Бизнес-инжиниринг и миссия компании

По мере становления рыночных отношений в нашу жизнь входят все новые элементы западной бизнес культуры. Малиновые пиджаки, визитки, пейджеры, радиотелефоны… - упоение этими непривычными, но достаточно легко приобретаемыми аксессуарами бизнесмена осталось в прошлом. Возникла новая мода на корпоративную атрибутику. Одним из наиболее спорных и загадочных документов, как по своему назначению, так и по методике создания является «Миссия компании». Появилось масса публикаций на эту тему. Не является исключением и журнал «YES!», напечатавший в прошлом 32 номере статью М.Гринфельда, отражающую видение миссии с точки зрения нейро-лингвистического программирования. Предлагаемый в этой статье материал - это «технологический» системный взгляд на проблему с позиции бизнес-инжиниринга.

Что такое миссия компании?
Миссия и российская реальность
Бизнес-инжиниринг и управление
Миссия как атрибут открытой системы
Разработка миссии 

Что такое миссия компании?

Существует достаточно много определений этого понятия. Вот некоторые из них:

Существует достаточно много определений этого понятия. Вот некоторые из них:

"Миссия – стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе». Л.Гительман «Преобразующий менеджмент».

«Миссия (предназначение) организации – ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься» И.Мазур, А.Шапиро «Реструктуризация предприятий и компаний».

«В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения» О.Виханский, А.Наумов «Менеджмент».

Генеральная цель, смысл существования, предназначение, роль, философия…- можно продолжить список понятий, с которыми связывают миссию компании. Однако это вряд ли приблизит нас к пониманию роли миссии в качестве ресурса управления и причин возросшего к ней интереса со стороны российских компаний. И, главное, не даст представления о методике разработки миссии и формате ее описания.

Миссия и российская реальность

Возросший интерес к миссии у российских компаний связан не только с модой на внешние атрибуты продвинутого бизнеса и появлением образованных менеджеров.

Все дело в том, что время пришло… Вчера было еще рано этим заниматься, а завтра придется «догонять уходящий поезд».

Развитие российского рынка и его интеграция в мировую экономику, обострив конкурентную борьбу, привели к преодолению некоторых управленческих иллюзий:

• большинство российских компаний осознало, что они не могут продолжать эффективно развиваться, используя «героический менеджмент здравого смысла». Переход к профессиональному корпоративному менеджменту, основанному на процедурах, принципиально невозможен без разработки Миссии – базы для последовательного формирования целей, стратегий, функций, процессов, должностных инструкций и т.д.
• развитые компании убедились в невозможности добиться высоких показателей только за счет ценовой конкуренции и все чаще выбирают стратегию дифференциации. Это приводит к смещению акцентов управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации. Необходимость в частых и значительных структурных изменениях обостряет при этом потребность в Миссии, как носителе идеологических ценностей, сохраняющих цельность организации.
• наиболее продвинутые компании, исчерпав традиционные методы повышения конкурентоспособности, стремятся внедрить технологии управления организационным развитием, основанные на упреждающих изменениях по итогам стратегического прогноза. Это требует тонкого расширенного описания миссии, как залога постановки эффективного контура стратегического управления.
• Кроме того, как уже отмечалось в статье М.Гринфельда, Миссия может значительно снизить трансакционные издержки за счет повышения качества взаимодействия подразделений компании между собой и с внешней средой.  
  
  
  

Бизнес-инжиниринг и управление

Прежде чем перейти к вопросу технологии разработки Миссии компании, необходимо остановиться на базовых понятиях бизнес-инжиниринга.

Бизнес- инжиниринг (business-engineering) – это современная технология управления, основанная на системном подходе. Компания как отрытая система описывается формально, точно, полно и всесторонне путем построения базовых информационных моделей предприятия (в первую очередь, организационно-функциональной структуры и бизнес- процессов) во взаимодействии с моделью внешней среды.

Разработка информационных моделей компании осуществляется «сверху вниз», начиная с формирования Миссии компании, корпоративных целей, корпоративных и функциональных стратегий, с помощью который определяется необходимый набор функций, обеспечивающий достижение поставленных задач.
Полная бизнес-модель компании является инструментом управления изменениями (управления организационным развитием). Это позволяет достичь решающего конкурентного преимущества за счет точной и быстрой реакции предприятия на изменения внешней среды (или на стратегический прогноз этих изменений).

Взаимодействие компании с внешней средой осуществляется как взаимодействие целостной системы с более широкой надсистемой, определяющей функциональное предназначение компании.

Миссия как атрибут открытой системы

Подход к компании как к целостности означает, что она сохраняет свои сущностные свойства только как единое целое. Составные части такой системы взаимозависимы. Свойства системы (ее предназначение) нельзя понять только посредством анализа внутреннего устройства. Компания не может выработать свою миссию подобно пауку, который создает паутину «из самого себя».

Это означает, что для определения миссии (предназначения) компании во внешней среде необходимо:

• идентифицировать надсистему (рынок), частью которой является компания,
• определить свойства (потребности) рынка,
• определить предназначение (миссию) компании, исходя из ее роли на рынке по удовлетворению потребностей последнего.
  
  
  
  
  
  

Другими словами, Миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка.

Компания и ее микро и макроокружение представляют собой иерархию вложенных друг в друга систем.

Рынок одновременно представляет собой, с одной стороны, надсистему для компании, а, с другой стороны, открытую систему для внешнего окружения. Сама компания тоже одновременно представляет собой, с одной стороны, открытую систему, входящую в рыночную среду, а, с другой стороны, надсистему по отношению к входящим в компанию менеджерам, персоналу и другим участникам. Модель компании как открытой социально-экономической системы приведена на рис.1. 

Рис.1. Предприятие как открытая система 

Следует иметь в виду, что носителем Миссии может быть только субъектно - ориентированная открытая система, у которой существуют собственные цели и, соответственно, стратегии их достижения. Такая система должна обладать желанием и потенциалом, заставить среду считаться со своими интересами в качестве равноправного участника. В бизнесе компания выступает в качестве открытой системы по отношению к рыночной среде, отстаивая в конкурентной борьбе собственные коммерческие цели за счет удовлетворения потребностей рынка.

Таким образом, Миссия – это отражение взаимодействия компании и внешней среды по закону единства и борьбы противоположностей.

Разработка миссии

Разработка миссии, как и все в инженерном деле, начитается с системы координат (см. рис. 2).

Рис.2 Система координат разработки миссии

Ось «НАДО» – отражает потребности рынка,

Ось «МОГУ» – определяется уникальностью ресурсов и навыков компании,

Ось «ХОЧУ» – представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы).

В такой системе координат разработка миссии представляет собой задачу поиска компромисса между потребностями рынка, с одной стороны, и возможностями и желаниям компании - с другой.

Поиск такого компромисса (алгоритм разработки миссии) может быть осуществлен по трафарету представленному на рис. 3.

Рис.3 Трафарет разработки миссии

Для этого необходимо:

1. Описать базис конкурентоспособности компании («МОГУ») - набор отличительных характеристик компании как социально-экомической системы:

для объекта - это уникальность освоенных технологий и исключительность имеющихся в компании ресурсов (материальных, финансовых, информационных, человеческих),

• для субъекта - это знания и умения персонала, а также навыки и опыт менеджеров
  
  
  

Такое описание даст представление о возможной области деятельности компании, в которой у нее есть надежда на сильную конкурентную позицию. Это будет перечень социально значимых потребностей рынка, которые компания намеревается удовлетворять в результате своей деятельности.

2. Определиться с наличием платежеспособного спроса на определенные в п.1 социальные потребности, степенью их удовлетворения усилиями существующих на этом рынке конкурентов, наличием возможных партнеров по бизнесу. Другими словами выяснить конъюнктуру рынка («НАДО»).

3. Выяснить наличие способствующих и противодействующих факторов для выбранного вида деятельности со стороны государственных институтов в области политики и экономики.

4. Оценить перспективу развития технологии в выбранной сфере деятельности.

Определиться с возможной поддержкой или противодействием со стороны общественных организаций и социальных движений.

5.Соотнести все это между собой с учетом субъективных ценностей (ориентиров), принципов, выраженных в признаваемых правовых, морально-нравственных, эстетических, этических и других ограничений со стороны собственника, менеджеров и персонала («ХОЧУ»). Для этого могут использоваться простейшие инструменты, например, достаточно популярная матрица стратегического SWOT-анализа.

6. Оценить порядок предстоящих затрат и уровень предполагаемых доходов, а затем сравнить это с ожиданиями (в первую очередь собственника) в части основных бизнес- показателей предполагаемого вида деятельности (уровень рентабельности, устойчивость бизнеса, возможная динамика роста, перспективность развития и пр.).

7. Многократно повторив указанные операции в различной последовательности и рассмотрев проблему под всевозможными углами зрения ответить наконец на главный вопрос: можно ли здесь достичь приемлемого для всех сторон компромисса. В случае положительно ответа сформулировать (и закрепить в виде основополагающего внутрифирменного регламента) Миссию компании в соответствие с трафаретом, приведенном на рис. 4.

Рис. 4. Трафарет описания миссии

Миссия в широком понимании представляет собой основную деловую концепцию компании, изложенную в виде 8-ми меморандумов:

• что получит Заказчик в части удовлетворения своих потребностей,
• кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании,
• на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы),
• что получит собственник и акционеры от бизнеса,
• что получат от бизнеса и компании менеджеры,
• что получит от компании персонал,
• в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями,
• как будут строиться отношения компании с государством (в частности возможное участие в поддержке государственных программ).
  
  

После этого, можно объявить Миссию средствами внутреннего и внешнего PR. Главное, после этого на ее основе качественно разработать дерево целей с последующим формированием стратегий, функций, операций, процессов, должностных инструкций и пр.

Полнота формата описания и детальность проработки Миссии – бесспорный признак зрелости компании, критерий качества ее бизнеса.

В конечном счете, профессионально разработанная Миссия - это определяющий фактор конкурентоспособности компании – способности лучше других находить компромисс собственных интересов с интересами всех участников внешнего окружения.

А кому не хочется быть лучшим?

The Top Four Mistakes That Make Business Leaders Awful Storytellers

"Sorry, let me just tell a quick story" is the fastest way to lose your audience before you even begin.

PAUL SMITH

If "storytelling" is a common buzzword in the business world, it's for good reason—narratives make for effective communication. But the practice has become a victim of its own success. Suddenly, it's as though everyone fancies themselves "storytellers" but without really knowing what a story is or how to tell one.

I've trained thousands of executives on storytelling, so I've seen pretty much every storytelling mistake someone can possibly make. Here are the four most common slip-ups that turn otherwise capable speakers into ineffective storytellers.

MISTAKE NO. 1: YOUR "STORY" ISN'T REALLY A STORY

If you want to tap into the benefits of storytelling (being memorable, engaging, and appealing to the brain's subconscious, emotional decision-making centers), you need to actually tell a story. That might sound obvious, but the fact that everyone around you may be calling your speech, memo, mission statement, or corporate sales pitch a "story" doesn't make it one.

If you start out, "Our vision is to accomplish four things this decade . . ." or, "These six attributes define our brand. . ." or even, "There are three reasons you should invest in my company," then whatever you’re doing is notstorytelling. Those aren’t stories, they're lists—and hey, it might be a great list. But don’t kid yourself. Those aren’t stories, no matter how smoothly they roll off your tongue.

Stories are narratives about something that happened to someone. Period. If the first words in your speech or memo or email sound like this—"Saturday morning, our biggest customer called our CEO at home in a panic . . . " or, "The first time Janet tried our brand, she . . . " or, "I got the idea to start this company when I got fired from my last job, and here’s what happened . . . "—now you’re telling a story. Stories have a time, a place, a main character, and tell something interesting that happened.

MISTAKE NO. 2: ASKING PERMISSION OR APOLOGIZING BEFOREHAND

Someone interrupts in the middle of a meeting and says, "I’m sorry, can I just tell a quick story? I promise, it’ll just take a minute."

What do you think that communicates to your listeners? It tells them that you don't value the story nearly as much as what you would've said otherwise. If that’s true, fine—but please don’t tell your story. Just get back to the bullet points on slide No. 62. But if you do think your story is important, just tell it. Leaders don’t ask permission to lead. Never apologize for or ask permission before launching into your narrative. Your audience is lucky you took the time to craft a more impactful and enjoyable way to make your point.

MISTAKE NO. 3: BEGINNING WITH, "LET ME TELL YOU A STORY"

Imagine it’s 9 a.m. on a Monday and the staff meeting is about to begin. The boss walks in and says, "Okay, let’s get started. I thought I’d kick this meeting off by telling you a story . . ." Admit it—you're already grinding your teeth.

Now imagine instead that the boss walks in and says, "Okay, let’s get started. As some of you know, something really important happened last week and it completely changed how I think about running this department. I thought I’d tell you about that . . . " Are you more eager to listen now? Of course you are.

In both situations you’ll hear the same story. But in one case you’re dreading it from the get-go, and in the other you’re on the edge of your seat in anticipation (or at least curious enough to tune in). That single sentence at the beginning of the story is the hook that gets your audience’s attention and lets them know something important (to them) is about to be shared. And nowhere should it include the word "story."

MISTAKE NO. 4: NOT RECOGNIZING A GREAT STORY WHEN YOU HEAR ONE

In the early 1980s, Sterling Price worked at a pizza restaurant in Springdale, Arkansas. A lady came in one night and asked if they had meatball sandwiches. When Sterling told her they didn’t, she got upset. Apparently her husband was very sick and had lost his appetite, but thought he might be able to eat a meatball sandwich if she could find one. So Sterling improvised. He took the sandwich rolls, meatballs, tomato sauce, and mozzarella cheese they had in the kitchen, and made her the best version of a meatball sandwich he could. She thanked him and left.

Sterling didn’t think anything more of it until the next day, when she called the restaurant and asked for him by name. She told him that meatball sandwich was the most enjoyable meal her husband had eaten in days, and she was very grateful. Then she explained a bit more. It turns out he’d been diagnosed with stage-four cancer a few months earlier. His loss of appetite was the least of his unpleasant symptoms, but the only one for which she could provide any comfort. So she was very grateful that he’d been so flexible with the menu. Then she told him he passed away quietly during the night. That sandwich was his last meal, and it meant the world to her that he helped her make it a good one.

In the 30-plus years since that event took place, the first time it was ever written down and shared outside the four walls of that restaurant was in 2012, when it was published in my first book, Lead With a Story. In one sense, anyway, that's a huge missed leadership opportunity. Imagine how much a story like that could have meant to the restaurant chain. It might have helped its employees all over the world to understand what stellar customer service—and empathy itself—looks like. But it didn't. Why? Because nobody ever wrote it down. Nobody saw the value in it. After all, it was "just a story." A priceless asset went to waste.

There’s no such thing as "just a story." Wonderfully poignant moments like this happen all around us every day. They're the human experiences and interactions that can't be faked or forgotten. When these incidents occur, take note—a great story is about to be born, or lost forever, and it’s up to you to decide which it will be.

Three Email Habits That Kill Your Whole Team's Productivity

The way managers communicate sets expectations for how everyone on staff communicates.

DAVID FINKEL

Eric, a client of mine, owned and ran a successful service firm with sales of $3.5 million per year and a healthy profit margin. But, he told me, "We’re bursting at the seams. I’m working six or seven days a week, putting in 70-plus hours a week, and my team are all regularly working 60-plus hours a week. Is it that I just need to hire more staff?"

He didn't think so, but wasn't sure what else to do. "We’ve got a solid team here, and I don’t want to make it any more complicated," he added. After hashing things out together, it became clear that the overload Eric and his company were experiencing wasn't just a staffing issue. It was more likely a productivity one, starting with how Eric communicated with his staff. Three of his bad email habits were trickling down to everybody else, undermining the entire team's working methods.

Make no mistake: They're widespread in other companies, too. And especially when leadersmisuse email, the negative consequences for others can quickly become magnified. Here's what to watch out for.

1. HYPER-RESPONSIVENESS

If you're constantly checking your inbox—or even worse, getting push notifications that prod you to—chances are you aren't using email very effectively. Over time, that makes email itself a source of anxiety. My client confessed to feeling uncomfortable as a result of simply not knowing what was in his inbox, and he worried that if he didn’t stay on top of it, he would drown in it.

These are fallacies that can quickly become self-fulfilling prophecies. First, it means your attention is constantly getting pulled from higher-value activities so you can handle an incoming message—often a trivial one. As UC Irvine researcher Gloria Mark discovered, it takes the average office worker 20 minutes to return from that interruption to whatever they were doing before.

Hyper-responsiveness to email doesn't just chop your day into a series of small slivers of work punctuated by distraction, it also increases the volume of email you're likely to get. And if you're a leader, that can magnify your entire team's email load proportionately. Think of it this way: The faster you reply, the more responses you'll get in. If you write a total three notes to a team member about the same project in the space of an afternoon, that means they've likely written three, too—one of theirs alternating with one of yours—for a six-email thread. But if you'd just waited to check in until the end of the day or the following morning, you're only writing one note apiece.

One of the best ways to reduce your total email load is to let it "age"—in other words, simply waiting for an hour or two before you reply, or holding your reply for the next day. This allows you to "batch" your time spent responding to email during defined periods, then ignore it the rest of the time so you can focus on other things.

When leaders do this, they give their teams tacit permission to do the same. But it helps to be explicit about it: Discuss hyper-responsiveness with your team and make it clear you consider it a risk to avoid, not a bad habit to indulge.

2. NIGHTTIME AND WEEKEND "CHECK-INS"

"Eric, how often do you handle an email that is so important that it couldn’t wait until the next workday to respond to?" I asked my client.

"Rarely," he said. "But I like staying on top of my email. I want to know what’s in there. And it’s easier to send the response right then and there versus having to reread it a second time the next workday." That meant Eric was checking in on his messages after-hours and on weekends, which put pressure on his team members to do the same. Over time, this became part of the company’s culture, leaving no one with truly uninterrupted downtime to recharge away from work.

Cutting back on this habit wasn't going to be a cold-turkey kind of thing, I realized. Understanding that Eric felt compelled to check his email andrespond immediately, I suggested he start writing his replies right away but use the "delay delivery" feature so the email gets sent the next workday.

If you’ve had a history of late-night emails to your team, you need to acknowledge it first to yourself and then to your team members. Since it affects them, too, it isn't just a personal quirk you can deal with solo. Bring it up at your next team meeting. Come clean with them about the bad habit and discuss it candidly: When do you and they feel it's important—for the company—for everyone to be available by email? Just make sure you can clearly define the business goals you're serving by whatever timeframe or regularity you agree to; if you can't, think again.

3. OVER-CC'ING

"Eric," I said, "I noticed on the agenda I emailed you for this call that you cc’ed two of your team members. May I ask why?"

"Oh, you had asked for some information in advance of our meeting, and I was delegating it out."

"Okay," I said, "That makes sense, but why two people?"

"I always send administrative tasks to two people," he replied. "That way I know at least one of them will handle it."

In your company, do people often feel they have to cc multiple parties, even on mundane emails? Do you notice that people who are only tangentially affected get copied in on the responses to a cc’d email?

You may think you're just keeping folks in the loop. But remember that every email has to be opened, read, mentally processed, and then "handled," even if that just means moving the email to an archive folder or deleting it. Be intentional about when you do and don’t cc someone, and work with your team to determine what situations warrant cc'ing and which ones don't. Here's a good rule of thumb: If you want someone to do something with the information you're sharing, include them. Otherwise, think twice.

Your team members may share these email habits or even exhibit some of them that you don't. But as a leader, the way your whole team communicates starts with how you communicate with them.

Communication in business

What is effective communication and why is it necessary?

Communication is when a message transfered from one person to another and is understood by the latter. We communicate everyday (by talking, by chatting, by texting, etc.) but we need to learn how to communicate effectively. Effective communication means that:

"The information or message being sent is received, understoodand acted upon in the way intended."

In business, ineffective communication or communication failure could result in serious problems. 



Why do people within business need to communicate with each other?


In business, if we do not communicate, we would be working as individuals with no co-ordination with anybody else in the business. The management, whose tasks are guiding, instructing and commanding subordinates could not be done because they cannot communicate with them. Here are some common messages found in the workplace:

• No Smoking (sign)
• You are fired because you are always late (letter)
• Do not touch (sign)
• There will be a fire drill 11:00 today (noticeboard)

There are many more things that are communicated. Consequences would be severe if these matters are not communicated effectively. 

The process of effective communication:

Effective communication involves four features:

• The transmitter/sender who sends the message. He has to choose the next two features carefully for effective communication.
• The medium of communication. It is the method of communication, e.g. noticeboard, letter, etc...
• The receiver who receives the message. 
• Feedback means that the receiver has received the message and responds to it. This confirms that the message has been understoodand acted upon if necessary.

One-way and two-way communication

There are two types of communication. One-way communication is when there is no feedback required for the message, or the receiver is not allowed to reply. This might be the sign that says "No smoking", or your boss saying: "give me a biscuit". The other is two-way communication, when feedback is required. Therefore, both people are now involved in the communication process. This could lead to better and clearer information.

Pros of two-way communication:

• The sender can now know whether the receiver has understood and acted upon the message or not. If they have not, the message might have to be sent again or made clearer. Effective communication takes place only if the message is understood by the receiver.
• Both people are involved in the communication process. This makes the receiver feel more important which might motivate them to make better contributions to the topic discussed.

Internal and external communication

Internal communication is messages sent between people inside a business. For example:

• The boss talking to his subordinates.
• A report sent to the CEO.

External communication refers to messages sent to people or organisations outside the business. For example:

• Orders for goods from suppliers.
• Talking to customers.
• Advertising to the public.

Both types of communication is almost the same, the only difference is who is being communicated with.

Why external communication has to work well

External communication can greatly affect the efficiency and image of a business. Imagine if the wrong information is sent to a supplier and a customer. The supplier would send wrong materials while the customer might buy products from another company. Here are some cases which ineffective external communication might turn out to be very dangerous:

• The Finance Manager writes to the tax office inquiring about the amount of tax that must be paid this year.
• The Sales Manager receives an order of 330 goods to be delivered on Wednesday.
• The business must contact thousands of customers because a product turned out to be dangerous. An add must be put into the newspaper so that customers can return the product for a refund.

Different ways of communicating: the communication media

Information can be transmitted in several ways:

• Verbal: Involves the sender speaking to the receiver.
• Written: The message is written to the receiver.
• Visual: Using charts, videos, images or diagrams to communicate a message.

There is no best method of communication, so the appropriate medium of communication must be selected depending on the situation. First the sender also has to analyse the advantages and disadvantages of each type of communication.

Verbal communication

Verbal/Oral communication might be:

• One-to-one talks.
• Telephone conversations.
• Video conferencing.
• Meetings.

Pros:

• Information is transferred quickly. This is an efficient way to communicate in meeting to lots of people.
• There is opportunity for immediate feedback which results in two-way communication.
• The message might be enforced by seeing the speaker. Here the body language and facial expression could make the message easily understood.

Cons:

• In big meetings, we do not know if everybody is listening or has understood the message.
• It can take longer for verbal feedback to occur than written feedback.
• Verbal communication is inappropriate for storing accurate and permanent information if a message. (e.g. warning to a worker)

Written communication including electronic communication

Here are some written forms of communication:

• Letters: Used for both external and internal communication. Follows a set structure.
• Memos: Used only for internal communication.
• Reports: Detailed documents about any problem. They are done by specialists who send them to managers to analyse before meetings. These reports are often so detailed that they cannot be understood by all employees.
• Notices: Pinned to noticeboards that offer information to everyone. However, there is no certainty on whether they are read or not.
• Faxes: Written messages sent to other offices via telephone lines.
• E-mails: Messages sent between people with the same computing facilities. The message is printed if a hard copy is needed.
• Intranet: A network inside a business which lets all employees with a computer message each other.
• Internet: The global network for messaging anyone. (e.g. customers, suppliers)

Pros:

• There is hard evidence of the message which can be referred to and help solve disputes in the future over the content of the message.
• It is needed when detailed information is transferred: it could be easily misunderstood. Some countries the law states that businesses need to put safety notices up because people could forget them.
• The written message can be copied and sent to many people.
• Electronic communication is a quick and cheap way to get to many people.

Cons: 

•  Direct feedback is not always possible, unless electronic communication is used. However, this could result in too many emails sent (information overload). Direct feedback via other means of written communication is hard.
• It is not as easy to check whether the message has been understoodor acted upon.
• The language used might be difficult to understand. The message might be too long and disinterest the reader.
• There is no opportunity for body language to be used to enforce the message.

Visual communication

Here are some forms of visual communication:

• Films, videos, and PowerPoint displays: often to help train new staff or inform sales people about new products.
• Posters: can be used to explain a simple but important message. (e.g. propaganda poster)
• Charts and diagrams: Can be used in letters or reports to simplifyand classify complicated data. Computer technology could help in the design of these charts or diagrams. A printed copy might be needed for hard data to add to reports and documents.

Pros:

• Present information in an appealing and attractive way that encourages people to look at it.
• They can be used to make a written message clearer by adding a picture or a chart to illustrate the point being made.

Cons:

• No feedback is possible. People need to checked via verbal or written communication to check that they have understood the message.
• Charts and graphs might be difficult for some people to understand. The message might be misunderstood if the receiver does not know how to interpret a technical diagram.

Formal and informal communication

Formal communication is the channel of communication that is recognisedby the business, such as notices on boards, emails and memos. Formal means of communication is important. It shows that the information given is true.

Informal communication might be communication between friends and co-workers. There is no set structure and the information transferred is not recognised by the business. This channel of communication could be used by the manager to try out new ideas, before publicly announcing it to the rest of a company. However, informal communication can result in gossip can rumour, and managers have no way to remove these informal links from people.

Communication nets

There are many groups of people in any organisation, and each of them communicate in different ways. People have connections with each other, and these links form communication nets. There are three standard types of communication nets:

Chain network:

+ Can be used to transfer important messages from higher management levels to lower levels.

 - This often leads to one way communication.

 - The message could become altered as it passes through different management levels.

Wheel network:

+ The central management can pass messages to all departments quickly.

 - The departments cannot communicate directly between themselves.

Connected network:

+ This is used to create or discuss new ideas.

+ It specialises in two-way communication.

 - Can be time-consuming.

 - There is no clear leader or sender of messages.

Which network works best?

There is again, no best network. A company is likely to use different network at different times or for different groups.

• The chain network is for communicating important business policies.
• The wheel network is used for sending different messages to different departments.
• The connected network is used to generate new ideas or solutionsto problems where group discussion is the most effective.

The direction of communications

Here is an organisation chart from the book explaining the direction of communications within the business. The arrows are labeled A, B and C which shows the direction of communication:

• Arrow A (downwards communication):  
• Used by managers to send important messages to subordinates.
• Does not allow feedback.
• The message might be altered after passing different levels.
• Arrow B (upwards communication):
• Used by subordinate send feedback to managers. 
• Feedback from subordinates ensures that there is effective communication.
• Feedback results in higher morale and new ideascontributed to the business.
• Arrow C (horizontal/lateral communication):
• People at the same level of management communicate with each other.
• Information and ideas can be exchanged both formally and informally.
• Can cause conflict between departments. (e.g. Production department asks the Finance department for a budget to hire new staff but is rejected)

Barriers to effective communication

As we already know, the four parts of effective communication includes the sender, medium, receiver and feedback. However, communication may fail if there are problems with one of these four features. If one part fails, it becomes a barrier to effective communication which might cause a breakdown in communication resulting in serious consequences to the business. Here are some common barriers to effective communication and how to overcome them.

Problems with sender:

• Problem: Language is too difficult to understand. Technical jargonmay not be understood.
  Solution: The sender should ensure that the receiver can understandthe message.
• Problem: There are problems with verbal means of communication. (e.g speaking too quickly)
  Solution: The sender should make the message as clear as possible and ask for feedback.
• Problem: The sender sends the wrong message to the wrong receiver.
  Solution: The sender must ensure that the right person is receiving the right message.
• Problem: The message is too long with too much detail which prevents the main points from being understood.
  Solution: The message should be brief so that the main points are understood.

Problems with the medium:

• Problem: The message may be lost.
  Solution: Check for feedback. Send the message again!
• Problem: The wrong channel has been used.
  Solution: Ensure the appropriate channel is selected.
• Problem: Message could be distorted after moving down a long chain of command.
  Solution: The shortest channel should be used to avoid this problem.
• Problem: No feedback is received.
  Solution: Ask for it! Use different methods of communication (e.g. meeting)
• Problem: Breakdown of the medium.
  Solution: Use other forms of communication.

Problems with the receiver:

• Problem: They might not be listening or paying attention.
  Solution: The importance of the message should be emphasised. Request feedback.
• Problem: The receiver might not like or trust the sender, and may be unwilling to act upon the message.
  Solution: Trust is needed for effective communication. Use another sender to communicate the message.

Problems with the feedback:

• Problem: There is no feedback.
  Solution: Ask for feedback. Use a different method of communication which allows feedback.
• Problem: The feedback is received too slowly and may be distorted.
  Solution: Direct lines of communication should be available between the subordinate and the manager.

Note: The forms of communication are: verbal, written and visual.

           The methods of communication can be: telephone, e-mail, meeting, etc...