Маркетинг отношений: как установить прочные отношения с клиентами

 

Ольга Чемм

Основные шаги и механики, которые помогут укрепить связи и отношения с аудиторией.

Недавно компания Google объявила о том, что она снова отодвигает дату отмены cookies до 2024 года. Это доказывает, как трудно маркетологам, брендам и рекламодателям отказаться от этой технологии. Есть и хорошие новости — у нас еще есть время внедрить стратегию, которая не будет полагаться на данные третьих лиц. Это шанс сосредоточиться на самом ценном — отношениях с аудиторией и тех знаниях, которыми мы обладаем благодаря коммуникации с ней.

Сейчас самое время оценить свой потенциал и подготовить почву для внедрения механик, которые помогут развивать маркетинг отношений.

Что такое маркетинг отношений?

Если раньше проблемами маркетологов были скудные инструменты аналитики и ограниченные каналы взаимодействия с аудиторией, то сегодня все наоборот. Данных много, и их легко получить, но эти данные еще нужно правильно интерпретировать, чтобы сделать верные выводы. Из-за разнообразия каналов, маркетологам сложно определить, куда направить свои рекламные бюджеты, чтобы достичь ЦА. Попытки определить рентабельность инвестиций в разные каналы тоже часто проваливаются.

Маркетинг отношений поможет решить эти проблемы последовательно. Его основная концепция — связь между брендом и аудиторией, состоящая из четырех ключевых аспектов:

• знания о клиенте;
• обмен ценностями;
• взаимодействие по разным каналам;
• повышение лояльности.

Рассмотрим подробно каждый из пунктов.

Шаг 1. Знакомство

Независимо от того, каким бизнесом вы занимаетесь, и как работает ваша финансовая модель, сначала необходимо заинтересовать (то есть привлечь) незнакомого человека. Это первый шаг в построении отношений — знакомство друг с другом.

Мы, люди, любим когда нам уделяют внимание. Поэтому, как и при личной встрече с новым знакомым, клиенту нужно задавать вопросы, чтобы понять его как личность, узнать желания и потребности. 

Однако вокруг слишком много сервисов, сообщений от брендов, информационного мусора. Тех, кто достоин присылать потребителям коммуникации, — считанные единицы, остальное воспринимается как белый шум. Также участившиеся случаи утечки данных заставляют клиентов все сильнее беречь свои персональные данные. Нужны веские причины, чтобы они ими поделились. 

Нативно потребители хотят, чтобы с ними обращались по-человечески. А еще ждут, что реклама, которую они видят в сети, будет соответствовать их потребностям, иногда даже предугадывать их. 

Получается, что маркетологам нужны данные, клиентам — персонализированный опыт, а, чтобы его предоставить, маркетологам нужна информация. Круг замкнулся.

Обмен ценностями

Что можно сделать? Предложите обмен ценностями. Подумайте, что вы можете предложить взамен драгоценных данных. Это может быть скидка, эксклюзивный доступ к контенту, приоритетная служба поддержки или что-то другое. Все, что будет соразмерно выгоде от предоставленной информации.

Сбор информации, основанный на честности и обмене ценностями, позволяет успешно привлекать целевую аудиторию. Да, можно не утруждаться и купить данные в Интернете, но реальное качество этих данных и их долгосрочная польза сомнительны.

Время и ресурсы лучше потратить на получение достоверной информации непосредственно от клиентов. Заводите в своей CRM-системе новый профиль на каждого человека, который взаимодействует с брендом. И добавляйте туда всю информацию, которая к вам поступает: интересы, личные покупательские тренды, историю коммуникации со службой поддержки, поведение в сети, онлайн- и офлайн-транзакции, действия в приложении и программе лояльности. Такая практика обогащает портрет аудитории и предоставляет данные, необходимые для персонализации предложений на более поздних этапах цикла.

Создавая этот обмен ценностями, вы оба получаете выгоду и начинаете то, что может стать лояльными (и прибыльными!) отношениями. Кроме того, это сократит ваши расходы на рекламу, поскольку вы не будете больше тратить бюджеты на нецелевые кампании. Используйте часть освободившихся ресурсов на то, чтобы узнать о клиентах еще больше и отправлять им сообщения только по тем каналам, какие им удобны. 

Шаг 2. Узнавание

Итак, вы установили первый контакт и получили основную информацию о клиенте. Если хотите превратить это в плодотворные отношения, понадобится нечто большее, чем просто имя и адрес электронной почты. 

Это новый этап отношений — узнавание друг друга, когда базовая информация превращается в реального человека — с уникальными симпатиями, антипатиями и мотивами. Это непрерывный процесс: сбор информации, обогащение профиля, улучшение взаимодействия, повторение. Всегда можно узнать о ком-то больше, а узнав больше, можно разработать более эффективные способы взаимодействия с клиентами.

Данные — это то, что формирует ваше понимание клиента. Но помните: это реальные люди, а люди меняются. Их потребности, желания, привычки и покупательский потенциал со временем могут стать другими. Поэтому продолжайте совершенствовать и углублять свои знания, чтобы предоставлять лучший опыт, который, в свою очередь, обеспечит более высокую пожизненную ценность.

Шаг 3. Общение

Теперь, когда вы установили контакт и узнали друг друга ближе, начните коммуницировать по тем каналам, которые предпочитает конкретный пользователь: электронная почта, SMS, сайт, приложения, чат-боты, пуши. Учитывайте аналитику и конверсию с конкретных каналов. Подбирайте наиболее эффективный вариант для массовых рассылок и для персонального взаимодействия.

Если вы будете использовать все каналы случайным образом, без конкретной стратегии, общение долго не продлится. Здесь на помощь приходят омниканальность, персонализация, real-time маркетинг и, конечно, аналитика.

Омниканальность

Изолирование маркетинговых каналов неизбежно приведет к непоследовательности и ошибкам. Согласно исследованию Cheetah Digital, каждый третий потребитель готов отказаться от любимого бренда после одной (!) негативной ситуации. А 31% разочаровываются, когда получают сообщения, не учитывающие историю их покупок.

При отсутствии единой стратегии клиенты купят и уйдут, а найти новых стоит дорого. Поэтому важно объединить все каналы, каждое взаимодействие с клиентом должно основываться на предыдущем. 

Если бренд последователен и подстраивается под предпочтения пользователя, это вызывает доверие. 

Персонализация

Персонализация помогает создать более прочную связь с клиентом. Интересный контент, который соответствует потребностям, увеличивает вовлеченность и конверсию. Когда бренд предоставляет уникальный опыт, клиенты ощущают, что их ценят и понимают.

Кроме этого, внедрение персонализации позволяет эффективнее расходовать бюджеты, поскольку вы можете обращаться к конкретным сегментам с наиболее релевантными предложениями.

Real-time маркетинг

Маркетинг в реальном времени — это отправка коммуникаций тогда, когда их ждут, или в связи с конкретным действиям пользователя, которое может быть триггером для взаимодействия. Внедрение такой стратегии положительно влияет на привлечение клиентов, а также повышает конверсию.

Перед тем, как совершить покупку, пользователь обычно рассматривает несколько вариантов, чтобы найти наилучшее решение своей проблемы. Он смотрит на качество и доступность товара, цену, возможности для экономии, а также простоту процесса покупки. Бренды, которые умеют в режиме реального времени реагировать на действия пользователей, с большей вероятностью смогут захватить их внимание.

Аналитика

Аналитика — незаменимый инструмент, который обеспечивает глубокое понимание потребностей и предпочтений клиентов. Что, в свою очередь, является основой крепких отношений. 

Она предоставляет возможность систематического сбора и анализа данных о поведении аудитории, а также позволяет предугадывать его изменения. Инсайты, которые можно получить с помощью аналитики, помогают эффективнее взаимодействовать с аудиторией, предугадывать их желания и быть на шаг впереди конкурентов.

Шаг 4. Удержание

Обычное общение время от времени не делает из нового знакомого друга. Также и с клиентами: простые коммуникации не сделают из них амбассадоров бренда. Нужно развивать отношения дальше и повышать лояльность. 

Если вы успешно реализовали первые этапы, задача по формированию лояльности и удержанию клиентов станет проще. Но работы предстоит еще много. Даже если клиент совершил несколько покупок, он необязательно стал лояльным.

Лояльность — это эмоциональная связь. Она формируется не просто скидками или баллами, хотя они могут быть компонентами успешной программы лояльности. Если вы составили профиль клиента, включающий психографические данные, то у вас должно быть достаточно информации, чтобы превратить его в настоящего друга.

Зачем вообще удерживать клиентов? Это дешевле, чем искать новых, а клиенты, которые возвращаются, обычно тратят больше. Еще они делятся своими впечатлениями с другими, а это лучшая реклама. Только вдумайтесь — повышение уровня удержания всего на 5% может увеличить прибыль на 95% (данные из того же исследования Cheetah Digital). 

Советы, как удерживать клиентов

• Постоянно работайте над улучшением качества обслуживания, сервиса и продукта. Делайте так, чтобы клиент мог решить свою проблему быстро и безболезненно. 
• Запрашивайте обратную связь у критиков, прислушивайтесь к мнению и пожеланиям амбассадоров. 
• Осторожно внедряйте новое. Помните, что лучшее — враг хорошего. 
• Превосходите ожидание. Давайте больше, чем обещали.
• Ведите соцсети. Они помогают формировать вокруг бренда лояльное комьюнити.
• Относитесь к клиентам, как к людям, а не к строке в базе данных. Тогда отношения будут крепче и продуктивнее.

Маркетинг отношений: как удержать клиента в новом году

Виктория Турлаева

Возврат потерянных клиентов и удержание существующих позволяют существенно сэкономить. Как научиться строить бизнес на взаимной выгоде, учитывая интересы всех сторон?

Начало нового года — время больших перемен, которые берут свое начало в подведении итогов и заканчиваются актуализацией маркетинговой и бизнес-стратегии. Подведение итогов — это во многом творческий процесс, так как не все можно просчитать и выразить в цифрах.

К примеру, можно вычислить размер прибыли, которую получили за время длительности контракта, но эта цифра может не отражать реальной картины. Как раз недостающие элементы могут быть самыми важными и иметь наибольшее влияние на разработку правильной маркетинговой стратегии.

Показатели, которые сложно просчитать в цифрах:

• количество не учтенных сверхурочных часов, потраченных на реализацию контракта;
• эмоциональное напряжение и стресс сотрудников при исполнении контракта;
• эмоциональное выгорание на работе, и его влияние на качество работы;
• конфликты между сотрудниками, влияющие на взаимодействие;
• отсутствие возможности уделить должное внимание новым клиентам, что связанно с недополучением прибыли с этих контрактов;
• стоимость привлечения клиента и тому подобное.

Глубокое подведение итогов года позволит понять, на чем лучше сосредоточиться в новом году:

• на поиске новых клиентов;
• на возвращении старых клиентов;
• на удержании существующих клиентов.

Поиск новых клиентов

Поиск новых клиентов – это одно из самых дорогостоящих мероприятий, намного дороже, чем попробовать вернуть потерянных клиентов или вкладывать средства и время в удержание существующих. Одна из главных причин высоких расходов на привлечение новых клиентов является – отсутствие необходимой информации для создания подходящего коммерческого предложения.

Возьмем, к примеру, экспедиторскую компанию, которая желает найти клиента для перевозки груза. Предположим, что был создан список потенциальных компаний: экспортеров и импортеров, согласно найденным контактам в интернете, на который было потрачено определенное количество времени.

Но наличие списка является далеко не достаточным условием для создания коммерческого предложения, ибо в этом списке много неизвестных:

• Отсутствие прямого контакта с потенциальным клиентом. На сайте компании скорее всего будет указан общий телефон, набрав который, мы попадем на серкретарей, а они, как правило, четко обучены на все вопросы отвечать: «Спасибо, нас это не интересует».
• Незнание потребностей потенциального клиента. Для создания коммерческого предложения экспедиторской компании, как минимум нужно знать маршрут перевозок потенциального клиента и средство транспорта. Если речь идет об одном потенциальном клиенте – это легко. А если список составляет более ста потенциальных клиентов – это уже сложнее.
• Другие важные для коммерческого предложения детали: какая ожидаемая ставка, бюджет на перевозки, особенности груза, упаковки, габариты, влияющие на стоимость и организацию перевозки.

А главным препятствием в установлении отношений с потенциальным покупателем является отсутствие доверия, которое покупатель уже имеет к своему долголетнему подрядчику.

От первого контакта до первого заказа может уйти от нескольких дней до нескольких месяцев и даже лет. При этом необязательно пробная перевозка закончится долгосрочными отношениями. Все зависит от каждого конкретного потенциального клиента. 

Возврат потерянных клиентов

Возврат потерянных клиентов может быть менее дорогостоящим мероприятием. Главная причина — это наличие информации, на поиск которой уходит много времени при работе с новыми потенциальными клиентами.

Возьмем пример той же экспедиторской компании, но уже с потерянным клиентом:

• Наличие непосредственного контакта с ответственным лицом, если человек по каким-либо причинам уже не работает, всегда можно обратиться к его коллегам.
• Есть информация по поводу маршрута, особенностей груза, ожидаемой ставки, бюджета.
• Если договор был подписан, то в бухгалтерии есть карточка для экспедитора.
• Если хорошо подумать и честно себе самому ответить, можно также выявить причины, по которым клиент был потерян, и проработать индивидуальное коммерческое предложение.

Удержание существующих клиентов

Удержание существующих клиентов — это менее затратное мероприятие по сравнению с поиском новых клиентов и проводимыми мероприятиями по возврату утраченных клиентов. Хотя бы потому, что в этом случае можно рассчитывать на прибыль от клиента, которую можно использовать на разработку программы лояльности.

Хорошие отношения с клиентом и доверие, которое он оказывает, могут предоставить необходимое количество информации, чтобы не допустить его ухода к конкуренту, использовать для этого можно маркетинг взаимоотношений.

Маркетинг взаимоотношений

Маркетинг взаимоотношений с клиентом – это вид маркетинга, в котором все действия направлены на построение прочных и длительных отношений между компанией и клиентом, благодаря развитию либо обогащению ядра услуги особыми преимуществами и добавленной стоимостью.

А особенность маркетинга взаимоотношений в том, что именно клиент является соавтором разработанных для него же услуг, что обеспечивает прочную и долгосрочную взаимосвязь. 

Концепция маркетинга взаимоотношений предполагает также построение уникальных отношений со всеми участниками рынка: подрядчиками и бизнес-партнерами, так как зачастую возможность создать уникальное предложение на рынке зависит от взаимного сотрудничества нескольких партнеров.

Уровни внедрения маркетинга взаимоотношений

Первый уровень: финансовый

Заключается в применении только финансовых стимулов для постоянных клиентов в виде скидок либо дополнительных услуг в той же цене. Этот уровень самый простой в разработке и не очень эффективный, так как легко подражаем конкурентами.

Не дает длительного преимущества, а взамен может оказаться, что дополнительная услуга в той же цене принимается клиентом как стандарт сервиса, что в долгосрочной перспективе влияет на рентабельность, ибо клиент не хочет возврата к первоначальному предложению, а активность конкурентов требует разработки новых предложений.

Второй уровень: социальный

Заключается в постоянном и прямом контакте с клиентом. На этом уровне компании развивают свои каналы связи, создавая при этом возможность получить обратную связь о потребностях клиента, что дает возможность индивидуализировать услугу.

Ключевым моментом на этом этапе является мотивация, целеустремленность и навыки межличностного общения сотрудников компании.

Третий уровень: структурный

Самый сложный уровень. Заключается в установлении связей, основанных не на личных отношениях между сотрудниками и клиентами, а на соответствующей адаптации предложения, а главное самих процедур компании к конкретным требованиям клиентов. Так, чтобы клиент был зависим от компании, и независим от конкретного менеджера, который его обслуживает.

Маркетинговая связь между компанией и клиентом является наиболее сильной, если отношения с компанией приносят добавленную стоимость в виде значительных индивидуальных преимуществ.

Предоставление конечному покупателю таких преимуществ может быть невыполнимо только силами одной компании, может быть необходим альянс или соглашение с деловыми партнерами, которые могут обеспечить разработку неповторимого предложения на рынке.

Процедуры компании

Использование маркетинга взаимоотношений часто требует пересмотра целой философии ведения бизнеса.

Представители классической теории менеджмента часто рассматривают организацию как замкнутую систему, которая должна подчиняться сильному централизованному лидерству и четко определенным инструментам контроля.

В такой организации людей ценят за исполнительность, приспособляемость к установленному порядку. Хороший исполнитель — пример для подражания. Им довольно руководство, ибо исполнитель не добавляет в рабочие процессы свой вклад, а следовательно, не нарушает установленные правила и процедуры.

В классическом менеджменте рынок и предприятие могут рассматриваться как отдельные и независимые структуры, что не всегда позволяет создать уникальное коммерческое предложение.

Компания открытых систем

Как говорит само название «открытая система» — это та, которая непрерывно и тесно взаимодействует со средой, в которой находится. Такая компания есть полная противоположность классической системе менеджмента.

Согласно теории «открытых систем», компании, как и биологические организмы, представляют собой живую систему, где каждый изменяется под влиянием людей, с которыми посредственно либо непосредственно контактирует, точно также сам становится причиной больших или малых изменений в других людях и процессах с ними связанных.

Концепция маркетинга взаимоотношений очень хорошо сочетается с функционированием организации нового типа, где работа строится вокруг процессов и групп, которые ее организуют. В результате происходит отход от централизованного делегирования и передача управления людям, которые осуществляют данный процесс.

Чтобы оставаться конкурентоспособной, у «компании открытых систем» есть ядро, рассматриваемое как набор ключевых компетенций. Децентрализация полномочий приводит к тому, что компания становится совокупностью нескольких разных организаций, которые вместе составляют одно целое, связанное тесными узами.

Структура таких организаций представляет собой сеть, которая включает в себя базу, то есть основную компанию и дальновидного лидера, а также стратегическую карту компании.

Стратегические карты компании

Стратегическая карта компании – это инструмент, позволяющий создать долгосрочную стоимость компании посредством объединения ее материальных и нематериальных активов. Стратегическая карта обеспечивает достижение краткосрочных и долгосрочных целей, учитывая весь потенциал компании, который заложен также в:

• ее миссии, ценностях;
• уникальной корпоративной культуре;
• сотрудничестве с клиентами;
• сотрудничестве с субъектами, являющимися поставщиками различных ресурсов;
• социальной ответственности.

Сложно обозначить организацию как типично классическую или исключительно как «компании открытых систем». Каждая организация развивается по своему сценарию, который более всего ей подходит, при этом в большей либо меньшей степени имеет характеристики той, либо другой структуры.

Например: взамен передачи управления людям, которые осуществляют данный процесс, может быть внедренная система поддержки инициатив, где каждый сотрудник, независимо от должности, будет иметь возможность внести свой вклад в развитие организации.

Организации с размытыми границами имеют более высокую конкурентоспособность на рынке, поскольку взаимодействующие с ними клиент, партнер, подрядчик и рядовой сотрудник берут на себя роль соавтора ценности, услуги, продукта, созданных компанией.

Пример компании открытых систем. Одна из польских авиакомпаний, реализуя на практике видение организации открытых систем, заняла лидерскую позицию на рынке не только благодаря собственным силам (высокого качества сервиса), а главное, посредством формирования взаимоотношений с партнерами:

• поставщиками оборудования;
• поставщиками информационных технологий;
• поставщиками продуктов питания;
• туроператорами;
• турагентами;
• центрами дистрибуции;
• клиентами корпоративными;
• клиентами индивидуальными;
• другими авиалиниями (конкурентами).

Нужно обратить внимание, что самый большой вклад в развитие компании внесло именно сотрудничество с другими авиалиниями, являющимися конкурентами. Компания получила возможность вывести свое коммерческое предложение на самые большие рынки мира, а участие компании в альянсе Qualiflyer Group дало возможность клиентам получать бонусы и награды в рамах программы лояльности для часто летающих пассажиров.

Этапы маркетинга взаимоотношений

Этап 1

Главной целью первого этапа внедрения маркетинга взаимоотношений является определение партнеров и клиентов, с которыми должны быть налажены взаимоотношения, а также ответ на главный вопрос: как увеличить стоимость взаимной пользы для каждой заинтересованной стороны.

Это могут быть:

• программы лояльности, направленные на долгосрочные отношения;
• программы, ориентированные на индивидуальный подход;
• поддержка программ развития бизнеса партнеров и дистрибуторов;
• партнерские программы для привлечения других компаний (возможно конкурентов или подрядчиков) и создания общего уникального предложения (под собственным брендом, совместным брендом, брендом партнера).

Этап 2

Это построение схемы управления и реализации посредством:

• распределения ролей между фирмой и сотрудниками, клиентами, партнерами;
• построения открытых и интерактивных каналов коммуникации между всеми участниками, заангажированными в построении отношений;
• построения тесных взаимоотношений, основанных на взаимовыгоде;
• общего планирования, контроля и отчетности;
• общих программ мотивации.

Этапы 3 и 4

На этих этапах происходит объективная оценка, корректировка действий и эволюция — это когда отношения развиваются не только по четко запланированному плану, а также под действием аспектов независимых от проектантов.

Возьмем, к примеру, сеть магазинов IKEA, где идеи клиентов становятся основой для постоянного развития предложения сети. Им удалось мобилизовать покупателей до участия в создании предложения и ценностей, направленных на них самих. В торговых центрах клиентам доступны каталоги, инструкции, ручки, блокноты, а компоненты мебели поделены по группам и подробно описаны. Даже мягкие игрушки, продаваемые в IKEA, проектируют маленькие дети покупателей. Игрушки создаются в точности по рисункам ребенка без изменений и улучшений взрослых, давая возможность детям проявлять себя и почувствовать уверенность в своих силах.

Каждая компания должна не только улучшать свое предложение, но и прилагать все усилия для повышения уровня знаний и навыков сотрудников, партнеров и клиентов. Единственный постоянный источник конкурентного преимущества — это способность сотрудничать, разрабатывать и поддерживать общие системы ценностей, строить бизнес на взаимной выгоде, учитывая интересы всех сторон.

-https://www.e-xecutive.ru/

Telling Them the Truth – the Keys to Sound Criticism

 

Back in the days when the hairbrush was a favorite tool of discipline, Dad was wont to remark, somewhere on the way to the woodshed, “This is going to hurt me more than it hurts you.” No self-respecting child ever believed that one – as a child. Discipline does hurt. And it may very well hurt the supervisor more than it does the subordinate. But it’s a last-stand measure anyway, often avoidable, if the supervisor were willing to criticize at the appropriate time.

Criticizing is not easy – don’t ever expect it to be. However, it is necessary, more than ever in the current profit squeeze, and it is a responsibility that no supervisor can hope to avoid. Consequently, the better part of wisdom would be to learn to do it with a minimum of pain and a maximum of effectiveness. The price of avoiding or mishandling criticism is a high one.

The Need for Criticism

Few things are more disrupting to the morale of your employees than uncertainty over where they stand. One thing that can be said in favor of the oldfashioned system is that the child on the way back from the woodshed knew just what the score was! You don’t have to go to such lengths to provide your employees with the answer to the question, «Where do I stand?” But many supervisors, in swinging away from tough-fisted discipline, have assumed that criticism too must be outlawed.

Many people have misinterpreted the new emphasis on human relations in industry. They think the atmosphere must always be “friendly” and that disagreement must be avoided at all cost. This is a misconception. The sound human relations theory is based on the idea that you have to respect the uniqueness of each individual. But that’s not the same as saying the employee is always right. Each person, in his own unique way, may often be wrong. And it’s then your duty and responsibility as his supervisor to get the message across in a way that will prevent a repetition of the error in the future.

In theory, supervisors tend to accept the importance of “leveling” with their people. Yet, in practice, they find it easier to praise than to criticize. In fact, many supervisors think they must balance the two. As a result, they so water down their criticism with praise that the employee is left in the dark as to their real feeling.

If supervisors find this the most unpleasant part of their job, it is because they are stymied by one or more of these facts:

• past attempts have backfired because of their own discomfort in the situation;
• over-concern with “being liked” makes them postpone criticizing until the situation assumes emergency proportions;
• lack of a well-thought-out set of standards makes it difficult to assess errors or to communicate correction;
• confusion over the difference between complaining and criticizing causes a holding back;
• misunderstanding of the purpose of criticism hides its real character- correction, not punishment.

Out in the dark

All of us feel discomfort in the unknown, and find reassurance in “knowing”. Passengers in a plane that has developed engine trouble have been kept calm and reassured by honest reporting over the loudspeaker system. Even so simple a bulletin as, “We are now passing over the city of Chicago,” gives a sense of security in «knowing where we are.”

This need for bearings is equally important in less dramatic situations, such as the everyday work scene.

Experiments in the laboratory and in industry have dramatically demonstrated the importance of bearings with regard to performance.

In one instance, a control group was being trained to handle pursuit-rotor apparatus.

Ordinarily, a man knows pretty well when his stylus is on the target, because he can watch it going around. But, when an audible click was used to signal the fact that he had successfully remained on target for a while, the operator improved more rapidly.

And when errors were also signaled and specific details were given about the size and direction of the errors, improvement was speeded even more. Obviously, it’s no favor to withhold any information about a poor performance if you want the person to improve.

Psychologists stress that immediate knowledge of results is one of the best aids in learning. In fact, sound teaching methods are based on the principle of reinforcing learning by providing quick knowledge of results.

Ambiguity of Silence

The supervisor can’t afford to ignore the fact that silence itself may be misleading. The optimistic employee is inclined to believe that “no news is good news” and the pessimistic one is left free to believe the worst. The supervisor who thinks that so long as he says nothing he can’t be wrong, more likely can’t be right. His very silence can create ambiguity.

A mechanic expressed this feeling to us this way: “Whenever our foreman gets called down on the carpet to explain a department goof to the plant man- 1ager, he comes back on the floor in bad shape. It’s like waiting for the other shoe to drop, just wondering when he’ll have his say and get it over with.”

Yet, another employee in the same department, less sensitive to his foreman’s tensions, had an entirely different interpretation of things. According to him, “I always feel that if the foreman has any complaint about the job I’m doing, he’ll just say so. If he leaves me alone, I guess I’m doing okay.”

Setting the Boundaries

If you’ve ever been suddenly trapped in the dark, you’ve probably experienced a feeling of panic until you were able to reach out and touch a familiar object that gave you some clue again to your whereabouts. Driving through a dense fog, or making your way through a darkened hall, you feel secure so long as you can see the edge of the road or the wall of the room. These boundary lines establish “where you are.”

A clearly articulated, consistent set of standards by which you judge performance gives the employee the same sort of boundaries. Psychologically, he knows where he’s at if your standards of performance are clear-cut.

Both praise and criticism are means by which the employee can get to know and understand your standards. But, of the two criticism is more often mishandled, and without it, the employee is on his own to decide where to draw the line.

Pushing the Line

Obviously, there’s a strong tendency toward laxity where criticism is absent.

If you don’t indicate that it matters either way, the employee who conscientiously toes the mark may be considered a “sucker” by his co-workers. In fact, once you allow lapses of behavior or errors of work to pass without comment, employees often unconsciously assume that you have closed the door on criticism.

The plant superintendent in a luggage factory had been fuming silently for months about the flagrant disregard for lateness. When he finally took the bu!I by the horns and tried to insist on punctuality, the attitude of the operators was, “What’s wrong with him, all of a sudden?”

Because he had failed to insist on his own standards earlier, his criticism now was perceived as an unreasonable complaint.

Cost of Compromise

In discussing this subject with our Member companies, we were astonished by the number who mentioned the failure of their merit rating programs because supervisors shied away from being objective and critical. The vice-president of one company put it this way:

“One of our most difficult problems in developing our front-line supervision as well as the middle management group is to teach the ability to talk frankly with their people in merit-rating their work.”

Further discussion indicated that the supervisors and executives have no difficulty discussing progress reports “so long as they are favorable and a pay increase for the individual is anticipated. But if the rating is mediocre or poor it means no increase, and explaining the reasons involves criticism. So rather than rate a person below average, they give an unw realistic merit rating. The result is that in some instances, because they’re afraid to go through a session of criticism, they wind up by giving good ratings and then we have to grant raises to people for very bad performance.”

Facing the Facts

The role of the critic is a difficult one. No one wants to be considered tough to work for. Many a supervisor is particularly sensitive to the possibility that no matter what he does he will be considered an S.O.B. by his employees.

But you only increase your burdens if you try to dodge your responsibility. You have to point out the need for improvement, wherever it exists.

When you have a tough job to do, the best course is to face it honestly, without minimizing the difficulties. Concentrating on it can help to make it less painful.

1. To improve the ease with which you criticize you have to face the facts in four separate areas:
2. The facts about yourself: your past mistakes, your personality, the kind of situations in which you find criticizing distasteful;
3. The facts. about your people: how they react, their expectations and their individual attitudes;
4. The facts about your objectives: the real purpose you hope to accomplish by your criticism;
5. The facts about your standards: the norms by which you assess the performance of your subordinates.

Facts About Yourself

Only you can really uncover the specific factors that make criticism one of your more difficult responsibilities. These common errors that supervisors are inclined to make may help you examine your own attitude:

• Blowing up as soon as an error is revealed.
• Soft-pedaling or sweetening their criticism beyond recognition.
• Hoarding grievances until they become magnified beyond control.
• Passing judgment without investigation or “on the run.”
• Focusing on the person instead of the act.
• Exaggerating the error – for example, “You always … ” or “You never … “
• Generalizing, instead of being specific. (“The whole job is botched up” offers no clue to where the mistake was made or how to correct it.)

As this list indicates, it’s just as possible to show your distaste for criticism by overdoing it as by avoiding it. It depends on your own personality.

It’s usually possible to criticize effectively in more ways than one. One supervisor may be soft-spoken. and courteous whenever he criticizes. His people art intensely loyal to him.

Another is hardboiled. He shoots his criticism straight from the shoulder. And his people love it! This is not a paradox. The fact is that effective, well-received criticism is not a matter of toughness or politeness, not a matter of following someone else’s formula.

What really counts is that your behavior must be consistent with your own personality and your people must believe that the purpose of your criticism is constructive.

Facts About Your Employees

If your people know that your criticism is intended to help them, they will accept it in almost any form. From the employee’s point of view, the important thing is the feeling that you are for him and not against him.

It’s perfectly human to dislike criticism. Anyone can say, “I want to know how I’m doing; I know I’m not perfect.” But it takes courage to listen patiently to harsh or unfeeling criticism.

You can’t expect your employees to be overjoyed when they hear your critical comments. But you can reduce the unnecessary discom£ort if you give adequate thought to the way you deliver your criticism.

Obviously, there’s no easy mix-and-match formula by which you can select the exact words for criticizing each type of personality. Some people welcome firm and tough treatment. Others shrivel under this approach.

But here are some general rules of thumb for various types of employees that can be used as a starting point in thinking about how to talk to a specific person:

Older employees. The oldtimer is particularly sensitive to criticism. He is also bound to be the most reluctant to change. Soft-pedaling may be called for here. In any event, respect for his years must be retained.

New employees. The newcomer on the job may be particularly tense and over-anxious to please. Any sign of displeasure from you will be perceived as a hint that he is not filling the bilL Your criticism will have to take this sensitivity into account. You must not overlook his need for learning each phase of his work thoroughly. His training needs must be a primary factor in your consideration.

Women. Women are universally assumed to be more sensitive to criticism than men. Perhaps it would be more accurate to say that they are more sensitive to anything that seems like a personal attack. Be particularly cautious to make it clear that you are discussing a specific detail of the performance and not the employee herself.

Reliable performers.  An occasional lapse on the part of an outstanding employee should be treated in a; manner consistent with his over-all total performance. On the other hand, your best people may be your strongest. They may be the ones who prefer unembellished straight-from-the-shoulder criticism.

Repeaters. It’s tempting to use the blunt approach with people who are constantly getting into trouble. But it pays to stop first to examine the reasons for the repeated lapses.

• Are you certain you have communicated your expectations clearly?
• Have you been guilty of overlooking past performance that was below par? Be certain of your facts before you go overboard here. On the other hand, firmness is certainly in order.

Facts About Objectives

You are more likely to ste.y on the track, as a critic, if you remember that the primary purpose of criticism is to let people know where they stand, Too many supervisors unwittingly create the impression that criticism is a method of discipline or punishment. If your tone of voice or manner makes your criticism seem like an attack, its effectiveness will be questionable.

The ultimate purpose of knowing where you stand includes knowing where you’re going. Therefore your criticism should always have a threefold aim:

1. To communicate your standards;
2. To point out deviations or errors that make the performance below par;
3. To indicate the remedy, the correction, the possibilities for improvement.

Above all, criticism should never be considered a method of “keeping people on their toes in general.” Used this negative way, it often produces unconscious reactions that hurt rather than help performance. Used positively, it can produce affirmative results: motivating people to rectify specific faults, to improve performance in concrete ways, or to achieve their own full potential.

Facts About Standards

The heart of criticism is the conveying of a clear set of standards. However, the situation is complicated for the supervisor by the fact that standards are not always constant.

To be sure, in some matters there are absolute standards. On a production job, norms can be set for quality and quantity. But even there, the shifting emphasis of management’s immediate interest fuzzes criteria.

At one time, the most serious fault may be noticeable losses of output; or deadline failures; or cost failures; or loss of goodwill with customers, employees or other departments. The scales of judgment are never permanently fixed in dealing with human beings or with company objectives.

In effect, then, you must keep revising your standards of criticism. But even within the framework of these shifting pressures, you can set a pattern of consistency by taking the background into account Most important, you can be a stabilizing influence by developing a consistent attitude toward criticism. This involves keeping in mind …

The worst offense against good criticism is to form a judgment without regard to the conditions you yourself create. For example-

• Do your deadlines interfere with quality?
• How many other, simultaneous assignments must also be completed?
• Were you forced to make assignments without adequate specifications?
• Did the assignment have to be completed, even though speci£cations were changed?
• Do company policies impose restraints on how the job can be done?

Once you have satisfied yourself that criticism is in order, you owe it to your people to communicate your point of view.

The Guides to Sound Criticism

To communicate your criticism effectively, certain standards or guides are needed, You’ve probably seen them set out in one form or another. For instance, Research Institute studies of criticism have listed these:

1. Keep it impersonal. It’s a situation that you want to correct, not a personality.
2. Stick to the facts, Exaggerations serve only to divert the individual from the part that’s true, to concentrate on what he thinks he can refute, Then he and the critic end up with widely separated views of the objective situation, to the detriment of both, Similarly, general statements about a person’s work leave him in the dark as to exactly what’s wrong, This lack of specific knowledge blocks any improvement the critic might expect.
3. Spell out a clear-cut remedy, Since a prima1y goal of good criticism is to help a person do better, you should give as much attention to a specific remedy as to the details of the error, This not only increases the possibility of improvement but also shows that one of your purposes is to benefit the employee.
4. Choose time and location carefully, The wrong timing or a poor location can obscure the benefits and magnify the inherent distastefulness of criticism, so that more harm than good results.

The most-widely-recognized admonition here is that criticism should be made privately, Yet, there’s an exception: if an employee is in the midst of committing an irreparable and serious error, you may have to correct him promptly despite the presence of others.

Criticism should never be squeezed into odd moments, casual meetings, chance conversations. It should not be interspersed among longer items of business. In that case, the supervisor may be satisfying his own conscience (“Well, I did tell him!”) but is actually fleeing from any real discussion.

If the deficiency is worth talking about at all, then it is worth the time needed to convey just how serious you consider it and what can be done about it Similarly, you must be willing to face up to the responsibility of defending your contentions if the subordinate wants to dispute the accuracy of your facts.

5. Avoid wisecracks, Two dangers spring from the injection of a humorous note into criticism:

• Some supervisors who really don’t like to criticize try a light approach that undercuts the seriousness of the situation, It’s not surprising then that employees “laugh it off.”
• With the best of intentions, a supervisor may use humorous words that fall on the ears of his listener like sarcasm, The burt to an employee who feels he’s the butt of hostile wit closes his mind to any sound aspects of the criticism.  Unless you know from past reactions that humor serves your purpose well, better save it for the noncritical exchanges.

6. Tie up loose ends, The net result of effective criticism should be a strengthening of your relationship with your people. In the process of discussing their weaknesses objectively, and planning the corrections and improvements, you remove the anxiety of uncertainty for them.

But this positive advantage can be lost if you fail to follow through and tie up any loose ends.

Your follow-up should be planned with these considerations in mind:

• Your purpose is not to rehash the substance of your criticism.
• You don’t want to drum your instructions into the employee once more.
• You want to give the individual a chance to ask any questions he may have about the right way you showed him.
• You want to let him know that the incident is water under the bridge. (Sometimes you can do this by avoiding mention of it and using some other item as the subject of your contact. But non-reference to the criticism is useful only if the two of you have already had a full discussion.)

Why the Rules Are So Often Ignored

The above guides, though fairly well known, are frequently ignored. Studying possible reasons for this anomaly, our staff has reached this conclusion:

Criticism goes astray because of failure to recognize that all the rules are offshoots of two basic principles:

A. Keep your criticism responsible; and,

B. Keep a proper balance.

Usually, behind the failure to observe either or both of these principles is the critic’s lack of certainty about his own judgment.

Responsibility

It’s responsibility that forces a supervisor to criticize an employee in the first place. That’s part of his job, and to neglect it is to be remiss. But responsibility also requires that the supervisor be accurate and certain in his appraisal.

Particularly, the critic should avoid the natural tendency to dwell on end-results to the exclusion of causes. An adequate investigation would encompass the why and the who, as well as the what, when, where and how.

Responsibility in criticism also demands that you be specific about the details of the error and the remedy. It also provides a reason for following up later on.

Because of uncertainty about his responsibility as a critic, many a supervisor uses evasive, self-defeating tactics. Our researchers in the field have collected numerous case histories which reveal how criticism goes sour:

1. Silent criticism. There are occasions when silence can be expressive and clear. But more often than not it is misunderstood and interpreted variously as:

• lack of knowledge;
• a feeling that the matter is too trivial;
• a postponement of criticism.

Each of these injure the critic or his victim, or both. A supervisor who doesn’t want to discuss a matter ought to say so and close the incident once and for all.

2. Second-hand criticism. Here the critic evades responsibility and professes to speak for others without clearly indicating whether he agrees or disagrees with the judgments he is passing along.

This creates doubt as to where he stands. The only thing worse than that is to suggest that he really doesn’t agree with the criticism but that the subordinate should act on it just as if it were valid.

Second-hand communication of criticism serves only to frustrate the recipient. He is in the position of a defendant who is not allowed to confront the witnesses against him.

3. Chain-reaction criticism. This happens when the target is not really the person responsible for the error, and the critic is trying to get him to exert pressure on a third party.

For example, the head of a shipping department is late in making shipments because of delays on the production line. Instead of confronting the production head, the general manager rebukes the shipping department on the assumption that Production will hear about it, or that Shipping will speak up in turn.

Chain-reaction criticism is bad for several reasons. For one thing, it’s often recognized by the man in the middle as a weakness on the part of the supervisor – the latter is either afraid of his real target or doubtful that he can influence him. Also, it involves more people than rightly belong in the situation, multiplying bad feeling and confusion. Frequently the only effect is to unite the second and third party in mutual resistance to the critic.

Balanced Criticism

The principle that criticism must be balanced has been so distorted that many supervisors have been persuaded to leaven every portion of criticism with an equal amount of praise.

The true meaning of this basically sound principle involves a long-range angle too often overlooked. The test is whether, over a long period, you indicate to your people that you can praise when it’s earned, as well as criticize when that’s necessary.

Balance does not require that the volume of praise and criticism be the same in any given critical situation, or even in a series of them. What it does demand, however, in each case is that you bear in mind these three ideas:

1. Truth must be respected whenever you use facesaving praise. If you are misrepresenting the facts, your subordinate will know it and will discount both your praise and your criticism.
2. Keep the fault in perspective. Don’t treat all mistakes alike. Some are important; some are hot. In dealing with an unimportant matter, explain why you’re commenting on it. For example: “‘No great harm was done by it, Joe, but under other circumstances, it might prove very expensive to us.”
3. Keep an eye on the way the scales balance out over the long run. Whenever you acknowledge good performance, you are laying the foundation for tomorrow: you are making it possible for criticism, even of the toughest kind, to gain a hearing in the future.

https://sliwainsights.com/