Для сотрудников компаний, устремленных к успеху в профессиональной деятельности, в нашей статье содержатся сведения о том, что помогает, а что препятствует карьерному росту в компании. Руководитель, сможет наметить пути повышения эффективности работников в решении поставленных перед ними задач. «Большой прилив поднимает все лодки», - эту цитату одного из классиков современного менеджмента любят употреблять консультанты, объясняя причины значительного улучшения экономических показателей российских компаний, сопровождающегося интенсивным ростом численности сотрудников в лидирующих компаниях. Спрос на высококвалифицированных работников стремительно возрастает. А возможность удержать их от ухода к конкурентам становится одной из приоритетных задач директоров по персоналу.
Привлечь и заинтересовать талантливых сотрудников, которые в рамках корпорации стремятся реализовывать свои дарования, одна из первоочередных задач руководства компаний устремлённых к лидерству. На сегодняшний день по прогнозам экспертов («Эксперт» №11, 19.03.07, «Осталось пять лет…») масштабные инновационные проекты, заявленные правительством и бизнесом на ближайшие годы, могут быть поставлены под вопрос, в связи с дефицитом квалифицированных специалистов. В этих условиях повышается актуальность эффективных инструментов, подходов, методов, позволяющих удерживать сотрудников в компании благодаря грамотно организованному процессу работы с кадровым резервом. Работники, понимающие при каких условиях, они могут рассчитывать на изменение своего статуса, расширение полномочий, возможности выполнять интересную для них работу, с большей вероятностью проявят лояльность компании, в которой они работают при получении предложений от конкурентов.
Обобщив наблюдения за поведением сотрудников, перед которыми поставлена та или иная задача руководителем, за особенностями их реагирования на задачу, мы выделили семь типов реагирования сотрудников по критериям понимания задачи и принятия (лояльности) по отношению к задаче, руководителю, организации. Выделенные нами семь типов фиксируют особенности реагирования сотрудников на задачу, поставленную руководителем в той или иной ситуации. С нашей точки зрения, актуализация типа реагирования происходит под влиянием профессионально-личностных качеств сотрудника, и стиля руководства, выбранного по отношению к работнику.
Ниже мы рассматриваем типы реагирования сотрудников на задачи, поставленные руководителем оставляя за рамками данной работы стиль, в соответствии с которым была поставлена задача, и предлагаем некоторые из возможных конструктивных действий руководителя, в зависимости от наблюдаемого им отношения работника к задаче. Сотрудник, который умеет задавать адекватные ситуации вопросы, чтобы точно понимать, что и как необходимо сделать для решения поставленных задач в контексте целей организации и при этом искренне разделяет корпоративные ценности, лоялен руководителю и организации, становится «резервистом на повышение».
Типы реагирования на задачу, мы рассматриваем по следующим параметрам:
- Принятие/понимание задачи;
- Отношение к целям, руководству;
- Типичные действия работника при получении задач;
- Роли в процессе решения задач (соотносим типы реагирования с типологиями командных ролей М. Белбина [1] и В.Н. Верхоглазенко [2]);
- Активность/пассивность в процессе решения поставленных руководством задач.
В рассмотренных случаях реагирование исполнителя на поставленную руководителем задачу происходит в контексте взаимодействия в команде. «Команда в деятельности – объединение людей, включенных в совместную деятельность, сплочение которых предопределено согласованностью способов взаимодействия, адекватных целям, ценностям и идеалам деятельности».[3]
В соответствии с критериями различения зафиксированы семь типов реагирования сотрудника на задачу, поставленную руководителем (рис. 1).
Рис. 1. Типы реагирования сотрудников на задачу, поставленную руководителем.
Тип 1– «Резервист на повышение».
Задача принимается(лояльность по отношению к организации, руководителю, высокая степень приверженности). Смысл задачи понимается в контексте целей отдела, организации в целом. Сотруднику ясно, каким образом достигнутый им результат влияет не только на достижение поставленных перед ним задач, но также осознает последствия своих действий для решения задач, находящихся в зоне ответственности других сотрудников отдела, организации (задача понимается в целостном организационном контексте).
Отношение к целям, руководству:
«Резервист на повышение» принимает как личностно значимые стратегические цели, миссию и видение желаемого будущего организации. Сотрудник, для которого характерен этот тип реагирования на поставленные задачи, разделяет корпоративные ценности, нормы. Ему близки символы, значения, ритуалы и другие аспекты корпоративной культуры.
Для него характерна внутренняя прикреплённость, мотивированность на достижение целей организации, доверие руководителям.
Действия при получении задач:
Во многих ситуациях руководитель ставит подчинённому этого типа задачу, по отношению к которой уже была проявлена инициатива «резервистом на повышение». Руководитель значительное количество задач делегирует «резервисту». Выполняя задачу «резервист на повышение» значительное внимание уделяет тому, как последствия выполнения скажутся на других подразделениях, так как идентифицируется с организацией в целом. Идентификацию с организацией в целом у этих сотрудников можно проиллюстрировать притчей о Петре первом. Согласно легенде Пётр I однажды присутствовал при строительстве храма в будущей северной столице. Мимо проезжали подводы, на которых везли камни для строительства храма. Суровый правитель спросил первого, - «Ты что делаешь?». «Камни вожу», - испуганно ответил извозчик. «А ты что делаешь?», - задал вопрос второму. – «Семью кормлю!» - услышал Пётр в ответ. «Ну а ты чем занимаешься?», - спросил у третьего. – «Храм строю!», – улыбка на лице правителя сменила хмурое выражение. «А ты что скажешь?», - обратился Пётр к четвёртому. – «Окно в Европу прорубаю!», – крепко обнял император своего будущего советника…
Роль в процессе решения задач:
Часто выступает в ролях генератора идей, координатора, эксперта. Также может вдохновлять сотрудников на достижение общекомандных целей. Надёжный командный игрок. Может быть «финишером», то есть доводящим дела до завершения, до результата. В соответствии с типологией командных ролей, выделяемых В.Н. Верхоглазенко[4] на наш взгляд «резервист на повышение» склонен к исполнению следующих командных ролей:
«Лидер» - член группы, склонный к активности и проявляющий ее в рамках фиксированных задач. Лидер либо индивидуализирует активное воздействие на достижение значимых целей по принципу «делай как я», либо проявляет активность в вовлечении партнеров в реализацию идеи, программы, проекта и т.п. и в их соорганизации (формировании «команды»).
«Генератор идей» - член группы, склонный к творчеству и максимально эффективный при поиске нестандартных идей и решений «непроходимых» проблем.
«Идеолог» - член группы, в основании действий которого лежат фиксированные социокультурные ценности и идеология деятельности. Идеолог характеризуется ценностным самоопределением. Участвуя в групповых процессах, идеолог контролирует и корректирует в групповых проектах и деятельности ценностные основания.
«Депроблематизатор» (проектировщик) - член группы, нацеленный (самоопределенный) на решение задач и вставших перед командой проблем за счет активизации своего проектного потенциала с направленностью на конструктивное решение проблем.
Активность/пассивность и мотивация:
Сотрудник – «резервист» может не только добросовестно следовать нормам деятельности, но и активно вносить предложения по коррекции норм, утративших адекватность в изменившихся условиях. Например, сотрудник отдела продаж может не только следовать предписаниям по алгоритму работы с клиентом, но и предлагать усовершенствовать, усложнить (с точки зрения структуры регламентированных действий) процесс коммуникаций с клиентом. Проиллюстрируем это на примере одной из консалтинговых компаний. Менеджер по продаже тренингов предложил существенные коррективы в алгоритм работы с клиентами. До того, как идеи инициативного сотрудника были рассмотрены и внедрены руководством, работа менеджеров проходила по определённому шаблону, мало отличаясь от подхода большинства компаний среднего уровня в этом секторе рынка. «Холодные» звонки, договорённость о встрече или получение запроса на программы, резюме тренеров (как правило, для участия в тендере), переговоры, периодически совершаемые звонки с целью выяснения, какое решение принято и т. д. Предложение менеджера состояло в организации клубных встреч, с определённой содержательной тематикой для менеджеров по персоналу и директоров компаний. Во время таких встреч посетители клуба могли общаться с коллегами, получать интересную для них информацию, видеть тренеров компании (которые разрабатывали сценарии и проводили содержательные блоки) в деле. Задачей менеджеров было приглашать на клуб и общаться с клиентами во время и после встреч. Количество работы для всех (и менеджеров и тренеров компании) увеличилось, зато существенно сократился цикл времени получения заказа (от посетителей клуба) с момента первого контакта (приглашения на клубную встречу) до подписания договора по сравнению с обычным циклом переговоров. Дополнительный позитивный эффект был достигнут в отношениях между менеджерами и тренерами, которые для подготовки и проведения клубов с неизбежностью вынуждены были работать в команде. До этого «команда» коллектива консалтинговой компании была лишь декларацией, далёкой от фактического положения дел.
Комментарий:
Подход к работе «резервиста на повышение» характеризуется проактивностью, инициативностью. Выражена мотивация на достижения. Встречая препятствия на пути достижения целей, анализирует причины затруднений, активно совершенствует нормы деятельности. Проявляет себя в работе не с целью самоутверждения, а с целью оптимизации функционирования и развития организации.
Тип 2 – «Наш человек (лояльный сотрудник)»
Задача принимается(лояльность по отношению к организации, руководителю). Нет полноты понимания смысла задачи и способа решения в контексте стратегии организации (задача не понимается).
Отношение к целям, руководству:
Во многом совпадает с отношением, как у «резервиста на повышение». Только характеризуется меньшей степенью осознанности. Сотрудник полностью доверяет руководителю, но может испытать затруднение при ответе на вопрос о причинах этого доверия. Цели принимаются безоговорочно, так как выражено базовое доверие руководству.
Действия при получении задач:
- Сотрудник задаёт вопросы на понимание, проясняет задачи.
- Проявляет активность при выполнении заданий.
- Уточняет содержание задач, при необходимости согласует действия по их выполнению.
Роль в процессе решения задач:
«Наш человек» как правило, проявляет себя в роли лояльного исполнителя, объединяет членов группы, «заражает» своей лояльностью по отношению к поставленным задачам.
По типологии командных ролей В.Н. Верхоглазенко для «нашего человека» может быть характерна роль «души компании» (эмоционального лидера) – пользующегося в команде общими симпатиями, активно создающего и поддерживающего позитивный психологический микроклимат в команде, особенно при возникновении проблемных ситуаций.
Активность/пассивность:
«Наш человек» проявляет активность в решении задач, поставленных руководителем. Прилагает значительные усилия, чтобы как можно лучше выполнить поставленную задачу. Иногда может «переусердствовать», затратить избыточное количество времени и сил, искренне стараясь «не подвести» руководителя, оправдать доверие.
Комментарий:
Сотрудник этого типа назван «нашим человеком (лояльным сотрудником)» так как приверженность компании является ценностью, очень значимой для руководителя и коллег по работе. Сотрудник этого типа идентифицировался с компанией, предан ей. Он с гордостью будет говорить знакомым, - «Это наша компания! Я работаю в этой компании!». В свою очередь руководитель скажет о таком сотруднике,- «Это наш человек! Я могу ему доверять как самому себе».
Тип 3 – «Критик-аналитик».
Задача не принимается(отрицательное отношение к задаче или форме, в которой она поставлена, неприятие действий или личности руководителя). Смысл задачи и ожидания руководства, поставившего задачу, понятны работнику (задача понимается).
Отношение к целям, руководству:
Линия руководства, в соответствии с которой поставлена задача, или форма, в которой это сделано, вызывают отторжение, непринятие. Отсутствует желание решать задачу, «руки опускаются».
Действия при получении задач:
Работник критикует решение руководства, даёт экспертную оценку распоряжениям. Прогнозирует последствия. Пытается вносить коррективы. Убеждает. Последовательно отстаивает свою позицию.
Роль в процессе решения задач:
Распространённой ошибкой руководителя бывает излишне настороженное отношение к «критикам-аналитикам». Эти сотрудники лишь на первый взгляд не лояльны. При осуществлении действий, направленных на вовлечение подчинённых этого типа в процесс принятия решений и разделения с ними ответственности за их реализацию такие изначально критически настроенные сотрудники становятся приверженцами линии руководства. Становятся наиболее ревностными борцами за интересы компании. Они «болеют» за дело. Хотят максимальной эффективности и совершенства в работе. Они требовательны к себе, коллегам, руководству. Для предохранения от роковых ошибок руководителю необходимы такие члены команды. Они служат гарантом «проверки на прочность» принимаемых решений. В психологии групп известны феномены «группомыслия»[5], когда группа склонна к принятию более рискованных решений, чем индивидуумы и «гипертрофированного доверия лидеру», когда наблюдается тенденция некритичного отношения к мнению лидера, что нередко приводит к губительным последствиям. Наличие в команде «критиков – аналитиков», которые по своей командной роли «обязаны» находить недостатки и риски в принимаемых решениях является одним из инструментов «техники безопасности» в управлении.
В соответствии с типологией командных ролей В.Н. Верхоглазенко «критик - аналитик» может активно проявлять себя в следующих ролях:
«Критик» (проблематизатор) - член группы, ориентированный на поиск причин затруднений в деятельности команды и проявляющийся при возникновении в команде ситуаций неопределенностей, конфликтов, проблем и т.п. посредством стимулирования активности команды в поиске деструктивных факторов.
«Теоретик» (интеллектуал - концептолог) - член группы, склонный к теоретическому конструированию абстрактных объектов и особо выделяющийся в группе как мастер построения концептуальных моделей, позволяющих анализировать и проектировать деятельность на принципиально ином уровне.
«Знаток» (эрудит) – член группы, отличающийся хорошей памятью и знанием многих фактов в различных научно-предметных, философских и практических областях деятельности.
«Практик» (реалист) - член группы, хорошо осведомленный в практической стороне деятельности команды и в связи с этим реально оценивающий реализационный потенциал того или иного решения (проекта, программы и т.п.), вырабатываемого в группе.
При неблагоприятном развитии отношений с руководителем и при определенных личностных особенностях «критик-аналитик» может выступать в роли «манипулятора» - «негативного лидера группы, который стремится «продавить» выгодное ему решение, не считаясь с этичностью средств «цель оправдывает средства». Стремится, во что бы то ни стало контролировать ситуацию, навязывать свою волю даже по самым незначительным вопросам. Основная тенденция манипулятора: максимально влиять на события в группе в выгодную для себя сторону, при этом максимально избегая ответственности за результат. Старается тайно воздействовать на членов группы, используя их уязвимые места»[6].
Активность/пассивность:
Активно отстаивают свою позицию. Предлагают альтернативные варианты решений. Убеждают, аргументируют, обосновывают объективное наличие выявляемых ими «разрывов» в деятельности. «Разрыв» в деятельности понимаем на основе теории деятельности и мышления в версии О. С. Анисимова. «Разрыв» в деятельности – это такое затруднение в процессе преобразования исходного материала в продукт, которое дестабилизирует деятельность и в то же время не может быть преодолено (рис. 2).
Рис. 2 Схематическое изображение «разрыва» в деятельности [7]
Тип 4 – «Заблуждающийся»
Задача не принимается(отрицательное отношение к задаче или к тому, как она поставлена, неприятие действий или личности руководителя). Смысл задачи и ожидания руководства, поставившего задачу, кажутся работнику понятными, но это искаженное понимание. На самом деле, сотрудник заблуждается в том, что правильно понял смысл задачи и её взаимосвязь с общими целями и задачами организации (задача не понимается).
Рис. 3. «Заблуждающийся».
Отношение к целям, руководству:
Во многом похоже на отношение «критиков - аналитиков» - критически-неприязненное. Но в отличие от «критиков», хорошо понимающих смысл поставленной руководителем задачи, но имеющих альтернативное мнение по данному вопросу, «заблуждающиеся» находятся «в плену» неточного понимания. Их критика вызывает особо острое раздражение у некоторых руководителей, - «Если не понимают, то хоть бы помалкивали!».
Действия при получении задач:
Критикует решения руководства. Объясняет своё раздражение «нелепостью» заданий, бессмысленностью «дурной работы». Повышенный эмоциональный фон в реакциях «заблуждающихся» блокирует непредвзятый анализ ситуации, адекватные выводы и действия. Нередко такой сотрудник провоцирует руководителя.
Роль в процессе решения задач:
Типичная негативная командная роль таких сотрудников – «критик–деструктор (критикан)» - человек, скептически настроенный и критикующий любые решения группы (и руководителя – прим. авторов). В своей критике пользуется не культурно-мыслительными критериями, а индивидуальными предпочтениями в видении «плохого» («Психология прибыли», В. Н. Верхоглазенко… стр. 61).
Активность/пассивность:
Для сотрудников этого типа характерна импульсивная негативно-эмоциональная реактивность. Активность носит деструктивный характер, так как в действиях «заблуждающегося» отсутствует лояльность и адекватность понимания.
Комментарий к рисунку 3:
Заблуждающийся сотрудник, для которого характерно иллюзорное понимание смысла поставленных задач, не осознает своего заблуждения. В своем самоощущении он, скорее «критик - аналитик», который понимает, но не принимает. Потому часто и выступает в роли «критика - деструктора», что не разобрался по существу дела. Из этого следует простая рекомендация. Если мы охвачены критическим настроением и нам кажется, что начальство «все делает не так», «отдают дурные распоряжения», «создают проблемы от нечего делать» нужно задать себе вопросы – «А не заблуждаюсь ли я в том, что правильно понимаю смысл поставленной задачи?», «А для чего это могло бы быть нужно?». Можно и руководителю задать вопрос о том, для достижения каких организационных целей нужно решать эту задачу? Является ли это единственным возможным способом достижения организационных целей или можно предложить свой вариант, свою версию, программу, проект и т.п.? Если, конечно, корпоративная культура характеризуется скорее демократичными, чем авторитарными отношениями в коллективе.
Тип 5 – «Исполнитель лояльно-демонстративный»
Задача формально принимается(«показная», «фиктивно-демонстративная» лояльность по отношению к организации, руководителю). Нет полноты понимания смысла задачи, понимания соотношений поставленной задачи с целями организации (задача не понимается).
Отношение к целям, руководству:
Отношение показное, неискреннее. Работник преследует цели самоутверждения, карьерного роста. Желает «выделиться», обратить на себя внимание руководства. Если охарактеризовать его поведение на профессиональном сленге, такой сотрудник «пиарит» себя, свою работу. Делает карьеру. Действуя определенным образом, задумывается не о последствиях для дела, а об отношении руководителя к своей персоне. Исполнитель лояльно-демонстративный может допоздна работать, выходить на работу в выходные дни, прилагать много усилий. При этом весьма любопытно бывает наблюдать, как время работы такого сотрудника напрямую зависит от графика руководителя. Начальник до восьми вечера и он до пяти минут девятого. Руководитель в шесть уйдет – и его в начале седьмого не застать…
Действия при получении задач:
Может изображать бурную деятельность, результатом которой становятся «фиктивно-демонстративные продукты». Последствия своих действий (или не действий) для других сотрудников организации не волнуют, если за них не придётся отвечать лично.
Роль в процессе решения задач:
Нередко предпринимают попытки, не разобравшись в существе дела занять лидерскую позицию. Стремятся оказаться «в нужное время в нужном месте».
Активность/пассивность:
Действует только после получения соответствующей резолюции «сверху». Лояльно-демонстративного работника заботит не качество результата, а быстрое исполнение распоряжений руководителей. Расставляет приоритеты без учета реальной срочности и важности для дела, ориентируется только на мнение начальства.
Тип 6 – «Исполнитель не лояльный, пассивный»
Задача понимается (работнику ясно, какой результат от него ожидают, как можно решить задачу). Нет принятия и лояльности, преобладает критически-скептическое отношение (задача не принимается).
Отношение к целям, руководству:
Отношение неприязненное, скептическое, критическое. Сопротивляются изменениям, инициативам других сотрудников – «Не высовывайся! Тебе что, больше всех надо что ли?». Если большинство коллектива находится в таком состоянии, то внедрить инновации, изменения в деятельность организации становится крайне проблематично. Если в компании наступят трудные времена, они первыми уволятся. Если от конкурирующей компании поступит предложение о смене места работы, как правило, соглашаются при обещаниях даже минимального улучшения условий работы. Или используют предложение как повод для «шантажа» руководства с целью повышения зарплаты.
Действия при получении задач:
При получении задач понимают, какой результат желает получить руководитель, но внутренне с неприязнью относятся к задаче, руководителю. Вопросов почти не задают. Могут внешне покорно ответить – «сделаем…». При малейшей возможности уменьшают объем работ, выполняя задания на минимально приемлемом уровне. Получив задание от руководителя, затягивают время решения вопроса под разными предлогами, пока, вдруг, это дело не поручат другому работнику или актуальность пропадёт, и про него забудут. На глаза руководителю стараются не попадаться, чтобы избежать случайных поручений. Нужно признать, что зачастую сами руководители ставят задачи тому, кто «под руку попался». Стихийно управляют, постепенно превращая потенциальных «резервистов на повышение» в «исполнителей не лояльных, пассивных».
Роль в процессе решения задач:
Согласно М.Белбину [8] роли представляют собой полезные модели поведения в работе команды. Для «исполнителя не лояльного, пассивного» характерно отсутствие полезных моделей поведения в команде.
Активность/пассивность:
Для данного типа реагирования характерно пассивное отношение к происходящему, минимизация усилий, внутренняя неприкреплённость к происходящему.
Тип 7– «Кандидат на увольнение»
Задача не понимается (работнику не ясно, какой результат от него ожидают, что нужно делать, чтобы решить задачу). Нет принятия и лояльности, преобладает критически-скептическое отношение (задача не принимается).
Отношение к целям, руководству:
«Кандидат на увольнение» внутренне не прикреплён к организации, руководству, поставленным задачам. Он внешне со всем соглашается, не высказывает критики, не вносит предложений. Работает по принципу – «скажите мне, что нужно сделать, я сделаю,… и отстаньте от меня…». Работника этого типа заботят вопросы никак с работой не связанные. Он, в лучшем случае, честно отрабатывает получаемые деньги. В неблагоприятном варианте стремится сил и времени отдать как можно меньше, получить от организации как можно больше (денег, льгот, строчку в резюме и т.п.). Равнодушие, скука, апатия – наиболее часто испытываемые эмоции. На работе возникает желание «убить время» например, игрой в компьютерные игры или занятием своими делами в Интернете. Отсиживает на работе «от звонка до звонка» и от аванса до зарплаты. На Руси таких называли «хороняка». А их отношение к работе точно выражено в пословицах «моя хата с краю», «поближе к кухне, подальше от начальства». Для иллюстрации рассмотрим пример из практики работы в одной из компаний, лидирующих в России в своем секторе рынка. Володя и Саша, назовем их так, отличались умением весь день провести на работе, не сделав вообще ничего. Они «работали» рядовыми сотрудниками Департамента логистики в одном из лучших в Москве логистическом центре. Володя – болтун, который для коллег был «клоуном - сказочником», своеобразным Василием Тёркиным. Каждый день рассказывал небылицы, которыми очень забавлял грузчиков склада. В этом, и только этом, состояла его работа. Полагаем, что именно в силу такой его роли, своеобразного «души команды», его не увольняли. Возможно, позитивные эмоции, которые испытывали рабочие, смеявшиеся над его «анекдотами из жизни», и были той «прибавочной стоимостью» за создание которой ему регулярно платили зарплату. Как-то раз ему задали вопрос, - «Володя, а ты, почему здесь работаешь, на такой невысокой должности, если такой высококвалифицированный специалист?» (после его рассказа о том, что, оказывается, его задача контролировать работу недавно установленной швейцарцами автоматизированной линии, аналогов которой в России нет). Он ответил – «Здесь платят регулярно».
У другого нашего «героя», Александра, которому несколько месяцев удавалось скрываться от всех, но при этом в первых рядах получать зарплату, это получалось, наверное, потому, что в процессе переезда огромного склада с одного района Москвы в другой руководству склада было просто не до него. Он в десять закрывался в каком-то закутке, выпивал, в тринадцать часов выходил поесть, снова «хоронился» до шести часов. Как-то застав его по пути в «убежище» Александра попросили на автокаре или тележкой перевезти коробки с фурнитурой с одного места на другое. Было 17.30, полчаса до окончания рабочего дня. На что он ответил, - «Сейчас, что ли?! Нужно же к окончанию рабочего дня готовиться!…».
Действия при получении задач:
Делает вид, что понял, что от него ожидает руководитель. В состоянии не понимания, не принятия, работник способен выполнять задания, для выполнения которых требуется не больше, чем полчаса. Если через примерно такой промежуток времени руководитель не озадачит новым делом, или не внесёт корректив в проделываемую работу, то результата может не дождаться. Работник в этом состоянии может начать увлечённо изучать содержание рабочих столов коллег, «мониторить» мониторы их компьютеров, увлечённо общаться с бумагорезкой…
Роль в процессе решения задач:
Такие сотрудники могут невольно играть роль шута, над которым смеются, на которого показывают пальцем. «Прибавочная стоимость» создаваемая таким работником, возможно, состоит в том, что другие сотрудники могут чувствовать некое подобие морального удовлетворения оттого, что они то другие. Что они, в отличие от этого шута, дисциплинированные, трудолюбивые, сообразительные и т.п. работники.
«Кандидат на увольнение» может проявлять себя в следующих негативных ролях:
«Аморальный тип» - человек, осознанно или неосознанно нарушающий общепринятые, общекультурные моральные нормы поведения человека в коллективе. Склонен к разрушению морально-психологического климата в группе.
«Нытик» (зануда-пессимист) – видит все только в черном цвете, говорит и думает только о неприятностях.
«Козел отпущения» - человек, ставший в силу личной предопределенности и (или) каких-то обстоятельств объектом насмешек и потенциальным виновником неудач группы, а также причиной большинства возникающих групповых проблем».[9]
Активность/пассивность:
Активность сотрудник этого типа начинает проявлять, когда ему предлагают написать заявление по собственному желанию. Тогда он начинает интересоваться, почему ему предлагают покинуть компанию. Либо уходит сам, или будет уволен по статье.
Рис. 4. Динамика переходов между типами реагирования.
Сплошная черта на рисунке разграничивает активные и пассивные типы реагирования на задачу. Типы, расположенные над сплошной чертой, характеризуются активным проявлением отношения к задаче: либо поддержкой, либо критическим отношением. Типы, разграниченные пунктирной линией, являются проницаемыми, подразумевают переходы из одного состояния в другое. В состояние понимания и принятия задачи (характерное для «резервиста на повышение») можно перейти только из активного состояния. Понимание и принятие в момент постановки задачи руководителем является залогом дальнейшего карьерного роста. Если задача принимается, но не достаточно точно понимается, то работник может задать руководителю вопросы на понимание и, благодаря проявленной активности, перейти в состояние «резервиста на повышение».
Другой возможный для него путь – сначала критически отнестись к задаче (перейти в состояние «критика – аналитика»), и, благодаря критическому осмыслению, понять смысл задачи. После процедуры понимания у работника, который изначально находился в состоянии «наш человек», появляется возможность вновь осуществить внутреннее прикрепление, принятие задачи. Понимая и принимая, работник окажется в благоприятствующем карьерному росту состоянии. Если сотрудник изначально находится в критической позиции, то он может придать прикреплению, принятию приоритетное значение, к своему пониманию отнестись критически, подвергнуть его сомнению. Внутренне прикрепившись, он может по-новому осознать смысл поставленной задачи. Тем самым перейдет в состояние «резервиста». «Заблуждающийся» может критически отнестись к своему мнению, проверить его, тем самым переместиться в состояние «критика-аналитика». Исполнитель «лояльно-демонстративный» при показной внешней активности не понимает смысла задач в целостном контексте организации, не стремится к этому пониманию, так как его волнует создание впечатления на руководителя, а не интересы дела. Такое состояние является пассивным и препятствующим реальному продвижению. Исполнитель «не лояльный, пассивный» утрачивает интерес к происходящему и, поэтому, также утрачивает подлинное понимание смысла задач, и если не уходит по собственному желанию, то, со временем, его уволят по статье.
Рекомендации для исполнителей
«Резервист на повышение»:
Нужно продолжать ответственно выполнять поручения, проявляя понимание и лояльность, проявлять инициативы и постепенно круг полномочий будет расширяться.
«Критик – аналитик»:
Если Вы замечаете у себя критическое настроение по отношению к распоряжению руководства, то можно задуматься, все ли контексты, под влиянием которых возникла эта задача, мне известны? Для чего может быть необходим требуемый результат? Может, существуют «политические» аспекты ситуации, исходя из которых, возникла задача? Очень помогает перевести свое отношение из «критика - аналитика» в реагирование, присущее «резервисту на повышение» христианское смирение. В качестве примера можно привести фрагмент поучений Преподобного Серафима Саровского: «Не должно входить в дела начальнические и судить оныя; сим оскорбляется величество Божие, от Коего власти поставляются, ибонесть… власть аще не от Бога, сущия же власти от Бога учинены суть (Рим. 13, 1). Не должно противится власти во благое, чтоб не согрешить пред Богом и не подвергнуться Его праведному наказанию: Темже противляйся власти Божию повелению противляется: противыяющиеся же себе грех приемлют (Рим. 13, 2). Должно быть у начальника в повиновении, ибо послушливый чрез сие много к созиданию души преуспевает, кроме того, что он приобретает чрез сие понятие в вещах и приходит в умиление» [10].
«Наш человек (лояльный сотрудник)»:
Если вы доверяете руководителю, дорожите коллективом, организацией, в которой работаете и с готовностью беретесь за выполнение любой поставленной задачи, но иногда оказывается, что руководитель ожидал чего-то другого, то для Вас может быть полезной дополнительная активность на прояснение задачи. Эффективный способ избежать неверного понимание, это резюмирование поручения руководителя. То есть, своими словами нужно пересказать, как Вы понимаете, что и для чего нужно сделать. При этом, проговаривая, Вы сможете осознать, с какими трудностями можете столкнуться в процессе выполнения, какая информация или помощь от руководителя Вам потребуются. Благодаря Вашему резюмированию руководитель также сможет проверить точность постановки задачи и сообщить дополнительные нюансы, которые могут оказаться определяющими для решения задачи.
«Заблуждающийся»:
Проверьте правильность своего понимания, когда осознаете критическое отношение к поставленной задаче. Возможно, не все обстоятельства Вам известны, в связи с которыми возникла задача.
«Исполнитель лояльно-демонстративный»:
Может быть, больше внимания уделить интересам дела, а не личному продвижению? Тогда у руководителей будет больше реальных оснований для доверия Вам ответственных поручений и назначения на вышестоящую должность.
«Исполнитель не лояльный – пассивный»:
Может, есть смысл преодолеть гордую изоляцию, проявить активность в сторону принятия руководства и задач? Или уже пришло время искать другое место работы? Может помочь чувство юмора. Есть такая поговорка, - «если с третьим мужем не получается совместная жизнь, может дело не в муже?».
«Кандидат на увольнение»:
Может, Вы лучше сможете проявить себя на другой работе? Есть такая история: В начале двадцатого века, в Америке, один фермер отчитывал нерадивого работника за плохое качество ухода за бычками. Он обратил внимание, что работник во время выговора до блеска натер зеркало в кабинете. Тогда он поручил ему мытье окон в усадьбе. Через несколько лет этот человек открыл свой бизнес и стал самым высокооплачиваемым мойщиком окон в штате.
Рекомендации для руководителей
«Резервист на повышение»:
Вы можете постепенно делегировать все более сложные и ответственные задачи такому сотруднику. Для повышения его квалификации эффективным инструментом является коучинг – освобождение потенциалов, скрытых в каждом работнике. Тим Голлуэй, один из основателей этого направления профессионального содействия развитию, предложил следующую формулу: «успех в профессиональной деятельности = Потенциал – Помехи». Ключ к решению этой задачи, развитие осознанности (как ты это делаешь сейчас?) и ответственности за принимаемые решения [11]. Эффективным инструментом содействия принятию работником осознанных и ответственных решений является технология GROU. Аббревиатура расшифровывается следующим образом: G – goal – цель, R – reality – реальность, O – options – варианты, W – wrap-up – результат [12]. Беседа руководителя с резервистом в соответствии с этой технологией может включать в себя последовательность вопросов следующего типа:
- По каким затруднениям Вам нужна помощь? (цель беседы).
- Как сейчас обстоят дела, что происходит? (реальность).
- Какие варианты решения проблемы видите сами? (варианты).
- Какой вариант считаете оптимальным? (осознанный выбор).
- Какие действия планируете? (принятие ответственности за принятое решение).
Особенность коучинга – отсутствие прямых советов руководителя, о том, как нужно поступить. Работник сам принимает решение и несет за него ответственность. Опыт руководителя необходим, чтобы задать правильные вопросы, которые помогут работнику глубже осознать ситуацию, важные нюансы, и принять решение. Удерживая себя от советов, от соблазна подсказать свой удобный, проверенный способ решения проблемы, руководитель «выращивает» достойную смену. Опыт самостоятельно принятых решений необходим для перехода из позиции исполнителя в ответственного руководителя. В динамично развивающихся компаниях существует негласное правило, желаешь повышения – подготовь достойную смену, чтобы работа выполнялась не хуже.
«Критик – аналитик»:
Сотрудник, который не скрывает свое мнение по тому или иному вопросу, даже если оно расходится с позицией руководства, ценный работник. Вовлекая склонных к аналитике сотрудников в процессы принятия решений, поручая им роль «адвоката дьявола» (функция командного игрока, заключающаяся в поиске уязвимых мест в решениях, принимаемых группой), запрашивая их мнение по проблеме, относительно которой нужно принять решение, руководитель содействует постепенному изменению отношения сотрудника из критического в лояльное, приверженное руководителю и организации. Вовлечение сотрудников в принятие решений является ключевым фактором преодоления сопротивления работников в процессе внедрения изменений [13].
«Наш человек (лояльный сотрудник)»:
Приверженному работнику, который не всегда точно понимает смысл задачи и допускает ошибки в процессе выполнения задания, можно после постановки задачи задать вопрос: «Скажи, как понял, что нужно сделать, чтобы я проверил, все ли тебе сказал?». В зависимости оттого, что скажет подчиненный, Вы сможете задать дополнительные вопросы, чтобы проверить степень понимания работником поставленной перед ним задачи. При необходимости можете дополнить сказанное для полноты понимания работником поставленной задачи.
«Заблуждающийся»:
Сотруднику, реагирующему неадекватно ситуации нужно дать «выпустить пар», пригласить для беседы наедине. Задать вопросы о том, как он понимает смысл поставленной задачи. Дополнительно пояснить, прокомментировать контекст задачи, чтобы развеять заблуждения и помочь работнику перейти в состояние понимания и лояльности.
«Исполнитель лояльно-демонстративный»:
Можно дать понять сотруднику, что Вы цените действия ради интересов дела, а не стремление угодить лично Вам. Будьте бдительны к лести, обилию комплиментов, заискиванию…. Не позволяйте подобострастным сотрудникам играть на струнах гордыни и тщеславия…
«Исполнитель не лояльный – пассивный»:
Может помочь откровенный разговор наедине. Возможно, что, высказав обиды, неоправданные ожидания, разочарования и др. сотрудник освободится от «камня за пазухой» и вы сможете по-новому выстроить деловые отношения. Благодаря такому разговору и изменению своего отношения работник может из состояния «не лояльного – пассивного» перейди в «резервисты на повышение».
«Кандидат на увольнение»:
Сотруднику нужно объяснить, какие действия от него требуются, чтобы избежать увольнения, если он дорожит рабочим местом. Важно, чтобы работник понимал, что руководитель дал ему шанс. А как он им воспользуется – это уже его ответственность.
В заключение, хотим отметить, что характер реагирования сотрудником на поставленную задачу также определяется тем, как руководитель реагирует на ошибки подчиненного. Проявляет ли он раздражение, угрожает санкциями или терпеливо и спокойно вновь и вновь объясняет работнику, что и как нужно сделать. Спрашивает его мнение, прислушивается. У руководителя – наставника все подчиненные со временем становятся «резервистами на повышение».
[1] Р. Мередит Белбин «Типы ролей в командах менеджеров», HIPPO, 2003 г.
[2] В.Н. Верхоглазенко «Управление командой в деятельности» («Психология прибыли», М.: Приор, 2005, стр. 45)
[3] Там же. Стр. 47
[4] «Психология прибыли» В. Н. Верхоглазенко, А. А. Звезденков, М. В. Хлюнева, Москва, 2004, с. 60
[5] «Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации» под ред. Джона Биллсберри, МИМ ЛИНК, 1997, Ирвинг Л.Джанис «Групповое мышление», с. 180
[6] «Психология прибыли» В. Н. Верхоглазенко, А. А. Звезденков, М. В. Хлюнева, М.: Приор-издат, 2004, с. 61
[7] Там же. Стр. 122
[8] Р. Мередит Белбин «Типы ролей в командах менеджеров», HIPPO, 2003 г. с. 33
[9] «Психология прибыли» В. Н. Верхоглазенко, А. А. Звезденков, М. В. Хлюнева, - М.: Приор-издат, 2004, с. 61
[10] «Житие старца Серафима», Фонд «Христианская жизнь», Клин 2003 стр. 383
[11] Эрик Парслоу, Моника Рэй «Коучинг в обучении», «Питер» 2003, стр. 16
[12] Майлз Дауни «Эффективный коучинг», Москва 2005, стр. 54
[13] Питер Сенге «Танец перемен», ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», Москва 2004 г. стр. 35
