT. Позднее, в 1996 году, была опубликована обновленная версия методологии PRINCE2, чему поспособствовал консорциум состоящий в общей сложности из порядка 150 Европейских организаций [5].

PRINCE2 как методология во многом пересекается и способствует соответствию международному стандарту управления проектами [6], благодаря чему она может быть применена к любому типу проекта. Помимо прочего PRINCE применяет «управление по отклонениям» обеспечивая эффективное использования времени вышестоящих управленческих кадров, а также обеспечивает явное распределение ролей и обязанностей, так что все понимают что ожидается от них и чего ждать от других. PRINCE2 включает в себя: набор принципов, контрольных тем и модель процессов [7].

Принципы PRINCE2 способствуют надлежащей практике внедрения методологии, предотвращая избыточное или поверхностное ее применение и выведены практическим путем:

• Продолжительное бизнес-обоснование
• Учиться на опыте
• Распределение ролей и обязанностей
• Поэтапное управление
• Управление по отклонениям
• Фокусировка на продукте
• Адаптация к особенностям проекта

Темы PRINCE2 представляют те аспекты управления проектами которые должны решаться на протяжении всего жизненного цикла проекта, они определяют как должны обрабатываться процессы:

• Экономическое обоснование
• Организация
• Качество
• Планы
• Риски
• Изменения
• Прогресс

Модель процессов состоит из комплекса мероприятий, которых стоит придерживаться для направления, управления и завершения проекта:

• Запуск проекта
• Управление проектом
• Инициация проекта
• Управление границами стадий
• Контроль стадий
• Управление поставкой продукта
• Закрытие проекта

В феврале 1999 году, международная ассоциация управления проектами «International Project Management Association» (IPMA), основанная в 1965 году, как некоммерческая профессиональная ассоциация, призванная объединить специалистов в области управления проектами, публикует стандарт управления проектами «IPMA Competence Baseline» (ICB) [8]. В данном стандарте содержатся требования к компетенциям, предъявляемые менеджерам проектов и членам команд по управлению проектами, программами и портфелями [9].

В России IPMA появилась в 1990 году как СОВНЕТ. На данный момент ассоциация занимается обучением профессиональному управлению проектами, аккредитацией учебных программ по управлению проектами и международной сертификацией специалистов на основе собственной четырехступенчатой системы [10]:

А – сертифицированный директор проектов;
B – сертифицированный старший менеджер проектов;
C – сертифицированный менеджер проектов;
D – сертифицированный специалист по управлению проектами.

Национальные представительства ассоциации, на основе ICB, разрабатывают собственные требования к компетентности в которых должны найти отражение национальные и культурные отличия, следуя этой логике СОВНЕТ опубликовал стандарт: «Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами» (НТК), последняя редакция от 2010 года [11].

НТК рассматривает системную модель управления проектами состоящей из трех основных компонентов:

1. Объекты управления – проекты, программы и портфели;
2. Субъекты управления – инвестор, заказчик, команда, руководитель и прочие заинтересованные лица.
3. Процессы управления – рассматриваются как совокупность задач и процедур управления и представлены в разрезах: стадий процесса управления, функциональной области управления, временному интервалу, объекту и субъекту управления. В НТК различаются следующие стадии процесса управления:

• инициация (запуск) проекта,
• планирование работ проекта,
• организация и контроль выполнения работ проекта,
• анализ и регулирование хода работ проекта,
• закрытие проекта.

По временному интервалу процессы разделяются на: стратегический – весь жизненный цикл проекта, годовой, квартальный и оперативный – куда входят задачи со стартом выполнения от месяца до суток. В зависимости от предметной области в НТК различают следующие функции управления:

• Управление предметной областью проекта
• Управление проектом по временным параметрам
• Управление стоимостью и финансированием проекта
• Управление качеством в проекте
• Управление рисками и возможностями в проекте
• Управление человеческими ресурсами в проекте
• Управление коммуникациями в проекте
• Управление закупками и контрактами в проекте
• Управление изменениями в проекте
• Управление безопасностью в проекте

Помимо вышеизложенного стандарт охватывает сферы сертификации, международного сотрудничества, критерии успешности проекта и вопросы общей компетентности, такие как организационно-технологическая зрелость компании в области управления проектами. Что же касается поведенческой компетентности, то сюда попадают такие вопросы как: руководство и лидерство, вовлеченность и мотивация, самоконтроль, уверенность и убедительность, снятие напряженности, открытость, творческий подход, ориентированность на результат, эффективность, согласование, переговоры, конфликты и кризисы, надежность, понимание ценностей, этика и разрешение проблем.

В 1996 году институтом управления проектами США (Project Management Institute, Inc., сокращенно PMI), публикуется руководство «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» (PMBOK Guide) [12], в которой описывается стандарт управления проектами PMBOK. Данный стандарт совместим с международным стандартом управления проектами ISO 9000. PMBOK объединяет в себе обширный набор знаний и практик в области управления проектами, а также целыми программами и портфелями проектов. В нем уделяется внимание жизненному циклу проекта, влиянию организации, в том числе ее внутренней культуры, на управление проектом.

Стандарт выделяет набор процессов управления проектами, использование которых доказано может повысить вероятность успеха, для широкого диапазона различных проектов, причем в руководстве отмечается, что, совсем не обязательно использовать полный перечень процессов и стоит отобрать именно те, что позволят эффективно достичь целей выбранного проекта. В стандарте процессы делятся на следующие группы [13]:

• Группа процессов управления проектами
• Группа процессов инициации (2 процесса)
• Группа процессов планирования (20 процессов)
• Группа процессов исполнения (8 процессов)
• Группа процессов мониторинга и управления (10 процессов)
• Группа процессов завершения (2 процесса)

Помимо процессов управления, стандарт выделяет области знаний управления проектами, каждая из которых представляет собой полноценный набор практик в выбранной области, так например раздел управления стоимостью проекта состоит из разделов оценки, определения бюджета и управления стоимостью, всего в последней версии редакции предлагается 9 областей знаний управления проектами:

• Управление интеграцией проекта
• Управление содержанием проекта
• Управление сроками проекта
• Управление стоимостью проекта
• Управление качеством проекта
• Управление человеческими ресурсами проекта
• Управление коммуникациями проекта
• Управление рисками проекта
• Управление закупками проекта

Взаимодействие процессов управления показано в приложение А, стоит отметить что согласно исследованию проведенному доктором философии С. Гашиком [14] процессы PMBOK на 95 процентов аналогичны описанным в международном стандарте по управлению проектами ISO 21500 [15].
В ноябре 2001 года Центр сертификации специалистов в области управления проектами (Project Management Professionals Certification Center, сокращенно PMCC) Японии, позднее переименованный в Ассоциацию управления проектами Японии (Project Management Association of Japan, сокращенно PMAJ) публикует стандарт управления проектами P2M. В контексте методологии рассматриваются управленцы призванные для достижения миссии проекта, которые должны обладать знаниями из смежных областей и делятся на три уровня профессионализма: 

• менеджер-специалист (PMS),
• менеджер-зарегистрированный (PMR) и
• менеджер-архитектор (PMA).

P2M рассматривает как область управления проектами так и управление программами проектов, и включает в себя управления следующими областями знаний [15]:

• Стратегическое управление проектом
• Управление финансами проекта
• Управление системами проектами
• Организационный менеджмент проекта
• Управление целями проекта
• Управление ресурсами проекта
• Управление рисками
• Информационный менеджмент
• Управление взаимосвязями проекта
• Управление стоимостью проекта
• Управление коммуникациями в проекте

Таким образом, в результате обзора стандартов управления информационными проектами, удалось установить что во всех из них одними из центральных групп процессов являются процессы управления рисками и качеством проекта. Причем большая часть из рассмотренных стандартов имеют межотраслевой характер.

Рассмотрены основные стандарты применяемые в сфере управления проектами, начало разработки первого из которых датируется 1986, а последнего 2010 годом, присущие им процессы и особенности, пересечения с международными стандартами управления проектами. Представлена роль международной ассоциации по управлению проектами (IPMA) в формирование национальных стандартов отдельных стран, приведены применяемые уровни для оценки квалификации компаний и менеджеров. В исследование были рассмотрены следующие стандарты, представленные соответствующими организациями и странами:

• CMMI – Software Engineering Institute (США)
• PRINCE – Central Computer and Telecommunications Agency (Великобритания)
• ICB – International Project Management Association (Швейцария)
• НТК – СОВНЕТ (национальное представительство IPMA в России)
• PMBOK – Project Management Institute (США)
• ISO 21500 – International Organization for Standardization
• P2M – Project Management Association of Japan (Япония)

Список литературы

1. Crosby P.B., Quality is Free. New York: New American Library, 1979 – ISBN 0-451-62247-2
2. Humphrey W.S., Characterizing the Software Process. A maturity Framework [Электронный ресурс] / Software Engineering Institute, 1987 – Режим доступа: www.sei.cmu.edu/reports/87tr011.pdf (дата обращения: 03.11.2014).
3. Paulk M.C., The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process. Mass.: Addison-Wesley Pub. Co., 1995 – ISBN 0-201-54664-7
4. CMMI® for Development, Version 1.3 [Электронный ресурс] / Software Engineering Institute, 2010 – Режим доступа: www.sei.cmu.edu/reports/10tr033.pdf (дата обращения: 03.11.2014).
5. What is PRINCE2? [Электронный ресурс] / Office of Government Commerce, UK – Режим доступа:www.prince2.com/what-is-prince2 (дата обращения: 03.11.2014).
6. Межгосударственный стандарт ГОСТ Р ИСО 21500. Руководство по управлению проектами, 2012
7. PRINCE2® in one thousand words [Электронный ресурс] / Andy Murray and Director of Outperform UK Ltd, 2009 – Режим доступа: www.best-management-practice.com/gempdf/PRINCE2_in_One_Thousand_Words.pdf(дата обращения: 03.11.2014).
8. ICB — IPMA Competence Baseline, Version 3.0 [Электронный ресурс] / International Project Management Association, 2006 – Режим доступа: ipma.ch/resources/ipma-publications/ipma-competence-baseline/ (дата обращения: 03.11.2014).
9. Сооляттэ А.Ю., Управление проектами в компании: методология, технологии, практика. М.: МФПУ «Синергия», 2012
10. Certify Individuals [Электронный ресурс] / International Project Management Association – Режим доступа:ipma.ch/certification/certify-individuals/ (дата обращения: 03.11.2014).
11. Управление проектами. Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов / под научной ред. д.т.н. Воропаева В.И., М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2010
12. A Guide to the project management body of knowledge / PMI Standards Committee. USA: Project Management Institute, 1996
13. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — четвертое издание / PMI Standards Committee. USA: Project Management Institute, 2008 – ISBN: 978-1-933890-51-7
14. Gasik S., PhD, Comparison of ISO 21500 and PMBOK®. Guide Version improved after comments of Jesus Guardiola and Francesca Montanari [Интернет источник] – Режим доступа: www.sybena.pl/dokumenty/ISO-21500-and-PMBoK-Guide.pdf (дата обращения: 03.11.2014).
15. A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation [Интернет источник] / Project Management Association of Japan, Revision 3, 2005 – Режим доступа: www.sybena.pl/dokumenty/ISO-21500-and-PMBoK-Guide.pdf (дата обращения: 03.11.2014).

Пирамида потребностей проекта

На примере пирамиды развития коммерческой организации.

В первую очередь предлагаемая пирамида является инструментом менеджера по развитию проекта. Данный инструмент позволяет разложить все по полочкам, планировать и контролировать исполнение задач развития и/или жизненного цикла проекта. Пирамида потребностей проекта позволяет оценить основные точки развития проекта и связать при помощи них задачи и время на их реализацию. 

Пирамида потребностей проекта – это инструмент позволяющий выделить основные потребности для реализации проекта. Удовлетворение каждой потребности позволяет проекту функционировать в заданных этой потребностью рамках. Так же каждая удовлетворенная потребность открывает для проекта новую точку роста и позволяет выявить следующую потребность. Пирамида потребностей охватывает проект с внешней стороны, позволяет разделить проект на группы задач по уровню сложности и получаемой от их реализации ценности.

Пирамида потребностей проекта (или компании) визуально похожа на пирамиду потребностей человека по Маслоу, но только визуально. В отличии от пирамиды потребностей человека, пирамида потребностей проекта разрабатывается под каждый проект отдельно (она индивидуальна) и может изменяться исходя из краткосрочных и долгосрочных прогнозов развития, внешних и внутренних факторов. Так же переход от одной потребности к другой не означает, что предыдущая потребность была удовлетворена полностью, так как в проектной деятельности, как известно, нет предела совершенствованию. 

Я предлагаю рассматривать компанию как организм, с четкой структурой, потребностями и планом действий по их удовлетворению, которые возникают по ходу развития, роста и последующего угасания или нового витка роста.

Расположение потребностей в пирамидальной форме было выбрано не случайно. У пирамиды и процесса развития проекта очень много схожего. Пирамида визуально стремится вверх, как и проект всегда стремится вверх, к развитию. Пирамида строится постепенно, поэтапно, каждый этап связан с определенными сложностями. Так же новый этап не возможен без создания предыдущего. Пирамида – это одновременно и сложное строение и отличный визуализатор, поэтому расположение потребностей проекта пирамидой поможет показать одновременно и сложности, с которыми столкнутся люди при реализации, и этапы и результат, который будет достигнут.

Пирамида потребностей проекта – это пирамида состоящая минимум из семи групп потребностей (рисунок 1). Не обязательно все эти группы потребностей будут использоваться в каждом проекте, в данной пирамиде указано идеальное расположение потребностей. Но каждая коммерческая структура для роста нуждается в удовлетворении всех указанных на рисунке потребностей.

Из пирамиды потребностей проекта вытекает древовидная система проекта (рисунок 2), которая в дальнейшем буден перенесена в удобный инструментарий для реализации (например, в диаграмму Ганта). 


*Рисунок 1. Пирамида потребностей проекта


* Рисунок 2. Древовидная система потребностей проекта 

Разработка пирамиды потребностей проекта на данный момент актуальна тем, что в период стагнации и кризисных явлений позволяет четко определить актуальные направления развития проекта, инвестиции, которые следует поддерживать. А так же те потребности, которые следует приостановить или отложить до тех пор, пока предшествующие потребности не будут удовлетворены. Так же пирамида потребностей может визуализировать актуальные и не удовлетворённые потребности, которые в ближайшем времени помогут проекту улучшить свое положение. Так сказать структурировать точки роста и увидеть потенциал для развития.

Компания на начальном этапе живет теми потребностями, которые ставят перед ней собственники и рынок. Чаще всего это те потребности, которые позволяют компании просто выживать. Не расти, не развиваться, а именно выживать. То есть компания удовлетворяет только жизненно важные потребности – в покупке товара, оборудования, найме только ключевых работников. С последующим ростом компании, укреплении и в максимальном удовлетворении первичных потребностей появляются новые потребности. Чаще всего компания перерастает старые потребности. Первичные потребности уже не позволяют компании вырасти. 

Тут как раз и кроется краеугольные камень данного подхода, который показывает, что для роста компании требуется рост потребностей и их удовлетворение. При неудовлетворении потребностей роста не будет. Так же при росте, взрослении, компания может постепенно отходить от первичных потребностей к потребностям более высокого значения. При этом более низкие потребности просто будут отвергнуты и перестанут играть сначала ключевую, а в дальнейшем и какую либо роль в развитии.
Так же не маловажно понимать, что даже удовлетворение только первичных потребностей дает проекту шанс на выживание. То есть не обязательно, что проекту понадобится удовлетворять какие-то более высокие по иерархии потребности. Но если проект не удовлетворяет последовательно потребности, он закрывает себе возможность для роста дохода.

Так, например, потребность в продвижение при помощи газетной рекламы в начале 2000 годов уступила место продвижению при помощи Интернет рекламы. Уступила безвозвратно, и выросшие компании из 90 переступили через эту потребность. 
Вот и в кризис, для экономии компания может сокращать свои потребности, начиная с высших, экономя на росте. Или наоборот, отвергая низшие, менее эффективные потребности.
Давайте рассмотрим потребности проекта снизу вверх. В качестве проекта я рассматриваю работу коммерческой и общественной организации.

Первичные потребности или протопротребности. Эти потребности возникают у проекта в самом начале его становления. В первую очередь, потребности в инвестициях. Данный вид потребностей потянет за собой, как за магнитом, все остальные потребности. При этом чаще важны не столько денежные инвестиции, сколько инвестиции времени, энергии и умственные. Эта потребность основная, если не выполнить все первичные потребности проект в дальнейшем начнет пробуксовывать и рано или даст сбой.

Потребности экстенсивного роста. Данные потребности вбирают в себя основные потребности, которые нужно удовлетворить проекту для своего выживания в начальный период своего существования. Чаще всего эти потребности удовлетворяют максимально экономными и в тоже время проверенными, не требующими сложного исполнения и особого навыка, действиями. Потребности экстенсивного роста подразумевают под собой минимальный креатив. В большей степени эти потребности удовлетворяются проверенными инструментами, скопированными и апробированными в других проектах.

Потребности организационного изменения. Период изучения и аналитики проделанной работы, подведения итогов, осмысления уровня удовлетворения потребностей и появляющихся новых потребностей. Это важный и сложный момент, так как с ростом потребностей проект требует все более профессионального, логически выверенного подхода. Удовлетворение данной потребности повлечёт за собой переход на новый компетентный уровень, использование более сложных инструментов и в итоге гарантирует получения большего результата. Эта потребность требует профессионального и опытного творчества, креативного подхода, своего взгляда на мир и проект. Чаще всего, на этом этапе вносятся улучшения в существующие и действующие процессы проекта. 

Потребности интенсивного роста. За организационными изменениями, когда проект подготавливает себя к дальнейшему развитию, наступает потребность в интенсивном росте, когда проект использует предыдущие наработки для получения более качественного и востребованного продукта. Для удовлетворения этой потребности требуется подготовленные и образованные специалисты, готовые при помощи своего опыта и знаний развивать проект в новых направлениях. Так же для удовлетворения этой потребности, скорее всего, понадобятся новые, крупные, инвестиции в проект. На этом этапе вносятся в проект новые процессы, которые оправдали себя в аналогичных проектах, но по каким либо причинам были дороги на предыдущих этапах удовлетворения потребностей. На этом этапе происходит работа над теми задачами, которые были поставлены при удовлетворении предыдущей потребности.

Потребности фундаментального изменения. Чаще всего на этом этапе вносятся в проект обдуманные и скорректированные, абсолютно новые процессы. Эти новейшие процессы, до этого момента, мало использовались или совершенно не использовались в аналогичных проектах. Эти процессы в дальнейшем будут кардинально изменять или дополнять продукт и проект в целом, в конечном счете, дополняя его максимальной ценностью. 

Потребности стратегического роста. Эта потребность на первый взгляд схожа с потребностью интенсивного роста. Но в отличии от потребности интенсивного роста, эта потребность удовлетворяется максимально индивидуальными методами и инструментами. Именно на этом этапе происходит исполнение тех задач, которые были поставлены перед проектом при удовлетворении потребности в фундаментальных изменениях. 

Высшие потребности. Под высшими потребностями мы будем понимать, те потребности, которые находятся за горизонтом планирования. Мы уверены, что эти потребности у нас появятся, при условии, что все прочие потребности будут удовлетворены, мы даже можем их озвучить. Но высшие потребности настолько далеки или точно не ясно, какие же точно из них появятся у проекта, что они находятся за горизонтом планирования. Такими потребностями в конечно случае могут быть, например, создание региональных представительств, выход на иностранный рынок и прочее. То есть эти потребности очень большие и рассматриваются только по достижению потребностей находящихся ниже по иерархии.

Так же следует отметить, что рост потребностей обуславливается и тем, что потребности находящиеся в вверху пирамиды приносят большую выгоду проекту. Поэтому стремление к более высоким потребностям является мотивирующим фактором для проекта. Но так же стоит учитывать и то, что более высокие потребности требуют большей энергии и затрат. 

Основные затраты (инвестиции) на удовлетворение потребностей:• Здоровье (не восполняемая)
• Образование (восполняемая)
• Жизненная энергия (не восполняемая)
• Время (не восполняемая)
• Деньги (восполняемая)

Данные затраты присутствуют при удовлетворении каждой потребности но их процентная составляющая в удовлетворении потребностей разная и зависит от индивидуальных особенностей проекта, потребностей и людей. Помимо этого данные затраты делятся на затраты восполняемые и не восполняемые. Следовательно, следует внимательно относится к распределению затрат на реализацию проекта и максимально логично продумывать удовлетворение каждой потребности.

При визуальном оформлении пирамиды потребностей, происходит деление проекта на этапы (потребности). Каждый этап – это потребность и одно деление пирамиды. При этом, каждая потребность характеризуется несколькими принципами:

• Реальность. Потребность реально можно удовлетворить, то есть довести до ощутимого результата. Потребности удовлетворяются по заранее подготовленному плану. 
• Логичность. Сами потребности и процесс их удовлетворения выстроены в логическую цепочку, отвечающую здравому смыслу и видению развития проекта.
• Время. У удовлетворения потребности есть начало, точное время потраченное на удовлетворения и конец. Мы точно знаем, сколько нам понадобится времени на удовлетворения потребности.
• Перспектива. В начале, середине или конце выполнения работы над проектом, мы начинаем видеть перспективу будущего развития проекта. Мы начинаем чувствовать то, что нам не хватает, у проекта появляются новые потребности. Эти новые потребности вытекают в новое делении пирамиды.

Приведем несколько примеров.
В качестве первого примера возьмем магазин по продаже одежды. Это магазин в торговом центре средней руки, четыре продавца, администратор, десяток поставщиков. Мы рассматриваем магазин как бизнес, нацеленный на получение прибыли для своих учредителей. У такого магазина, будет ряд потребностей. Первичные потребности, потребности экстенсивного роста, потребности организационного роста, потребности интенсивного роста, потребности стратегического роста, высшие потребности.

Грубо, пирамида будет выглядеть так:
• Потребность интенсивного роста. Проводить тренинги по продажам, знанию товара для персонала. Оптимизировать представленность товара в зале. Пересмотр сетки заказа товара. Создать программу акций и распродаж. Поиск и прием на работу администратора. Ввод системы показателей эфективности магазина:



• Потребность организационного изменения. Плохо работает персонал, нужны изменения. Большие товарные остатки, плохо продаются. Постоянно опаздывают продавцы.



• Потребность в экстенсивном росте. Следить за работой персонала, за чистотой в зале. Вывешивать все модели товара зале. Вовремя закрывать и открывать магазин. Создать подарочные карты. Ввести дисконтные карты.



• Протопотребности. Определить бюджет на открытие магазина найти площадь. Заключить контракт на аренду. Нанять персонал. Заключить договора на поставку товара. Разработать дизайн, сделать ремонт. Смонтировать оборудование.

Так может выглядеть пирамида потребностей проекта по развитию магазина одежды. 

Давайте рассмотрим следующий пример. Компания занимается выпуском строительного оборудования. Продажи строятся через сеть интернет и немногочисленных дистрибьюторов. Своего производства нет, все производство находится на аутсорсинге.
• Потребность интенсивного роста. Доработать пульт управления станком. Заказать несколько эскизов оборудования агентству промышленного дизайна. Нанять секретаря. Снять несколько видеороликов для презентации продукции, сделать профессиональные фото продукции. Получить сертификаты на станки. Принять участие в нескольких отраслевых выставках. Провести тренинг по развитию, возможно нанять маркетолога.



• Потребность организационного изменения. Станок не показывает нужной производительности. Дизайн оборудования устарел. Не успеваем оформлять все документы, делаем ошибки. Клиенту не хватает информации на сайте. Мало доверия к продукции, приходится дольше убеждать клиентов. Требуется мониторинг рынка, нужно следить за конкурентами, искать новинки.



• Потребность в экстенсивном росте. Заказать больше видов оборудования. Расширить рекламную компанию в Интернете. Заключить договор на несколько новых номеров телефонов в офис.



• Протопотребности. Снять офис. Нанять персонал на склад и в офис. Найти изготовителя. Создать интернет сайт. Подписать договора с поставщиками комплектующих для станков.

Как видно из примеров потребности делятся по сложности и нужности, располагаются пирамидой и удовлетворяются друг за другом. Каждая новая потребность вытекает из предыдущей удовлетворенной потребности. На каждом этапе удовлетворения потребности можно остановиться, но тогда есть риск, что проект не принесет желаемого результата и фирма постепенно скатится в стагнацию.

Уверен, что пирамида потребностей проекта, будет успешно применяться в качестве инструмента планирования развития компании. Пирамида потребностей помогает разложить этапы проекта на основные составляющие, увидеть перспективу развития.