Four Customer Experience Competencies

 

A single bad experience can cost company money?

In the case of United Airlines, one bad experience became a YouTube viral video that damaged its reputation for months and resulted in a drop in their share price.

The fact is that managing customer experiences isn’t something to leave to chance. Great companies design customer experiences.

Some reports indicate that as much as 53% of consumers report stop spending at fast-food restaurants or rental car agencies as a result of a bad experience.

The Customer Choice

Customers today have more choice than ever. If you onto Amazon and type in any product you will find a plethora of alternatives.

The point is that customers don’t have to remain loyal, don’t have to choose your company.

Customers can easily see reviews of good and bad experiences and they trust these more than they do your marketing.

The Customer Journey

Today’s customer buying journey spans buying, owning and advocating. It is progressive so that if brands do the right thing in the buy and own stage, they earn customer advocacy. This is important because when marketers improve the entire customer experience across all three phases, their marketing results amplify and improve.

The connected economy continues its path of creative destruction and as a result, changing the nature of competition itself. Customer experience is in now the battleground for customers. Why? Well, hyper-competition has reduced traditional product and service advantages. Now customers have more choice than ever before. Customers also have easy access to those choices through the internet. This means that there is ubiquitous access to pricing and product information, and so consumers have little reason to remain loyal to a particular brand.

And for your customers to like you, you should know them very well to create and deliver personalised experiences that will entice their loyalty. But gaining this in-depth knowledge about customers isn’t something that just happens. It’s about collecting a lot of customers’ data and bring out valuable insights from that data with speed and precision.

The Four Customer Experience Competencies Infographic

What does it actually look like to take your customer experience capabilities to the next level?  Many organisations say they focus on their customer “experience” but the reality is that defining the stages of customer experiences from the customer’s point of view is hard. One reason is that many organisations do not coordinate and collaborate across the customer experience journey. As a result, the operating areas do their own thing, driven by their internal tasks and agenda and scorecard. A lot of work is resources are committed within each area of the company. However, these don’t add up from the customers’ experience to deliver a unified experience.

Organisations need to have a framework and teams that have a clearly defined customer experience vision and integrate culture, employees, marketing and operations to deliver it. The four customer experience competencies infographic nicely illustrates the competencies that an organisation needs to develop to succeed.

https://tinyurl.com/285xxp38

Managing Organizational Change: Change Management Models

 

The hardest part of any change is always the people. Computers don’t care if they’re running the new software. Apps don’t mind new code. Assembly lines have no sentimental longings when they’ve switched around and reconfigured. Understanding various change management models can provide professionals the opportunity to assist their organizations with change management.

For business leaders implementing effective change management, the people are also usually the biggest challenge. Although we’re fond of novelty, we humans aren’t big fans of fundamental shifts in our everyday lives. Our routines give us comfort, confidence, and consistency, and significant changes threaten those things.

That’s why change management is much more about the people than the changing technology or processes. Without laying the groundwork and preparing the organization for these shifts, it won’t matter how much more efficient or transformative things could be because change doesn’t work without buy-in.

Different Change Management Models

“Change management” is a pretty broad term applied to all sorts of things. But they tend to fall into a few categories.

Crisis-driven change

Subsequently, the driver for change isn’t always intentional. Sometimes external factors make that decision for you. Our planet is still reeling from a monumental, unplanned shift in the wake of COVID-19, and there is no shortage of upheavals thanks to natural disasters, political turmoil, and economic tumult.

And while the impetus for these changes might be unwelcome, the outcomes often have some upsides. But accepting these changes and adapting on the fly challenges even the most flexible organizations.

Corrective change

Accidents happen, mistakes get made, and the best-laid plans don’t always pan out. However, when things break, a significant change may be the only remedy.

This type of change comes on the heels of failure, disappointment, or frustration, whether a botched product release, revenue drop or an unpleasant scandal. Moreover, the shortcomings and flaws are laid bare, and now it’s time to regroup. No one wanted this change, but it’s now apparent and urgent.

Transformational change

To achieve its goals, sometimes businesses need to reshuffle the deck and implement new organizational structures. Therefore, these are the extensive reorganizations that align teams based on business functions or verticals or geography in the name of efficiency and superior performance.

These changes are often accompanied by a personnel change as well. Be it a restructuring accompanied by layoffs or a hiring spree thanks to rapid growth. Consequently, the organizational chart looks a lot different when the dust settles. Familiar faces may now reside in new departments or gone altogether while new colleagues appear.

Organization-wide change

Organization-wide change is the Big Kahuna of change management. Fundamental, seismic shifts that shake the foundations and unsettle the ground workers thought were immovable.

Furthermore, these changes impact every employee, sparked by a significant overhaul of leadership, introducing disruptive new technologies, adhering to new policies or regulations, or experiencing mergers and acquisitions.

Change Management Strategies

There are lots of takes on change management strategies and the implementation of change management models, each with its adherents and critics. But what’s most important is realizing you need a plan and plotting one out. Significant changes are rarely smooth, but some intentionality and planning can go a long way to minimizing the turmoil.

Regardless of the exact path chosen, change management strategies should always include these basics.

A vision

Employees and external stakeholders must know the overall end goal. That vision should articulate what the new status quo would mean for the business and how it impacts customers and colleagues daily. The below questions typically get asked:

• What’s better, faster, or cheaper?
• If we implement the changes, will it improve things?
• How will the new landscape look?

A well-articulated picture of the end state can alleviate the anxiety and uncertainty that accompanies any significant change. If individuals are excited about the vision, their resistance to the change diminishes.

Measurability

Defining success and how to track it goes hand-in-hand with the vision. It’s unfair to give folks marching orders when they don’t know how long they’ll be marching or when they’ll know it’s time to stop.

The organization needs visibility into how things are progressing and the key milestones signifying progress and achievement. Broadcasting the current status and accomplishments to date keeps folks informed and motivated. Objectives should be as concrete and specific as possible.

Ownership and accountability

Change management and ambiguity aren’t compatible for such high-profile undertakings. Who’s on the hook for what must be established early on and communicated widely.

This clarity minimizes confusion regarding who should do what while also spelling out the chain of command on key decisions. With these clear expectations for follow-through, reporting, and responsibility, there’s less chance of finger-pointing and false assumptions that someone else was taking care of critical items.

Ongoing communication

Significant changes take time, and organizations can’t go quiet at any phase of the process. From kick-off to a conclusion, everyone impacted by the change or contributing to its execution must remain in the loop regarding progress, status, and any issues or delays that arise.

Not only does it helps ensure that the project doesn’t lose momentum or stall, but it also keeps it top of mind for coworkers who are immersed in the change process daily. Ongoing, regular updates make everyone feel informed and included, as this change will eventually impact them all.

A roadmap

Timelines, deliverables, dependencies, milestones, and parallel track are elements of a good change management plan and excellent ingredients for a roadmap capturing and tracking it all.

While product roadmaps are ideally based on themes and leave out much of the implementation specifics, a change management roadmap captures as many details as possible to ensure no task goes undone. It encompasses the entirety of the to-do list and spells out the order of operations and handoffs to keep on schedule and maintain momentum.

Change management roadmaps also cover the “softer” side of the change, including consensus-building, education, and communication plans. It’s not just about getting everything done on time but also keeping all parties informed and engaged throughout the entire timeline.

Change Management Models

Organizations commencing a significant change management initiative don’t need to start from scratch when designing their playbook and plans. Over the years, numerous models have emerged, built on the successes (and failures) of change management experiences in different industries.

These models include best practices, processes, and checklists to guide organizations through these transitions, offering a starting point covering the basics and common pitfalls businesses face. Some noteworthy change management models include:

Lewin’s change management model

Since the 1950s, this model divvies up change management into three steps:

• Unfreeze: Preparation for and socialization of the upcoming change.
• Change: The actual implementation of the change.
• Refreeze: Ensuring that the change sticks for good.

Kübler-Ross change curve

Using the “stages of grief” for inspiration, this model focuses on the social-emotional components of change management:

• Denial: Everyone’s default opening position.
• Anger: Unhappiness with change forced upon you.
• Bargaining: Resistant colleagues try to negotiate a compromise.
• Depression: Unhappiness leads to depression when they can’t stop the momentum.
• Acceptance: When they realize there’s no other option.

McKinsey’s 7-S model

The OG consultants use some alliteration to lay out their plan for managing change:

• Strategy
• Structure
• Systems
• Shared Values
• Style
• Staff
• Skills

Satir change model

Another model focused on feelings to help prepare for change:

• Late status quo
• Resistance
• Chaos
• Integration
• New status quo

Kotter’s Theory

Harvard Business School professor John P. Kotter’s eight-step program is a top-down approach:

• Create a sense of urgency
• Build the change team
• Form a strategic vision
• Communicate the vision
• Remove barriers to change
• Focus on short-term wins
• Maintain momentum
• Institute change

The Four Principles of Change Management

As you can see, there’s no single “right way” to manage change, but there are plenty of things to worry about. When it’s all boiled down, what remains true is that all successful changes have four core elements:

• Understand change
• Plan change
• Implement change
• Communicate change

None of these things are optional, although organizations often skip understanding—and sometimes even product planning—because they’re in a hurry to finish. While this may yield some initial success, those shortcuts will inevitably haunt the organization in the future.

Staff must be prepared for the change and comprehend the rationale and context for implementing it for them to support it. Finally, creating a plan that bakes these steps in and mandates frequent, open communication throughout the process is the best way to make that happen.

https://tinyurl.com/3d3794vm

Джон П. Коттер. Впереди перемен

 

Эту книгу профессор Гарвардской школы бизнеса написал в основном для высшего руководства компаний. Коттер предложил последовательность этапов организационных изменений, включающую внушение людям необходимости перемен, создание команды реформаторов, разработку и пропаганду нового видения перспектив будущих рынков, и определение стратегии их завоевания, а также обеспечение сотрудникам условий для широкого участия в преобразованиях. Большое значение Коттер придает получению скорых результатов, закреплению успехов для углубления процесса перемен и укоренению изменений в корпоративной культуре.

Почему не всегда удается организационная перестройка? В чем ошибки руководителей компаний? Как будут действовать компании в XXI столетии? Как они будут развивать свою корпоративную культуру? Каким должен быть руководитель будущего? Чем определяется конкурентоспособность компании? Это лишь некоторые вопросы, обсуждаемые в книге.

Эта книга была рекомендована мне преподавателями школы Ротмана, небольшой курс которой я прослушал в 2007 г.

Джон П. Коттер. Впереди перемен. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – 251 с.

Часть I. Проблемы изменений и их решение
Глава 1. Организационная перестройка: почему она не удается компаниям

Компании совершили массу ошибок, и я расскажу о наиболее распространенных.

Ошибка № 1: избыток самоуспокоенности. Бывает, что к началу проведения изменений у руководства и персонала фирмы ещё не складывается достаточного понимания безусловной необходимости перемен. Это имеет фатальные последствия, поскольку излишняя самоуспокоенность всегда препятствует достижению целей перестройки.

Ошибка № 2: неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов. Для успешного проведения структурной перестройки характерно, что президент компании, руководитель подразделения или начальник отдела и ещё пять, пятнадцать или пятьдесят человек, активных сторонников идеи совершенствования работы фирмы, дружно работают вместе как единая команда.

Ошибка № 3: недооценка умения формулировать конечные цели. Осознавая трудности процесса перемен, некоторые руководители пытаются манипулировать событиями «из-за кулис» и намеренно избегают всякого публичного обсуждения планов на будущее. Однако, не видя общей цели, ради которой и принимаются решения, сотрудники фирмы не смогут самостоятельно решить даже самый незначительный вопрос без длительных дискуссий и согласований. Всякий раз, когда вы не в состоянии за пять минут описать ту перспективу, что определяет и направляет конкретные программы модернизации, и не обнаруживаете у слушателя понимания и интереса, — знайте, что вас ждут крупные неприятности.

Ошибка № 4: отставание пропаганды видения будущего в 10, 100 и более раз. Агитировать за перемены можно и словом, и делом. Сила воздействия живого примера, как правило, наиболее велика. Ничто не дискредитирует идею реформирования сильнее, чем поступки ответственных работников, противоречащие тому, что те проповедуют на словах.

Ошибка № 5: позволить препятствиям блокировать новое видение. Новые начинания гораздо реже удаются, если служащие, даже понимая необходимость реформ, чувствуют себя бессильными перед огромными препятствиями на этом пути. В отдельных случаях такие «дорожные заторы» существуют лишь в их воображении, и задача заключается в том, чтобы убедить этих людей в отсутствии действительных помех движению. Всякий раз, когда энергичные и исполненные самых лучших намерений руководители уклоняются от борьбы с препятствиями, это сказывается на готовности служащих работать ради перемен.

Ошибка № 6: отсутствие ощутимых быстрых успехов. Существует риск потерять темпы преобразований, если одновременно не ставятся краткосрочные задачи, дающие ощутимый результат.

Ошибка № 7: преждевременное празднование победы. Пока перемены ещё не стали неотъемлемой частью корпоративной культуры (на что может потребоваться от трёх до десяти лет), судьба новых принципов деятельности компании висит на волоске, так как может возобладать старая традиция.

Ошибка № 8: изменения не укореняются в корпоративной культуре. Изменения в жизни фирмы приживаются и укореняются лишь тогда, когда они становятся повседневной привычкой, способом существования на рабочем месте, когда они входят в «плоть и кровь» как производственных отделов, так и правления корпорации. До тех пор, пока новый стиль поведения не станет в компании общепризнанным, не превратится в норму, которой добровольно придерживаются сотрудники, он всякий раз будет деградировать, как только прекращается процесс реформирования.

Совершение любой из восьми ошибок, характерных для процесса кардинальной трансформации фирмы, чревато самыми серьезными последствиями. Однако перечисленные ошибки не фатальны. Если знать о них заранее и действовать умело, то можно либо вообще избежать оплошностей, либо значительно смягчить их неблагоприятные последствия.

Глава 2. Успех изменений и что его определяет

Задачи, с которыми приходится сталкиваться сейчас, совсем не те, что четыре десятилетия назад. Всех живущих в эпоху глобализированной экономики ждут как новые опасности, так и новые перспективы. Внимательное изучение примеров успешной трансформации позволяет обнаружить две существенные закономерности. Во-первых, перемены результативны тогда, когда они осуществляются в несколько этапов, разумно расходуя энергию и энтузиазм сотрудников, необходимые для преодоления сил инерции. Во-вторых, процесс перемен идет с успехом лишь при наличии высококлассных лидеров, поскольку одного хорошего администрирования совершенно недостаточно.

Любая схема обязательно упрощает действительность. Вот почему я с определенной опаской привожу список, в котором суммированы все этапы, через которые проходят успешные изменения независимо от их масштаба. Весь процесс происходит в восемь стадий, в каждую из которых может вкрасться одна из восьми принципиальных ошибок, способных сорвать успех:

• внушение людям ощущения необходимости перемен,
• создание команды реформаторов для руководства переменами,
• постановка конечных целей и разработка стратегии перемен,
• пропаганда нового видения будущего,
• широкое делегирование полномочий,
• обеспечение быстро ощутимых успехов,
• закрепление достигнутых успехов и переход к следующим задачам,
• укоренение изменений в корпоративной культуре.

Различие между управлением и руководством/лидерством. Под управлением пли администрированием понимаются последовательные действия, направленные на обеспечение нормального функционирования трудовых коллективов и технологических систем. Наиболее важные аспекты управления включают в себя планирование, составление бюджета, организаторскую деятельность, работу с кадрами, систему контроля и разрешение проблем. Руководство/лидерство – это последовательность действий, нацеленных, прежде всего, на создание организаций, их формирование, а также на приспособление их к существенно меняющимся обстоятельствам. В задачи руководства входят формулирование перспективных целей развития организации, объединение людей этими целями и применение морального и материального стимулирования для их мобилизации, направленной на преодоление препятствий ради осуществления намеченного.

Львиную долю успеха преобразований (70-90%) обеспечивает руководство и лишь незначительную (10-30%) – управление. Однако в силу исторических причин многие современные компании не располагают эффективным руководством. Причем едва ли не каждый их сотрудник понимает рассматриваемую нами проблему как вопрос о совершенствовании управления.

Преобладание консервативных настроений, враждебных любым переменам, и некомпетентность управленческого аппарата в сфере преобразований грозят фирме гибелью. Когда за осуществление изменений берутся люди, обладающие только управленческими навыками, они также стремятся упростить этот неизбежно сложный процесс. Тогда число этапов уменьшают с восьми до трёх, а семь проектов объединяют в два. Вместо привлечения сотен или тысяч людей задачу огромной сложности поручают, как правило, малочисленной группе.

Часть II. Восемь стадий процесса изменений
Глава 3. Внушение людям ощущения необходимости перемен

Без осознания необходимости перемен невозможно скоординировать усилия. Когда в коллективе господствует самоуспокоенность, проведение перестройки обычно не удается из-за недостаточного числа заинтересованных людей. Можно насчитать по меньшей мере девять причин для подобной самоуспокоенности (рис. 1). Избегайте недооценки сил, приводящих к самоуспокоенности и помогающих сохранить статус-кво.

Рис. 1. Причины самоуспокоенности

Для создания настроя на перемены в компании необходимы решительные меры, даже сопряженные с риском, например, наведение порядка в балансовом отчете, в результате чего становятся очевидными громадные убытки, понесенные за квартал. Или зависимость дополнительной выплаты половины должностного оклада десяти ведущим менеджерам от достижения установленных стандартов качества продукции.

Если ответственные руководители длительное время работают в одной организации, то у них есть основания опасаться обвинений в создании тех самых трудностей, к которым они привлекли внимание. Далеко не случайно, что преобразования часто начинаются с назначения на ключевую должность нового лица, которому не нужно оправдывать свои прошлые действия.

Если высшее звено управления состоит исключительно из осторожных менеджеров, то ни один из них не решится слишком настраивать людей на реформы и преобразования никогда не будут кардинальными. В подобных случаях совет директоров вправе найти людей, способных быть лидерами, и назначить их на ключевые посты.

Значение кризисов. Поскольку не заметить экономический кризис невозможно, нередко можно услышать, что глубокие преобразования начинать следует лишь после того, как болезненные проблемы предприятия обострятся настолько, что это вызовет крупные убытки. Хотя такая точка зрения, быть может, уместна в отношении глубоких и трудных реформ, мне кажется, она не подходит к большинству ситуаций, где необходимы изменения.

Подлинные лидеры часто сами провоцируют своего рода искусственные кризисы, не дожидаясь их естественного наступления. Некоторые надеются, что крупные убытки от искусственного кризиса пробудят людей от спячки. Неблагоприятные последствия значительных финансовых потрясений, как естественных, так и искусственных, заключаются в истощении ресурсов фирмы и сужении пространства для маневра.

Глава 4. Создание команды реформаторов

Ни один человек, будь он даже генеральным директором, царствующим в своей фирме, не может единолично решить вопросы реформирования компании. Для не обладающей достаточной властью команды руководителей выполнение такой программы ещё трудней.

В современных условиях быстрых перемен на рынке отдельные руководители и команды без реальной власти редко обладают всей полнотой информации, необходимой для принятия нетривиальных и верных решений. Очевидно, они также не обладают необходимым доверием людей и не располагают достаточным временем, без чего невозможно убедить сотрудников идти на жертвы ради претворения изменений в жизнь. В новых условиях только правильно составленные команды, пользующиеся полным доверием сотрудников, могут действовать эффективно.

При определении персонального состава такой группы необходимо исходить из четырех важнейших критериев: высокое служебное положение, профессиональная подготовленность, доверие работников и лидерские качества. При формировании группы реформаторов следует безусловно избегать включения в её состав людей двух типов. Первые отличаются болезненным эгоцентризмом, исключающим заботу об интересах других людей. Второй тип – это те, на кого нельзя положиться. Они знают толк в интригах и нашептываниях: от них люди узнают друг о друге такое, что делает невозможным нормальное общение.

В команде реформаторов необходимо прежде всего установить атмосферу взаимного доверия. Наладить согласованную работу гораздо проще, когда люди доверяют друг другу (подробнее см. Патрика Ленсиони. Как решить пять основных проблем команды).

Глава 5. Видение перспектив и определение стратегии

Меня изумляет обилие людей, приступающих к преобразованиям в своих организациях и использующих авторитарные и излишне регламентирующие методы. Лишь подход, основанный на видении перспектив дает возможность преодолеть все консервативные силы, защищающие статус-кво, и осуществить радикальные сдвиги, необходимые для успеха преобразований.

В процессе изменений адекватное представление о будущем играет троякую роль. Во-первых, оно ясно очерчивает общее направление изменений, упрощая принятие сотен, а то и тысяч оперативных решений. Во-вторых, видение дает работникам стимулы действовать в нужном направлении, заинтересовывая в конечном результате, несмотря на болезненность первых этапов преобразований. В-третьих, оно облегчает координацию действий тысяч работников.

Простота и приземленность концепции будущего отчасти объясняются тем, что она включает в себя одновременно стратегию, план и бюджет, необходимые для успеха преобразований (рис. 2).

Рис. 2. Взаимосвязь между концепцией перспектив, стратегией изменений, планом и бюджетом

Программы повышения эффективности реструктуризации, организационной перестройки и прочие не смогут оправдать себя в долгосрочной перспективе, если они не основаны на верной оценке будущего. А оно должно отвечать насущным интересам большинства связанных с компанией лиц: работников, клиентов, акционеров, поставщиков, местных жителей. Обоснованная концепция перспектив допускает возможность ущерба для некоторых из этих групп ради улучшения дел в будущем, однако она не может игнорировать ничьих законных долгосрочных интересов. Концепции перемен, допускающие возможность существенных односторонних выгод, обычно принадлежат самым нечестным предпринимателям.

Иногда приходится наблюдать, как компании принимают концепции перспектив, сулящие множество благ, но не указывающие пути и возможности их получения. Осуществимая концепция перспектив – это не просто мечты, зафиксированные на бумаге. Чтобы сделать компанию перспективной, концепция должна учитывать необходимые ресурсы и потенциальные возможности.

Действенные концепции перемен всегда составлены так, чтобы служащие руководствовались ими в работе и знали, что важно и нужно, а чего вообще не следует делать. Расплывчатые формулировки направления, которые люди не в состоянии однозначно интерпретировать, оказываются бесполезными.

Наиболее действенные концепции преобразований отличаются следующими особенностями:

1. Они достаточно амбициозны, чтобы вывести людей из привычной колеи.
2. Чаще всего они нацелены на постоянное совершенствование предлагаемой продукции или услуг одновременно с сокращением издержек, что отвечает чаяниям как потребителей, так и акционеров.
3. Они строятся с учетом фундаментальных экономических тенденций, берут на вооружение преимущества глобализации и новейших технологий.
4. В них нет стремления эксплуатировать кого бы то ни было, что дает им весомый моральный авторитет.

Брать на вооружение непродуктивную концепцию – еще хуже, чем обходиться без нее вообще.

Глава 6. Пропаганда нового видения будущего

Во всей полноте созидательная способность видения будущего раскрывается, когда оно становится доступным большинству занятых на предприятии или в учреждении работников, порождая единое представление о выдвигаемых задачах и путях их решения. Если заинтересованность в преобразованиях разделяется большинством, то концепция перспектив содействует укреплению мотивации и улучшает координацию совместных усилий.

Едва решив задачу создания концепции, разработчики нередко начинают действовать так, словно к этому времени все в компании всё понимают и не испытывают никаких сомнений в способе реализации изменений. Для успешных преобразований можно сформулировать семь правил, которых следует придерживаться на данной стадии (рис. 3).

Рис. 3. Важнейшие правила эффективного распространения концепции изменений

Пример использования метафоры – проявляя заботу о потребителе, мы должны меньше походить на слонов и больше — на дружелюбного тираннозавра.

Во всех примерах успешных реформ руководство неустанно обращалось к служащим с разъяснениями концепции, чтобы помочь им в преодолении затруднений при решении конкретных задач и проблем психологического характера. Это не было связано с тем, что отдел по связям с общественностью начал осуществлять план пропаганды нового видения. Просто десятки менеджеров на всех уровнях иерархии стали рассматривать любое будничное дело через призму концепции перемен. Только при наличии такой непрерывной двусторонней связи руководители могут без труда найти подходящие поводы еще раз поговорить о целях изменений. Например, когда Иан проводит пресс-конференцию на заводе, на первый вопрос он отвечает так: «На ваш вопрос могу ответить: да, согласен. Но позвольте объяснить почему. Концепция, определяющая наши преобразования, состоит в…»

Наибольший ущерб доверию работников к планам перемен наносят поступки руководителей, которые действуют вразрез с концепцией изменений. Из этого правила вытекают важные следствия: 1) пока ведущие руководители не станут воплощать своим поведением новые идеи, убедить служащих в их справедливости и привлекательности не так просто; 2) даже если пропаганда новых идей продвигается успешно, необходимо постоянно держать в поле зрения поведение старших менеджеров, чтобы обнаруживать и незамедлительно устранять расхождения их слов и поступков.

В двустороннем потоке информации имеется одна малоприятная особенность: благодаря обратной связи вы однажды внезапно узнаете, что идете по неверному пути и что вся концепция перемен нуждается в переработке. Однако уколы самолюбию и дополнительная работа над концепцией представляют собой меньшее зло, чем следование по более легкому, но ошибочному пути либо по такому пути, по которому другие не желают двигаться.

Глава 7. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях

Существенные преобразования в жизни компаний редко удается осуществить без массового участия работников. Если служащие чувствуют себя отстраненными от участия в управлении делами компании, то у них либо не возникает желания содействовать преобразованиям, либо отсутствуют возможности для этого. Таким образом, становится очевидной необходимость расширения круга лиц, обладающих властными полномочиями.

Важнейшими преградами, с которыми чаще всего приходится вести борьбу, являются формальные организационные структуры, недостаточная квалификация сотрудников, кадровые и информационные перегородки, а также консерватизм части руководства.

Устранение организационных препятствий. Программы изменений, ориентированные на интересы потребителя, часто терпят неудачу, пока не преобразованы структуры компании, безразличные к нуждам потребителей.

Всюду, где своевременно не удалены организационные препятствия, существует риск, что активные сотрудники разочаруются в идеях преобразований, а это сделает безрезультатными все усилия, направленные на изменения.

При реализации масштабных проектов совершенствования деятельности компаний часто проявляется проблема неготовности работать в новых условиях. Конечно, в связи с этим открываются подготовительные курсы, но они дают слишком мало, потому что, либо проводятся несвоевременно, либо на них учат совсем не тому, что требуется.

Приведите систему показателей в соответствие со стратегической концепцией.

Боязнь чувства вины, политические расчеты и необходимость получения скорых результатов постоянно удерживают руководителей от разговора начистоту с трудными людьми. Тормозя изменения, такие «трудные» администраторы срывают проведение неотложных мер. Что еще важнее, прочие, видя, что консерваторы не получают отпора, теряют энтузиазм.

Глава 8. Получение скорых результатов

Для фундаментальных изменений нужно время, иногда весьма длительное. Ярые поборники перемен, как правило, стремятся осуществлять намеченный курс невзирая на реальные результаты работы. Но большинство людей хотело бы своими глазами увидеть, что «овчинка стоит выделки». Людям недоверчивым нужны аргументы — они хотят иметь в своем распоряжении конкретные данные, доказывающие эффективность нововведений. Кроме того, им нужно знать, что текущие затраты не создадут угрозу для всей организации.

На шестой стадии коренных преобразований фирмы быстрое получение первых результатов необходимо — они должны быть бесспорны и заметны всем. Настоящее, реальное достижение можно распознать по крайней мере по трем особенностям:

1. Достижение очевидно. Многие без труда поймут, является ли это реальным свершением или просто рекламной шумихой.
2. Достижение не вызывает сомнений; его достоинства признают практически единогласно.
3. Достижение непосредственно связано с процессом изменений.

Если вскоре после начала реформ удается повысить некоторые показатели, то эти успехи благоприятно повлияют на весь процесс (рис. 4).

Рис. 4. Роль скорых достижений

Глава 9. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен

Принципиальные изменения часто требуют длительного времени, особенно в крупных организациях. Многие факторы способны остановить этот процесс задолго до его окончания: инициаторы реформ могут уйти работать в другие организации; в фирме может оказаться недостаточно людей, способных стать лидерами преобразований; возможны крупные неудачи. Для сохранения потенциала изменений в этих обстоятельствах необычайно важно получение скорых результатов, однако было бы пагубным отмечать это как праздник, если настрой на перемены в коллективе оказался всего лишь вспышкой энтузиазма. Когда возвращается благодушие, силы оппозиции могут поразительно быстро одержать верх.

Вы теряете потенциал, необходимый для продолжения изменений, всякий раз, когда ослабляете усилия, не доведя работу до конца. Тогда теряется критический импульс усилий и становится возможным регресс.

Особенности изменений связаны с тем, что вам приходится иметь дело с системами с сильными взаимосвязями. Вследствие неопытности мы зачастую не в состоянии как следует осознать принципиальный факт: причина необычайной трудности изменений в структурах с сильными взаимосвязями состоит в необходимости вносить изменения практически во все ее элементы (рис. 5).

Рис. 5. Попытки внести изменения в системы, различающиеся по степени взаимозависимости их элементов

Наличие внутренних взаимосвязей может существенно осложнить проведение изменений в организациях, поэтому у многих менеджеров, чья фирма благополучно дошла до седьмой стадии преобразований, возникает стремление поставить под вопрос целесообразность любой из этих взаимозависимостей. Например, они спрашивают: зачем заводскому менеджеру нужно ежемесячно посылать отчет по форме К2А в финансовый отдел штаб-квартиры? Действительно ли нужны эти сведения финансистам?! Избавление от ненужных взаимосвязей в конечном счете значительно облегчит преобразования. В мире, где изменения все более становятся нормой, а не исключением, такая «генеральная уборка» позволит облегчить осуществление всех будущих программ реорганизации и смены стратегии.

Глава 10. Укоренение изменений в корпоративной культуре

Понятие культура включает в себя нормы поведения и общие ценности группы людей. Нормы поведения — это общие или распространяющиеся на все сферы способы действий, которые приняты в коллективе. Они достаточно устойчивы, поскольку «старожилы» прививают эти нормы новым сотрудникам, поощряя за их соблюдение и взыскивая за нарушения. Общие ценности — это разделяемые всеми служащими заботы, проблемы и цели. Общие ценности одновременно являются индивидуальными ценностями для большинства членов коллектива; они определяют их нормы поведения и, как правило, сохраняются неизменными, несмотря на перемены в его составе (подробнее см. Мифы корпоративной культуры).

Для больших компаний характерно то, что некоторые социальные силы воздействуют на каждого работника, тогда как другие присущи только определенным структурам и подразделениям организации. Первая составляет так называемую корпоративную культуру, примерами второй могут служить функциональная культура отдела маркетинга. Общие ценности менее наглядны, но глубже вросли в корпоративную культуру и намного устойчивее к изменениям, чем нормы поведения (рис. 6). Если нововведения не согласуются с традиционной культурой компании, то их всегда ожидает регресс, в той или иной степени.

Рис 6. Из чего складывается корпоративная культура

Могущество организационной культуры основано на трех важнейших факторах.

1. Отбор сотрудников, которым без особого труда удается усвоить нормы поведения, производится по критериям корпоративной культуры.
2. Культура влияет на человека, ставшего членом коллектива, через поведение сотен окружающих его людей.
3. Воздействие культуры на человека происходит в значительной степени незаметно для окружающих, поэтому анализ, а тем более вмешательство в этот процесс трудноосуществимы.

Положения одной из теорий организационной культуры, которые были весьма популярны в течение последних пятнадцати лет, можно кратко сформулировать так: главным препятствием проведению изменений в корпорации является ее культура. Вследствие этого первым шагом в процессе коренного преобразования фирмы должно стать изменение норм поведения и общих ценностей. Одно время я сам был сторонником этой модели. Но все виденное мной за последнее десятилетие свидетельствует о ее ошибочности.

Культурные традиции не поддаются манипулированию. Когда для придания культуре нового облика пытаются применять силовые методы, такие попытки никогда не срабатывают, так как корпоративная культура нематериальна. Она станет другой только после изменения привычного порядка действий людей.

Именно по причине огромных трудностей при осуществлении изменений в организационной культуре процесс преобразований должен проходить в восемь стадий, а не в две и не в три. Именно поэтому он так продолжителен и требует участия множества людей в управлении изменениями.

Часть III. Заглядывая в XXI век
Глава 11. Организации будущего

Организации будущего будут характеризоваться следующими особенностями:

• Постоянная готовность к переменам
• Командный стиль работы в высшем руководстве
• Отбор и развитие лидеров
• Широкое делегирование полномочий
• Избавление от излишних взаимозависимостей
• Гибка корпоративная культура

Рис. 7. Сравнение организаций XX и XXI веков

Глава 12. Руководство и непрерывное обучение

С нарастанием темпов перемен стремление и способности к повышению квалификации приобретают важнейшее значение (рис. 8).

Рис. 8. Связь между непрерывным обучением, мастерством руководства и шансами на успех в будущем

Характерные особенности тех, кто не устает учиться всю жизнь приведены на рис. 9.

Рис. 9. Особенности личности, благоприятствующие непрерывному обучению

https://tinyurl.com/2cva888k