Глава из книги "Офис-Кайдзен. Преобразование офисных операций в стратегическое преимущество"
Джордж откинулся назад на своем стуле и вдруг понял, что в стремлении опередить конкурентов он, как и его управляющая команда, потерял голову, гоняясь за быстрыми решениями проблем. Все они участвовали в многочисленных церемониях с «перерезанием ленточки», запуская одну инициативу за другой. Каждое мероприятие выглядело многообещающим, но после начала реальной работы быстро заканчивалось пшиком. «Параметры лидерства… — пробормотал Джордж. — Из-за отсутствия концентрации и лидерства мы не только не смогли уменьшить количество потерь, но еще и приумножили их число, затрачивая кучу времени, денег и энергии». Его замутило. Он продолжил чтение.
В главе 2 офис-кайдзен был представлен лишь в общих чертах. Прежде чем углубиться в механизмы этого подхода, описанию которых и посвящены последующие главы, важно четко уяснить значимость поверхностных потерь. На первый взгляд может показаться, что их рассмотрение всерьез — чей угодно удел, но только не главы предприятия. Типичный руководитель может подумать: «У меня хватает более важных забот, нежели разбираться, кто санкционирует специальные заказы или кому подписывать тот или иной бланк». На самом деле, если организация ведет борьбу с более или менее равными себе конкурентами, у руководителя не много забот, заслуживающих такого же внимания, как поверхностные потери.
Представьте себе ситуацию: под электронным микроскопом вы исследуете каплю крови и обнаруживаете вирус — крошечную частичку квазижизни, размером меньше одной миллионной объема микроскопической клетки. Один-единственный вирус, каким бы опасным он ни был, не способен причинить никакого вреда, пока он просто циркулирует в крови, — даже если речь идет о вирусе Эбола. Но стоит этой микроскопической частичке попасть в клетку и начать размножаться, заболевание распространится по всему телу. Вирусу необязательно быть смертельным, чтобы подорвать весь организм: обычный грипп выводит здорового человека из строя на срок от 7 до 10 дней.
Подобно вирусу в теле человека действуют и потери в организациях, до сих пор не прибегнувших к мудрости офис-кайдзен. Опасной инфекцией под названием «вирус поверхностных потерь» заражены все традиционные компании на всех уровнях и в течение столь долгого времени, что угроза зачастую ими уже просто не распознается. И действуют они тоже традиционно — как и любой из нас, когда заболевает наше тело: или пытаются облегчить недомогание, или игнорируют его, пока болезнь, обострившись, окончательно не свалит их с ног. Те немногие, кто не подвержен этой всеобщей инфекции — выдающиеся лидеры отрасли, прочно занимающие первое место, — считаются везунчиками. Но, скорее всего, дело не в везении — упомянутые лидеры просто открыли для себя некоторые из секретов офис-кайдзен — вакцину, которая защищает. Изучив любую из таких вакцин, мы непременно обнаружили бы в них содержание многих элементов ДНК офис-кайдзен.
Часто потери очевидны и заметны каждому: они становятся явными, когда затягивается поиск каких-либо документов или в документации обнаруживаются ошибки; они могут появляться и внезапно, когда, например, проблема остается незамеченной до момента обнаружения ее клиентом, или неправильно обрабатывается важный платеж, или предложение не попадает в поле зрения вовремя. Цена потерь — потеря клиентов, усилия по ликвидации последствий, упущенные благоприятные возможности и отвлечение внимания менеджмента от важных задач планирования, руководства и взаимодействия с клиентами.
В большинстве же случаев потери невидимы в рутине повседневной работы и незаметно для вас они съедают прибыли. Необходимость дополнительной подписи тут, задержка ответа на телефонный запрос там, выполнение одной и той же работы двумя людьми в различных системах, дающих разные цифры, плохо организованные совещания и несориентированные проектные команды — все это потери. И перечисленные, и многие-многие другие потери изо дня в день пожирают прибыли и охлаждают отношения с клиентами — в каждом бизнесе. Слишком часто с очевидными поверхностными потерями смиряются, оправдывая такую политику банальным «Так уж повелось», или «Люди есть люди», или «Это просто часть затрат на ведение бизнеса»… Подобное отношение неприемлемо для организаций мирового уровня. Они понимают, что потери — главный убийца успеха в конкурентной борьбе, а офис-кайдзен — лекарство, способное избавить от потерь раз и навсегда.
Офис-кайдзен действует во многом подобно мытью рук и стерилизации инструментов — процедурам, снижающим вероятность инфекции в операционных. Первым, кто начал стерилизовать инструменты и мыть руки перед операциями, был английский хирург Джозеф Листер — количество инфицированных и уровень смертности среди прооперированных пациентов (и всех остальных, к которым хирурги прикасались в больнице) мгновенно упали. Методы Листера быстро переняли другие врачи. Так родилось «чудо» стерильных операционных. В наши дни иные «магические» достижения хирургии — революционные магнитно-резонансные и лазерные технологии — привлекают внимание прессы, но по-прежнему непреложным остается требование мыть руки и стерилизовать инструменты — способ, названный специалистами Центра по контролю и профилактике заболеваемости важнейшим в борьбе с распространением инфекционных болезней. Из всего сказанного следует, что нет смысла гоняться за новыми смелыми идеями, не уделяя большего внимания устранению «простых» поверхностных потерь, понемногу изо дня в день уничтожающих ваши прибыли.
Потери возникают в результате потребления ресурсов операциями, которые не добавляют ценности в продукт или услугу. Является операция добавляющей ценность или нет, должно определяться с точки зрения клиента. Иначе говоря, согласился бы совершенно рациональный, полностью осведомленный клиент платить за данную операцию, будь у него выбор? Полезна ли данная операция для клиента с его точки зрения? Этот гипотетический клиент знает все о том, что ему нужно и как успешно оптимизировать долговременные затраты, качество обслуживания и производительность в долгосрочной перспективе. Пусть подобного идеального клиента и не существует, эта точка зрения важна сама по себе: отталкиваясь от нее, производитель продукта или услуги сможет определить, является операция добавляющей ценность или нет.
Например, немногие клиенты добровольно согласились бы платить более высокий процент по банковскому займу лишь для того, чтобы служащие банка использовали время и труд на поиск документов, которые находятся не на своих местах. Клиент вообще хотел бы избежать каких-либо потерь/поисков документов (что рассматривается им не иначе как пустая трата денег), поскольку в таком случае уменьшились бы издержки обработки займа. В бюджетах административных и накладных расходов каждой организации масса подобных потерь, и конечные пользователи вынуждены их оплачивать. Если бы значительную часть этих потерь удалось сократить, более низкие административные издержки позволили бы снизить тарифы и/или увеличить прибыли. Другие примеры потерь сложнее. Трудолюбивые разработчики программного обеспечения регулярно перегружают программные продукты сложными функциями, востребованными лишь немногими пользователями, и не включают в программное обеспечение функции, необходимые большинству. Ни один хорошо информированный клиент, будь у него выбор, не согласился бы добровольно оплачивать подобную глупость. Организация, которая предоставляет своим клиентам такой выбор, побеждает в конкурентной борьбе.
Существует 26 различных типов потерь, подпадающих под четыре основных категории; для каждого из них мы приводим общее описание, типичный пример, традиционное временное решение проблемы и решение офис-кайдзен. Читая обзор этих потерь, подумайте о том, сколько сотен раз вы наблюдали их (или их последствия), не осознавая, что имеете дело с тайными убийцами.
Потери, связанные с людьми
Существует пять типов потерь, связанных с людьми; они возникают по причине неудачного использования организациями того потенциала, которым обладают все рабочие группы. Помните: примеры потерь, связанных с людьми, приводятся здесь не для порицания или установления виновных. Человек обладает определенными навыками и ведет себя весьма предсказуемо, так что вина за потери, связанные с людьми, возлагается на руководство, не сумевшее должным образом структурировать рабочую среду.
Потери, связанные с согласованием целей
Определение. Потери, связанные с согласованием целей, — это энергия, затрачиваемая людьми, работа которых направлена на достижение противоположных целей, и усилия, необходимые для исправления проблемы и получения удовлетворительного результата.
Пример. Выпускается приказ о сокращении командировочных расходов в связи с падением продаж. Административный отдел вводит правила, обязывающие всех сотрудников использовать самые дешевые билеты из числа закупаемых и выдаваемых данным отделом. Нововведение вынуждает торговый персонал совершать дополнительные перелеты, выезжать из дома раньше, приходить домой позже, планировать меньшее количество встреч в неделю и т. д. Жалобы не заставляют себя ждать. Организацию покидают некоторые высококвалифицированные торговые сотрудники, которых в другой компании встречают, разумеется, с распростертыми объятиями и для которых создают лучшие условия труда.
Типичное решение/результат. Отделу сбыта, отделу кадров и административному отделу поручают подумать над этим вместе и предложить решение. Спустя несколько месяцев, после множества совещаний издается толстый том инструкций. К тому моменту некоторые работники из отдела сбыта уже успели уволиться (вместе с рядом технических сотрудников, которым приходилось ездить в командировки). Но о них, вполне вероятно, менеджмент уже успеет позабыть, а кризис минует в результате улучшения бизнеса и изменения правил (либо торговые сотрудники просто начнут игнорировать правила и заказывать билеты на свой страх и риск, тем самым показывая всем остальным, что правила носят лишь рекомендательный характер). Ни один клиент не потерпел бы издержки текучести рабочей силы и затраты на обучение вновь нанятых сотрудников, как и затраты времени на бесполезные совещания.
Решение офис-кайдзен. В условиях офис-кайдзен исполнительный управляющий комитет (executive steering committee, ESC) поручает межфункциональной команде по изменениям выработать решение, позволяющее достичь экономии по всему потоку создания ценности в долгосрочной перспективе. Команде устанавливается крайний срок для подачи конкретных результатов, а ESC еженедельно отслеживает продвижение работы.
Потери, связанные с распределением заданий
Определение. Усилия, затрачиваемые на выполнение ненужных или неуместных задач, являются потерями, связанными с заданиями.
Пример. Менеджер высокого уровня поручает подчиненному подготовить отчет, подробно описывающий учебные мероприятия отдела по улучшению процесса, «на случай, если шеф спросит о них на обзорном совещании».
Типичное решение/результат. Подготавливается блестящая презентация, в которой все представляется в наилучшем свете и которая, по всей вероятности, не будет использована. В последнем случае подготовка отчета оказывается абсолютной потерей. Если отчет все же будет использован, он может понравиться начальнику, который поверит в обман, подумает, что дела идут хорошо. Тогда он потребует от всех отделов ежемесячно предоставлять такие же отчеты, будет тратить время на ознакомление с ними и отдавать распоряжения (погрязая в разрастающихся, как снежный ком, лжи и отчетах), вместо того чтобы руководить реальным постоянным улучшением, используя офис-кайдзен. Масштаб потерь огромен и ужасен.
Решение офис-кайдзен. При использовании подхода офис-кайдзен в каждой цельной рабочей группе вводится система бережливого ежедневного управления (LDMS), что обеспечивает осуществление небольших улучшений. Кроме того, команда по изменениям кайдзен-блица, подотчетная ESC, постоянно отслеживает выполнение утвержденных мероприятий по улучшению. Это радикально сокращает объем бессмысленных отчетов, связанных с улучшением.
Потери, связанные с ожиданием
Определение. Под потерями, связанными с ожиданием, понимаются ресурсы, затрачиваемые впустую, пока люди ждут получения информации, совещания, подписи, ответного звонка, починки компьютера или копировального аппарата и т. д. Пребывая в таком состоянии, люди не могут добавлять ценности в продукт или услугу.
Пример. Бездействие в ожидании телефонного звонка, начала совещания, получения показателей, указаний от менеджера и т. п. — примеры потерь, связанных с ожиданием.
Типичное решение/результат. Это один из типичных случаев «допустимых» потерь. Если менеджера высокого уровня раздражает то или иное проявление таковых, зачастую проводится какой-нибудь инструктаж или обучение, но долговременных изменений не происходит.
Решение офис-кайдзен. В условиях офис-кайдзен практикуются два пути:
- каждая цельная рабочая группа использует LDMS для отслеживания и улучшения собственной эффективности; спустя какой-то период времени команды начинают понимать, что ожидание — не что иное, как потеря, и постепенно сокращают его время;
- команда по изменениям, подотчетная ESC, анализирует карты потока создания ценности (или диаграммы процесса), определяя наиболее вопиющие потери, связанные с ожиданием (разницу между временем цикла и общей продолжительностью обработки); это позволяет дополнительным командам по изменениям заняться наиболее крупными очагами ожидания, обусловленными проблемами взаимодействия между функциями.
Потери, связанные с движением
Определение. Всякое движение, которое не добавляет ценности (например, необходимость ходить за чем-нибудь), является потерей.
Пример. Штатным сотрудникам отдела сбыта необходимо вставать из-за своих столов и идти к факсу, расположенному в дальнем конце помещения, чтобы отправить ценовые предложения. Это означает, что они часто отсутствуют на своих рабочих местах, когда звонят клиенты. Когда штатные торговые сотрудники отвечают на непринятые звонки, в большинстве случаев оказывается, что потенциальные клиенты уже успели разместить свои заказы в другом месте.
Типичное решение/результат. В ответ на жалобы сотрудников отдела сбыта им советуют пореже отходить от телефонов (в результате клиентам приходится дольше ждать получения ценовых предложений).
Решение офис-кайдзен. Возможны несколько путей улучшения:
- если повезет, цельная рабочая группа и/или ее руководитель поймут, что хождения представляют собой потерю (возможно, благодаря вводному инструктажу по офис-кайдзен) и построят диаграмму «спагетти», подробно отображающую перемещения сотрудников в течение типичного рабочего дня; в ходе последующего мозгового штурма выдвигаются предложения по устранению потерь, связанных с хождениями;
- команда по кайдзен-блицу делает то же самое за более короткое время.
При любом из этих подходов затем вводится контрольный показатель «расстояние, которое необходимо пройти для обработки заказа», размещаемый и периодически обновляемый на главном информационном табло. Цельная рабочая группа будет постоянно стремиться к снижению этого контрольного показателя.
Потери, связанные с обработкой
Определение. Любое выполнение работы неоптимальным образом является потерей, связанной с обработкой. Сотрудники работают старательно, но не применяют лучшие из уже существующих способов выполнения работы.
Пример. Специалист по ценообразованию упорно работает, никогда не делает перерывов, всегда готов помочь и быстро откликается на просьбы. Тем не менее, на подготовку каждого ценового предложения он затрачивает лишние 20% времени, потому что не прошел хорошего обучения.
Типичное решение/результат. Ничего не происходит. Кому какое дело? В типичном офисе, если не наблюдается грубых ошибок, люди выглядят занятыми и ладят между собой, принято считать, что все хорошо. Преступление в данном случае состоит в том, что нерешенная проблема не позволяет трудолюбивому человеку стать крайне производительным, образцовым сотрудником и при этом работать с меньшим напряжением.
Решение офис-кайдзен. Каждая цельная рабочая группа под руководством супервайзера/менеджера/лидера разрабатывает набор оптимальных процедур для последующего применения его всеми членами группы. Данные процедуры используются для проведения инструктажа, что гарантирует наличие у работника необходимых навыков для выполнения работы на установленном минимальном уровне эффективности. Когда обнаруживаются возможности улучшения, они вносятся в список способов выполнения работы, позволяя впоследствии всем членам группы извлечь из них пользу. Кроме того, отображение уровней квалификации по задачам (на главном информационном табло) позволяет поощрять трудолюбивых сотрудников и мотивирует остальных стремиться к подобному признанию.
Потери, связанные с процессом
Известны 12 типов потерь, связанных с процессом; в бизнес-процессах они появляются вследствие недостатков в технологическом решении процесса и его исполнении. Все категории потерь в значительной мере взаимосвязаны; многие потери, имеющие непосредственное отношение к обработке, можно было бы рассматривать как потери, связанные с людьми, однако это помешало бы подробному освещению причин конкретных проявлений потерь.
Потери, связанные с контролем
Определение. Потери, связанные с контролем, — это энергия, затрачиваемая на непосредственный контроль или мониторинг, результаты которого не характеризуются устойчивыми долговечными улучшениями общей эффективности.
Значительная часть традиционного непосредственного контроля и взаимодействия менеджмента с сотрудниками относится к потерям.
Пример. Менеджер по закупкам несколько раз в день проходит по своему отделу, чтобы проследить, кто чем занят: почему-то считается, что люди, сидящие за своими столами или выглядящие занятыми, выполняют свои обязанности.
Типичное решение/результат. С сотрудником, чье отсутствие на рабочем месте или разговор с коллегами в процессе трудового дня был замечен, проводится воспитательная беседа — либо менеджером, вызывающим провинившегося в свой кабинет, либо промежуточным руководителем (если таковой имеется) после предварительного разговора по поводу случившегося с менеджером. Это приводит к дополнительным потерям времени всех участников процесса и не способствует пересмотру обязанностей сотрудника. Кроме того, значительная часть подобных воспитательных бесед оказывается контрпродуктивной: они унижают достоинство и оскорбляют многих хороших работников, которые стараются решать реальные проблемы.
Решение офис-кайдзен. LDMS сосредоточивает цельные рабочие группы на ключевых процессах и контрольных показателях. Проблемы быстро всплывают на поверхность, если ожидаемого улучшения контрольных показателей не происходит. Предложения по улучшению включаются в систему карты мероприятий кайдзен в рамках каждой цельной рабочей группы. Вместо патрулирования и контроля присутствия сотрудников на рабочих местах менеджмент занимается разъяснением работы LDMS и ее компонентов.
Потери, связанные с изменчивостью
Определение. Ресурсы, затрачиваемые на ликвидацию последствий и/или исправление результатов, отклоняющихся от ожидаемого или от нормы, являются потерями, связанными с изменчивостью.
Пример. Клиент, исходя из предыдущего опыта, ожидает получить чек на выплату возмещения от своей страховой компании в течение четырех недель после подачи заявления. Если в ожидаемый срок чек не поступает, клиент звонит в отдел рекламации, который должен разобраться с претензией заявителя и затем ему перезвонить. В течение следующей недели клиент несколько раз звонит, подключая к разбирательству не осведомленных о предыдущих звонках сотрудников, поскольку двое из них — новички в компании и/или не полностью понимают систему ввода данных об обслуживании клиентов. Выполняются десятки телефонных звонков. Недельное опоздание отправки чека по почте было вызвано рядом мелких рутинных задержек в системе.
Клиент получает чек еще до предупредительного звонка из отдела рекламаций об отправке и скорой доставке этого чека.
Типичное решение/результат. Если проблема не всплывает на поверхность на более высоком уровне, ничего не предпринимается; если она привлекает к себе внимание, типичная реакция заключается в усилении контроля и введении дополнительных проверок, которые лишь увеличивают задержки и количество отчетов и еще больше замедляют работу системы в целом. А клиенты устраивают истерики в ожидании чеков.
Решение офис-кайдзен. Срабатывает один из двух путей улучшения либо сразу оба:
- LDMS постепенно улучшает элементы цепочки создания ценности в рамках каждой цельной рабочей группы, задействованной в процессе;
- если этих улучшений недостаточно (или они осуществляются недостаточно быстро), усилия наращиваются путем создания команды по кайдзен-блицу или команды по изменениям, подотчетной ESC, для выполнения картирования потока создания ценности или подобных анализов.
Потери, связанные с искажением
Определение. Усилия, прикладываемые для произвольного изменения процесса в отсутствие понимания всех последствий, и усилия, необходимые для ликвидации или исправления непредвиденных последствий произвольного изменения, относятся к потерям, связанным с искажением.
Пример. Менеджер, недовольный неправильно составленным документом, вызвавшим задержку выполнения важного заказа, вводит процедуру, согласно которой каждый заказ требует его личной проверки и подписи.
Типичное решение/результат. Все заказы задерживаются (некоторые на срок от трех до пяти дней), когда менеджер в командировке. В случае передачи права подписи менеджеру другого отдела последний не знает, что именно следует проверять, и клиентам отправляется документ с еще большим количеством ошибок. Итоговую потерю клиентов менеджер объясняет их раздражением по поводу первоначальных отдельных задержек, а не фактом нанесения им же самим ущерба работе системы в целом.
Решение офис-кайдзен. В среде офис-кайдзен серьезная проблема с производительностью привела бы к введению дополнительных контрольных показателей, подлежащих отслеживанию в первую очередь, которые цельная рабочая группа размещала бы на своем главном информационном табло и ежедневно рассматривала бы на совещаниях рабочей группы.
Стратегические потери
Определение. Стратегические потери — это потеря ценности (бесполезные усилия) в результате использования процессов, которые отвечают краткосрочным целям и/или потребностям внутренних клиентов, но не создают ценность для клиентов и акционеров.
Пример. Внедряется новая система программного обеспечения для уменьшения связанных с информацией потерь (которые будут рассмотрены ниже). Компания решает купить готовую к употреблению систему программного обеспечения и выполняет масштабную доработку системы в соответствии с особенностями процессов компании. Само по себе решение разумно, чего не скажешь о его выполнении. Лучшее из возможных вариантов — покупка наиболее подходящего программного обеспечения и такое изменение процессов компании, которое позволило бы свести потребность в доработке программной системы к минимуму (а в идеале — к нулю).
Типичное решение/результат. Результатом оказываются существенные задержки, огромное превышение расходов на программное обеспечение, усложнение процедур, увеличение количества ошибок и ужасающие затраты в будущем на доработку обновлений программной системы. Цель (новая система) была правильной, но стратегия ее достижения привела к появлению огромного количества бесполезных элементов.
Решение офис-кайдзен. ESC поручил бы одной или нескольким командам оценить потребности в связи с введением программного обеспечения, проследив цепочку создания ценности по всему бизнесу, а затем взять на себя руководство процессом выбора и внедрения программного обеспечения. Решение о доработке или покупке уже готовой к употреблению системы остается за руководством, однако офис-кайдзен обеспечивает большие основания для принятия такого решения.
Потери, связанные с надежностью
Определение. Потери, связанные с надежностью, — это усилия, затрачиваемые на исправление непредвиденных результатов процесса, вызванных изначально неизвестными причинами.
Пример. Джек и Мэдисон в течение нескольких лет трудились в одной команде в отделе предложений. С течением времени они разработали надежную процедуру выполнения своих обязанностей, и каждый из них обрабатывал определенные аспекты всех предложений почти на автопилоте. Однако в связи с ростом бизнеса в отдел были приняты два новых человека, оба — трудолюбивые и квалифицированные сотрудники. Через месяц Мэдисон уходит в давно запланированный отпуск. Никто не замечает отсутствия коэффициента поправки на накладные расходы в большом сложном предложении. Это всегда было задачей Мэдисона, и поэтому Джек об этом не думает, а двое новых сотрудников не знают о необходимости проверки соответствующих показателей. Предложенная невероятно низкая цена принимается клиентом, и компания, вынужденная исполнить обязательства, теряет более $ 200 тыс.
Типичное решение/результат. В будущем требуются дополнительные проверки и подписи. Мэдисон и Джек, подавленные и оскорбленные этим фактом, переходят на другие должности или уходят из компании. Новые люди, будучи еще менее опытными, затрачивают на 20% больше времени на обработку предложений, и компания теряет потенциальные сделки. Источником этих потерь является отсутствие контрольного списка или функциональной матрицы (стандартный инструмент реинжиниринга и офис-кайдзен).
Решение офис-кайдзен. Применяется один из трех взаимодополняющих методов или сразу все три.
- Цельная рабочая группа (Джек и Мэдисон) разрабатывает стандартную рабочую процедуру, которая изображается графически и периодически пересматривается на предмет возможных улучшений.
- В цельной рабочей группе разрабатывается таблица взаимного обучения (возможно, охватывающая также группы смежных процессов), чтобы исключить выполнение какой-либо работы сотрудником, не прошедшим достаточного обучения; каждая задача имела бы разработанную группой (и утвержденную менеджментом) процедуру выполнения, благодаря чему со временем большое количество работников смогут научиться квалифицированно выполнять большой объем задач.
- Цельная рабочая группа постоянно разрабатывает дополнительные контрольные списки и памятки по выполнению работ, которые включаются в стандартную рабочую процедуру и обучающие материалы.
Потери, связанные со стандартизацией
Определение. Потери, связанные со стандартизацией, — это энергия, затрачиваемая впустую в связи с тем, что работа не выполняется оптимальным образом всеми сотрудниками.
Пример. Моника руководит call-центром обслуживания клиентов, принимающим заказы и занимающимся вопросами доставки и обслуживания.
Все ее подчиненные стараются, но кто-то работает лучше других. Хотя Ивен — не самый опытный сотрудник в группе, он регулярно обрабатывает больше звонков и допускает меньше ошибок, чем остальные работники. За два года он сумел разработать ряд впечатляющих контрольных списков и иных памяток по выполнению работы, которые и помогают ему избегать ошибок и обслуживать клиентов на более высоком уровне.
Типичное решение/результат. Если Моника — типичный менеджер, она превозносит Ивена как идеального сотрудника и призывает остальных работать так же хорошо. Она может попробовать использовать конкурсы или премии для повышения эффективности работы остальных. Однако таким путем достигается лишь кратковременное улучшение; вредные или непродуктивные привычки неизбежно вернутся.
Решение офис-кайдзен. Вся цельная рабочая группа использует памятки, разработанные Ивеном, так как они включены в программы обучения смежным навыкам. В результате все используют наилучшие из возможных методов.
Потери, связанные с субоптимизацией
Определение. Конкурирующие между собой процессы порождают потери субоптимизации, которые в лучшем случае сводятся к дублированию работы, а в худшем — конкурирующие процессы мешают друг другу и ухудшают окончательный результат.
Пример. Корпорация Acme располагает множеством филиалов в разных местах. Отделы закупок во всех филиалах стремятся сократить общее число поставщиков и установить тесные партнерские отношения с оставшимися поставщиками. Acme ожидает, что предпринимающиеся усилия помогут снизить затраты на управление закупками и цены поставщиков на фоне повышения качества. В то же время в каждом филиале менеджеры по разработке продуктов самостоятельно ведут переговоры с избранной группой поставщиков определенной детали с целью получить минимально возможные цены на компоненты/услуги для каждого нового изделия, находящегося в разработке. Разработчики делают это, стремясь установить более низкую совокупную цену продукта для своего прототипа (данная цена является существенным фактором при оценке результатов их работы). Поставщик компонентов для прототипа, предложивший самую низкую цену, не может позволить себе активно участвовать в разработке. Поскольку поставщик не оказывает содействия при разработке всех новых прототипов, это отрицательно сказывается на конечном продукте. Когда после разработки прототипа начинается серийное производство, крупным поставщикам-партнерам с огромным трудом удается конкурировать с поставщиком, обеспечивавшим детали для прототипа: они не могут предложить столь же низкую цену, хотя и оказывают серьезное техническое содействие. В результате либо выигрывает поставщик деталей для прототипа, либо контракт заключается с поставщиком-партнером, который предлагает такую же цену, как и первый, но не может позволить себе включить в предложение никакие партнерские услуги и поддержку. Разрабатываются слабые продукты, и все усилия по налаживанию партнерских отношений оказываются бессмысленными. Все в проигрыше.
Типичное решение/результат. Типичный результат: в проблемах обвиняют поставщиков, вместо того чтобы потребовать от отделов разработки и закупки изначально координировать свои усилия для достижения минимальных затрат на протяжении жизненного цикла продукта.
Решение офис-кайдзен. Используются два метода.
- На корпоративном уровне уполномоченная межфункциональная команда разрабатывает корпоративные соглашения о закупках для всех филиалов, охватывающих ключевые товары и готовые к употреблению материалы.
- В каждом филиале создается межфункциональная подотчетная ESC команда по изменениям, которой поручается разработать процедуры, обязывающие специалистов по материалам, закупкам и проектированию сотрудничать для оптимизации общих затрат.
Потери, связанные с планированием
Определение. Ресурсы, затрачиваемые впустую в результате неудовлетворительного планирования операций, рассматриваются как потери, связанные с планированием.
Пример. Десять административных ассистентов помогают в работе 10 ответственным руководителям Megatechservices, Inc. Каждый из работников действует более или менее независимо, хотя при необходимости они помогают друг другу (например, в организации крупных проектов). Однако нагрузка у одних постоянная и очень большая, в то время как у других она беспорядочно колеблется; те сотрудники, начальники которых хорошо управляются с компьютером, загружены меньше остальных. Иногда — в период сдачи квартальных отчетов — некоторые ассистенты обнаруживают, что не успевают вовремя закончить большой объем работы, и просят своих коллег помочь им, но помощь оказывается урывками по 30-60 минут, когда добровольцам удается освободиться от своих начальников.
Типичное решение/результат. Организация нанимает временный персонал или просит менеджеров более низкого уровня выделить на пару дней «добровольцев» из числа их административного персонала. Поскольку временные помощники не знают деталей, результатом становится работа плохого качества и необходимость большого объема доработок.
Решение офис-кайдзен. Административные ассистенты образуют цельную рабочую группу и действуют как одна команда, помогая всем руководителям. В подобной рабочей группе вводится LDMS, и группа постоянно трудится над улучшением баланса загрузки и времени отклика на запросы.
Потери, связанные с неформальными процессами
Определение. Потери, связанные с неформальными процессами, появляются, когда ресурсы используются для создания и поддержания неформальных процессов, замещающих официальные процессы либо конфликтующих с другими неформальными процессами, или же для исправления ошибок, вызванных использованием подобных систем.
Пример. Многие сотрудники Nine Lives Benefit Plans, Ltd. занимаются подготовкой ценовых предложений для различных групп клиентов. В компании существует система подготовки ценовых предложений, но она неудобна в использовании. Несколько лет назад один предприимчивый сотрудник разработал программу для обработки таблиц, которая дублировала официальную систему, но оказывалась менее сложной при введении пользователем вручную некоторых данных из бумажных источников. Впоследствии программа модифицировалась различными сотрудниками и менеджерами в соответствии с их потребностями и распространялась среди других сотрудников. Неоднократные попытки менеджеров (время от времени замечавших серьезные ошибки в ценообразовании) искоренить подобную практику не остановили дальнейшего использования (и постоянного обновления) самодельной программы большинством сотрудников — тайком от начальства.
Типичное решение/результат. Наиболее типичной традиционной реакцией было бы масштабное «закручивание гаек» с наказаниями и усилением контроля, но подобная тактика никогда не приносит долговременных результатов. Она лишь вызывает упадок морального духа и разочарование, и такое настроение сохраняется вплоть до применения очередных «карательных» санкций.
Решение офис-кайдзен. ESC поручает решение проблемы команде пользователей, выполняющих различные функции, и специалистов по поддержке программного обеспечения. Команда по изменениям разрабатывает единый метод, который объединяет лучшие характеристики самодельной программы с надежностью корпоративной системы.
Потери, связанные с неравномерностью потока
Определение. Ресурсы, вкладываемые в материал или информацию и накапливающиеся между рабочими местами, образуют потери, связанные с неравномерностью потока.
Пример. Отдел маркетинга компании Mega Industries нанимает на работу новых торговых представителей. Отдел кадров, которому поручено набрать персонал как можно скорее, составляет график собеседований кандидатов с менеджерами по подбору персонала. В результате семь кандидатов появляются утром в понедельник, за два дня до ежеквартального маркетингового совещания. Собеседования проходят в спешке, в урезанной форме, часто прерываются телефонными звонками и визитами штатных сотрудников («проверьте это», «просмотрите то» и т. п.), а иногда и вовсе проводятся менеджерами других отделов. У многих кандидатов остается негативное впечатление от беспорядка, и в результате на работу принимаются не особо блестящие кандидаты, получившие отличные оценки у незаинтересованных менеджеров.
Типичное решение/результат. Отдел кадров ругает отделы, отвечающие за подбор сотрудников, а те обвиняют отдел кадров, и не происходит ничего, что имело бы длительные последствия.
Решение офис-кайдзен. ESC поручает команде по изменениям планирование и управление всеми аспектами ожидаемой волны приема на работу — от проведения собеседований до адаптации новых сотрудников.
Потери, связанные с проверкой
Определение. Это усилия, затрачиваемые на проверку (и доработку).
Пример. В юридической конторе справки и ходатайства отправляются с многочисленными опечатками (в связи с большим количеством новых сотрудников), часть которых ставят фирму в неудобное положение.
Типичное решение/результат. Традиционная реакция заключается в удвоении и утроении вычиток, часто выполняемых высокооплачиваемым (по сравнению со вспомогательным персоналом) помощником юриста или стажером. Практикуются и драконовские меры как стимул повышения уровня грамотности — выговоры и дисциплинарные взыскания. Бесполезные элементы, связанные с проверкой, значительны, и все же ошибки неизменно будут проскальзывать, а текучесть рабочей силы увеличится.
Решение офис-кайдзен. Сотрудники, занимающиеся подготовкой текстов, или административные ассистенты объединяются в цельные рабочие группы. Эти команды вводят необходимые процедуры последовательной проверки (в рамках группы), которые пересматриваются на ежедневных совещаниях рабочих групп и по мере необходимости корректируются. Если требуется, ESC юридической конторы поручает заняться проблемой команде по изменениям.
Потери, связанные с ошибками
Определение. Потери, связанные с ошибками, — это ресурсы, требующиеся для повторного выполнения работы, которая оказывается напрасной из-за допущенной ошибки.
Пример. Всем нам известны тысячи таких примеров.
Типичное решение/результат. В большинстве ситуаций считается, что некоторое количество ошибок неизбежно. Когда же оно становится слишком большим (или когда единичная ошибка имеет чрезвычайные последствия), обычная реакция заключается в усилении проверок, запугивании дисциплинарными взысканиями и введении дополнительных процедур. Количество ошибок на некоторое время уменьшается, но затем, когда кризис проходит и внимание ослабевает, неизменно восстанавливается.
Решение офис-кайдзен. Ежедневно ошибки отслеживаются каждой цельной рабочей группой и непременно раз в день рассматриваются на совещании каждой из них. Затем группа (под руководством супервайзера) принимает корректирующие меры: организует последовательные проверки, вносит изменения в процессы и/или создает памятки по выполнению работы. Если подобных методов недостаточно, ESC поручает команде по изменениям провести дополнительный анализ и помочь в устранении проблемы.
Потери, связанные с информацией
Подгруппа потерь, связанных с информацией, столь значима, что достойна отдельного рассмотрения. Речь идет о потере стоимости из-за неоптимальной информации. Существует пять типов таких потерь.
Потери, связанные с изменением информации
Определение. Потери, связанные с изменением информации, — это усилия, требующиеся для изменения данных, форматов и отчетности между шагами или участниками процесса; они могут вырастать в огромную проблему, пожирая время менеджеров, аналитиков и административного персонала. Что еще хуже, они приводят к дорогостоящим ошибкам.
Пример. Самый свежий общеизвестный пример бесполезных элементов, связанных с изменением, — это крушение космического аппарата Mars Polar Lander. Ошибочный перевод из британских единиц в метрические привел к гибели американского космического аппарата стоимостью $ 170 млн.
Типичное решение/результат. Наиболее типичные примеры потерь, связанных с изменением, остаются незамеченными, поскольку шаги процесса выполняются посредством таблиц, вычислительных систем и ручных операций. Когда потери такого рода вызывают серьезные проблемы, реакция сводится к введению дополнительных проверок и процедур, сопровождаемых некоторыми дисциплинарными мерами. Потери сопутствующего поиска виновных всегда масштабны, если ошибка значительна или очевидна. Упакованные в форму отчетов (блестящие презентации в PowerPoint) потери, связанные с изменением, во многих организациях поощряются и часто вознаграждаются высшим руководством.
Решение офис-кайдзен. Единственное решение проблемы потерь, связанных с изменением информации, заключается в сильном руководстве, которое ориентируется на результаты и реальные данные, а не движимо стремлением произвести на кого-либо благоприятное впечатление. Офис-кайдзен помогает открыть глаза руководителям на потери, связанные с бессмысленными отчетами, однако руководители должны быть сильными, чтобы успешно противодействовать общей тенденции к прославлению работников, умело составляющих презентации, за которыми кроется отсутствие практических результатов. Согласно подходу офис-кайдзен, в таком важном проекте, как Mars Polar Lander, ESC проекта поручил бы команде (или командам) составить метрическую карту процессов (и карту потока создания ценности) во всех подробностях, чтобы исключить наличие неясностей или неизвестных деталей.
Потери, связанные с отсутствием информации
Определение. Потери, связанные с отсутствием информации, — это ресурсы, необходимые для исправления последствий или внесения поправок, обусловленных отсутствием важной информации.
Пример. Сотрудница службы сбыта Acme Widgets вводит в систему заказ, не располагая полной информацией, мотив — «чтобы можно было быстрее начать его выполнение». Она намеревается предоставить оставшиеся данные, как только получит подтверждение от покупателя, но забывает сделать звонок. Заказ обрабатывается неправильно, отправляется и затем возвращается рассерженным клиентом.
Типичное решение/результат. Сотруднице службы сбыта настоятельно советуют быть внимательнее в следующий раз. Если же последствия существенны, вина возлагается на сотрудницу службы сбыта или кого-нибудь из отдела поставок и вводятся дополнительные проверки.
Решение офис-кайдзен. ESC поручает команде, в которую входят сотрудники службы сбыта и отдела обработки заказов, провести реинжиниринг всего процесса таким образом, чтобы обработка заказов выполнялась быстрее без ущерба для точности. Кроме того, ключевые контрольные показатели, должные обеспечить четкое выполнение заказов, ежедневно собираются и размещаются на главных информационных табло соответствующих цельных рабочих групп.
Потери, связанные с дублированием
Определение. Потери, связанные с дублированием, — это усилия, требующиеся для передачи внутри организации (отделов и групп) информации (или материалов), не полностью интегрированных в существующую цепочку процесса.
Пример. Операционный отдел компании по слияниям и поглощениям ежегодно планирует материальную базу и офисные площади. Сотрудники передают свою информацию в отдел планирования, который корректирует цифры с учетом расчетов номинальной прибыли, амортизации расходов за прошлый год и т. д. Затем информация возвращается в операционный отдел. Теряется много времени, вносятся ненужные изменения, и каждый отдел считает себя жертвой манипуляций со стороны другого.
Типичное решение/результат. Проводятся несколько совещаний и обсуждений, на которых всех призывают более тесно сотрудничать друг с другом, но ничего не меняется.
Решение офис-кайдзен. ESC назначает команду по изменениям для разработки системы, которая работает лучше и быстрее. Заинтересованные цельные рабочие группы ежедневно отслеживают ключевые показатели на своих главных информационных табло.
Потери, связанные с несущественностью
Определение. Усилия, затрачиваемые на обработку ненужной информации, или усилия, необходимые для устранения проблем, вызванных такой информацией, являются потерями, связанными с несущественностью.
Пример. Bet Your Life Insurance, Inc. внедряет систему постоянного улучшения. С целью мотивировать менеджеров к поддержке мероприятий по постоянному улучшению каждого супервайзера и менеджера обязуют еженедельно предоставлять отчеты. Для отчета требуются данные о количестве команд, работающих над проблемами (и их действиях), число поданных предложений и описание предпринятых мер, а также достигнутая денежная экономия.
Типичное решение/результат. Отчаянно стремясь достичь привлекательных показателей, менеджеры и супервайзеры поощряют любые предложения, здравые они или нет, и создают команды для работы над всевозможными проблемами. Финансовые выгоды бессовестно преувеличиваются, и вся работа по постоянному улучшению превращается в очковтирательство. Тысячи часов затрачиваются впустую на подготовку и наведение блеска в отчетах, которые не просто не имеют смысла — приучают сотрудников и менеджеров к цинизму и недоверию по отношению к руководству и его действиям.
Решение офис-кайдзен. В каждой цельной рабочей группе вводится LDMS и система карт мероприятий кайдзен; этот подход позволяет им управлять их собственными небольшими улучшениями. ESC уполномочивает только нужные команды работать над проблемами, которые он утверждает. Роль менеджмента в процессе достижения улучшений сводится к поддержанию структуры LDMS-ESC, а не к поощрению и просмотру бесполезного хлама.
Потери, связанные с недостоверностью
Определение. Потери, связанные с недостоверностью, — это усилия, затрачиваемые на производство неточной информации или на устранение ее последствий.
Пример. Представители отдела обслуживания клиентов, принимающие звонки после окончания рабочего дня, допускают ошибки при внесении изменений в расписание встреч представителей отдела обслуживания на следующий день. Приблизительно в 5% случаев они вводят неправильную дату или время (либо и то, и другое). Немало рабочего времени тратится впустую, и многие клиенты остаются недовольными.
Типичное решение/результат. Наиболее типичная реакция — дисциплинарные взыскания по отношению к допустившим ошибки. Если ошибки не прекращаются, нередко предлагаются изменения системы, направленные на увеличение роли программного обеспечения в предотвращении ошибок, что является дорогостоящим и занимает много времени.
Решение офис-кайдзен. Каждая цельная рабочая группа ежедневно отслеживает все ошибки, раз в день рассматривает их на совещании рабочей группы, а затем (под руководством супервайзера) предпринимает необходимые корректирующие меры. Если данных мер недостаточно, ESCпоручает команде по изменениям заняться наиболее серьезными проблемами во взаимодействии между функциями или проблемами, которые могут требовать сложных изменений в программном обеспечении.
Потери, связанные с активами
Потери, связанные с активами, появляются в результате неоптимального использования материалов и недвижимого имущества. Если здание, канцелярские принадлежности, детали, продукты и материалы для предоставления услуг не используются максимально эффективно с точки зрения создания ценности, компания несет потери, связанные с активами. Существует четыре типа таких потерь.
Потери, связанные с запасами
Определение. Все ресурсы процесса, используемые в производстве услуги до возникновения необходимости в них, все исходные материалы, которые не применяются, и все материалы, готовые к поставке, но хранящиеся на предприятии, являются потерями, связанными с запасами.
Пример. В маркетинговой фирме выдался спокойный день. Нескольким сотрудникам поручено заняться упаковкой 10 тыс. рекламных брошюр, которые предстоит разослать в течение следующего месяца. Через две недели в одном из вкладышей обнаруживается опечатка, и все еще не отправленные брошюры приходится распаковать.
Типичное решение/результат. Большое внимание уделяется выяснению причины опечатки.
Решение офис-кайдзен. Цельные рабочие группы отслеживают собственную производительность (при помощи контрольных показателей на главных информационных табло). У них есть чрезвычайные планы, позволяющие использовать время простоя исключительно продуктивно (обучение, организация рабочего места, вычитка и т. д.). Когда приближается крупный проект (например, необходимость разослать 10 тыс. брошюр в течение двух недель), цельные рабочие группы знают об этом и заранее планируют, как можно будет поддержать друг друга, не выполняя работу раньше нужного момента.
Потери, связанные с запасами незавершенного производства
Определение. Задействованные в процессе ресурсы, которые еще не могут использоваться на последующих этапах процесса, являются потерями, связанными с запасами незавершенного производства.
Пример. В страховой компании в одном из отделов обработки заявлений на возмещение медицинских расходов работают 30 человек. Все они действуют согласно очень ограниченной классификации рабочих заданий. Узкое место процесса находится в середине потока, где двое сотрудников снабжают каждое заявление кодами диагноза и лечения. Обычно в очереди к этим работникам находится от 300 до 700 заявлений. Нагрузка работников ниже по потоку оказывается неравномерной, поскольку они легко справляются с потоком работы, выходящим из этого узкого места.
Типичное решение/результат. Менеджерам неприятно видеть бездействующих работников, поэтому они отправляют их помогать в процессах выше по потоку или поручают им помочь кодировщикам. В первом случае у двух кодировщиков накапливаются еще большие объемы работы, во втором — увеличивается количество ошибок.
Решение офис-кайдзен. Одновременно применяются четыре метода.
- Отдел обработки заявлений разбивается на несколько цельных рабочих групп; сначала в каждой из них, а затем и между ними проводится взаимное обучение работников с целью получения последними достаточно высокой квалификации для выполнения различных задач.
- Осуществляется реинжиниринг всего процесса для ускорения потока работы.
- Проводится анализ 80/20 задач критического узкого места (какие 20% задач занимают 80% времени; выполнение каких задач требует меньшей квалификации), и небольшая группа работников объединяется в рабочую ячейку, выполняющую кодирование.
- Незавершенная работа на каждом рабочем месте отслеживается на главном информационном табло каждой цельной рабочей группы, что обеспечивает раннее предупреждение о возможном появлении проблем и дополнительное время для их решения.
Потери, связанные с замораживанием активов
Определение. Ресурсы, вложенные в оборудование и здания, которые не используются максимально, называются потерями, связанными с замороженными активами.
Пример. Under Your Mattress Banking Corporation арендует пять этажей в большом здании. Компании требуется дополнительное место для новых сотрудников, необходимость найма которых вызвана ростом бизнеса. До момента оформления аренды дополнительных помещений не предпринимается никаких попыток определить, возможно ли более рациональное использование имеющегося пространства.
Типичное решение/результат. Типичная реакция — аренда дополнительных помещений.
Решение офис-кайдзен. Сначала ESC организует команду, которая помогает каждому подразделению сократить занимаемую им площадь и разрабатывает общий план. Затем каждая цельная рабочая группа использует компоновочные инструменты и методы организации рабочего места, чтобы избавиться от ненужных запасов и освободить пространство.
Потери, связанные с перемещением
Определение. Любые перемещения материалов и информации, за исключением необходимых для доставки продуктов и услуг непосредственно клиентам, являются потерями.
Пример. Организация расположена в кампусе, состоящем из большого числа зданий. За годы работы отделы и секции многократно переезжали в связи с изменениями предлагаемых услуг и их количества. Людям приходится часто ходить из здания в здание на совещания, за подписями, на встречи с представителями клиентов и поставщиков, для просмотра документации. Группы, обладающие высоким статусом, всегда добиваются выделения им лучших помещений в центре кампуса, а все остальные постоянно жалуются.
Типичное решение/результат. Менеджмент призывает всех чаще и по максимуму использовать электронную почту и по мере возможности телеконференции. В результате работники компании реже встречаются лично, сотрудничество между функциями ослабевает (что приводит к дополнительной субоптимизации) и число бесполезных элементов, связанных с перемещением, возрастает, поскольку людям приходится ходить на «чрезвычайные» совещания, посвященные решению проблем.
Решение офис-кайдзен. ESC поручает команде (или командам) определить приоритетность основных процессов, требующих многочисленных перемещений по кампусу. Каждый процесс, получающий высокий рейтинг, затем подвергается реинжинирингу с целью уменьшения хождений, что достигается посредством создания совмещенных офисов, оборудования места для проведения групповых конференций и т. п.
Устранение поверхностных потерь
Любое проявление поверхностных потерь нетрудно устранить, если:
- вы знаете, что нужно искать;
- узнаете это, когда находите;
- располагаете временем и ресурсами, чтобы принять необходимые меры.
Проблема состоит в том, что менеджмент (на всех уровнях) осознает лишь 1-2% ежедневных проявлений бесполезных элементов, а остальные не замечаются или даже поощряются в результате ошибочных методов работы с людьми и процессами. Это одна из причин, по которой почти любые мероприятия по кайдзен-блицу или мероприятия по реинжинирингу выявляют огромные, потрясающие возможности улучшения даже в так называемых хорошо управляемых организациях. Когда менеджмент (и сотрудники) избавляется от традиционной терпимости/слепоты по отношению к потерям, обнаруживаются и без особого труда устраняются сотни их проявлений. Несмотря на более чем 20-летнее руководство мероприятиями по реинжинирингу и блицами во множестве различных организаций, меня до сих пор шокирует (шокирует!) количество новых потерь, обнаруживаемых даже самым ограниченным исследованием — в том числе и в хорошо управляемых организациях. Они повсюду. Они и естьобычный бизнес.
Однако для достижения долгосрочных улучшений, а тем более для создания офиса мирового уровня, недостаточно лишь обнаружения проявлений потерь и принятия корректирующих мер. В конце концов, тысячи и тысячи организаций применяли реинжиниринг и блицы и обнаруживали скрытые океаны потерь. Почему не стало больше компаний с офисами, работающими на мировом уровне? Ответ кроется в способности лишь немногих организаций радикально улучшить собственную эффективность, а тем более — достичь мирового уровня одними лишь реинжинирингом и кайдзен-блицами.
Рассмотрим три следующих утверждения.
- А. Процесс «исправлен», и количество потерь сокращено.Б. Процесс «исправлен» и работает «исправно» в течение долгого времени, даже после того как ажиотаж и повышенное внимание (ресурсы, интерес, ощущение чрезвычайности), связанные с мероприятиями по реинжинирингу, прошли.
В. Процесс «исправлен», и обнаруженные потери постоянно устраняются в течение долгого времени без специальных мероприятий по реинжинирингу или вмешательства менеджмента.
После четырехчасового инструктажа любой сотрудник и почти в любой ситуации или условиях способен осуществить на практике сказанное в утверждении А. Только в одном случае из 20 можно достичь обозначенного в варианте Б без специального вмешательства со стороны менеджмента. Нередко обнаруживается, что изменения, достигнутые в результате блестящих мероприятий по реинжинирингу/кайдзен-блицу, бесследно исчезают в течение последующих шести месяцев. Лишь одна организация из тысячи (по оптимистической оценке) способна достичь уровня В — подвергнуть процесс реинжинирингу, добиться того, чтобы задействованные в нем работники поддерживали новые процедуры и продолжали вносить в него небольшие улучшения. Осуществление устойчивых, целенаправленных, дисциплинированных изменений всегда было трудной задачей для лидеров. Как показано в остальных главах настоящей книги, офис-кайдзен атакует эту трудную задачу в лоб.
