Из книги Масааки Имаи "Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний"
3-MU — КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТОК ДЕЙСТВИЙ КАЙДЗЕН
Было разработано множество систем точек проверки кайдзен, призванных помочь рабочим и менеджменту постоянно помнить о направлениях совершенствования. Ниже приводится получивший широкое распространение пример, использующий три точки проверки:
* Муда — все виды действий, которые потребляют ресурсы, не создавая ценности, мури— перегрузка, работа с напряжением (человека или машины), мура— любое откло¬нение от процесса (хорошее или плохое)...
КАЙДЗЕН-ДВИЖЕНИЕ 5-S (ПЯТЬ ШАГОВ)
Название движения 5-S происходит от пяти япон¬ских слов, которые начинаются с S: сэйри (seiri), сэйтон (seiton), сэйсо (seiso), сэйкэцу (seiketsu) и сицукэ (shitsuke). Как часть визуализируемого менеджмента, используемого программой в целом, в цехе часто можно увидеть плакаты, на которых перечислены эти пять шагов.
Шаг 1: сэйри (упорядочи)
Незавершенное производство.
Ненужные инструменты.
Неиспользуемое оборудование.
Дефектные изделия.
Бумаги и документы.
Ненужные инструменты.
Неиспользуемое оборудование.
Дефектные изделия.
Бумаги и документы.
Определи необходимое и лишнее и избавься от бесполезного.
Шаг 2: сэйтон (приведи в порядок вещи)
Вещи надо содержать в порядке, чтобы они были готовы к использо¬ванию, когда понадобятся. Один инженер-механик из Америки вспо¬минает, что когда он работал в Цинциннати, он часами искал нужные инструменты и детали. Лишь после того, как стал работать в япон¬ской компании и увидел, как легко рабочие находят все необходимое, он по-настоящему понял важность «5-S».
Шаг 3: сэйсо (наведи чистоту)
Содержи рабочее место в чистоте.
Шаг 4: сэйкэцу (личная чистоплотность)
Привыкай быть аккуратным и опрятным, начни с самого себя.
Шаг 5: сицукэ (дисциплина)
Соблюдай правила работы в цехе.
ПЯТЬ W И ОДНО Н
Кто (who?)
1. Кто это делает постоянно?
2. Кто это делает в настоящее время?
3. Кому следует это делать?
4. Кто еще мог бы это делать?
5. Кому еще следовало бы это делать?
6. Кто занимается тремя МU?
1. Кто это делает постоянно?
2. Кто это делает в настоящее время?
3. Кому следует это делать?
4. Кто еще мог бы это делать?
5. Кому еще следовало бы это делать?
6. Кто занимается тремя МU?
Что (What)
1 . Что нужно сделать?
2. Что делается?
3. Что следует сделать?
4. Что еще можно сделать?
5. Что еще должно быть сделано?
6. Над какими из трех МU идет работа?
1 . Что нужно сделать?
2. Что делается?
3. Что следует сделать?
4. Что еще можно сделать?
5. Что еще должно быть сделано?
6. Над какими из трех МU идет работа?
Где (Where)
1 . Где это нужно сделать?
2. Где это сделано?
3. Где это следует сделать?
4. Где еще это можно сделать?
5. Где еще это следует сделать?
6. Где идет работа над тремя MU?
1 . Где это нужно сделать?
2. Где это сделано?
3. Где это следует сделать?
4. Где еще это можно сделать?
5. Где еще это следует сделать?
6. Где идет работа над тремя MU?
Когда (when)
1 . Когда это нужно делать?
2. Когда это было сделано?
3. Когда это следует сделать?
4. Когда еще это можно сделать?
5. Когда еще это следует сделать?
6. Касается ли дело в какой-то момент времени трех МU?
1 . Когда это нужно делать?
2. Когда это было сделано?
3. Когда это следует сделать?
4. Когда еще это можно сделать?
5. Когда еще это следует сделать?
6. Касается ли дело в какой-то момент времени трех МU?
Почему (why)
1 . Почему он это делает?
2. Почему это следует делать?
3. Почему следует делать это здесь?
4. Почему это следует делать именно сейчас?
5. Почему это делается таким способом?
6. Учитываются ли три MU при размышлении об этом?
1 . Почему он это делает?
2. Почему это следует делать?
3. Почему следует делать это здесь?
4. Почему это следует делать именно сейчас?
5. Почему это делается таким способом?
6. Учитываются ли три MU при размышлении об этом?
Как (how)
1 . Как нужно это делать?
2. Как это сделано?
3. Как это должно быть сделано?
4. Можно ли использовать такой метод в другом месте?
5. Есть ли другой способ сделать это?
6. Присутствуют ли в этом методе три МU?
1 . Как нужно это делать?
2. Как это сделано?
3. Как это должно быть сделано?
4. Можно ли использовать такой метод в другом месте?
5. Есть ли другой способ сделать это?
6. Присутствуют ли в этом методе три МU?
КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК ЧЕТЫРЕХ М*
Маn (Оператор)
1. Соблюдает ли он стандарты?
2. Приемлема ли эффективность его работы?
3. Восприимчив ли он к наличию проблем?
4. Ответственен ли он? (Несет ли он ответственность?)
5. Обладает ли он квалификацией?
6. Есть ли у него опыт?
7. Подходит ли ему порученная работа?
8. Стремится ли он к совершенствованию?
9. Умеет ли он ладить с людьми?
10. Здоров ли он?
1. Соблюдает ли он стандарты?
2. Приемлема ли эффективность его работы?
3. Восприимчив ли он к наличию проблем?
4. Ответственен ли он? (Несет ли он ответственность?)
5. Обладает ли он квалификацией?
6. Есть ли у него опыт?
7. Подходит ли ему порученная работа?
8. Стремится ли он к совершенствованию?
9. Умеет ли он ладить с людьми?
10. Здоров ли он?
Масhine (Оборудование)
1. Соответствует ли оно требованиям производства?
2. Соответствует ли оно воспроизводимости процесса?
3. Соблюдаются ли требования к смазке?
4. Производится ли надлежащая проверка?
5. Часто ли приходится останавливать работу из-за проблем с механикой?
6. Соответствует ли оборудование требованиям к точности?
7. Издает ли оно какие-либо необычные шумы?
8. Рациональна ли его компоновка?
9. Достаточно ли имеющегося в наличии оборудования?
10. Находится ли оно в исправном состоянии?
1. Соответствует ли оно требованиям производства?
2. Соответствует ли оно воспроизводимости процесса?
3. Соблюдаются ли требования к смазке?
4. Производится ли надлежащая проверка?
5. Часто ли приходится останавливать работу из-за проблем с механикой?
6. Соответствует ли оборудование требованиям к точности?
7. Издает ли оно какие-либо необычные шумы?
8. Рациональна ли его компоновка?
9. Достаточно ли имеющегося в наличии оборудования?
10. Находится ли оно в исправном состоянии?
Маterial (Материал)
1. Есть ли ошибки в объеме?
2. Есть ли ошибки в качестве?
3. Есть ли ошибки в бренде?
4. Есть ли примеси в смеси?
5. Адекватен ли уровень запасов?
6. Есть ли потери материала?
7. Адекватно ли обращение с материалами?
8. Есть ли незавершенное производство?
9. Адекватна ли раскладка?
10. Удовлетворительны ли стандарты качества?
1. Есть ли ошибки в объеме?
2. Есть ли ошибки в качестве?
3. Есть ли ошибки в бренде?
4. Есть ли примеси в смеси?
5. Адекватен ли уровень запасов?
6. Есть ли потери материала?
7. Адекватно ли обращение с материалами?
8. Есть ли незавершенное производство?
9. Адекватна ли раскладка?
10. Удовлетворительны ли стандарты качества?
Ореrаtion Меthod (Метод работы)
1. Удовлетворительны ли рабочие стандарты?
2. Обновлены ли эти стандарты?
3. Безопасен ли метод?
4. Обеспечивает ли данный метод производство качественной продукции?
5. Эффективен ли метод?
6. Рациональна ли последовательность работы?
7. Адекватна ли настройка?
8. Соответствуют ли нормам температура и влажность?
9. Соответствуют ли нормам освещение и вентиляция?
10. Есть ли надлежащая стыковка данного процесса с предшествующим и последующим процессами
1. Удовлетворительны ли рабочие стандарты?
2. Обновлены ли эти стандарты?
3. Безопасен ли метод?
4. Обеспечивает ли данный метод производство качественной продукции?
5. Эффективен ли метод?
6. Рациональна ли последовательность работы?
7. Адекватна ли настройка?
8. Соответствуют ли нормам температура и влажность?
9. Соответствуют ли нормам освещение и вентиляция?
10. Есть ли надлежащая стыковка данного процесса с предшествующим и последующим процессами
*Иногда в список добавляется пятая позиция «Меаsurement» («Измерение»), и тогда его называют Контрольный список пяти М.
ИНСТРУМЕНТЫ КАЙДЗЕН ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ
Семь статистических инструментов
Существует два разных подхода к решению проблем. Первый используется, когда данные доступны, и чтобы решить конкретную проблему, нужно их проанализировать. Большая часть проблем, связанных с производством, попадает в эту категорию. Вот семь статистических инструментов*, которые используются для аналитического решения проблем:
1. Диаграммы Парето.
Эти диаграммы классифицируют проблемы по проявлениям и причинам. Проблемы представляются в соответствии с их приоритетом в виде столбиковых диаграмм, где за 100% принимается общий объем потерь.
Эти диаграммы классифицируют проблемы по проявлениям и причинам. Проблемы представляются в соответствии с их приоритетом в виде столбиковых диаграмм, где за 100% принимается общий объем потерь.
2. Диаграммы причин и результатов.
Эти диаграммы используются для анализа характеристик процесса или ситуации и влияющих на них факторов. Диаграммы причин и результатов называются также «рыбий скелет», или «скелет Годзиллы»**.
Эти диаграммы используются для анализа характеристик процесса или ситуации и влияющих на них факторов. Диаграммы причин и результатов называются также «рыбий скелет», или «скелет Годзиллы»**.
3. Гистограммы.
Данные по частотам, полученные в результате измерений, образуют пик вокруг некоторого значения. Вариация характеристик называется «распределением», а столбцы, соответствующие частотам, называются гистограммой. Главным образом она используется для определения проблем при помощи анализа формы разброса значений, центрального значения и характера рассеивания
Данные по частотам, полученные в результате измерений, образуют пик вокруг некоторого значения. Вариация характеристик называется «распределением», а столбцы, соответствующие частотам, называются гистограммой. Главным образом она используется для определения проблем при помощи анализа формы разброса значений, центрального значения и характера рассеивания
4. Контрольные карты.
Существует два типа вариаций: неустранимые вариации, возникающие в нормальных условиях, и те, что можно проследить до причин. Последние называются «ненормальными». Контрольные карты служат для выявления анормальных тенденций с помощью линейных графиков. Они отличаются от стандартных линейных графиков тем, что имеют нижний и верхний контрольные пределы относительно центральной линии. Выборочные данные наносятся на график в виде точек, что позволяет оценить состояние процесса и тренды.
Существует два типа вариаций: неустранимые вариации, возникающие в нормальных условиях, и те, что можно проследить до причин. Последние называются «ненормальными». Контрольные карты служат для выявления анормальных тенденций с помощью линейных графиков. Они отличаются от стандартных линейных графиков тем, что имеют нижний и верхний контрольные пределы относительно центральной линии. Выборочные данные наносятся на график в виде точек, что позволяет оценить состояние процесса и тренды.
5. Диаграммы разброса.
Содержат две совокупности данных, нанесенные на график в виде точек. Взаимосвязь между этими точками показывает зависимость между соответствующими данными.
Содержат две совокупности данных, нанесенные на график в виде точек. Взаимосвязь между этими точками показывает зависимость между соответствующими данными.
6. Графики.
Формы и цели анализа могут диктовать использование различных видов графиков. С помощью столбиковых диаграмм сравнивают значения при помощи параллельных столбиков, а линейные графики используются для наглядного представления вариаций в течение определенного периода времени. Круговые диаграммы представляют классификацию показателей, сгруппированных в категории, а радарные графики помогают анализировать заранее выбранные объекты.
Формы и цели анализа могут диктовать использование различных видов графиков. С помощью столбиковых диаграмм сравнивают значения при помощи параллельных столбиков, а линейные графики используются для наглядного представления вариаций в течение определенного периода времени. Круговые диаграммы представляют классификацию показателей, сгруппированных в категории, а радарные графики помогают анализировать заранее выбранные объекты.
7. Контрольные листки.
Эти листки разработаны для сведения в таблицу результатов текущей проверки ситуации.
Эти листки разработаны для сведения в таблицу результатов текущей проверки ситуации.
Иногда графики и диаграммы разброса рассматривают вместе как один метод, а в качестве седьмого метода используется «стратификация (расслаивание)» данных.
Такие инструменты широко применяются кружками качества и другими малыми группами, а также инженерами и менеджерами для выявления и решения проблем. Все они представляют собой статистические и аналитические инструменты, и в компаниях, ведущих активную работу в сфере СWQС, сотрудники проходят обучение по использованию их в повседневной деятельности.
Семь новых инструментов качества
Во многих ситуациях, связанных с менеджментом, доступны не все данные, нужные для решения проблемы. В этом плане показательна разработка новой продукции. Идеальным методом ее создания было бы выявление требований потребителя, их перевод на язык технических характеристик и последующая трансформация в требования к производству. То же должно происходить и при разработке нового способа производства, обеспечивающего более высокую производительность. В обоих случаях нужные данные не всегда доступны, — а те, что доступны, часто выражены не в виде мате¬матических показателей, а представляют собой субъективные суждения тех, кто заинтересован в данной продукции. Такие вербальные данные нужно преобразовать в поддающуюся интерпретации форму для принятия обоснованного решения.
Множество ситуаций в менеджменте, связанных с решением проблем, требуют сотрудничества персонала разных подразделений. В этом случае также часто недостает достоверных данных, а доступные сведения весьма субъективны.
В этих обстоятельствах надо выйти за рамки аналитического подхода и использовать проектный подход к решению проблем. Семь новых инструментов качества (которые часто называют Семь новых), используемых в проектном подходе, оказались полезными в таких сферах, как повышение качества продукции, снижение затрат, разработка новой продукции и развертывание политики. Семь новых представляет собой комплекс весьма эффективных инструментов для сегодняшних менеджеров, сотрудников и инженеров.
Проектный подход — это современный системный подход к решению проблем, который характеризуется вниманием к деталям. Другая его особенность — привлечение к участию персонала, компетентного в различных областях, что позволяет повысить эффективность решения межфункциональных проблем и вопросов, касающихся взаимоотношений разных подразделений.
Вот Семь новых:
1. Диаграмма связей* (relations diagram).
Эта диаграмма показывает взаимосвязи в сложных ситуациях, характеризующиеся наличием комплекса взаимосвязанных факторов, и используется для прояснения их причинно-следственных связей.
Эта диаграмма показывает взаимосвязи в сложных ситуациях, характеризующиеся наличием комплекса взаимосвязанных факторов, и используется для прояснения их причинно-следственных связей.
2. Диаграмма сродства (Аffinity diagram).
В сущности, она представляет собой метод мозгового штурма, в основе которого лежит групповая работа. Каждый участник записывает свои идеи, а затем они группируются и перестраиваются в соответствии с предметом обсуждения.
В сущности, она представляет собой метод мозгового штурма, в основе которого лежит групповая работа. Каждый участник записывает свои идеи, а затем они группируются и перестраиваются в соответствии с предметом обсуждения.
3. Древовидная диаграмма, Дерево (Тгее diagram).
Это развитие концепции функционально-стоимостного анализа в рамках функционального анализа. Она применяется для иллюстрации взаимосвязей между целями и средствами.
Это развитие концепции функционально-стоимостного анализа в рамках функционального анализа. Она применяется для иллюстрации взаимосвязей между целями и средствами.
4. Матричная диаграмма (Маtrix diagram).
Этот формат используется для установления взаимосвязи между двумя разными факторами. Матричная диаграмма часто применяется при структурировании требований качества сначала в виде соответствующих технических данных, а затем в виде требований к производству.
В последнее время этот инструмент часто называют «графом, или диграфом, связей».
Этот формат используется для установления взаимосвязи между двумя разными факторами. Матричная диаграмма часто применяется при структурировании требований качества сначала в виде соответствующих технических данных, а затем в виде требований к производству.
В последнее время этот инструмент часто называют «графом, или диграфом, связей».
5. Диаграмма анализа матричных данных (matrix data-analisis diagram).
Такая диаграмма используется, когда матричная диаграмма не обеспечивает достаточно подробной информации. Это единственный метод среди Семи новых, который опирается на анализ данных и дает количественные результаты.
Такая диаграмма используется, когда матричная диаграмма не обеспечивает достаточно подробной информации. Это единственный метод среди Семи новых, который опирается на анализ данных и дает количественные результаты.
6. Блок-схема процесса принятия решений (БППР) РВРС (process decision program chart).
Используется при исследовании операций. Поскольку реализация программ внедрения для достижения конкретных целей не всегда идет по плану и возникновение непредвиденных обстоятельств может иметь серьезные последствия, РОРС была разработана не только для получения оптимальных результатов, но и для того, чтобы избежать неожиданностей.
Используется при исследовании операций. Поскольку реализация программ внедрения для достижения конкретных целей не всегда идет по плану и возникновение непредвиденных обстоятельств может иметь серьезные последствия, РОРС была разработана не только для получения оптимальных результатов, но и для того, чтобы избежать неожиданностей.
7. Стрелочная диаграмма (arrow diagram).
Часто применяется в рамках метода РЕНТ (метода оценки и пересмотра планов) и метода СРМ (метода критического пути). Она представляет этапы, нужные для реализации плана, в виде сетевого графика.
Часто применяется в рамках метода РЕНТ (метода оценки и пересмотра планов) и метода СРМ (метода критического пути). Она представляет этапы, нужные для реализации плана, в виде сетевого графика.
Список возможностей применения Семи новых для действий, связанных с улучшениями, практически бесконечен. В отдельном проекте, в зависимости от его требований, обычно используются не все одновременно, а один или более инструментов.
Комментариев нет:
Отправить комментарий